Sémawé

Auteur/autrice : Aliocha Iordanoff

  • Le grand répertoire : 18 modèles managériaux pour transformer l’entreprise

    Lecture : 17 minutes

    Changer la façon dont une organisation fonctionne, c’est un peu comme se lancer dans une grande expédition. On sait où l’on veut aller – plus d’agilité, de collaboration, de sens – mais les chemins pour y parvenir sont souvent flous, semés d’obstacles, et parfois pavés de mauvaises interprétations. Des mots comme « Holacratie », « Sociocratie », ou « entreprise libérée » reviennent souvent dans les discussions, mais ils sont parfois mal compris, voire déformés. Cela crée des attentes imaginaires et, bien souvent, des déceptions.

    Avec cette série d’articles, notre ambition est simple : clarifier, démystifier et inspirer. Chaque concept clé du nouveau management que nous explorons est une boussole potentielle, capable de transformer une organisation en profondeur, à condition de bien comprendre ce qu’il peut – ou ne peut pas – apporter.

    Ce guide synthétique, conçu comme une vue d’ensemble, vous accompagne dans l’exploration de ces 18 concepts. Que vous soyez curieux d’en savoir plus ou à la recherche de solutions pour réinventer votre gouvernance, ce tour d’horizon vous donnera des clés pour mieux naviguer dans un univers où les modes et les buzzwords manquent parfois de solutions concrètes.

    Comme Sémawé fonctionne en Holacratie, nous pourrons dire pour chaque concept en quoi cela diffère ou ressemble aux principes de l’Holacratie. Nous assumons le parti pris subjectif avec lequel nous regardons ces systèmes, car nous savons que notre propre expérience détermine beaucoup comment nous percevons le monde.

    Vue d’ensemble sur les concepts

    1. Holacratie

    Créée en 2004, l’Holacratie est un système de gouvernance qui repose sur une constitution open source diffusée sous licence CC-by-SA. Elle définit des règles claires pour répartir l’autorité et les responsabilités dans une entreprise. Ce modèle unique allie la rigueur des structures hiérarchiques à la flexibilité des aspirations horizontales, garantissant ainsi une organisation à la fois fonctionnelle et efficiente. Avec environ 1500 entreprises l’ayant adoptée à travers le monde, l’Holacratie est reconnue pour ses mécanismes innovants : des rôles bien définis, des cercles interconnectés et des processus robustes pour la prise de décision. Elle répond au double enjeu de structure et d’agilité, crucial pour les organisations modernes.

    À la manière des statuts types qu’on peut utiliser lorsqu’on crée une entreprise, la constitution de l’Holacratie est un kit générique adaptable et modifiable à chaque entreprise qui veut s’en servir. Cela présente l’avantage de faire gagner beaucoup de temps et de profiter de l’expérience des autres organisations qui ont défriché cette voie !

    • Carte des organisations en Holacratie
    • Participer à une journée de découverte de l’Holacratie
    • Voir une étude de cas d’adoption de l’Holacratie

    2. Gouvernance partagée

    Une approche développée et promue notamment par l’Université du Nous, qui désigne un ensemble de pratiques et de principes permettant à un groupe de prendre des décisions collectivement. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance partagée n’est pas fondée sur une constitution formelle ou un cadre universel, mais offre une flexibilité qui permet aux organisations de co-construire leurs propres processus. Concrètement, elle s’appuie sur des outils structurés pour partager le pouvoir décisionnel, encourager une participation active et renforcer la responsabilisation collective. Elle vise à équilibrer les aspirations individuelles et collectives tout en s’écartant des modèles hiérarchiques.

    3. Sociocratie

    La sociocratie est un modèle de gouvernance qui repose sur le consentement, les cercles décisionnels et les doubles liens. Elle a été formalisée au XXe siècle par Gerard Endenburg, un ingénieur néerlandais, pour renforcer la collaboration et l’efficacité dans les organisations. Le principe central est le consentement : les décisions sont prises lorsque personne n’a d’objection raisonnable. Les cercles semi-autonomes sont interconnectés par des membres qui jouent un rôle de liaison, assurant la cohérence entre les niveaux de l’organisation.

    La sociocratie n’est pas une absence de structure ou de hiérarchie : bien qu’elle valorise la participation collective, elle repose sur des rôles et des processus clairement définis. Elle ne se limite pas non plus à un simple outil de prise de décision démocratique : c’est un cadre global qui régit l’organisation, la responsabilité et l’interaction entre les membres. Adaptable et inclusif, ce modèle est souvent utilisé dans des structures coopératives ou associatives, mais il inspire également des entreprises cherchant à renforcer leur démocratie interne.

    4. Gouvernance cellulaire

    La gouvernance cellulaire est une approche émergente inspirée des systèmes biologiques, où chaque unité d’une organisation fonctionne comme une cellule autonome et interdépendante. S’appuyant en partie sur les principes de la constitution de l’Holacratie, elle reprend les notions de rôles, de cercles et de distribution de l’autorité, mais l’a modifiée en intégrant une vision plus organique et adaptative.

    Dans ce modèle, les cellules disposent de leur propre autorité pour prendre des décisions tout en restant alignées avec le reste de l’organisation grâce à des mécanismes de coopération. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance cellulaire soutient un véritable parti pris de mettre de l’horizontalité dans l’organisation, et de supprimer les mécanismes de hiérarchie. Elle ne cherche pas à imposer un contrôle centralisé, mais favorise des interactions fluides et une résilience collective.

    5. Organisation opale

    L’entreprise opale, un concept popularisé par Frédéric Laloux dans son ouvrage Reinventing Organizations, décrit une nouvelle étape d’évolution des organisations. Ce modèle repose sur trois piliers fondamentaux : l’autogestion, la plénitude et un but évolutif.

    L’autogestion remplace les hiérarchies traditionnelles par des processus collaboratifs où chacun peut contribuer selon ses compétences. La plénitude invite à intégrer toutes les dimensions de l’individu au travail, en valorisant l’authenticité et l’épanouissement personnel. Enfin, le but évolutif se concentre sur la raison d’être de l’organisation, vue comme une entité vivante qui s’adapte et évolue au gré des changements de son environnement.

    Contrairement à des modèles purement structurels comme l’Holacratie, l’entreprise opale met davantage l’accent sur la transformation culturelle et humaine, ce qui peut représenter un défi dans des contextes où les résistances au changement sont fortes. Elle reste une source d’inspiration majeure pour les organisations cherchant à réconcilier performance et humanité.

    6. Entreprise libérée

    Un concept parfois galvaudé, où le focus est mis sur la suppression des contraintes pour favoriser la créativité. L’entreprise libérée, concept popularisé par Isaac Getz et Brian Carney, vise à redonner aux employés une liberté totale dans la manière de s’organiser et de travailler. Le rôle du dirigeant, dans ce modèle, est de créer un environnement où les collaborateurs peuvent prendre des décisions en toute autonomie, sans les contraintes d’une hiérarchie rigide.

    Ce concept repose sur l’idée que la suppression des règles inutiles et des processus bureaucratiques libère le potentiel créatif et productif des équipes. Il ne s’agit pas d’un modèle dénué de structure : l’entreprise libérée nécessite un cadre clair, basé sur la confiance, pour fonctionner efficacement.

    Contrairement à l’Holacratie ou à la Sociocratie, l’entreprise libérée ne propose pas de méthodologie formalisée. Elle s’appuie davantage sur une transformation culturelle, où le leadership est centré sur le soutien et l’inspiration. Ce modèle a inspiré de nombreuses organisations, mais son application dépend fortement de la vision et de l’engagement des dirigeants.

    7. Perma entreprise

    La permaentreprise, concept inspiré de la permaculture, transpose les principes de durabilité, d’équilibre et de résilience au monde des affaires. Ce modèle invite les organisations à fonctionner comme des écosystèmes, où chaque élément est optimisé pour collaborer harmonieusement avec les autres tout en respectant les ressources disponibles.

    Les principes clés de la perma-entreprise incluent une gestion attentive des ressources humaines et matérielles, la création de cycles vertueux et une vision à long terme. Contrairement à des modèles purement économiques, elle met l’accent sur l’impact environnemental et sociétal, cherchant à générer de la valeur non seulement pour l’entreprise mais aussi pour son environnement.

    En comparaison avec l’Holacratie, la perma-entreprise met davantage l’accent sur l’impact écologique et sociétal, alors que l’Holacratie se concentre principalement sur la structure organisationnelle et la répartition des rôles. Par ailleurs, les deux modèles partagent une approche systémique, mais la perma-entreprise intègre explicitement des principes éthiques et écologiques dans sa gouvernance.

    8. Leadership distribué

    Le leadership distribué est une approche dans laquelle la fonction de leadership n’est pas concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un groupe restreint, mais partagée à travers toute l’organisation. Chaque individu, selon son rôle et son expertise, peut exercer un leadership dans un domaine particulier.

    Ce modèle repose sur la confiance mutuelle et la responsabilisation, permettant à chacun de prendre des décisions éclairées sans attendre de directives hiérarchiques. En s’éloignant des schémas traditionnels de pouvoir, le leadership distribué favorise une prise de décision plus rapide et mieux adaptée aux réalités locales.

    Le concept a été initialement formalisé par James P. Spillane, Richard Halverson et John B. Diamond dans les années 2000, dans le cadre de leurs recherches sur la gestion scolaire. Depuis, il a été étendu à d’autres contextes organisationnels, mettant l’accent sur une gouvernance collaborative et une prise de décision collective.

    Comparé à l’Holacratie, qui formalise les rôles et les processus décisionnels, le leadership distribué offre une approche plus fluide et informelle, où les responsabilités émergent de manière naturelle selon les besoins de l’organisation. Ce modèle est particulièrement adapté aux environnements complexes et en évolution rapide, où l’agilité et la collaboration sont essentielles.

    9. Management Montessori

    Le management Montessori s’inspire des principes éducatifs de Maria Montessori pour les appliquer au monde du travail. Ce modèle met l’accent sur l’autonomie, la confiance et la responsabilisation des individus, en créant un environnement qui favorise l’apprentissage continu et la collaboration naturelle.

    L’idée centrale est de considérer chaque collaborateur comme un individu capable de s’auto-diriger, tout en bénéficiant d’un cadre structuré qui stimule sa créativité et son engagement. Les managers jouent un rôle de guides ou de facilitateurs, plutôt que de directeurs autoritaires, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe ait les ressources nécessaires pour évoluer dans un contexte bienveillant et performant.

    Comparé à l’Holacratie, qui se concentre sur la structuration des rôles et des processus, le management Montessori met davantage l’accent sur le développement personnel et l’adaptabilité des individus. Ce modèle est particulièrement adapté aux organisations cherchant à concilier performance et épanouissement individuel.

    Exemples d’entreprises :

    • Clinitex : Thierry Pick s’est inspiré des principes Montessori pour imaginer un « management par l’appétence ».
    • My Human Kit : une organisation qui applique les principes Montessori pour favoriser l’autonomie et la créativité au sein de ses équipes de fabrication collaborative.
    • Living School : une école et entreprise éducative inspirée de la pédagogie Montessori, intégrant ses principes dans la gestion interne.
    • La Ruche qui dit Oui ! : qui favorise l’auto-organisation des équipes locales tout en créant des cadres structurants, dans un esprit Montessori.

    10. Organisation auto-organisée

    Une organisation auto-organisée est davantage une direction qu’un modèle. Elle repose sur l’autonomie des équipes pour prendre des décisions et gérer leurs responsabilités sans intervention hiérarchique directe. Ce type d’organisation met l’accent sur la confiance, la responsabilité individuelle et collective, et la capacité des équipes à se structurer selon leurs besoins.

    Les principes clés incluent une redistribution du pouvoir, des rôles flexibles, et des processus d’ajustement continu pour répondre aux défis en temps réel. L’auto-organisation ne signifie pas l’absence de cadre : elle nécessite des accords explicites, des outils collaboratifs, et des principes partagés pour fonctionner efficacement.

    Comparée à l’Holacratie, qui formalise les processus décisionnels à travers des rôles et des cercles, l’organisation auto-organisée est souvent plus informelle et émergente. C’est une approche particulièrement adaptée aux environnements dynamiques où l’agilité et l’innovation sont essentielles.

    11. Agilité organisationnelle

    L’agilité organisationnelle est la capacité d’une entreprise à s’adapter rapidement et efficacement aux évolutions de son environnement, qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales. Elle s’appuie sur les principes fondateurs du “Manifeste Agile”, qui énonce 4 heuristiques clés :

    1. Donner la priorité aux individus et à leurs interactions plutôt qu’aux processus et outils.
    2. Produire des résultats fonctionnels plutôt que de la documentation exhaustive.
    3. Collaborer avec le client plutôt que de s’en tenir strictement aux contrats.
    4. Répondre au changement plutôt que de suivre un plan rigide.

    Les principes de l’agilité organisationnelle incluent :

    • Une orientation client forte, où les besoins du marché dictent les priorités.
    • Des équipes multidisciplinaires autonomes capables de prendre des décisions rapides.
    • Des cycles courts d’expérimentation et d’apprentissage pour ajuster les stratégies.

    Inspirée par les méthodologies agiles issues du développement logiciel, cette approche est appliquée à l’échelle de l’organisation entière pour maximiser la résilience et la compétitivité. Comparée à des modèles comme l’Holacratie, qui structure les interactions et les rôles de manière formelle, l’agilité organisationnelle met davantage l’accent sur l’adaptation continue et l’amélioration itérative des pratiques.

    L’Holacratie, bien qu’inscrite dans la filiation de l’agilité, va plus loin en intégrant le sujet de l’autorité et des règles. Là où l’agilité met l’accent sur la flexibilité et l’innovation, l’Holacratie fournit un cadre structuré pour clarifier les autorités décisionnelles, permettant aux organisations d’évoluer avec des mécanismes de gouvernance explicites.

    Elle est particulièrement prisée dans les secteurs en constante évolution, comme la tech, où des entreprises comme Spotify et ING Bank ont adopté des cadres d’agilité organisationnelle pour transformer leurs opérations.

    [Image showing traditional vs agile organizational model]

    12. Organisation fractale

    L’organisation fractale est davantage une métaphore qu’un modèle formalisé. Inspirée des principes mathématiques des fractales, elle suggère que chaque unité d’une organisation reflète la structure et les valeurs de l’ensemble, comme dans un système naturel ou biologique.

    Les organisations qui adoptent cette approche visent à créer des unités autonomes et connectées, capables de fonctionner indépendamment tout en contribuant à la vision ou aux objectifs globaux.

    Les caractéristiques principales incluent :

    • Autonomie locale : chaque unité (ou fractale) peut gérer ses propres opérations selon les besoins locaux.
    • Réplication des principes : les valeurs fondamentales et les processus clés sont reproduits dans toutes les unités.
    • Flexibilité et adaptabilité : les unités peuvent évoluer ou se réorganiser en fonction des changements de l’environnement.

    Cependant, ce concept ne dispose pas de cadre normatif ou de méthodologie universelle. Il s’agit d’une inspiration, souvent utilisée dans des contextes complexes et dynamiques pour stimuler la résilience et l’innovation. On peut qualifier l’Holacratie de système organisationnel fractal.

    Je reprends donc là où nous en étions pour votre Article 13, afin de vous fournir la version intégrale, fidèle et nettoyée du long article sur les paradigmes du management.

    13. Management 3.0 (suite)

    Les 6 vues principales du Management 3.0 incluent :

    1. Aligner les contraintes : définir un cadre clair et des objectifs partagés.
    2. Développer les compétences : favoriser l’apprentissage et l’évolution des individus.
    3. Autonomiser les équipes : donner aux collaborateurs le pouvoir de décision.
    4. Faire grandir la structure : optimiser les interactions au sein de l’organisation.
    5. Améliorer tout en continu : encourager les cycles d’apprentissage et d’amélioration.
    6. Favoriser les relations : construire un environnement de travail basé sur la confiance et le respect mutuel.

    Le Management 3.0 ne propose pas de modèle spécifique pour les organigrammes ou la répartition des autorités. Contrairement à des approches comme l’Holacratie, qui structure la gouvernance à travers des rôles et des cercles définis, cette méthode laisse une liberté totale aux organisations pour adapter leur structure selon leurs besoins. Elle met davantage l’accent sur les dynamiques humaines, la motivation des équipes et l’amélioration continue.

    Comparé à l’Holacratie, qui formalise fortement les processus et la gouvernance, le Management 3.0 est plus informel et centré sur les dynamiques humaines. Là où l’Holacratie structure les rôles, le Management 3.0 propose des outils pratiques pour renforcer la motivation et l’engagement des équipes.

    14. Sociocratie 3.0

    La Sociocratie 3.0 (S3) est un cadre de collaboration et de gouvernance évolutif, conçu pour aider les organisations à devenir plus agiles, résilientes et centrées sur l’humain. Elle combine des éléments de la Sociocratie traditionnelle, des méthodologies agiles et des pratiques Lean, tout en restant hautement adaptable aux besoins spécifiques des équipes et des organisations.

    Les principes clés de S3 incluent :

    • Consentement pour les décisions : les décisions sont prises lorsqu’il n’y a pas d’objections majeures, ce qui favorise une prise de décision rapide et inclusive.
    • Articulation des tensions : les tensions, perçues comme des opportunités d’amélioration, sont utilisées pour guider les évolutions de l’organisation.
    • Patrons (patterns) : un ensemble de pratiques réutilisables et flexibles, permettant aux équipes de résoudre des problèmes spécifiques tout en respectant leurs contextes uniques.

    Contrairement à d’autres cadres comme l’Holacratie, la Sociocratie 3.0 n’est pas une marque déposée. Elle est diffusée sous une licence Creative Commons Free Culture License, ce qui permet une utilisation libre et une adaptation ouverte. Cette approche favorise une appropriation décentralisée et encourage les utilisateurs à partager et modifier les ressources selon leurs besoins.

    De plus, S3 peut être perçue comme un recueil d’outils d’intelligence collective. À travers ses patterns, elle propose des solutions pratiques et flexibles pour renforcer la collaboration, résoudre des tensions et faire évoluer les pratiques organisationnelles. Des organisations dans des secteurs tels que la technologie, l’éducation et les ONG utilisent déjà S3 pour améliorer leur gouvernance et renforcer leur collaboration.

    15. Entreprise humaniste

    L’entreprise humaniste place les valeurs humaines et l’épanouissement des individus au cœur de sa stratégie et de son fonctionnement. Ce concept repose sur l’idée que la performance économique et le bien-être des collaborateurs sont interdépendants, et qu’une organisation prospère lorsqu’elle valorise la dignité, la diversité et la créativité de ses membres.

    Les principes fondamentaux incluent :

    • Respect de l’individu : chaque personne est considérée dans sa globalité, avec ses besoins, aspirations et contraintes.
    • Leadership bienveillant : les dirigeants se concentrent sur l’accompagnement, l’écoute et le soutien des collaborateurs.
    • Impact sociétal positif : l’entreprise cherche à contribuer au bien commun, au-delà de ses objectifs économiques.

    Des auteurs comme Jacques Lecomte, auteur de “Les entreprises humanistes”, et Isaac Getz, co-auteur de “L’entreprise altruiste”, ont largement contribué à développer et diffuser ce concept. Ils insistent sur l’interconnexion entre bienveillance, efficacité et impact sociétal positif. Le travail de Frédéric Laloux, dans “Reinventing Organizations”, et les idées de Viktor Frankl sur la recherche de sens ont également influencé cette approche.

    Comparée à des modèles comme l’Holacratie ou la Sociocratie, l’entreprise humaniste ne propose pas un cadre normatif ou des processus spécifiques. Elle met plutôt l’accent sur une transformation culturelle et sur les comportements qui favorisent une organisation harmonieuse et performante. Des entreprises comme Danone ou Patagonia se revendiquent de cette philosophie, en mettant en avant des pratiques qui allient rentabilité et respect des valeurs humaines.

    16. Self-management

    Le self-management ou auto-gestion, désigne une approche où les individus et les équipes sont pleinement autonomes pour organiser leur travail, prendre des décisions et gérer leurs responsabilités, sans dépendre d’une hiérarchie traditionnelle. Cette méthode repose sur la confiance mutuelle, la responsabilisation et des cadres clairs pour garantir la cohérence.

    Les caractéristiques clés incluent :

    • Prise de décision décentralisée : les collaborateurs prennent des décisions localement, en fonction de leur expertise et de leurs rôles.
    • Transparence : un accès équitable à l’information pour permettre à chacun de comprendre le contexte et les priorités.
    • Responsabilisation individuelle : chaque membre est pleinement engagé dans ses missions et assume les conséquences de ses choix.

    Comparé à l’Holacratie, qui fournit une structure explicite pour organiser les rôles et les cercles, le self-management est moins formalisé et davantage centré sur l’autonomie individuelle et collective. Ce concept s’inscrit également dans une vision d’épanouissement au travail, où les employés sont encouragés à innover et à collaborer librement. Des entreprises comme Morning Star, célèbre pour sa structure sans managers, ou Buurtzorg, un réseau d’infirmiers autogérés, sont des exemples de mise en œuvre réussie du self-management.

    17. Doctrine sociale de l’Église

    La doctrine sociale de l’Église est un ensemble de principes et de réflexions développés par l’Église catholique pour guider les interactions sociales, économiques et politiques selon une perspective éthique et humaniste. Ce cadre s’appuie sur des textes fondamentaux comme les encycliques papales (Rerum Novarum de Léon XIII, Quadragesimo Anno de Pie XI, et Laudato Si’ de François) et propose des principes applicables à la vie en société.

    Les principes clés incluent :

    • Dignité de la personne humaine : chaque individu est doté d’une valeur inaliénable et doit être respecté dans toutes ses dimensions.
    • Bien commun : les structures sociales et économiques doivent être orientées vers le bien collectif et non uniquement vers des intérêts individuels.
    • Subsidiarité : les décisions doivent être prises au niveau le plus proche des personnes concernées, tout en garantissant un soutien approprié des niveaux supérieurs.
    • Solidarité : la coopération entre les individus et les communautés est essentielle pour construire une société juste et équitable.

    Des organisations en France s’inspirent explicitement de ces principes :

    • Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens (EDC) : un réseau de chefs d’entreprise catholiques qui promeut une gestion basée sur les valeurs de la doctrine sociale de l’Église.
    • La Nef : une coopérative financière éthique qui soutient des projets respectueux des personnes et de l’environnement.
    • Fondation Jean Rodhain : dédiée à des initiatives sociales et solidaires, alignées sur les principes de justice sociale et de dignité humaine.

    Comparée à des concepts comme l’entreprise humaniste, la doctrine sociale de l’Église apporte une dimension explicitement spirituelle et éthique, intégrant une vision transcendante des responsabilités humaines.

    18. L’entreprise régénératrice

    L’entreprise régénératrice, parfois appelée entreprise régénérative, est un concept émergent qui va au-delà de la durabilité en cherchant activement à régénérer les écosystèmes, les communautés et les ressources qu’elle impacte. Inspirée des principes de la régénération naturelle et de la permaculture, elle vise à avoir un effet net positif sur l’environnement et la société.

    Les caractéristiques principales incluent :

    • Régénération écologique : restaurer ou améliorer les écosystèmes naturels par des pratiques respectueuses et innovantes.
    • Impact sociétal positif : soutenir les communautés locales, réduire les inégalités, et favoriser un bien-être collectif durable.
    • Économie circulaire : repenser les modèles économiques pour éliminer les déchets et maximiser la réutilisation des ressources.

    Comparée à des concepts comme la perma-entreprise ou l’entreprise humaniste, l’entreprise régénératrice met un accent encore plus fort sur la restauration active et proactive des systèmes naturels et sociaux. Elle ne cherche pas seulement à limiter les impacts négatifs, mais à générer des bénéfices mesurables pour son environnement global. Des entreprises comme Patagonia ou Interface sont souvent citées comme des exemples de démarches régénératives, grâce à leurs engagements environnementaux et leurs initiatives pour restaurer les écosystèmes affectés par leurs activités.

    Comparaison générale et interconnexions

    Bien que ces concepts partagent des objectifs communs comme l’autonomie, la résilience ou la collaboration, ils diffèrent dans leurs approches et leurs mises en œuvre. Par exemple, la Sociocratie et l’Holacratie sont souvent comparées, mais elles divergent sur les mécanismes de prise de décision.

    Ce tableau comparatif vous aidera à visualiser les différences et similitudes entre ces notions. (Audit à venir).

    Guide pour choisir le bon cadre

    Il n’existe pas de solution universelle. Le choix d’un cadre dépend de plusieurs facteurs :

    • La taille de votre organisation.
    • Votre culture d’entreprise actuelle.
    • Vos objectifs stratégiques.
    • Le niveau d’engagement de vos équipes.

    En cas de doute, Sémawé propose un diagnostic personnalisé pour vous aider à identifier l’approche la mieux adaptée.

    Envie d’y voir plus clair pour transformer votre organisation ?

    Contactez-nous pour un diagnostic personnalisé et découvrez comment appliquer ces concepts à votre réalité.

  • L’art de naviguer dans le doute quand on est à la Source

    Lecture : 7 minutes

    1. Le doute, une composante structurelle du rôle de Source

    Il existe, autour du rôle de Source, une attente implicite de clarté. Comme si la personne qui porte la vision d’un projet devait naturellement savoir où aller, comment trancher, et à quel moment décider. Comme si sa légitimité reposait sur sa capacité à éclairer la route sans trembler.

    Cette représentation, profondément ancrée dans les imaginaires collectifs, ne correspond pas à mon expérience. Ni dans ma position de Source au sein de Sémawé, ni dans les accompagnements que je propose à celles et ceux qui tiennent une place d’initiative ou de responsabilité fondatrice dans leurs projets.

    La Source ne sait pas. Ou plutôt : elle ne sait pas d’avance. Elle ne décide pas par calcul, ni par habitude, ni en appliquant une procédure. Elle avance dans un champ d’incertitude, en écoutant ce qui cherche à émerger. Et pour cela, elle doute. Constamment.

    Non pas d’un doute paralysant, qui empêche de poser un acte, mais d’un doute structurant, fécond, qui oblige à ralentir, à ressentir, à interroger. Un doute qui maintient la posture ouverte, et protège du glissement vers la toute-puissance ou le repli. Un doute qui oblige à la qualité de présence.

    Pensez à cette pensée de Friedrich Nietzsche qui m’a tant guidé dans ma vie : “Ce n’est pas le doute qui rend fou, ce sont les certitudes !”

    Avec le temps, j’ai appris que ce doute n’était pas un problème à résoudre, mais une donnée à intégrer, un terrain exigeant, mais précieux. Et j’ai compris que le discernement n’était pas une faculté innée — il s’apprend, il s’exerce, il se muscle, encore faut-il créer l’espace nécessaire pour cela.

    C’est la raison pour laquelle j’ai institué, dans mon rythme personnel comme dans mon rôle professionnel, ce que j’appelle des temps de Source : des plages de retrait, de silence, d’écriture ou de relecture, qui permettent de retrouver le fil intérieur, celui qui précède la décision. Sans ces espaces, la perception s’émousse, les repères se brouillent, et les choix deviennent mécaniques.

    C’est dans cette disponibilité, et dans cette lenteur parfois inconfortable, que le discernement devient possible.

    2. Le discernement, un art à cultiver

    Discerner ne relève ni de l’instinct ni de la méthode. C’est un art exigeant, que l’on affine, reprend sans cesse. Un processus à la fois intérieur et incarné, que j’ai appris à cultiver avec le temps, et que je continue de considérer comme un travail jamais terminé.

    Le discernement commence par une qualité de présence à soi. Une capacité à prêter attention aux mouvements les plus fins qui nous traversent : une tension soudaine, une résonance inattendue, une intuition fugace, un désaccord vague mais persistant. Rien de spectaculaire. Le discernement ne crie pas, il murmure !

    Encore faut-il lui offrir un terrain propice. Dans un quotidien saturé de signaux, de notifications, de responsabilités fragmentées, l’écoute de soi ne se décrète pas. Elle se rend possible, c’est la raison pour laquelle je parle souvent de temps de Source : ces espaces intentionnels, retirés de l’urgence, dans lesquels je peux m’asseoir, relire, ressentir, laisser émerger ce que je ne perçois pas lorsque je suis pris dans le rythme.

    Ces temps-là ne sont pas des moments de réflexion analytique, encore moins de productivité. Ils relèvent d’une posture d’attention calme, d’un retrait fécond, dans lequel je peux reconnaître plus clairement ce qui est vivant, ce qui résiste, ce qui appelle ou ce qui s’éloigne.

    Le discernement n’est donc pas une compétence parmi d’autres à activer dans les moments critiques. C’est une attitude de fond, une manière d’être au monde et à soi, qui se travaille dans la durée, souvent à partir de petites choses. Ce sont des ajustements minuscules, presque invisibles, qui créent des écarts significatifs dans la trajectoire d’un projet ou dans la qualité d’une décision.

    À force de cultiver cette posture, j’en suis venu à penser que les décisions justes ne se “prennent” pas, elles se laissent percevoir. Elles ne se construisent pas à coup d’arguments, elles se révèlent quand je ralentis dans l’urgence !

    3. Le discernement ignatien : écouter ce qui fait grandir la vie

    Parmi les approches qui ont nourri ma manière de discerner, comme Source, comme accompagnant, comme homme, l’héritage d’Ignace de Loyola – prêtre espagnol, à la tête des Jésuites, fondateur de l’une des principales sources d’introspection et de discernement vocationnel dans le catholicisme – est celui qui m’a offert le plus de profondeur, et paradoxalement, le plus de simplicité.

    Les mouvements intérieurs : consolation et désolation

    Le discernement ignatien n’est pas une technique. C’est une manière d’habiter l’écoute, en prêtant attention aux mouvements subtils de notre vie intérieure :

    • La consolation : sentiment de paix, d’élan, d’unification intérieure, d’ouverture à l’autre.
    • La désolation : repli sur soi, agitation, vide, lourdeur, confusion, perte de sens.

    Mais attention : ces états ne sont pas des récompenses ou des punitions. Ils sont des signaux. Des balises pour percevoir ce qui, au fond de nous, nous met en mouvement vers plus de vie, plus d’amour, plus de vérité.

    Plutôt que de chercher à prendre “la bonne décision”, Ignace nous invite à observer :

    • qu’est-ce qui en moi ouvre, élargit, unifie ?
    • qu’est-ce qui, au contraire, rétrécit, agite, disperse, sépare ou divise ?

    Tout commence par l’attention

    Le discernement ignatien invite d’abord à observer finement ce qui se passe en soi : les émotions, les pensées, les tensions, les désirs, les résistances… sans les juger, sans les fuir. Cela suppose des temps de silence, d’examen de conscience, de recul. Ignace propose par exemple un exercice simple et puissant : la “relecture” quotidienne (examen de vie), pour repérer les mouvements de la journée.

    Ne jamais prendre une décision en temps de désolation

    C’est une règle d’or. Ignace recommande de ne pas agir dans le brouillard intérieur. Il faut attendre que la clarté revienne, ou que l’on puisse se reconnecter à ce qui en nous est stable, ancré, libre. C’est une éthique du rythme, une forme de patience spirituelle.

    Chercher le plus grand bien, pas le moindre mal

    Contrairement à une logique défensive ou gestionnaire, le discernement ignatien vise toujours le “magis” : ce qui fait croître, ce qui ouvre, ce qui élargit le cœur. Il ne s’agit pas de choisir ce qui coûte le moins, mais ce qui fait le plus de place à la vie.

    “Magis” est un mot latin qui signifie “plus”, “davantage”, mais dans ce contexte ignatien, il ne s’agit ni de performance, ni d’ambition. Le magis désigne ce qui me fait grandir en profondeur, ce qui me pousse vers plus d’amour, vers une abondance de ce qui nous relie.

    L’ultime critère : la paix

    Quand une décision est ajustée, même si elle est exigeante ou inconfortable, une paix profonde l’accompagne. Cette paix n’est pas une absence de tension, mais une forme d’unification intérieure : la sensation que je suis aligné avec ce que je dois être.

    Une spiritualité du doute fécond

    Le discernement ignatien ne supprime pas le doute : il l’habite. Il en fait une matière première pour affiner l’écoute, pour ajuster sa position intérieure. Il est profondément humble : je ne décide pas “à partir de moi”, je décide “en écoutant ce qui me traverse”.

    4. Le discernement commence par des choses infimes

    On attend parfois du discernement qu’il produise des évidences. Qu’il éclaire une décision, tranche une alternative, révèle une direction avec force et netteté. Mais la réalité est souvent beaucoup plus subtile. Les vrais points de bascule ne se signalent pas par un panneau lumineux. Ils se présentent sous la forme d’un frémissement, d’un déplacement intérieur à peine perceptible, d’un écart ténu entre ce que je m’apprêtais à faire et ce qui, soudain, ne sonne plus juste.

    Avec le temps, j’ai appris à me méfier des élans trop clairs, trop puissants, trop rapides. Ils sont souvent la marque d’un réflexe, d’une réaction ou d’une habitude déguisée en intuition. Ce que les sciences cognitives appellent le système 1 de notre cerveau, celui de la pensée automatique qui emprunte toujours les mêmes autoroutes.

    À l’inverse, les mouvements réellement ajustés sont plus humbles, et parfois silencieux. Ils prennent la forme d’une discrète insistance, d’un retour récurrent, d’un apaisement intérieur sans euphorie. Parfois juste le diaphragme qui descend un peu, le cou qui se relâche, une envie de bailler…

    Discerner demande donc une rééducation de l’attention. Il faut désapprendre l’idée que ce qui compte se voit, s’impose, se démontre. Et accepter que la justesse se glisse dans des détails : un ton, un regard, une crispation corporelle, une envie qui s’estompe, un mot qu’on retient, ou au contraire, une parole qu’on ose malgré l’inconfort.

    Je me souviens de décisions importantes que j’ai prises — ou différées — non pas parce que j’avais toutes les informations en main, mais parce qu’un détail résistait. Un e-mail que je n’arrivais pas à envoyer. Une fatigue persistante à l’idée de dire “oui”. Ou au contraire, une tranquillité inattendue en envisageant un choix plus exigeant.

    Ces signes ne sont pas des preuves et ils ne dispensent pas de réfléchir ni de consulter. Mais ils sont des points d’appui pour sentir ce qui cherche à advenir, et pour différencier ce qui est vivant de ce qui est logique.

    5. Le discernement comme boussole intérieure du leadership vivant

    Dans un monde saturé de méthodes, d’outils et de modèles, il peut sembler fragile, voire naïf, de défendre la lenteur, l’attention, le silence comme conditions nécessaires à l’action juste. Et pourtant, c’est ce que je constate chaque jour : ce n’est pas l’absence d’options qui rend la décision difficile, mais la perte de lien avec ce qui en nous peut discerner.

    Pour ceux qui occupent des rôles de responsabilité, ce lien est vital. Il ne s’agit pas seulement de choisir la meilleure option pour l’organisation, mais d’habiter un geste qui soit pleinement assumé, cohérent, intègre. Un acte qui ne nous divise pas, mais qui nous relie. Un choix qui nous permet de rester présents à nous-mêmes, aux autres, et au projet que nous servons.

    Le discernement, à ce titre, n’est ni un luxe contemplatif, ni une alternative à la décision. C’est ce qui permet à la décision d’être un acte sincère et humain.

    Il suppose un rythme et une écoute intérieure qui se travaille, il suppose de savoir s’interrompre et de ne pas se précipiter pour rassurer, de ne pas trancher pour éviter le trouble.

    Il suppose, enfin, une forme de confiance intérieure : non pas dans le fait que je saurai toujours, mais dans le fait que quelque chose en moi — si je l’écoute sincèrement — saura me conduire intuitivement.

    Cette confiance se construit en cultivant des temps de retrait, des espaces de relecture, des rendez-vous avec soi-même, que j’appelle des temps de Source.

    Ce sont ces espaces qui rendent possible un leadership vivant et robuste : un leadership qui ne s’exerce pas par autorité extérieure, mais par alignement intérieur.

  • L’Holacratie dans une partie seulement de l’organisation, pourquoi ça marche ?

    Lecture : 10 minutes

    Il m’arrive souvent d’entendre cette phrase, presque mot pour mot, lorsque j’échange avec un dirigeant ou un membre de CODIR : « J’aimerais beaucoup expérimenter l’Holacratie, mais je ne peux pas transformer toute l’organisation d’un coup. Alors est-ce que ça vaut le coup ? »

    À chaque fois, ma réponse est la même, fondée sur plus de dix ans d’expérience auprès de dizaines d’organisations : oui, c’est non seulement possible, mais c’est souvent la meilleure manière de commencer.

    Dans cet article, j’aimerais partager pourquoi cette démarche fonctionne, comment elle se met en place concrètement, ce qu’il faut sécuriser pour qu’elle s’intègre harmonieusement dans un environnement non holacratique, et surtout, pourquoi vous pouvez vous lancer sans crainte – même si votre organisation est grande, complexe, largement hiérarchique, ou traversée de multiples cultures managériales.

    Je vais m’appuyer sur :

    • Les enseignements que je tire des accompagnements chez la Ville de Grenoble, Grenoble Alpes Métropole (leur gouvernance est publique !), le centre logistique de Grolley de l’Armée Suisse et des expériences d’Hypoport en Allemagne, ENGIE ;
    • La pratique quotidienne chez Sémawé ;
    • Les expériences de Brian Robertson et Floris Hammer, qui travaillent depuis des années sur ces questions d’« îlots de pratique ».

    Je veux que vous ressortiez de cet article avec une certitude : l’Holacratie n’est pas une révolution totale à imposer, c’est une manière d’apporter de la clarté, de la responsabilité et de l’agilité là où c’est possible, et là où ça fait du bien.

    Et cela peut commencer très simplement.

    1. Pourquoi l’adoption partielle fonctionne très bien

    1.1. Les organisations sont hybrides, et c’est normal

    Contrairement à ce que l’on imagine, aucune organisation n’est homogène. Même les groupes les plus structurés présentent une mosaïque de cultures internes : directions très processées, équipes très autonomes, dépendances externes, poches de résistance, zones d’expérimentation…

    Dans une collectivité comme Grenoble Ville ou Grenoble Alpes Métropole, cette réalité est encore plus marquée : la direction des finances n’a pas la même culture que la direction des sports, la DSI n’a pas les mêmes rythmes que les équipes qui taillent les arbres, et certaines directions ont une forte tradition de gestion hiérarchique quand d’autres expérimentent volontiers.

    Dans ces environnements, l’Holacratie n’arrive jamais sur un terrain vierge. Elle s’intègre dans un système préexistant d’habitudes et de culture de travail.

    C’est pour cela que la démarche d’« îlot de pratique », ou island of practice, que décrivent Brian Robertson et Floris Hammer, est à la fois réaliste et pragmatique : aucune organisation n’a besoin de tout transformer d’un coup.

    1.2. L’important n’est pas la taille, mais la clarté du périmètre

    J’ai vu des équipes de 7 personnes fonctionner magnifiquement au sein d’un groupe de 3 000 salariés. Et j’ai vu l’inverse : un département de 200 personnes complètement paralysé parce que son périmètre n’avait jamais été clarifié.

    L’Holacratie partielle fonctionne si l’on est capable de dire :

    • cette équipe fonctionne selon ces règles ;
    • dans ce contexte précis ;
    • et voici ce que cela change – et ce que cela ne change pas.

    C’est le parallèle que Brian Robertson fait souvent : si certains jouent au Monopoly et d’autres à Risk, tout se passe bien tant que chacun sait à quel jeu il est en train de jouer.

    1.3. Cela améliore la performance, même isolé du reste

    Les équipes que j’ai accompagnées en adoption partielle ont toutes vécu la même chose :

    • plus de fluidité ;
    • une accélération dans les décisions ;
    • une clarification immédiate des attentes et responsabilités ;
    • une meilleure capacité à répondre à la demande des autres directions.

    Et le reste de l’organisation voit rapidement l’amélioration.

    2. Les idées reçues qui bloquent (à tort)

    Je vois trois grandes craintes, presque universelles, chez les dirigeants.

    2.1. « Nous allons créer du chaos si certains fonctionnent autrement »

    C’est une confusion fréquente. L’Holacratie n’est pas un chaos : c’est un cadre extrêmement clair, plus clair et plus précis que n’importe quel système de management traditionnel.

    Une équipe holacratique ne devient pas imprévisible, mais au contraire, elle devient lisible et se dote de référentiels écrits.

    Ce sont les environnements flous, informels, implicites qui créent du chaos, pas l’Holacratie.

    2.2. « Cela va entrer en conflit avec les politiques RH »

    En réalité, il suffit souvent de traduire les contraintes de la maison mère en règles internes pour que tout reste fluide et compréhensible. C’est ce que nous avons fait chez Inddigo : le groupe avait des exigences très précises au sujet des validations RH et budgétaires. Les équipes qui fonctionnent en Holacratie ont simplement transcrit ces règles au sein de leur cercle.

    Résultat :

    • tout est clair ;
    • les règles sont précises et documentées ;
    • tout est intégré dans les outils (GlassFrog, Nestr, Holaspirit).

    2.3. « Si l’équipe est plus efficace, la hiérarchie va se sentir menacée »

    Sur le terrain, c’est exactement l’inverse qui se passe. Les managers, une fois rassurés, retrouvent de la bande passante pour faire leur job de management. Ils voient que les décisions se prennent mieux, que les arbitrages arrivent plus vite et que les sujets ne stagnent pas.

    Dans les collectivités, par exemple à Grenoble Ville, j’ai vu plusieurs directeurs et directrices exprimer un soulagement : l’équipe en Holacratie devenait plus facile à manager que leurs équipes traditionnelles.

    3. Les trois leviers essentiels pour réussir un « îlot de pratique »

    Lorsque je parle d’Holacratie partielle, cela repose sur trois conditions de succès :

    • La délimitation du périmètre ;
    • La traduction des contraintes existantes (règles et procédures) ;
    • L’adoption progressive des articles constitutionnels.

    Moyennant quoi, l’implémentation devient simple, fluide, robuste.

    4. Levier n°1 : délimiter clairement le périmètre

    4.1. Une équipe, un projet, un département : choisissez l’échelle la plus simple

    On peut démarrer :

    • à l’échelle d’un projet ;
    • d’une équipe ;
    • d’une direction entière ;
    • ou même d’un “micro-cercle” transversal.

    Le plus important n’est pas la taille : c’est la lisibilité du périmètre.

    Chez Grenoble Alpes Métropole, l’Holacratie a été introduite dans une direction d’une cinquantaine de personnes. Cette direction avait de nombreuses interactions transverses, mais son périmètre interne était clair : c’était suffisant pour réussir.

    Chez Hypoport, au contraire, ils ont implémenté l’Holacratie sur un ensemble de 900 personnes parmi 2500, réparties dans plusieurs entités et métiers de l’entreprise, avec un accompagnement massif et des coachs internes formés à l’Holacratie.

    Dans les deux cas, le secret n’était pas la taille : c’était le “qui joue à quoi, et quand”.

    4.2. L’importance d’annoncer la règle du jeu

    Une équipe en Holacratie ne doit pas « surprendre » le reste de l’organisation. Il faut expliquer simplement :

    « Dans ce périmètre, nous utilisons un cadre de clarté basé sur les rôles. Vos interactions avec nous ne changent pas, mais pour nous organiser en interne, nous utilisons une méthode plus structurée. »

    C’est tout ce qu’il faut.

    5. Levier n°2 : traduire les contraintes existantes en Holacratie

    Chaque organisation possède un cadre préexistant : procédures RH, règles budgétaires, obligations juridiques, normes métiers, délégations hiérarchiques, exigences de reporting. Et c’est normal. Une équipe qui adopte l’Holacratie ne devient pas une île totalement indépendante ; elle continue d’habiter un environnement institutionnel, politique, réglementaire ou corporate.

    Et c’est justement là que se joue l’un des leviers les plus puissants et les plus méconnus.

    Contrairement à l’image romantique d’une équipe autonome qui ferait tout « autrement », la première étape d’une adoption holacratique robuste consiste à honorer les contraintes. Et mieux encore : les traduire dans le langage Holacracy, afin qu’elles deviennent des règles explicites, visibles, assumées.

    Nous le remarquons dans bien des cas, que ce soit dans une direction de Grenoble Ville, une direction métropolitaine, une BU d’ENGIE ou une entité du groupe Hypoport : les équipes souffrent rarement de l’existence des contraintes, elles souffrent du flou autour des contraintes.

    5.1. Toute organisation a des règles non négociables

    Dans une collectivité, vous ne contournez pas le Code des collectivités territoriales. Dans une administration, vous ne contournez pas les règles statutaires. Dans une grande entreprise, vous ne contournez pas les procédures RH ou les autorisations de dépenses.

    Dans un système holacratique, ces règles continuent d’exister… et l’équipe qui adopte l’Holacratie n’a pas à s’en affranchir. Au contraire : elle les rend visibles.

    Ces éléments normatifs ou contraignants ne doivent pas être contournés. Ils doivent être rendus explicites.

    5.2. Comment les intégrer ? En les transformant en “règles” dans les cercles.

    C’est ce qu’expliquent Brian Robertson et Floris Hammer : transformer l’implicite en explicite permet à l’équipe de fonctionner sereinement.

    Lorsque nous accompagnons une équipe, la toute première étape, avant même d’introduire les règles de coopération, consiste à cartographier les rôles existants et à traduire le cadre extérieur dans la structure du cercle.

    On transforme :

    • une procédure RH $\rightarrow$ en règle claire ;
    • une délégation hiérarchique $\rightarrow$ en domaine d’autorité pour un cercle ;
    • une responsabilité managériale $\rightarrow$ en rôle ;
    • une règle budgétaire $\rightarrow$ en autorité explicite.

    Et ce travail produit immédiatement deux effets :

    • Personne ne croit plus que avec l’Holacratie, “on fait tout ce qu’on veut”. Le cadre réel, celui de l’organisation globale, est écrit, visible, assumé.
    • L’équipe récupère de la marge de manœuvre. Car tout ce qui n’est pas contraint… devient autorisé et possible.

    On ne gagne pas en autonomie en supprimant les contraintes, mais en clarifiant les limites. L’ambiguïté enferme davantage que la règle explicite, car elle crée de l’inhibition.

    5.3. Pourquoi cela apporte de la liberté ?

    Parce que définir les contraintes libère tout ce qui n’est pas contraint.

    Structure = liberté.

    La plupart des contraintes organisationnelles sont dispersées dans :

    • des slides ;
    • des PDF ;
    • des notes internes ;
    • des échanges informels ;
    • des habitudes historiques.

    Même les managers ne savent pas toujours où se trouve « la vraie règle ».

    En les rendant explicites :

    • l’équipe comprend mieux ce qu’elle peut décider sans demander ;
    • les arbitrages deviennent plus simples ;
    • l’autonomie devient plus sûre ;
    • et le stress diminue.

    Dans toutes les organisations que j’ai accompagnées, la clarification des limites a libéré davantage d’initiatives que n’importe quelle formation à “l’autonomie”.

    C’est pour cela que je considère ce levier comme l’un des plus puissants de l’Holacratie.

    6. Levier n°3 : adopter l’Holacratie par modules (et pas tout d’un coup)

    Depuis la Constitution 5.0 (2021), l’adoption modulaire est officielle. On peut entrer dans l’Holacratie par étapes, article par article.

    Je continue de penser – et l’expérience me donne raison – que l’adoption complète immédiate est la voie la plus efficace. Mais je vois aussi des directions qui préfèrent avancer progressivement, par prudence, par curiosité ou par nécessité politique.

    Cette modularité est possible, mais il est très important d’avoir clarifié par quoi ce choix est guidé. Est-ce par peur de quelque chose ?

    Concrètement, on peut adopter :

    • uniquement l’Article 1 pour utiliser les rôles, les cercles, les responsabilités explicités ;
    • et/ou ajouter l’Article 2, pour bénéficier des règles de coopération : transparence, priorisation, traitement des demandes, accords relationnels ;
    • et/ou ajouter l’Article 3, pour utiliser la réunion tactique là où elle est utile ;
    • et/ou ajouter l’Article 4, pour aller jusqu’au bout de la logique d’autorité distribuée et favoriser les initiatives ;
    • et/ou ajouter l’Article 5 pour bénéficier d’un processus d’intelligence collective très robuste et fonctionnel pour arbitrer les choix de structure d’autorité et de responsabilité.

    6.1. L’article 1 seul change déjà la vie

    Cet article introduit :

    • la notion de rôle ;
    • les redevabilités ;
    • les domaines ;
    • la distinction entre personne et rôle.

    Rien qu’avec cela, j’ai vu des équipes réaliser un bond qualitatif énorme. Chez la Ville de Grenoble, par exemple, nous avons souvent commencé par cette brique : elle permet de créer de la clarté sans impacter le reste de l’organisation.

    6.2. L’article 2 : les règles de coopération (le “bon sens” écrit noir sur blanc)

    C’est souvent là que les dirigeants me disent : « Oui, ça paraît évident… »

    Cependant, une fois ces règles écrites noir sur blanc, beaucoup découvrent que ce “bon sens” n’était pas si bien pratiqué que ça.

    L’article 2 met en lumière les fondamentaux de la coopération :

    • la transparence (plus complexe qu’elle n’y paraît) ;
    • la priorisation (qui exige une véritable discipline personnelle) ;
    • le traitement des demandes ;
    • les obligations relationnelles professionnelles.

    Cet article crée souvent autant de prises de conscience qu’un séminaire complet de management.

    6.3. Les réunions tactiques sont un levier très simple et très puissant

    Même sans gouvernance complète, les réunions tactiques apportent :

    • un cadre clair ;
    • un processus fluide ;
    • un traitement rapide des tensions ;
    • une coordination plus efficace.

    Dans certaines organisations, nous avons constaté jusqu’à 50 % de temps de réunion en moins et une nette accélération des décisions. C’est souvent le premier choc positif : « Enfin une réunion qui sert à quelque chose. »

    6.4. L’article 4 et 5 : les plus impressionnants… mais les plus transformateurs

    C’est ici que beaucoup d’organisations hésitent. Pourtant, ce sont ces articles qui transforment le plus les postures, la maturité, l’engagement et la responsabilisation.

    L’erreur fréquente consiste à dire : « On va faire l’Holacratie, mais seulement les parties faciles. »

    C’est une erreur stratégique, car on adopte alors uniquement ce qui ne change pas les habitudes existantes. On se prive alors de la transformation que ce cadre permet réellement.

    Si vous n’adoptez que ce qui vous met à l’aise, ne vous attendez pas à autre chose que ce que vous connaissez déjà.

    L’Holacratie est un framework structurant, et c’est cette structure qui crée le changement.

    7. Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

    7.1. Sélectionner les parties “faciles” et éviter les parties “inconfortables”

    C’est l’erreur n°1.

    En ne prenant que les éléments logiques, naturels, déjà existants, on produit une version édulcorée du système. La valeur créée est limitée, et la déception s’installe très rapidement.

    7.2. Croire que son contexte est “trop particulier”

    Je l’entends partout :

    • « Oui, mais chez nous c’est différent. »
    • « Chez nous c’est unique. »
    • « Nous avons des contraintes très spécifiques. »

    C’est humain, et même plutôt banal. 100 % des organisations pensent être particulières. Et elles le sont… mais de la même manière que toutes les autres.

    Les contraintes sont normales :

    • charge de travail ;
    • compétences rares ;
    • usagers 24h/24 ;
    • enjeux de sécurité ;
    • métiers techniques ;
    • dépendances externes ;
    • exigences politiques ou actionnariales.

    Tout cela est commun et ne constitue pas des obstacles.

    La vraie question n’est pas : « Est-ce que c’est possible ? » La vraie question est : « Est-ce que vous voulez changer quelque chose ? »

    7.3. Sous-estimer la nécessité d’un mandat clair

    Une équipe ne peut pas fonctionner en Holacratie dans l’ombre ou en clandestinité.

    Il faut :

    • un mandat explicite de la hiérarchie ;
    • une figure d’autorité légitime et pleinement impliquée ;
    • un signal clair envoyé à l’organisation : “Ici, nous fonctionnons selon cette règle du jeu.”

    Sans cela, l’adoption est fragile, ambiguë, vouée à l’échec ou à la frustration.

    8. Le cas particulier des managers dans une organisation hybride

    C’est un point très sensible, surtout dans les grandes structures : que faire du manager dans une équipe holacratique ?

    Beaucoup s’imaginent que l’Holacratie supprime les managers. C’est faux. Dans une organisation hybride, les managers continuent d’exister — formellement, contractuellement, institutionnellement.

    L’Holacratie ne les retire pas et je dirais même qu’elle clarifie encore plus précisément leur fonction.

    Voici ce que je peux faire par exemple :

    • je crée un rôle “Manager” ;
    • je décris exactement son périmètre d’autorité réelle ;
    • je distingue ce qui relève de sa hiérarchie et ce qui relève de la structure distribuée ;
    • je fais apparaître les zones où leadership et hiérarchie se superposent.

    Cette clarification est libératrice et les managers cessent de jouer à la fois les rôles de :

    • superviseur ;
    • arbitre ;
    • tampon émotionnel ;
    • facilitateur informel ;
    • pompier ;
    • gardiens du flou.

    Dans toutes les missions, j’ai vu que cela aide aussi les équipes extérieures à l’Holacratie, car cela réduit la confusion sur l’autorité, la validation, les responsabilités.

    9. Comment savoir si votre organisation est prête ?

    Je reformulerais la question autrement : “Voulez-vous améliorer quelque chose ?”

    Si tout est parfait, stable, fluide, transparent, autonome… alors ne faites rien. Mais si vous souhaitez :

    • faire mieux avec moins ;
    • fluidifier les décisions ;
    • développer la prise d’initiative ;
    • réduire les tensions relationnelles ;
    • améliorer la priorité collective ;
    • créer un climat de responsabilité réelle ;
    • améliorer la communication interne ;
    • renforcer la coopération spontanée ;

    alors oui : vous êtes prêts.

    Conclusion : l’Holacratie n’est pas une finalité, mais une manière de travailler

    L’Holacratie n’est pas un dogme ni “un supplément d’âme”. C’est un framework pragmatique centré sur le sens et l’efficacité.

    C’est une manière d’organiser le travail, de décider, de communiquer, de collaborer. Une manière profondément adaptée à un monde où la stabilité n’est plus la norme.

    Nos expériences montrent que ça fonctionne :

    • Dans une petite équipe.
    • Dans un grand service.
    • Dans un groupe international.
    • Dans une collectivité territoriale.
    • Dans un îlot de pratique isolé ou dans une transformation globale.

    L’Holacratie crée un environnement où :

    • chacun peut prendre ses responsabilités ;
    • les décisions cessent de stagner ;
    • les managers retrouvent de la hauteur ;
    • les équipes gagnent en autonomie ;
    • la structure devient plus lisible ;
    • et l’organisation devient plus robuste.

    Que vous soyez 5, 50 ou 5 000 : l’Holacratie partielle est un chemin solide, pragmatique et réaliste pour mieux travailler ensemble.

  • En quoi la citoyenneté est au cœur de l’autogouvernance ?

    Lecture : 5 minutes

    Article original, How Citizenship is at the heart of self-governance écrit par Diederick Janse – 17 mai 2023.

    Traduit par Aliocha Iordanoff – 03 novembre 2025.

    Je pratique passionnément l’autogouvernance depuis plus de quinze ans. Je la définis comme le fait de distribuer l’autorité et la responsabilité afin que chacun, dans une communauté ou une organisation, puisse se présenter pleinement au service d’une raison d’être commune.

    Mais ces derniers temps, je m’interroge sur le sens de mon travail. De quoi s’agit-il, au fond ? Et quelle est sa pertinence aujourd’hui, compte tenu de l’état de nos systèmes sociaux, économiques et écologiques ?

    À quoi sert l’autogouvernance ?

    Je considérais jusqu’à présent que cette autogouvernance avait pour objectif d’accroître l’autonomie, ce qui entraîne de nombreux effets positifs : motivation et créativité accrues, meilleure prise de décision, fidélisation des collaborateurs. L’autonomie est également précieuse en soi, indépendamment des résultats. Pourtant, dernièrement, cela ne me suffit plus.

    Nous pensons souvent l’autogouvernance et l’autonomie sous l’angle de la liberté négative : la liberté de se libérer de règles arbitraires, de chefs, de bureaucratie, de pratiques managériales obsolètes qui nous laissent impuissants et épuisés.

    La liberté négative, à elle seule, est un espace vide, ouvert, non entravé. Mais que faisons-nous de cette liberté ?

    À l’inverse, la liberté positive est la liberté de faire quelque chose, pas seulement d’être libéré de quelque chose. Elle implique de se battre pour quelque chose, plutôt que contre quelque chose. L’absence d’une mauvaise chose n’équivaut pas à la présence d’une bonne chose.

    D’où cette question : À quoi sert l’autogouvernance ?

    Intégrer la citoyenneté au travail

    Lorsqu’une personne réalise qu’elle n’est pas impuissante, mais qu’elle fait partie d’une équipe et d’un système, et qu’elle dispose d’une voix qu’elle peut utiliser pour faire part de ses préoccupations, proposer des changements ou lancer des expériences, cela marque un changement important. Cette prise de conscience lui apporte un sentiment d’autonomie et de créativité.

    Ce changement peut paraître nouveau, progressiste, voire radical dans le monde professionnel. Mais dans notre « vie privée » — en famille, dans nos communautés — ces comportements sont familiers et courants. La plupart d’entre nous sommes parfaitement capables de prendre des décisions complexes dans la vie et de nous engager activement dans des initiatives communautaires telles que des associations sportives, des initiatives locales, prendre soin d’autrui…

    Ensemble, ces comportements indiquent une capacité que nous pourrions appeler « appartenance » : faire partie de quelque chose, avoir un sentiment d’appartenance. Pas seulement de manière passive, comme un sujet ou un consommateur, mais de manière active. Au sens large, nous pourrions appeler cela la citoyenneté. Il ne s’agit pas d’un statut juridique, mais d’une capacité humaine profonde, d’un muscle ou, comme certains le diraient, d’un geste, quelque chose que nous faisons.

    La citoyenneté est généralement associée à la partie « vie privée » de la séparation entre vie professionnelle et vie privée. Mais que se passerait-il si nous l’appliquions à la partie « vie professionnelle », à la partie de notre vie que nous passons dans des organisations ?

    Nous essayons de donner aux « employés » plus d’autonomie, de voix et d’appropriation. Mais le concept d’employé a été conçu à une autre époque, pour garantir le contrôle, la conformité et l’efficacité. Plutôt que de le pousser à son point de rupture, comme je pense que nous le faisons, tournons-nous vers un concept différent. Introduisons notre citoyenneté au travail.

    Citoyenneté dans les organisations et des organisations

    La citoyenneté est la volonté et la capacité de participer à une communauté et d’y contribuer. Nous associons généralement ce terme à l’État, au vote et à notre passeport, alors pourquoi l’utiliser de cette nouvelle manière ? Pourquoi ne pas utiliser les termes existants tels que l’engagement des employés, la participation ou le leadership personnel ?

    Je pense que la citoyenneté est un concept plus puissant. Elle nous invite à considérer les organisations comme des communautés : celles qui nous façonnent, mais que nous façonnons également, ensemble.

    La citoyenneté va au-delà du leadership. Elle concerne l’appartenance. Elle remplace l’individu autonome (comme le « leader » tant vanté) par le récit plus nuancé d’un membre de la communauté. Et dans le meilleur des aspects, la citoyenneté est inclusive. Elle reconnaît que chacun a une voix et un rôle, plutôt que de donner le pouvoir à une élite exclusive.

    Appliquer la citoyenneté aux organisations

    En zoomant vers l’intérieur, nous voyons la citoyenneté dans les organisations. Comment pouvons-nous nous inviter et nous inciter mutuellement à pratiquer la citoyenneté dans notre vie professionnelle quotidienne ? Et comment pouvons-nous nous organiser pour la citoyenneté, plutôt que contre elle ? De quoi avons-nous besoin pour apporter notre attention, notre créativité et notre intelligence pratique à notre lieu de travail ?

    En zoomant vers l’extérieur, nous voyons la citoyenneté des organisations, qui appartiennent à des communautés plus larges et sont capables de contribuer activement. Que signifie pour une organisation de se considérer comme une citoyenne ? Organiser est une capacité humaine fondamentale au potentiel presque illimité. C’est comme un super-pouvoir… qui sert ensuite à vendre un produit et à faire des profits. Vraiment ? Quelle histoire profondément décevante nous racontons-nous sur ce que sont les organisations, leur raison d’être et le rôle que nous jouons en leur sein.

    Je crois qu’il est possible de raconter une autre histoire, celle d’organisations qui sont des communautés autonomes de citoyens, animées par un objectif commun, contribuant de manière profondément significative et pertinente. Pour moi, c’est à cela que sert l’autonomie !

    Je continuerai à explorer la question de la citoyenneté dans et au sein des organisations et je partagerai mes découvertes. Et vous ? Quel est pour vous l’intérêt et le potentiel de cette merveilleuse pratique transformatrice qu’est l’autogouvernance ?

    À propos de l’auteur :

    Diederick Janse est coach, formateur et cofondateur d’Energized.org, une organisation néerlandaise pionnière de l’Holacracy. Depuis 2007, il accompagne entreprises et collectifs dans la mise en place de modes de gouvernance distribuée favorisant la responsabilité et l’engagement. Il est aussi l’auteur de Getting Teams Done, un guide pratique pour les équipes qui veulent s’auto-organiser.

  • Gouvernance additive, gouvernance soustractive : l’art d’élaguer nos organisations

    Lecture : 5 minutes

    « Dans Holacracy, on apprend d’abord à ajouter. Puis, plus tard, on découvre qu’il faut aussi savoir enlever. »

    — Dennis Wittrock, Holacracy verstehen (2024)

    Depuis plusieurs années, des chercheurs comme Stefan Kühl observent une tendance naturelle des organisations pratiquant l’Holacratie à dériver vers ce qu’il appelle l’hyperformalisme : une inflation de règles, de rôles et de politiques qui finissent par s’accumuler comme des strates géologiques.

    Chaque réunion de gouvernance ajoute une nouvelle structure… mais rares sont celles qui en retirent.

    Peu à peu, cette accumulation crée ce que Kühl nomme les « Sédiments de formalité » (Formalitätsruinen) : des éléments de gouvernance devenus obsolètes, que plus personne ne lit ni ne remet en cause, mais qui encombrent toujours les archives de l’organisation. Une sorte d’entropie bureaucratique, progressive mais bien réelle.

    Ce n’est pas un biais individuel, mais un effet systémique observé dans de nombreuses organisations, y compris chez Sémawé parfois.

    Le piège de la gouvernance additive

    Dennis Wittrock, praticien et chercheur en Holacratie, décrit ce phénomène comme un stade immature de la pratique : celui où l’on ne fait que « rajouter ».

    À ce moment-là, l’équipe apprend à manier les outils de la gouvernance, mais elle n’a pas encore intégré sa dimension écologique : la nécessité d’élaguer régulièrement le système pour préserver sa vitalité.

    C’est un peu comme un jardin que l’on planterait sans jamais tailler : tout pousse, mais plus rien ne respire.

    De la gouvernance additive à la gouvernance soustractive

    Avec le temps et l’expérience, certaines organisations apprennent une autre posture : celle de la gouvernance soustractive.

    Elles cessent d’ajouter des rôles ou des politiques chaque fois qu’une tension est ressentie, et commencent à questionner la pertinence de ce qui existe déjà.

    Elles réalisent que l’élégance d’un système ne se mesure pas à la quantité de ses règles, mais à la qualité de son discernement collectif.

    Voici des pistes pour évoluer vers cette maturité de fonctionnement en Holacratie.

    1. Soutenir une pratique minimaliste

    D’abord, questionner chaque ajout. Avant d’introduire un nouveau rôle, un pouvoir de contrôle avec un domaine ou bien une règle dans un cercle, vous pouvez poser des questions de clarification comme :

    • « Que se passerait-il si ce domaine n’existait pas ? »
    • « Y a-t-il déjà eu un dommage concret par le passé ? »
    • « Quand un tort s’est produit, comment as-tu essayé de le corriger ? »

    Je vois trop souvent des postures contrôlantes où, face à un dysfonctionnement dans un projet, le réflexe consiste à créer un nouveau pouvoir de contrôle. En se posant ces questions, les membres du cercle pourront proposer des alternatives bien plus légères et qui maintiennent de la fluidité dans les possibilités d’initiatives.

    Si le facilitateur ne l’a pas fait, rappelez-vous aussi que vous pouvez à tout moment lui demander de tester si la proposition de gouvernance qu’on étudie répond bien aux critères de validité d’une proposition. À savoir, que le proposeur doit pouvoir :

    • décrire une tension que la proposition réglerait pour l’un des rôles du proposeur ; et
    • partager un exemple d’une situation réelle passée ou présente illustrant cette tension ; et
    • fournir une explication raisonnable de la manière dont la proposition aurait réduit la tension dans cet exemple.

    Cf. Article 5.3.1 de la Constitution

    Autrement dit, un domaine ou une règle ne devrait être créée que si son absence causerait un tort réel à la capacité du cercle à fonctionner. Cela réduit considérablement la “dérive des domaines” — cette tendance à tout protéger, tout verrouiller, au détriment de la fluidité.

    2. La règle, et l’esprit de la règle

    Connaissez-vous le principe de la clôture de Chesterton ? On pourrait résumer cette idée de G. K. Chesterton ainsi : « Si vous trouvez une clôture sans savoir pourquoi elle est là, ne la supprimez pas avant d’avoir compris sa raison d’être. »

    Ce principe est souvent invoqué pour justifier la prudence : “on ne sait pas pourquoi cette politique existe, donc on la garde”. Comme un principe de précaution conservateur. Mais appliqué sans discernement, il fige tout changement en particulier si la raison d’être des règles et des pouvoirs de contrôle n’a pas été documentée dans le système de gouvernance.

    La solution serait de noter, pour chaque ajout d’une règle, l’esprit de la règle.

    Ainsi, des années plus tard, un cercle pourrait décider de la supprimer ou de la mettre à jour en connaissance de cause, sans crainte de “détruire quelque chose d’important”.

    Les logiciels de visualisation des holarchies ne permettent pas tous de faire cela, mais c’est une des raisons pour lesquelles j’aime beaucoup Nestr. Dans Nestr, on peut paramétrer un champ spécifique rattaché à une règle pour noter ce contexte qui indique l’esprit de la règle et ainsi faciliter son interprétation. (Ça ne se voit pas sur le site, mais l’outil Nestr est disponible en français.)

    Cela aide à la compréhension et l’appropriation des règles, c’est le premier bénéfice, et cela soutiendra l’élan d’élagage lorsque quelqu’un se rendra compte que la raison pour laquelle on s’était doté d’une règle ou d’un processus à un moment donné n’existe plus.

    3. Créer des rituels de gouvernance soustractive

    Peut-être avez-vous déjà expérimenté une “place de marché des rôles”. Cet exercice consiste en une « grande démission » de tout ou partie des rôles, en vue de repenser toutes les affectations de rôles. Cette idée permet de créer un mouvement de fond dans les organisations, à partir de l’évolution des compétences de ses membres, des élans personnels, et des besoins réels et non imaginés dans les cercles.

    De la même façon, l’exercice de la revue de rôle permet à un membre de l’organisation de passer en revue la liste de ses rôles et de se poser au passage des questions très précises sur l’interprétation des redevabilités, la clarté du domaine, la pertinence même de certains rôles.

    Ce serait une excellente pratique d’installer un rituel pour que les Leaders de Cercle procèdent au même exercice, c’est-à-dire une revue des rôles du cercle dont ils sont leader, pour se demander ce qui pourrait être retiré de la gouvernance sans rien perdre de sa précision ni de sa fonctionnalité.

    Et vous pouvez même ancrer cela dans votre gouvernance en ajoutant une redevabilité pour le Leader de Cercle, ou bien pour les facilitateurs ou le scribe, de procéder régulièrement à une revue de simplification ou d’allègement de la gouvernance.

    Même si rien n’interdit de supprimer un rôle ou une politique, peu de cercles le font vraiment. La suppression reste une initiative individuelle, rarement une pratique collective assumée.

    Je vous invite à voir cela comme un signal de la maturité d’un système de self-management, car si la pratique régulière inclut aussi de supprimer les règles ou des rôles, cela veut dire que le système va éviter la sédimentation bureaucratique de choses absurdes et obsolètes.

    Un signe de maturité organisationnelle

    Ce passage de l’addition à la soustraction traduit une évolution de la conscience collective : on cesse de voir la gouvernance comme une mécanique à perfectionner, pour la vivre comme un organisme à entretenir.

    Il ne s’agit plus de “mettre de l’ordre”, mais de préserver la vitalité — en retirant ce qui encombre, ce qui fige, ce qui ne sert plus.

    Une gouvernance mature n’est pas celle qui a tout prévu, mais celle qui respire et permet de produire de l’innovation en continu en s’appuyant sur le présent plutôt que sur la mémoire du passé.

    Pour aller plus loin

    Dennis Wittrock développe ces réflexions dans son livre Holacracy verstehen – Kritik, Wissenschaft, Praxis (Schäffer-Poeschel, 2024). Un ouvrage d’une grande finesse, qui met en dialogue les pratiques de terrain en Holacratie, les critiques universitaires avec des cadres de références comme la pensée intégrale de Ken Wilber et l’ombre de Jung.

    Et si ce livre n’est pas encore disponible en français… il se pourrait bien que ça change bientôt. Work in progress !

  • Nos expériences pour intégrer personnes Source et gouvernance en Holacracy

    Lecture : 7 minutes

    [cet article s’adresse à des leaders déjà familiers des concepts d’Holacratie et de Source, si tu en es plutôt à la découverte de ces modèles, voici quelques articles à lire avant :

    Le « principe Source » : partout où il y a un projet, il y a une « Source »

    Leadership vivant et hiérarchie naturelle : comprendre le rôle de la Source

    Qu’est-ce que l’Holacratie en 3 minutes]

    Je dirige, choisis les priorités, prends des décisions, exprime des tensions tous les jours en tant que dirigeant d’une PME. J’ai passé des années à faire ça sans cadre, puis avec l’Holacratie, et depuis quelques années en travaillant la posture de Source.

    Cet article est un témoignage de mes expériences sur la compatibilité de ces deux modèles. En résumé : c’est compatible, complémentaire, mais il reste des questions ouvertes.

    L’Holacratie donne l’ossature (règles du jeu explicites, rôles, cercles, décisions déclenchées par des tensions). La Source donne l’élan (une personne tient le champ et décide du prochain pas).

    Ce mariage fonctionne, et il manque encore une pièce : une représentation visuelle et opérationnelle vraiment pratique pour que ça vive au quotidien à l’échelle d’une organisation.

    “Source globale unique” et “autorité distribuée” ne se contredisent pas. Une source est unique sur son champ et reconnaît des sources spécifiques à l’intérieur du sien. En Holacratie, l’autorité s’exerce via des règles claires ; le Leader de cercle affecte les leaders de rôle, on peut en nommer plusieurs pour un même rôle, et on peut formaliser tout processus d’affectation en gouvernance. Les deux logiques se complètent si on inscrit explicitement la Source dans le système d’autorité.

    Tom Nixon résume bien le paradoxe fondateur à résoudre : rien ne démarre sans fondateur… et pour grandir, il faut décentraliser. Mon travail consiste à tenir ces deux vérités ensemble, sans folklore et sans dilution.

    Liens utiles pour aller plus loin en cours de lecture

    → L’art de naviguer dans le doute quand on est à la Source · Robustesse & subsidiarité · Source, hiérarchie créative & argent · 10 raisons de ne pas utiliser l’Holacratie · Culture d’entreprise & Holacratie · Polarités

    Le dilemme à résoudre : “différenciation rôle/personne” vs “source intimement liée à un individu”

    Je pose la scène telle que je la vis.

    Côté Source. Une source tient l’origine et les frontières d’un champ. Le champ est l’espace qui désigne le dedans, en négatif de ce qui ne fait pas partie du projet. Elle décide du prochain pas et reconnaît des sources spécifiques dans son champ. Cette reconnaissance est une autorité claire sur l’architecture créative du projet, sur ce qui en fait partie ou non, sur sa vision.

    Côté Holacratie. L’autorité est explicite et distribuée via une Constitution. Le Leader de cercle affecte les leaders de rôle ; une organisation peut décider en gouvernance d’un autre processus ; plusieurs personnes peuvent être leaders du même rôle, les rôles sont de la pâte à modeler qui s’adapte en continu à la vie de l’entreprise. Cela rend l’architecture lisible, transmissible, très agile, et moins dépendante des personnes.

    Une manière de distinguer les deux approches est d’imaginer qu’elles servent à regarder dans des directions différentes :

    Le plan de l’origine, là d’où viennent les intuitions, comment émerge la vision. Qui tient le champ, à quel niveau, et qui sont les sources spécifiques reconnues à l’intérieur ? La notion de hiérarchie créative (source globale → sources spécifiques) nous aide à comprendre pourquoi certaines personnes sont plus légitimes que d’autres dans leurs initiatives, indépendamment des rôles assumés.

    Le plan de la réalisation, qui se préoccupe de la réalisation concrète, de la gestion du travail à faire, de l’argent. Qui fait quoi, qui décide de quoi, qui détient quelle autorité ? Je m’appuie pour cela sur les mécanismes de l’Holacratie (affectations, gouvernance) pour que la collaboration reste fluide dans le temps.

    2) Nos trois expérimentations — ce qui a marché, ce qui a coincé

    Expérience 1 — Tenir deux cartes : l’holarchie des rôles et « le Conseil des sources »

    J’ai d’abord tenté une double cartographie. D’un côté, l’holarchie Holacratie classique dans Holaspirit : cercles, rôles, redevabilités, décisions en gouvernance. De l’autre, une holarchie des sources avec un cercle dédié, « le Conseil des sources », tenu par la source globale, et, à l’intérieur, des sources spécifiques par thème. Cette voie part d’un constat simple : un leader de cercle n’est pas toujours la source de son sujet, et l’alignement « leader de cercle = source » ne se vérifie pas partout. Tenir deux plans séparés promettait de la clarté.

    Nous avons mené une retraite d’équipe pour identifier les sujets où chacun se sentait légitime à « sentir » et à décider sur la base de ses intuitions, en assumant une part de risque. La légitimation croisée par les pairs a joué un rôle important pour permettre à certains d’assumer publiquement leur créativité sur un champ. Nous avons cartographié le tout en cercles imbriqués, en veillant à ce que chaque source spécifique soit reconnue par la source globale du champ plus large. Sur le moment, la visualisation a soulagé l’équipe et a levé des ambiguïtés de responsabilité.

    Cette structure n’a pourtant pas tenu. Sa maintenance demandait une énergie que nous n’avons pas fournie ; des collègues peinaient à s’y repérer ; la carte s’est figée, puis a cessé de vivre. Je l’ai retirée.

    L’essai reste fécond : il confirme la différence de nature entre l’architecture d’autorité (rôles) et l’architecture d’origine/légitimité (sources), et montre que vouloir gérer deux holarchies à parts égales finit souvent par l’obsolescence de l’une des deux.

    Expérience 2 — Qualifier la « source du rôle » par une échelle de maturité

    J’ai ensuite travaillé une échelle de maturité appliquée aux rôles : survie → efficacité → entrepreneur → source du rôle. L’idée : rendre visible qu’on attend, pour certains rôles, une initiative guidée par l’intuition, là où d’autres exigent surtout l’exécution rigoureuse des redevabilités. Chaque leader de cercle pouvait marquer des rôles pour expliciter cette attente.

    Ce cadre a éclairé des implicites… sans créer, à lui seul, la progression espérée. Il a surtout révélé des écarts de maturité déjà présents : des personnes facilement reconnues comme source de leur sujet, d’autres pour qui l’identification restait difficile. Nous avons abandonné la coloration des rôles, tout en gardant l’intérêt de la définition : oui, certains rôles gagnent énormément quand le titulaire devient « source du rôle » ; d’autres n’en ont pas besoin.

    Ce que ces essais m’enseignent

    D’abord, la reconnaissance demeure le pivot : une source spécifique existe par la reconnaissance explicite de la source globale, avec une portée claire et des frontières assumées. Sans cet acte, la « source spécifique » n’est qu’une étiquette. Et lorsque la source globale délègue un sous-champ, elle renonce à recevoir les intuitions de ce sous-champ et vérifie surtout la compatibilité avec la vision plus large ; symétriquement, la source spécifique reçoit ses propres intuitions et porte la responsabilité du prochain pas dans sa portion. Cette hygiène relationnelle évite une grande partie des confusions.

    Ensuite, je constate une aisance collective à identifier la source globale (valeurs, raison d’être, vision des prochains pas) et une difficulté plus grande à faire quelque chose d’opérationnel, stable et léger avec les sources spécifiques. Le terrain reste ouvert ; je continue d’expérimenter, en privilégiant des formes minimales qui n’alourdissent pas le quotidien.

    Enfin, le pont avec Holacratie existe déjà. La définition de la tension comme écart ressenti entre une réalité et un potentiel appelle une sensibilité proche de celle que je mobilise en posture de Source. Être leader de rôle, c’est prendre des initiatives pour résoudre ces écarts. Cette grammaire me permet d’articuler l’élan (prochain pas de la Source) et l’exécution (dans le rôle adéquat), tout en conservant des décisions de gouvernance dès qu’on touche à l’autorité. Je demeure attentif à ne pas mélanger les plans : l’origine et la légitimité d’un champ d’un côté ; l’autorité distribuée dans les rôles de l’autre.

    En résumé : la double carte m’a donné de la clarté puis a surchargé la maintenance ; l’échelle de maturité a donné un langage puis a montré ses limites comme levier. Je garde une règle simple : nommer les champs, identifier la source globale, reconnaître parcimonieusement des sources spécifiques avec des frontières nettes, et revenir au prochain pas qui fait avancer. Tout le reste se tisse dans l’holarchie, avec ses mécanismes d’affectation et de gouvernance.

    Ce que je retiens des deux essais

    L’Holacratie porte déjà une logique proche de la Source : un leader de rôle prend des initiatives pour résoudre des tensions (écarts perçus entre réalité et potentiel). Ce geste appelle la sensibilité ; il rejoint l’esprit du prochain pas.

    La source globale est unique sur son champ et reconnaît des sources spécifiques. Cette architecture se combine avec la distribution d’autorité par rôles si je l’inscris clairement (règles / accord relationnel).

    Nous en sommes là. Pour l’instant, aucune représentation visuelle probante, et nous continuons d’investiguer ce champ de travail !

    Expérience 3 — Le pacte d’associés : exprimer les valeurs du champ par la Source globale

    Je cherchais une manière simple d’inscrire la Source dans notre système d’autorité, sans construire une seconde carte et sans court-circuiter l’Holacratie. J’ai rédigé un pacte d’associés, qui au sens de la constitution en Holacratie est un accord relationnel contraignant entre les membres de l’équipe.

    Dans cet accord écrit, chaque membre de l’organisation reconnaît le principe de la personne Source et son autorité légitime pour exprimer et garder les valeurs du champ.

    C’est un texte court, clair, révisable, qui rend visible :

    • le champ (intention, frontières, critères d’alignement) ;
    • la Source globale et la signification de son rôle ;
    • l’articulation avec l’Holacratie.

    Effets observés

    Une boussole partagée pour trancher quand les sensibilités divergent.

    Moins de débats circulaires : la Source globale nomme les valeurs du champ.

    Une transmissibilité plus grande : les nouveaux arrivants comprennent vite “qui tient quoi” et pourquoi.

    Mais cette piste ne nous a pas aidé à transposer dans le quotidien la puissance du modèle de la Source appliqué aux sources spécifiques.

    Mon apprentissage

    Le pacte tient parce qu’il exprime la valeur du champ dans les mots de la Source globale, tout en canalisant l’élan vers l’holarchie. Il ne multiplie pas les artefacts. Il clarifie l’origine, rend partageable l’élan, et évite les confusions entre autorité distribuée et structure sans hiérarchie.

    Conclusion

    Je dirige une entreprise en Holacratie depuis des années et je travaille sur la posture de Source avec la même exigence. Mon constat est clairement que ces deux logiques se complètent merveilleusement. En tout cas, elles m’ont aidé dans mon chemin de leader.

    L’Holacratie donne une structure claire d’autorité distribuée. La Source donne l’élan, l’intuition et le prochain pas. Ensemble, elles aident une organisation à rester vivante, lisible et responsable.

    Ce que je garde de mes essais est qu’il est intéressant de nommer les champs de source qui comptent. Je m’identifie en tant que la source globale et je reconnais, quand c’est juste, des sources spécifiques à l’intérieur de ce périmètre créatif. Mais pour l’instant, il manque encore une représentation visuelle vraiment pratique. Je continue d’explorer ce point. Je cherche un schéma si clair qu’il se comprend en dix secondes et qu’il se met à jour sans effort.

    Tant que je ne l’ai pas, je préfère une visualisation frugale et des rituels sobres plutôt qu’une seconde carte qui s’épuise.

  • Et si on rendait les entretiens 360° vraiment utiles ?

    Lecture : 4 minutes

    Chez Sémawé, on aime les processus et les outils… quand ils servent la relation plutôt que de l’abîmer. Et s’il y a bien un outil qui mérite d’être revisité, c’est celui de l’entretien 360°.

    Trop souvent vécu comme un bilan d’image — parfois cruel, parfois inutile — le 360° peut devenir un moment clé de clarification, de leadership et de reliance. À condition d’en revoir la philosophie et la mise en œuvre.

    Le 360°, ce qu’il devrait être (et ce qu’il n’est souvent pas)

    À l’origine, le feedback 360° est une méthode d’évaluation croisée : collaborateurs, collègues, managers (parfois même clients) sont invités à formuler un retour sur la manière dont une personne exerce son rôle.

    C’est une belle idée. Mais dans les faits, on voit souvent :

    • des questionnaires impersonnels remplis à la va-vite ;
    • des retours anonymes malveillants ou trop flous pour être utiles ;
    • des managers mis en posture d’accusés, priés de “se remettre en question” sans dialogue ;
    • un livret de 12 pages… qui finit dans un tiroir.

    Notre conviction : un bon feedback ne se mesure pas à sa quantité, mais à sa capacité à faire grandir. Et pour cela, il faut changer de posture, pas seulement de format.

    Un 360° incarné, dans le dialogue, responsabilisant

    Nous accompagnons les entretiens 360° comme des moments d’ajustement entre la perception que j’ai de moi et celle que les autres ont de moi. Ce sont des espaces vivants, parfois puissants, parfois subtils, toujours fertiles — à condition d’être bien guidés.

    Voici ce qui change dans notre approche :

    • Le manager est actif, pas passif. Il se prépare, il formule des questions, il devient acteur du processus.
    • Les retours ne sont pas anonymes et bruts, mais contextualisés, parfois partagés dans un cadre sécure, avec un processus si besoin.
    • Le cœur du processus, c’est la relation. L’entretien devient une occasion de se dire des choses qu’on ne se dit jamais. Avec justesse et profondeur, avec honnêteté finalement !

    Nous intégrons aussi la dimension appréciative, inspirée de la reconnaissance des talents, pour que l’entretien ne se limite pas à « corriger des défauts », mais éclaire ce que chacun rend possible autour de lui quand il est à son meilleur.

    Quelques questions puissantes

    Un avant-goût de la méthode, avec quelques questions qui changent la dynamique.

    Pour le manager, en amont :

    • « Qu’est-ce que j’aimerais mieux comprendre dans la façon dont je suis perçu ? »
    • « À quoi je veux vraiment contribuer dans mon rôle ? »
    • « Quel type de feedback me ferait progresser, même s’il est difficile à entendre ? »
    • « Qu’est-ce que je ne voudrais surtout pas que l’on dise de moi ? »

    Pour les répondants (collaborateurs, pairs, responsables) :

    • « Dans quelles situations cette personne exprime-t-elle son plein potentiel ? »
    • « Quel trait ou quelle posture gagnerait à être plus assumé ou plus visible ? »
    • « Quelle habitude de management pourrait être ajustée pour avoir plus d’impact ? »

    Mais le plus important, ce n’est pas la question, c’est le cadre dans lequel elle est posée : la posture d’écoute, la qualité de présence, la sécurité psychologique.

    Le 360° ne sert à rien… s’il n’est pas ancré dans une culture managériale vivante

    Un bon 360° ne devrait jamais être un acte isolé. Il devient puissant quand il s’inscrit dans une trajectoire :

    • Une culture de feedback régulier et sincère,
    • Un travail de fond sur la culture managériale,
    • Une explicitation des postures de leadership considérées comme responsables.

    Notre métier, chez Sémawé, ce n’est pas d’appliquer un protocole. C’est d’aider les dirigeants et les équipes à utiliser les bons outils pour ouvrir les bonnes conversations, au bon moment. Et ça, ça ne se fait pas avec un PDF de 30 pages, mais avec du discernement, du savoir-être, et parfois un bon coach à ses côtés.

    Vous préparez une vague d’entretiens 360° dans votre entreprise ?

    C’est l’occasion d’en faire un levier d’autonomie, de robustesse managériale et de clarté partagée !

    Nous accompagnons les dirigeants, DRH et managers dans la préparation, la facilitation et le suivi de ces processus, dans le respect du vivant de chaque organisation.

  • Comment concilier les statuts des personnes et les rôles ?

    Lecture : 16 minutes

    L’un des malentendus les plus fréquents quand une entreprise adopte l’Holacratie concerne la place des statuts des personnes. Faut-il créer un rôle “salarié” dans la gouvernance ? Un rôle “associé” ? Doit-on représenter quelque part que telle personne est mandataire social, ou membre du CODIR ? Ces questions sont récurrentes et légitimes.

    Car lorsqu’on fait l’expérience d’une gouvernance distribuée, tout ce qui échappe à l’architecture des rôles peut sembler flou, voire gênant. On cherche la cohérence et l’explicitation de toutes les attentes et responsabilités. On voudrait tout représenter. On voudrait que tout soit “dans la gouv”. Et pourtant, certains éléments de la réalité échappent, par nature, à la gouvernance en Holacratie. C’est le cas des statuts de personnes.

    Cette confusion tient au fait que dans nos habitudes organisationnelles classiques, le statut d’une personne est souvent confondu avec son “poste”. Or, en Holacratie, la notion de poste disparaît, au profit d’une structure dynamique de rôles pour décrire le travail fait par les personnes. On pourrait donc être tenté d’“encoder” le statut de salarié ou d’associé sous forme de rôle, pour ne pas le perdre de vue. Mais cela pose de nombreux problèmes que nous allons explorer.

    Cet article a pour objectif de clarifier les liens entre statuts et rôles dans une organisation fonctionnant en Holacratie, sans chercher à proposer une réponse unique. Au contraire : il s’agit d’introduire de la nuance, d’ouvrir des pistes, et de partager des pratiques concrètes issues du terrain. Car si l’Holacratie nous propose un cadre de gouvernance robuste, elle ne prétend pas absorber ou résoudre tous les héritages du droit du travail, du droit des sociétés, ou des cultures managériales.

    En d’autres termes : les statuts ne disparaissent pas avec l’Holacratie. Mais notre manière de les intégrer dans l’organisation peut évoluer. Encore faut-il distinguer ce qui relève du système juridique, de ce qui relève du système d’autorité. Et c’est là que les rôles entrent en scène.

    Rôles et statuts : deux logiques fondamentalement différentes

    L’un des fondements de la gouvernance en Holacratie, c’est la dissociation radicale entre les rôles que l’on tient dans l’organisation, et les personnes qui les tiennent. C’est cette dissociation qui permet d’éviter les conflits d’autorité implicite, les jeux de pouvoir personnels, ou les attentes non clarifiées. Pourtant, dans la réalité quotidienne d’une entreprise, les personnes arrivent toujours avec un “statut” : salarié, associé, stagiaire, indépendant, mandataire… Et cela peut brouiller les pistes si l’on n’y prend pas garde.

    Ce qu’est un rôle, en Holacratie

    Un rôle est une structure explicite, définie par trois éléments :

    • Une raison d’être (la finalité du rôle dans l’organisation),
    • Des redevabilités (les activités attendues de manière continue),
    • Éventuellement un ou plusieurs domaines (zones d’autorité exclusive).

    Ce qui rend un rôle opérationnel n’est donc pas son titre, mais les attentes qui y sont associées et la clarté sur ses limites. Ces rôles peuvent être modifiés, fusionnés, scindés, abandonnés, réaffectés — en fonction des besoins de l’organisation. Ils existent pour servir la raison d’être du cercle qui les contient.

    Extrait de la Constitution Holacracy, §1.4 :

    « Un Rôle est une entité organisationnelle que l’on peut définir avec une Raison d’Être, des Redevabilités, et des Domaines. Chaque Rôle appartient à un Cercle qui l’intègre dans sa propre gouvernance. »

    Ce qu’est un statut

    Le statut, lui, n’est pas une construction organisationnelle, mais une qualité juridique, sociale ou institutionnelle attachée à une personne. Il peut résulter :

    • d’un contrat de travail (statut de salarié),
    • d’un lien capitalistique (statut d’associé),
    • d’un pouvoir légal conféré par les statuts de l’entreprise (mandataire social),
    • ou d’un régime social particulier (freelance, intermittent, etc.).

    Un statut ne dépend pas de la gouvernance : il relève du droit du travail, du droit des sociétés, ou d’une convention contractuelle. Il détermine des responsabilités, des droits et parfois des pouvoirs que l’Holacratie ne peut ni créer, ni retirer, quand bien même l’organisation a signé une constitution.

    Les dangers de la confusion

    C’est ici que le risque apparaît : si l’on encode un statut comme un rôle, on induit l’idée que ce statut pourrait être modifié en réunion de gouvernance, ou qu’il serait soumis aux mêmes logiques d’évolution qu’un rôle classique.

    Par exemple :

    • Créer un rôle “Salarié” donnerait à penser qu’on pourrait devenir ou cesser d’être salarié par une simple affectation ou sortie du rôle, ou encore qu’on pourrait tout à fait modifier ce rôle dans un simple processus de gouvernance — ce qui est faux.
    • Donner une redevabilité “Signer les comptes annuels” à un rôle sans préciser qu’il faut être mandataire légal pour le faire crée une ambiguïté.

    En résumé : un rôle est gouvernable, un statut ne l’est pas. Il est donc essentiel de garder cette distinction claire, pour ne pas ouvrir la porte à des dérives de pouvoir ou à des incohérences juridiques.

    Dans l’absolu, il serait possible d’encoder aussi la règle qui précise que certains rôles écrits dans l’holarchie ne sont pas gouvernables, mais cela pose vraiment la question de la lisibilité d’un tel design de cercles et rôles. Serait-ce réellement au service de plus de clarté dans l’organisation ?

    Plusieurs organigrammes coexistent… et c’est normal

    Lorsqu’une organisation adopte l’Holacratie, elle remplace généralement un organigramme pyramidal par une structure de rôles organisée en cercles. C’est un changement profond, souvent libérateur. Mais il ne faut pas pour autant croire que l’organigramme holacratique remplace toutes les autres cartographies de l’organisation. En réalité, plusieurs types d’organigrammes coexistent, et c’est non seulement normal, mais souhaitable.

    L’organigramme fonctionnel, en cercles et rôles (la “gouvernance”)

    C’est la cartographie créée et maintenue par les règles du jeu de l’Holacratie. Elle décrit :

    • qui détient quelle autorité opérationnelle,
    • comment les rôles sont articulés en cercles,
    • les domaines protégés,
    • les redevabilités explicites de chaque rôle.Cette structure évolue en fonction des tensions de terrain, lors des réunions de gouvernance. Elle est vivante, distribuée, et centrée sur la raison d’être.

    L’organigramme RH, une hiérarchie de personnes

    C’est l’organigramme pyramidal si bien connu depuis la nuit des temps, qui présente une structure de personnes, rangées par ordre hiérarchique au sens où certaines personnes ont un lien de subordination avec d’autres.

    Quoi que l’on pense philosophiquement de cette idée de la subordination, la pyramide managériale au sens RH du terme existe bel et bien à partir du moment où une entreprise embauche des salariés. Un salarié a un supérieur hiérarchique qui a autorité pour signer avec lui les évolutions de son contrat de travail. La pyramide hiérarchique RH subsiste, même après l’adoption de l’Holacratie ; aucune entreprise ne peut s’extraire de ses devoirs d’employeur vis-à-vis du droit.

    Dans bien des cas, les leaders de cercle ne sont pas forcément les supérieurs hiérarchiques des leaders de rôles qui détiennent un rôle dans le cercle. La cohabitation des organigrammes fonctionnels et hiérarchiques est donc bien utile pour garder de la clarté sur les différences qui existent parfois entre une répartition des responsabilités fonctionnelles et hiérarchiques au sens RH.

    L’organigramme juridique

    Il s’agit ici d’un autre plan : celui des statuts légaux. On y trouve :

    • les mandataires sociaux (gérant, président, DG),
    • les associés, avec leurs droits de vote et leur capital,
    • les salariés, avec leurs contrats et leur protection sociale,
    • les indépendants, avec leurs relations contractuelles spécifiques.Cet organigramme est figé par le droit. Il ne peut pas être modifié par une réunion de gouvernance. Pourtant, il a des effets très concrets sur la vie de l’entreprise : responsabilité pénale, représentation légale, droit au chômage, etc.

    L’organigramme des personnes (et de l’informel)

    Ce plan est souvent implicite. Il comprend :

    • les relations interpersonnelles,
    • les affinités naturelles ou historiques,
    • les figures de leadership informel,
    • les perceptions de pouvoir non déclarées.Même dans un système de rôles, les personnes restent présentes, avec leur charisme, leur histoire, leur place dans le collectif. Ces dynamiques ne sont pas mauvaises en soi, mais il est utile de les rendre visibles pour mieux les comprendre. Pour autant, nous ne sommes pas forcément outillés pour représenter visuellement un tel organigramme.

    L’organigramme de la Source

    Certaines organisations, notamment celles qui s’inspirent des travaux de Peter Koenig ou de Stefan Merckelbach ou Tom Nixon, reconnaissent aussi un autre plan de structuration : celui de la Source. La Source est ici comprise comme la personne à l’origine du projet, qui continue à porter la vision profonde du projet et de ses valeurs.

    Ce plan n’a pas toujours de traduction juridique, ni de reconnaissance dans la gouvernance en Holacratie. Mais il a une influence réelle. Parfois, ce que nous appelons « tension » est en fait un frottement entre les choix d’un rôle… et l’intuition de la Source.

    Il serait certainement complexe de dessiner encore un autre organigramme pour différencier les Sources des leaders de cercles, mais la différence fondamentale entre cette structure de sources et celle des rôles et des cercles réside dans le fait que la source est intrinsèquement liée à une personne, là où en Holacratie la structure fonctionnelle repose précisément sur une distinction du rôle et de la personne.

    Assumer la coexistence, plutôt que chercher l’unification

    Vouloir forcer tous ces plans à coïncider, c’est créer des confusions ou des rigidités. Le vrai enjeu n’est pas d’unifier tous les organigrammes, mais d’apprendre à naviguer consciemment entre eux, en connaissant les limites et les possibilités propres à chacun. En Holacratie, on peut s’appuyer sur la gouvernance pour répartir des rôles fonctionnels. Mais cela ne nous dispense pas de prendre en compte les contraintes du droit, les dynamiques humaines, et parfois la légitimité d’une personne Source.

    Ce que l’Holacratie ne transforme pas

    L’Holacratie est un système de gouvernance. Elle permet de distribuer le pouvoir de manière explicite et évolutive à travers des rôles. Mais elle ne prétend pas remplacer les autres systèmes d’autorité existants dans une entreprise. En particulier, elle n’annule pas le droit du travail, le droit des sociétés, ni les réalités contractuelles ou institutionnelles.

    Le domaine du droit reste entier

    Dans une organisation en Holacratie, les personnes continuent d’avoir :

    • des contrats de travail qui définissent leur statut de salarié (ou non),
    • des liens capitalistiques qui font d’elles des associés, avec les droits qui en découlent,
    • parfois des mandats sociaux, qui leur confèrent une responsabilité légale envers les tiers (banque, URSSAF, tribunal, etc.).

    Aucun de ces éléments n’est encodé dans la Constitution Holacracy, et pour cause : ils relèvent d’un autre système d’autorité. Ils ne peuvent pas être modifiés par une décision de cercle. Il serait donc dangereux de faire comme si la gouvernance pouvait les absorber ou les transformer.

    Une gouvernance n’a pas le pouvoir de licencier, d’embaucher ou de nommer un mandataire

    Même si un cercle peut créer un rôle “Recrutement” avec la redevabilité “mener les entretiens d’embauche”, cela ne signifie pas que ce rôle peut juridiquement conclure un contrat de travail. Il faudra qu’une personne ayant la capacité juridique d’engager l’entreprise (souvent un mandataire social) signe ce contrat.

    De même, la gouvernance ne peut pas, à elle seule :

    • désigner ou révoquer un mandataire social,
    • exclure un associé,
    • négocier une rupture conventionnelle.Ces décisions nécessitent l’intervention de personnes physiques habilitées par d’autres règles que celles de la Constitution de l’Holacratie : les statuts juridiques de la société, le Code du travail, ou les pactes d’associés.

    Ce que cela signifie concrètement

    Cela ne veut pas dire que ces sujets doivent être mis “hors sol” ou seraient tabous. Cela veut dire qu’ils doivent être traités avec une clarté sur leur nature. Une bonne pratique consiste à se poser la question suivante :

    Cette autorité est-elle conférée par la gouvernance ? Ou bien par un contrat, un statut légal, une convention collective, ou un acte juridique ?

    Si c’est le second cas, il est inutile (voire dangereux) d’encoder cette autorité dans un rôle. Cela peut générer une illusion d’autonomie, ou une confusion des responsabilités — avec potentiellement des conséquences juridiques graves. D’ailleurs le préambule de la constitution précise bien que :

    « […] les Ratificateurs transfèrent leur pouvoir de gouverner et de diriger l’Organisation aux règles et processus décrits dans cette Constitution, à l’exception toutefois de tout pouvoir sur lequel les Ratificateurs n’ont pas autorité. »

    Comment représenter les statuts sans les fausser

    Même si les statuts ne relèvent pas de la gouvernance en Holacratie, il peut être utile de les rendre visibles dans l’organisation — à condition de ne pas les confondre avec des rôles. L’enjeu est de cartographier sans gouverner, de signaler sans créer d’illusion de contrôle. Autrement dit : représenter sans encoder.

    Voici plusieurs approches testées sur le terrain, avec leurs forces et leurs limites.

    1. Utiliser des rôles “non gouvernables” dans un cercle dédié

    Certaines organisations choisissent de créer un cercle spécial (par exemple : “Cercle des statuts”) dans lequel figurent des rôles comme :

    • “Salarié”
    • “Associé”
    • “Mandataire social”Ces rôles n’ont pas de raison d’être fonctionnelle, ni de redevabilités. Ils servent simplement de marqueurs symboliques ou juridiques. Ils ne sont pas destinés à être modifiés ou attribués via la gouvernance. Ils sont là à titre informatif. Pour éviter les malentendus, il est crucial d’accompagner cette pratique d’une note explicative : Ces rôles ne sont pas gouvernables, ne peuvent être ni fusionnés ni scindés, et ne confèrent aucune autorité opérationnelle.

    2. Utiliser des codes couleur ou des icônes dans l’outil de gouvernance

    Certains outils comme Holaspirit permettent d’ajouter des métadonnées ou des badges sur les personnes :

    • une pastille bleue pour les salariés,
    • une pastille verte pour les associés,
    • une couronne pour les mandataires sociaux.C’est simple, visuel, non intrusif. Et cela n’introduit pas de confusion dans la gouvernance. On peut même envisager un fichier externe (Notion, wiki, etc.) pour référencer ces informations de manière distincte.

    3. Gérer les statuts en dehors du système de rôles

    Une autre option consiste à ne rien représenter dans la gouvernance, mais à faire apparaître les statuts :

    • dans un annuaire interne,
    • dans un document de référence juridique,
    • dans les procédures RH ou administratives.C’est particulièrement adapté si l’organisation veut éviter toute hybridation entre le juridique et la gouvernance. On trace ici une frontière nette : la gouvernance sert à gérer le travail, le reste est traité ailleurs.

    4. Ce qu’il faut éviter : encoder un statut comme un rôle fonctionnel

    Par exemple :

    • créer un rôle “Associé·e” avec la redevabilité “voter en AG”,
    • créer un rôle “Mandataire” avec le domaine “représentation légale de l’entreprise”,
    • ou encore créer un rôle “Salarié” et y rattacher toutes les fonctions RH.Ce genre de confusion est risqué. Elle peut donner à penser que la gouvernance peut retirer ou réattribuer un statut, ou encore qu’un rôle confère un pouvoir qu’il n’a pas. Cela affaiblit à la fois la clarté juridique et la solidité du système en Holacratie.

    Trois cas à part : salarié, associé, mandataire

    Tous les statuts ne soulèvent pas les mêmes enjeux dans une organisation en Holacratie. Certains, comme celui de salarié, interfèrent avec des fonctions RH ou de management. D’autres, comme celui d’associé, touchent à la propriété et à la gouvernance juridique. Enfin, le mandataire social est un statut particulièrement délicat.

    Le statut de salarié

    Il s’apparente à un accord relationnel au sens de l’article 2.4 de la constitution. Il implique des obligations unilatérales de l’employeur (protection sociale, subordination…) et des attentes implicites de type “mon manager doit valider”.

    • À éviter : Créer un rôle “salarié” ou “employé” dans un cercle.
    • À faire : Créer un rôle RH en gouvernance avec des redevabilités précises (ex. : “mettre à jour les contrats de travail”), définir des règles claires (ex. : “tout recrutement doit être validé par un rôle ayant le domaine ‘signature de contrat’”).

    Le statut d’associé

    Être associé, c’est détenir une part du capital. Le piège fréquent est d’en faire un statut de pouvoir implicite (“puisque je suis associé, je dois valider ça”), ce qui brouille la lisibilité.

    • À faire : Gérer les engagements comportementaux dans un pacte d’associés ou des accords relationnels hors de la gouvernance Holacratie. Séparer les droits attachés au capital de l’autorité fonctionnelle.

    Le statut de mandataire social

    Le mandataire représente légalement l’entreprise. Ce n’est pas un rôle affectable dans un cercle.

    • À éviter absolument : Affecter ce statut via une décision de gouvernance ou croire qu’un rôle “Président” permet de signer les comptes sans habilitation légale.
    • À faire : Créer un cercle “Mandat social” contenant des rôles opérationnels délégués (ex. : “Préparer l’AG”). Documenter dans un fichier externe qui sont les mandataires et leurs pouvoirs.

    Posture, engagements, comportements : et si ce n’était pas une affaire de rôles ?

    Dans la pratique, de nombreuses tensions viennent d’un flou sur les postures attendues. La gouvernance en Holacratie n’est pas toujours le bon outil pour les traiter.

    Le piège : vouloir tout encoder dans des rôles

    Créer des redevabilités subjectives (“être exemplaire”) pose problème car elles ne sont pas gouvernables et confondent rôle et personne. La gouvernance sert à organiser le travail, pas à dire qui est une “bonne personne”.

    L’alternative : les accords relationnels

    Mieux vaut passer par des accords explicites hors du système de rôles (chartes relationnelles, pactes d’associés). Ils ne sont pas gouvernables, mais discutables. Ils vivent dans l’espace de la relation.

    Et si l’on veut poser des contraintes d’affectation ?

    Il est possible de créer des règles dans le cercle posant des contraintes objectives sur les affectations (ex. : “seuls les associés peuvent tenir ce rôle”). Mais cela ne peut jamais modifier le statut juridique de la personne.

    « Seul un Leader de Cercle peut affecter ou désaffecter un Rôle au sein du Cercle, à moins que le Cercle n’ait délégué le contrôle de l’affectation des Rôles à un autre Rôle ou processus. Une règle peut encadrer davantage le processus d’affectation ou de désaffectation de Rôle. » (Constitution Holacracy, §1.4.1)

    Ne pas corréler rôles, salaires et statuts : un enjeu de clarté

    Lier untel a le rôle “X” $\rightarrow$ donc il a tel salaire introduit une rigidité dangereuse. Les rôles ne sont pas des postes. Ils n’impliquent aucun engagement de durée ni contrepartie financière directe.

    Les effets pervers d’une corrélation directe

    Les personnes s’attachent émotionnellement à leurs rôles, il devient difficile de les scinder (vécu comme une perte de pouvoir) et le lien entre création de valeur réelle et rémunération se brouille.

    Des alternatives plus saines

    1. Dissocier explicitement rôle et rémunération : Le salaire dépend d’un système RH distinct (séniorité, contribution globale).
    2. Créer un rôle RH dédié à la rémunération.
    3. Documenter les règles de rémunération en dehors de la gouvernance (charte salariale).

    Conclusion — Clarifier sans tout vouloir gouverner

    Adopter l’Holacratie, ce n’est pas effacer l’histoire ou le droit. C’est apprendre à distinguer les espaces. Dans une organisation, il y a des rôles gouvernables et des statuts non gouvernables. L’Holacratie n’est pas un outil pour tout absorber, mais un outil pour clarifier qui fait quoi, pourquoi, et dans quel cadre d’autorité. C’est une boussole pour la complexité.

  • Le commerce comme acte de confiance

    Lecture : 6 minutes

    Je voudrais vous parler d’un mot souvent piégé, abîmé, mal aimé : la vente.

    Parfois la vente est vue comme une activité agressive, le closing “à l’américaine”, l’image du commercial prêt à vendre son âme pour un contrat. Je crois qu’on charge ce mot de projections négatives, quand on parle de la vente en disant « il faut vendre », comme un métier “sale”, celui qu’on refilerait à quelqu’un qui n’a pas trouvé mieux.

    Peut-être que l’épisode des marchands chassés du Temple par Jésus (Jean 2:13-16) a laissé quelques traces dans notre culture, ou a été mésinterprété ! Mais nous n’allons pas faire d’exégèse ici !!

    Ce dont je veux vous parler part d’un autre regard. Je parle du commerce comme acte fondateur de l’humanité. Quand les humains ont commencé à commercer avec de la monnaie, ils ont aussi inventé la conscience, la spiritualité, la religion. Le commerce nous a fait sortir des clans, des limites du troc, et nous a poussé à entrer en relation avec l’inconnu. C’est pour moi une des premières expressions de l’humanisme. Je crois qu’il y a du divin dans le commerce. Si j’accepte de l’argent dans une transaction, c’est bien parce que je partage avec quasiment tous les autres humains la croyance que l’argent a une valeur. Comme nous partageons cette méta-croyance, alors je sais que je pourrai réutiliser l’argent qui m’est donné en échange d’un travail, d’un objet ou d’un service. Cette croyance-là dépasse de loin toutes les autres. Même si nous ne croyons pas aux mêmes dieux, nous pouvons tomber d’accord sur une valeur monétaire !

    Vendre, c’est croire en l’autre

    À l’endroit le plus nu, vendre est un acte de foi. Quand j’achète un pain, je fais confiance. Je crois que le boulanger ne l’a pas empoisonné. Je n’ai aucune preuve. C’est un saut dans l’inconnu, fait en toute tranquillité, juste parce que nous croyons dans les bonnes intentions de l’autre. C’est de la confiance donnée a priori, sans justification. Acheter, c’est croire. Vendre, c’est inviter l’autre à ce saut-là.

    Ce n’est pas si rationnel, et c’est pour ça que c’est grand

    On aime se raconter qu’on prend des décisions rationnelles. Qu’on pèse le pour et le contre. Qu’on attend le devis. Mais dans les faits, la décision vient souvent avant les arguments. L’émotion précède la logique. Ensuite, notre cerveau cherche des justifications à ce que notre cœur a déjà décidé.

    Alors, chez Sémawé, nous vendons des accompagnements. Parfois certains nous disent : “très cher”. Et je crois que plus un acte d’achat est engageant, plus il est émotionnel. L’argument vient ensuite, pour justifier a posteriori ce que le cœur avait déjà décidé. Notre cortex se raconte de belles histoires, mais la décision vient de plus profond. Le biais de confirmation fait le reste : on trouve ensuite toutes les bonnes raisons pour dire “c’est une bonne décision”.

    Quand un client me dit : “Aliocha, j’ai déjà décidé de bosser avec toi, mais il faut que je lise le devis”, je souris. Parce qu’il a mis en mots un processus qu’on vit tous : on achète d’abord avec le cœur, puis on signe avec la tête.

    Si tu es humain, tu peux vendre

    Il faut arrêter de croire que vendre, c’est un métier de spécialistes. C’est un métier d’humains. Et si tu es capable de te mettre en lien, de faire confiance, alors tu peux vendre.

    Et une fois qu’on comprend ça, on redéfinit complètement ce que veut dire vendre. Ce n’est plus une affaire d’experts, ni de techniciens du pitch. C’est une affaire de relation.

    Donc … si tu es humain, tu peux vendre. Il suffit d’être capable de confiance.

    Vendre comme acte de générosité

    Si je vends pour prendre, alors c’est une guerre, une négociation, un bras de fer, un truc où chacun essaie de perdre le moins possible et de prendre le plus possible. Mais si je vends pour offrir quelque chose de beau, de bon, de vrai, alors c’est un échange fécond. Une bonne affaire. Dans le sens noble du terme.

    Une bonne affaire, ce n’est pas une affaire où j’ai « bien négocié ». C’est un moment où les deux repartent nourris. Une bonne affaire, ce n’est pas une affaire “pas chère”. C’est une affaire où les deux se disent : “Waouh, c’est précieux ce qui vient de se passer”.

    Ce pain qu’on paie plus cher, mais qu’on savoure avec gratitude. Ce service qu’on sait aligné, profond, juste. Alors plus cher peut être plus généreux. Le problème, ce n’est jamais le prix, c’est l’intention.

    Et chez Sémawé, notre intention, c’est d’offrir. Si je n’ai rien à offrir à un client, je ne lui vendrai rien. Un appel commercial peut très bien se terminer par : “Je ne pense pas qu’on ait quelque chose à faire ensemble.” Et c’est parfaitement OK.

    Nous avons un podcast sur notre vision de l’acte de vente, à écouter ici [Insérer le lien vers le podcast] !

    Il me semble que la boussole qui nous permet de définir ce qui est bon, le bon acte, le bon accord de vente, le bon prix, est constituée de ces questions-là :

    • Le « bon » comme ce qui fait du bien, satisfait un besoin, soulage une tension.
    • Le « bon » comme ce qui est juste, adapté à la situation, en harmonie avec ce qui est.
    • Le « bon » comme ce qui élève l’autre et soi-même, contribue à l’autonomie.
    • Le « bon » comme ce qui est intègre, cohérent avec ce qui est vrai pour moi, ce que je pense, qui je suis, ce que je sens.

    Revenir à soi

    Ce type de vente n’est possible qu’avec de la confiance en soi. Je ne peux pas espérer que l’autre me fasse confiance si je ne me fais pas confiance. D’ailleurs vous avez déjà remarqué comme l’autre agit souvent comme un miroir de soi-même dans la vie ? Je dois cultiver ma posture, mon estime, mon alignement pour susciter de la confiance chez les autres. Et ça commence dans des choses très concrètes comme prendre soin de moi, de mon apparence, de ma manière d’être, de ma présence.

    Ce n’est pas du narcissisme. C’est la base de l’estime personnelle. Et l’estime personnelle est la base de l’intention juste. Quand je suis aligné intérieurement, cette générosité dont je parle n’est pas un concept. Elle se sent. Elle touche l’autre.

    L’intention qui transpire

    Cette intention, c’est le cœur de tout. Si je vends en me demandant « qu’est-ce que je peux lui prendre », ça va se sentir. Si je vends en me demandant « qu’est-ce que je peux lui offrir », ça change tout.

    Dans une vente, ce qui compte n’est pas tant ce que je dis, mais comment je le dis. Le non-verbal pèse plus que tout. Ce que les autres perçoivent de moi va bien au-delà des mots. Et cette perception repose sur mon énergie, ma posture, mon écoute, ma sincérité.

    C’est pour ça qu’un bon vendeur peut se tromper sur tous les arguments et vendre quand même. Et un autre, avec un pitch parfait, ne signera rien. Parce qu’on ne vend pas un devis. On vend une relation.

    Une affaire d’équilibre et de confiance partagée

    Alors bien sûr, il y a aussi la réalité des jeux d’acteurs. Parfois, ton interlocuteur n’est pas celui qui a le pouvoir de signer. Et alors ? On peut cultiver la même posture. Parce que ce n’est pas une question de structure, c’est une question de foi. Je crois que l’autre peut me faire confiance. Et s’il me fait confiance, alors il justifiera son choix. Mais s’il y a un doute, tout s’effondre. La meilleure offre du monde ne résiste pas à une suspicion. Le client qui découvre une incohérence, un détail louche, une trace de dissimulation… n’achètera pas.

    C’est bien un acte de confiance, de bout en bout.

    Apprendre à vendre autrement

    C’est ce que j’essaie de transmettre à l’équipe de Sémawé depuis que je travaille avec des salariés dans mon équipe, depuis 2010 ! Je crois que vendre est une fonction noble, essentielle, donc spirituelle. Nous n’avons rien à envier aux pros du marketing si nous sommes profondément incarnés dans ce que nous offrons, si chaque mail, chaque devis est l’occasion de cultiver un lien humain, pas d’atteindre un objectif.

    Alors voilà notre boussole : foi, confiance et générosité.

    Si nous ancrons ces trois mots dans nos pratiques commerciales, alors nous vendons avec sincérité, sans manipulation, sans pression, sans peur. Nous proposerons au monde des actes de commerce qui nourrissent la relation plutôt que de la dévorer.

    Et ça, c’est un acte politique, un acte qui unit et non sépare!

  • Ce que tu ne dis pas te détruit

    Lecture : 7 minutes

    Je ne sais pas comment vous faites ! Comment vous faites pour vivre dans un monde où (presque) tout le monde semble d’accord pour ne pas se dire les choses, pour remettre à plus tard, pour sourire poliment alors que ça brûle dedans. Pour inventer des raisons de se taire qui, bien souvent, masquent une seule chose : la peur.

    • Peur de blesser
    • Peur de perdre le lien
    • Peur de ne plus être aimé
    • Peur de ne plus être admiré…

    Alors on se tait, on attend, on lisse le propos, on édulcore les mots, on reporte la discussion, en se disant comme pour se justifier auprès de soi :

    « Ce n’est pas le bon moment. »

    « Je veux d’abord être sûr de ce que je ressens. »

    « Je vais attendre que l’ambiance soit meilleure. »

    Mais ce moment n’arrive jamais, parce qu’à force d’attendre, l’élan meurt et la vérité s’étiole. Ce qu’il y avait de vivant devient un souvenir ou un ressentiment. Et finalement, même si vous revenez plus tard avec votre tentative de discussion, vous parlez une sorte de langue morte émotionnelle, en vous racontant que vos souvenirs sont une réalité plus vraie que ce que vous avez vécu. Le momentum, celui pendant lequel vous avez vraiment vécu l’émotion, lui, il a disparu.

    Le bon moment n’est pas un moment parfait — c’est un kairós

    Dans la Grèce antique, les philosophes distinguaient deux types de temps :

    1. Chronos, le temps linéaire, mesurable, mécanique : les heures et les dates.
    2. Kairós, le temps de l’opportunité, le moment juste, celui où quelque chose devient possible, si l’on ose.

    Kairós n’est pas un créneau dans l’agenda. Ce n’est pas « quand j’aurai tout bien préparé », ni « quand l’autre sera de meilleure humeur ». C’est une fenêtre fragile et vivante, qui s’ouvre brièvement, souvent de manière inconfortable, et qui appelle une parole vraie, une action risquée, une décision intérieure.

    Attendre le moment parfait, c’est croire à une forme idéalisée de Chronos. Mais la vérité n’attend pas. L’élan profond n’obéit pas à notre calendrier. Il a ses propres battements et si on le repousse trop, il se retire.

    Quand on sent que quelque chose veut être dit, même si c’est flou, même si c’est maladroit, alors c’est maintenant. Ce n’est peut-être pas poli. Ce n’est peut-être pas stratégique. Mais c’est juste car c’est dans un kairós.

    L’illusion du bon moment

    C’est fascinant à quel point nous sommes nombreux à parier sur un futur imaginaire. Nous croyons que la personne sera encore là (la vie est plus aléatoire que cela). Que le lien sera encore frais. Que notre envie de dire n’aura pas changé.

    Mais la vie n’attend pas et les émotions ne se mettent pas en pause. Notre corps le sait bien. Comme l’écrit Brad Blanton dans L’Honnêteté Radicale, quand on retient ce qu’on a à dire, on crée un stress énorme. Et ce stress, c’est souvent lui qui détruit nos relations, bien plus que la vérité elle-même.

    On m’a souvent dit : « Sois plus civilisé »

    Je suis autiste. Alors peut-être que je ressens ça plus violemment, mais j’ai toujours eu du mal à comprendre l’intérêt de ne pas dire les choses. Pour autant, mon besoin d’avoir des relations d’attachement fonctionnelles est le même que celui des autres.

    Et pourtant, on me le répète encore et encore, on m’encourage à « patienter », à « prendre sur moi », à « faire preuve de diplomatie », “ne pas tout dire”. Mais je crois que la diplomatie sans vérité, c’est un poison lent. Un vernis social qui finit par craquer et laisser s’installer les prémices des conflits, de l’éloignement, de la perte de l’autre.

    Ce n’est pas parce qu’on dit les choses qu’on détruit les liens

    C’est même souvent l’inverse. Ce qui ruine une relation, c’est le non-dit. Brad Blanton le formule très clairement :

    « Refouler sa colère pour garder le contrôle est ce qui empêche de maintenir les liens. »

    Parce que la colère refoulée bloque les sentiments d’amour et de créativité que l’autre nous inspirait. Les relations qui durent ne sont pas celles où on évite les tensions, ce sont celles où on ose les traverser, où on se dit les choses, où on se montre, même vulnérable, même bancal.

    Enfants, on savait faire

    Enfants, nous étions radicalement honnêtes. Si on était en colère, le monde le savait. Si on aimait quelqu’un, on lui disait.

    Puis pour nous adapter à une codification sociale, nous avons appris à nous “tenir”, à être “sages” comme disent de nombreux parents. En grandissant, on a appris à se cacher pour se protéger. Résultat ? Des adultes polis, stressés, coupés de leurs élans.

    Et si on essayait autre chose ?

    Et si on désapprenait ça ? Je ne parle pas de dire ses quatre vérités à tout le monde, n’importe comment. Je parle d’apprendre à dire sa vérité. À partir de soi. Avec courage.

    Je parle de créer des relations où l’on se parle pour de vrai. Pas des relations idéales, mais vivantes, humaines et robustes. Par exemple, des relations dans lesquelles, si une question surgit en nous, il est bienvenu de la poser immédiatement : “Je ne comprends pas pourquoi tu as fait ça, cela m’insécurise, j’ai besoin d’en parler avec toi.”

    Prenons quelques exemples :

    Contexte : Le collègue envahissant

    Marc vient régulièrement parler à Lucie quand elle est concentrée. Elle sourit tout en accumulant de la tension.

    • Conversation honnête : « Marc, j’ai remarqué que je me sens souvent tendue quand tu viens me parler à l’improviste. J’ai besoin de plus de continuité dans mon travail. »
    • Issue : Marc se sent respecté, Lucie aussi. Une nouvelle complicité s’installe, plus choisie.

    Contexte : Le conflit étouffé dans une équipe projet

    Claire et Malik bossent sur un projet sensible avec des tensions croissantes.

    • Conversation honnête : « Je me sens sur la défensive avec toi depuis des semaines. J’aimerais qu’on reparte à plat. »
    • Issue : Leur collaboration devient plus fluide. Ils posent des règles de communication.

    Une autre manière de vivre ensemble est possible

    Brad Blanton écrit : « Devenir honnête, c’est échapper à la normalité assassine. »

    Alors non, il ne s’agit pas de devenir brutal. Mais il s’agit d’oser se rencontrer dans la vérité. De sortir des automatismes du silence pour construire des relations plus adultes, plus solides, en acceptant qu’elles passent parfois par l’inconfort de la clarté.

  • Robustesse, subsidiarité et vivant : la boussole des entreprises régénératives

    Lecture : 9 minutes

    Ce que le « régénératif » nous invite à revisiter dans nos organisations.

    Croire que nos organisations humaines vont réparer les écosystèmes abîmés par l’activité économique me semble une posture bien prétentieuse. Alors, comment prendre ce mouvement au sérieux, sans tomber dans l’illusion d’omnipotence ? Comment accompagner ce désir sincère de transformation, tout en gardant une profonde modestie ?

    C’est ce chemin que je vous propose d’explorer ici : en reliant le régénératif à la question de la Source, à la Spirale Dynamique, et à une nouvelle stratégie de robustesse, plus féconde que la quête sans fin de performance.

    Le mot « régénératif » est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Les entreprises veulent devenir « régénératives », les territoires aussi, et certaines marques commencent même à en faire un argument marketing, comme un label de responsabilité. Pourtant, une évidence s’impose : le vivant n’a pas attendu les entreprises pour se régénérer.

    Dans ce contexte, la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC) a joué un rôle majeur. Elle a permis à des milliers de dirigeants d’ouvrir les yeux sur l’urgence écologique et sur leur responsabilité, tout en leur donnant des repères positifs et pragmatiques pour se mettre en mouvement. Grâce à la CEC, des entrepreneurs de tous horizons expérimentent une bascule intérieure : celle qui fait passer d’une logique d’optimisation économique à une logique de contribution au vivant. Ce mouvement est porteur d’un véritable élan collectif, sincère et nécessaire.

    Pour autant, un risque guette : croire que nos entreprises vont « sauver le vivant » comme on répare une machine abîmée. Croire que l’économie humaine va « régénérer » le monde est, en soi, une vision un peu orgueilleuse, non ?

    Alors comment accueillir cet élan vers le régénératif sans basculer dans la prétention ? Comment canaliser cette énergie nouvelle, en gardant une profonde modestie, et surtout, en renforçant la robustesse de nos organisations dans un monde devenu hautement imprévisible ?

    1. Le vivant, la régénération, et l’humilité nécessaire

    La régénération est l’état naturel du vivant. Les forêts repoussent après un incendie. Les sols s’enrichissent par la décomposition de la matière organique. La vie trouve toujours des chemins de résilience et d’expansion. Depuis des milliards d’années, la nature invente des mécanismes d’adaptation, de réparation et de renouvellement bien plus puissants que tous nos processus humains réunis.

    Ce processus de régénération n’a donc pas besoin de nous. Nous sommes, au mieux, invités à nous y réinscrire. Parler « d’entreprises régénératives » nous invite à un profond geste d’humilité. Une organisation dite « régénérative » ne doit pas se penser comme un acteur extérieur qui viendrait « réparer » ce qui est abîmé. Elle est une tentative – fragile, précieuse – de se réaligner avec les lois systémiques du vivant : cycles, interdépendances, diversification, sous-optimalité fertile.

    Dans cette optique, la vraie question n’est pas : « Comment mon entreprise peut-elle être régénérative ? » mais plutôt « Comment mon entreprise peut-elle cesser de s’extraire du vivant et redevenir un acteur humble parmi d’autres dans son écosystème ? »

    Cette posture demande un vrai basculement intérieur pour les leaders d’organisation : passer de l’idée que nous serions les « sauveurs de la planète » à celle que nous sommes d’abord appelés à retrouver notre juste place au sein du vivant. Une entreprise alignée sur cette conscience n’est plus centrée sur elle-même : elle devient un nœud vivant au sein d’un tissu plus vaste. Tout d’un coup, la notion de raison d’être des organisations prend toute sa puissance et son sens.

    2. De la performance à la robustesse : un changement de paradigme

    Pendant des décennies, la performance a été la valeur phare de nos entreprises. Faire mieux, plus vite, moins cher. Cette quête obsessionnelle a façonné le visage du monde économique moderne. Elle correspond parfaitement à une logique Orange dans la Spirale Dynamique : celle du succès individuel, de l’efficacité et de la compétitivité.

    Mais aujourd’hui, ce modèle montre ses limites. Dans un monde devenu chaotique, incertain, complexe et volatil, la performance seule devient une stratégie fragile. Elle nous pousse à avancer toujours plus vite, sans toujours vérifier si nous courons dans la bonne direction. La transition vers une économie régénérative nous appelle à changer d’altitude :

    • Passer de l’optimisation à la résilience.
    • De l’exploitation des ressources à leur fertilisation.
    • De la domination sur la nature à la coopération avec elle.

    Ce changement correspond à l’émergence d’une nouvelle vision du monde, celle que Frédéric Laloux a popularisée en parlant d’entreprises Opales — ces organisations du niveau Jaune de la Spirale Dynamique. La robustesse devient alors une stratégie centrale. Non plus briller à court terme, mais tenir, évoluer, se régénérer en lien avec les transformations du vivant.

    3. La subsidiarité : bâtir des organisations robustes

    Face à la complexité croissante de notre environnement, vouloir tout contrôler devient non seulement vain, mais contre-productif. La robustesse organisationnelle passe alors par un principe clé : la subsidiarité.

    La subsidiarité repose sur une idée simple et puissante : chaque décision doit être prise au niveau le plus proche possible de l’action.

    • Ce sont les personnes qui sont au contact de la réalité qui sont les mieux placées pour agir.
    • La structure hiérarchique n’est pas là pour « ordonner » mais pour soutenir, clarifier et protéger les marges de manœuvre.

    En cultivant la subsidiarité, une organisation devient naturellement plus adaptative, plus vivante. L’Holacratie est un exemple d’architecture organisationnelle qui a intégré la subsidiarité dans l’ADN même de son fonctionnement. Chaque cercle dispose d’une raison d’être propre. Chaque rôle à l’intérieur du cercle est, lui aussi, animé par sa propre raison d’être, avec des redevabilités précises.

    La robustesse ne se mesure pas à la productivité brute, mais à la capacité de chaque rôle, de chaque cercle, de rester aligné sur sa raison d’être, même dans la tempête. Ce principe d’autonomie alignée n’est pas nouveau. Il trouve une profonde résonance dans la doctrine sociale de l’Église, qui reconnaît depuis plus d’un siècle que « ce qu’un échelon inférieur peut faire par lui-même, l’échelon supérieur ne doit pas le faire à sa place. »

    C’est cette philosophie qui inspire notre travail chez Sémawé. Nous venons d’obtenir la labellisation B Corp, une reconnaissance qui témoigne que la robustesse, loin d’être un concept abstrait, peut se traduire en engagements concrets et vérifiables.

    4. Cultiver la robustesse collective : semer sans rigidifier

    Pour qu’une organisation devienne réellement robuste — et donc capable d’apporter une contribution régénérative durable — il est crucial de semer des cultures d’apprentissage vivant :

    • Accepter que la transformation est un processus non linéaire : Chaque organisation doit cultiver un rapport sain à l’expérimentation et accepter l’échec comme une source d’information.
    • Installer la réflexivité collective : À travers des outils comme le Forum Ouvert ou les cercles de gouvernance adaptative.
    • Aligner les actions sur les raisons d’être : Un collectif robuste est un collectif qui sait pourquoi il agit.
    • Favoriser des logiques d’interdépendance : La robustesse vient de la diversité des approches, pas de l’homogénéité.
    • Accepter la sous-optimalité comme une force du vivant : La nature maintient des marges, du redondant, des interactions parfois « inutiles » mais précieuses pour la résilience globale. Vouloir rendre une organisation parfaitement efficace, sans aucune perte ni friction, c’est la rendre fragile face à l’imprévu.

    Conclusion : la robustesse, une stratégie pour demain

    Le vivant ne nous demande pas de le sauver. Il nous invite simplement à retrouver notre juste place : celle d’acteurs conscients au sein d’un écosystème complexe.

    Dans cette dynamique, vouloir construire des organisations régénératives est une magnifique intention — à condition de la porter avec humilité. La robustesse devient alors notre meilleur guide. Non plus la performance pour elle-même, mais la vitalité sur le long terme. Non plus la standardisation, mais la subsidiarité vivante.

    Chez Sémawé, cette conviction structure notre travail, de l’Holacratie à la labellisation B Corp. Nous croyons qu’il est possible d’entreprendre autrement : en s’appuyant sur la force du vivant plutôt que contre lui. Seul ce qui est vivant est capable de régénérer la vie. Le reste est une illusion de maîtrise.

  • Leadership vivant et hiérarchie naturelle : comprendre le rôle de la Source

    Lecture : 10 minutes

    Quand on cherche à faire émerger une idée puissante, quelque chose de vivant qui peut prendre racine dans le monde et croître, on commence souvent par penser en termes d’organisation. On pense structure, rôles, procédures, gouvernance…

    Mais il existe un autre niveau, plus fondamental : celui du champ créatif.

    « Sous tout ce que l’on appelle habituellement ‘l’organisation’, il y a une structure plus subtile, que l’on ressent souvent sans pouvoir la nommer. C’est ce que je nomme la hiérarchie créative. Elle est initiée et tenue par une personne : la Source. » — Tom Nixon

    Tom Nixon est l’auteur de Work with Source, il transmet et incarne avec beaucoup de clarté les principes des personnes Sources, modélisés par Peter Koenig.

    La Source, selon Peter Koenig, n’est pas un poste, ni une fonction, ni un statut. C’est un rôle invisible mais structurant, incarné par la personne qui, à l’origine, a pris l’initiative de faire exister un projet. Elle l’a imaginé, investi, nourri — au point de créer autour d’elle un champ d’attraction.

    C’est la personne qui entretient un lien particulier avec le développement du projet. C’est souvent la personne qui entraînerait la mort du projet si elle partait. Ce lien se manifeste par une sensibilité unique à trois choses essentielles :

    1. la vision du projet, son étoile polaire créative,
    2. les prochaines étapes nécessaires à sa réalisation,
    3. les limites de ce qui fait partie ou ne fait pas partie du projet.

    Ce n’est pas forcément la personne qui agit le plus, ni celle qui “manage”. C’est celle qui sent ce qui est “dedans” ou “hors champ”. Celle qui, d’une certaine manière, tient la cohérence vivante du projet, même lorsque d’autres en portent des parties spécifiques.

    Ce champ attire d’autres personnes, qui peuvent devenir à leur tour “sources spécifiques” de sous-projets ou d’initiatives plus ciblées. C’est ce tissage organique, vivant, que Tom appelle la hiérarchie créative : une architecture de cercles imbriqués, où chaque Source détient la responsabilité de son périmètre — tout en restant en lien avec le champ plus global.

    Source ≠ Leader

    Ce rôle de Source est souvent confondu avec celui de “leader” ou de “CEO”. Mais les deux ne sont pas équivalents. Un leader peut incarner une forte capacité à rassembler, inspirer, faire avancer l’équipe. Mais cela ne signifie pas nécessairement qu’il soit la Source du projet. Inversement, la personne qui porte le rôle de Source n’est pas toujours celle qui parle le plus fort. Son rôle est plus subtil, mais tout aussi fondamental.

    Partie 2 – Une hiérarchie vivante, ou comment garder la cohérence sans enfermer

    Le mot “hiérarchie” évoque souvent quelque chose de rigide, autoritaire, vertical. Mais je vous invite à regarder la hiérarchie autrement. Pas comme une contrainte morte, mais comme une structure vivante, enracinée dans la dynamique créative d’un projet.

    Regardons comment le vivant est une structure profondément hiérarchique et structurée. Ce que nous enseigne la nature, c’est qu’il peut exister une hiérarchie et de l’autonomie pour chaque sous-système.

    « Ce qu’on appelle ‘hiérarchie créative’ n’est pas une hiérarchie de pouvoir. C’est une hiérarchie naturelle : l’expression d’un ordre dans le processus de création. » — Tom Nixon

    La hiérarchie créative en cercles imbriqués

    Pour rendre cela visible, on peut cartographier les initiatives comme une série de cercles imbriqués :

    • Le cercle le plus large est tenu par la Source globale : celle qui détient la vision d’ensemble.
    • Des cercles plus petits, à l’intérieur, émergent à mesure que d’autres personnes prennent la responsabilité de sous-projets : ce sont les “sources spécifiques”.

    Ce tissage donne à l’organisation sa forme la plus organique.

    Partie 3 – La posture intérieure du porteur de la Source

    Être Source d’un projet, c’est accepter d’habiter une posture intérieure : celle de la personne qui reste en lien avec la direction créative du projet.

    « Le rôle de Source est un rôle profondément créatif, pas un rôle de pouvoir. Et pourtant, il engage une pleine responsabilité. Il n’est pas toujours confortable à porter. » — Tom Nixon

    Ce rôle demande avant tout de la clarté intérieure. La posture typique d’une Source est… le doute. Doute sur la prochaine étape. Mais ce doute n’est pas paralysant. Il pousse à affiner l’écoute, à se relier au sens. C’est une attitude de discernement.

    Partie 4 – Source et autonomie : nourrir sans contrôler

    Une des grandes forces du modèle de la Source est qu’il respecte profondément l’autonomie des personnes. Il ne s’agit pas d’un pouvoir qui décide pour les autres, mais d’un rôle qui garantit la cohérence.

    La Source globale doit reconnaître que cette initiative fait bien partie du champ qu’elle tient. Cela ne veut pas dire “autoriser” dans un sens hiérarchique. Cela veut dire sentir si la dynamique de cette initiative s’inscrit dans la vision.

    Partie 5 – Argent, pouvoir et responsabilité de la Source

    Derrière les grandes idées, il y a toujours une tension : celle entre la vision et sa concrétisation dans la matière. Et à un moment ou un autre, cette tension passe… par l’argent. L’argent devient alors un révélateur brutal.

    Être Source, c’est aussi être responsable du flux qui fait vivre le projet. Ce rôle de Source implique donc une relation consciente à l’argent. Est-ce que j’ose être rémunéré à la hauteur de ce que je porte ? Est-ce que je fuis la responsabilité des flux financiers sous couvert d’humilité ?

    Partie 6 – Marque, récit et responsabilité symbolique de la Source

    À mesure qu’un projet se développe, une marque se forme. La Source est responsable de ce que le projet raconte au monde. On peut voir la Source comme l’auteur du récit qui se tisse dans le champ du projet.

    Ce récit n’est pas un storytelling stratégique. Il est l’expression vivante du champ créatif. Une Source confuse produira un projet à la marque floue. Mais une Source alignée fera émerger une marque authentique, cohérente, magnétique.

    Et toi, es-tu en lien avec ta Source ?

    Tu peux avoir une vision lumineuse… mais si tu n’es pas en lien avec ta Source, tout peut se diluer. Assumer la Source, c’est habiter pleinement la responsabilité créative.

    C’est pour accompagner cette exploration que j’anime régulièrement des retraites dédiées aux porteurs de Source. Une retraite pour te reconnecter à l’élan qui t’habite, clarifier ce qui t’appartient, et assumer ta juste place.

    [Découvrir la retraite Source]

    Si tu veux m’entendre sur la source, écoute ce podcast !

  • Ce que l’argent révèle de nous : confiance, justice, humanité

    Lecture : 10 minutes

    L’argent, ce miroir qu’on évite de regarder

    On aime penser que notre rapport à l’argent est rationnel. Que nos décisions salariales, nos discussions budgétaires, nos réflexes de dépense ou d’épargne répondent à des logiques solides, équilibrées.

    Pourtant, il suffit de gratter un peu pour voir apparaître autre chose : de la gêne, du silence, du jugement, parfois même de la honte ou du ressentiment.

    Dans beaucoup d’entreprises, parler d’argent reste un tabou. Là où, ailleurs, la transparence est devenue une norme assumée, source de fierté collective.

    Pourquoi ces écarts ? Pourquoi cette tension si universelle ?

    À travers mon expérience de fondateur de Sémawé, et d’accompagnant d’équipes sur ces questions délicates, j’ai vu combien l’argent n’est pas un sujet comme les autres. Il touche au plus intime. Il vient titiller nos blessures, nos croyances, nos réflexes de survie.

    Et parce qu’il est si chargé, il nous offre aussi — à condition d’oser le regarder — l’une des plus belles portes d’entrée vers la connaissance de soi et la libération collective.

    Cet article propose un regard décalé sur notre rapport à l’argent. Un regard qui ne cherche pas à nier la difficulté, mais à la traverser autrement. À réconcilier justice et subjectivité. À assumer, plutôt que masquer, ce que l’argent révèle de nous.

    1. Parler d’argent, c’est parler d’humain

    Il y a des entreprises où l’argent circule comme une information parmi d’autres. Les salaires sont affichés. Les augmentations discutées. Les primes débattues collectivement. Il y a des entreprises où l’argent est un secret lourd. Où les salaires se devinent, se murmurent, s’imaginent autour d’une machine à café.

    Ce contraste n’est pas anodin.

    Quand l’argent est tabou, il crée du vide. Et ce vide, notre cerveau s’empresse de le combler. Nous fabriquons des mythologies, des présupposés : “Il est mieux payé parce qu’il est proche du patron”, “Elle a dû négocier mieux que moi”, “Les primes sont distribuées à la tête du client…”. À défaut de savoir, nous brodons.

    Ce réflexe n’a rien de pathologique. Il est profondément humain. Face au flou, nous cherchons du sens. Face au silence, nous construisons des récits. L’argent devient alors moins un sujet en soi qu’un révélateur de nos besoins de clarté, de reconnaissance, de justice.

    Et c’est là que réside une clé : parler d’argent, ce n’est pas seulement parler de chiffres. C’est parler de ce que nous voulons être pour nous-mêmes et les uns pour les autres.

    2. La parabole des ouvriers de la onzième heure

    Il est des récits anciens qui traversent les siècles sans perdre leur pouvoir de nous interroger. La parabole des ouvriers de la onzième heure, racontée dans l’Évangile selon Matthieu, en fait partie.

    « Le royaume des cieux est semblable à un maître de maison qui sortit dès le matin afin d’embaucher des ouvriers pour sa vigne.

    Il convint avec les ouvriers d’un denier par jour, et il les envoya à sa vigne.

    Il sortit vers la troisième heure et en vit d’autres qui se tenaient, désœuvrés, sur la place.

    Il leur dit : “Allez, vous aussi, à ma vigne, et je vous donnerai ce qui sera juste.”

    Ils y allèrent. Il sortit de nouveau vers la sixième heure et la neuvième heure, et fit de même.

    Vers la onzième heure, étant sorti, il en trouva d’autres qui se tenaient là, et il leur dit : “Pourquoi vous tenez-vous ici toute la journée sans rien faire ?”

    Ils lui répondirent : “C’est que personne ne nous a embauchés.”

    Il leur dit : “Allez, vous aussi, à ma vigne.”

    Le soir venu, le maître de la vigne dit à son intendant : “Appelle les ouvriers et paie-leur le salaire, en allant des derniers aux premiers.”1

    Ceux de la onzième heure vinrent et reçurent chacun un denier.2

    Les premiers vinrent ensuite, pensant recevoir davantage ; mais ils reçurent eux a3ussi chacun un denier.

    En le recevant, ils récriminèrent contre le maître de maison :

    “Ces derniers n’ont fait qu’une heure, et tu les as traités à l’égal de nous, qui avons supporté le poids du jour et la chaleur.”

    Mais lui, s’adressant à l’un d’eux, répondit : “Ami, je ne te fais pas de tort ; n’es-tu pas convenu avec moi d’un denier ?

    Prends ce qui est à toi et va-t’en. Je veux donner à ce dernier autant qu’à toi.

    Ne m’est-il pas permis de faire ce que je veux de ce qui m’appartient ? Ou ton œil est-il mauvais parce que moi, je suis bon ?”

    Ainsi les derniers seront premiers, et les premiers seront derniers. »

    (Matthieu 20, 1-16, TOB)

    Cette parabole, d’une limpide simplicité, fait pourtant vaciller notre intuition de la justice. Nous croyons que ce qui est juste doit être proportionnel. Nous croyons que l’effort doit être récompensé à hauteur de son intensité, de sa durée, de son mérite.

    Mais ici, ce n’est pas la quantité de travail qui définit la rémunération. C’est l’accord conclu, la parole donnée, et la liberté souveraine du maître de rétribuer selon sa propre générosité.

    En creux, cette histoire nous interroge : à quoi obéit notre sentiment d’injustice ? À un calcul ? À une comparaison ? Ou à quelque chose de plus profond, d’invisible, qui touche à notre rapport à l’engagement, à la reconnaissance, à la dignité ?

    Elle nous rappelle que l’équité perçue n’est pas nécessairement l’équité réelle, et que ce décalage, loin de nous condamner à la frustration, peut devenir un chemin d’interrogation intérieure.

    3. Peut-on rendre la rémunération plus juste ?

    À la lumière de cette parabole, une question surgit, inévitable : est-il possible d’instituer un système salarial véritablement juste ?

    Depuis des décennies, les entreprises tentent d’objectiver la rémunération. Elles multiplient les critères, ajoutent des échelles d’ancienneté, d’expérience, de performance, d’heures travaillées, d’efforts fournis, de responsabilités assumées. Elles espèrent ainsi sécuriser une forme de justice, à la fois mesurable et acceptable.

    Mais dans l’expérience, la réalité est souvent plus nuancée. Chaque tentative d’objectivation apaise certaines tensions… tout en en faisant naître de nouvelles ailleurs.

    Lorsque l’on paie à l’heure travaillée, le sentiment d’injustice naît autour de la question de l’intensité de l’effort. Lorsque l’on paie à l’expérience, le sentiment d’injustice émerge autour de la valeur de la prise de risque, de l’innovation, du mérite actuel. Lorsque l’on récompense les résultats commerciaux, naissent des comparaisons sur la difficulté des missions confiées, le caractère essentiel de missions dites “support”, moins visibles.

    Chaque critère introduit une logique, mais aussi une part d’arbitraire. Et dans cette part d’arbitraire, chacun projette ses propres attentes, ses blessures, ses interprétations… et à la fin le verdict d’injustice.

    La complexification des grilles salariales n’éteint pas le sentiment d’injustice ; elle le déplace, le diffuse, parfois l’exacerbe. Un système trop complexe devient opaque, et l’opacité ravive les soupçons. Un système trop égalitaire ignore les réalités vécues, et l’égalité elle-même devient une source d’injustice ressentie. Égalité qui est intrinsèquement figée sur une vision précise du monde, par essence subjective : égalité de salaire horaire, égalité entre les individus, égalité à l’aune de quoi ?

    Le sentiment d’injustice ne naît pas de l’inégalité mesurable, mais de la dissonance perçue entre la valeur que je crois incarner et la reconnaissance que je reçois. Et cette dissonance est éminemment subjective. Ainsi, toute tentative d’établir un « système parfaitement juste » se heurte à cette vérité simple : la justice perçue est d’abord une affaire intime, enracinée dans l’histoire, les valeurs profondes, les aspirations et les blessures de chacun.

    À force de multiplier les critères, d’ajuster les équations et de raffiner les grilles, nous pourrions oublier l’essentiel : l’argent ne mesure pas uniquement une contribution, il révèle une relation. Et toute relation, même lorsqu’elle se veut juste, est traversée d’attentes, d’histoires anciennes, d’élans parfois invisibles.

    Reconnaître cette part irréductiblement humaine, c’est peut-être cesser de chercher à tout contrôler. C’est oser ouvrir un espace où l’on parle non seulement de chiffres, mais aussi de ce que l’on est, de ce que l’on espère, de ce que l’on se donne.

    4. L’expérience de Sémawé : assumer la subjectivité concernant l’argent

    Chez Sémawé, nous avons fait le choix de ne plus chercher un système de rémunération parfaitement objectif. Non par résignation, mais par fidélité à ce que j’observe en nous-mêmes, et autour de nous : la question de l’argent est inévitablement subjective. Chacun porte son propre rapport au mérite, au besoin, à la reconnaissance. Chacun, selon son histoire, ses blessures ou ses espérances, perçoit la justice salariale selon des filtres qui lui sont uniques.

    Plutôt que d’imposer une mécanique impersonnelle censée aplanir ces écarts — mais qui, en réalité, les déplace ou les étouffe — nous avons choisi d’accueillir cette diversité.

    Concrètement, cela prend la forme d’un processus interne où chaque collaborateur peut exprimer :

    • son positionnement relatif par rapport aux autres,
    • ses attentes en termes de valeur reconnue,
    • son rapport personnel à l’argent, sans obligation de justification rationnelle.

    Nous avons assumé qu’il n’existe aucune grille universelle capable de capturer toute la complexité d’une contribution humaine. Aucune équation ne peut contenir ce qui relève aussi de l’engagement, de la fidélité, du courage parfois silencieux.

    Cette approche a transformé nos discussions. Là où l’objectivation produisait souvent crispations ou méfiance, l’espace subjectif a permis des conversations plus vraies, plus intimes parfois. Il a permis à chacun de porter ses propres incohérences avec honnêteté, et de rencontrer celles des autres sans prétendre les résoudre à tout prix.

    Assumer la subjectivité, ce n’est pas abandonner toute exigence ou toute recherche d’équité. C’est reconnaître que la justice vivante passe par la parole, par l’écoute, par l’acceptation du différend, plutôt que par sa négation.

    Je témoigne plus précisément dans cet article sur la transparence sur les salaires.

    5. Quand il s’agit d’argent, se comparer est humain — et peut-être une chance

    Certaines visions du développement personnel, en lutte contre les dictats de l’égo, soutiennent qu’il faudrait abolir toute comparaison entre les personnes. Ne plus se mesurer, ne plus se jauger, ne plus se demander où l’on se situe par rapport aux autres.

    Cet idéal de non-comparaison est beau. Mais il ignore une réalité plus profonde : se comparer est une fonction naturelle de l’esprit humain. Au cœur même de notre cerveau, une minuscule structure appelée striatum s’active chaque fois que nous nous comparons. Elle déclenche une décharge de dopamine, ce neurotransmetteur du plaisir et de la motivation. Comme le besoin de manger, comme l’élan du désir, comme la soif de pouvoir ou le besoin de repos, la comparaison est une impulsion primitive, enracinée dans notre biologie.

    Se comparer permet d’évaluer, d’ajuster, de comprendre notre place au sein du groupe. C’est un outil social essentiel, une manière de capter où est la force, où est la menace, où sont les alliances possibles. Ce n’est pas un défaut moral, c’est une fonction vitale !

    Refuser cette réalité, c’est se condamner à lutter contre un moteur intérieur aussi puissant qu’inconscient. L’accepter, en revanche, ouvre une autre voie : celle d’une comparaison consciente, assumée, qui ne cherche pas à écraser l’autre ni à se réduire soi-même.

    Dans nos discussions sur l’argent, chez Sémawé comme ailleurs, il ne s’agit pas de prétendre que nous ne nous comparons pas. Il s’agit de regarder ce réflexe en face, de le reconnaître comme un mouvement naturel, et d’apprendre à l’habiter autrement. Comparer n’est pas nécessairement jalouser. Comparer peut être une manière de se situer, de s’inspirer, de se mettre en mouvement.

    La question n’est donc pas : comment cesser de se comparer ? mais plutôt : que faisons-nous de ce qui émerge en nous, lorsque la comparaison apparaît ?

    6. L’argent comme miroir intérieur

    L’argent ne parle pas tant de ce que nous avons, il parle de ce que nous croyons valoir. Et derrière cette croyance, il parle de nos blessures, de nos peurs, de nos fidélités invisibles.

    Lorsque l’argent entre en scène — qu’il s’agisse d’un salaire, d’une prime, d’un tarif ou d’une négociation — il convoque en nous tout un monde intérieur. Un monde souvent confus, où se croisent la peur de manquer, le désir de reconnaissance, le besoin de sécurité, la crainte de perdre sa place.

    Dans ce théâtre intime, l’argent agit comme un révélateur. Il nous montre nos attachements, nos attentes, nos jugements — parfois bien au-delà du seul sujet financier. Il éclaire ce qui en nous cherche à être vu, entendu, reconnu.

    Se confronter à son rapport à l’argent, ce n’est pas simplement chercher à mieux gérer ses finances. C’est oser descendre à la racine de certaines de nos constructions les plus profondes. Pourquoi ressentons-nous de la gêne à parler de ce que nous gagnons ? Pourquoi nous comparons-nous si spontanément aux autres ? Pourquoi certains montants nous semblent-ils « trop » ou « pas assez », indépendamment de toute logique objective ?

    Parce que l’argent, avant d’être une unité d’échange, est un langage émotionnel et symbolique. Il est un territoire où se croisent nos désirs d’appartenance et notre besoin d’autonomie, nos fidélités familiales et nos rêves d’émancipation.

    Et ce que nous projetons sur l’argent — rareté, injustice, liberté, pouvoir — ne dit peut-être pas tant quelque chose de l’argent lui-même… que de notre propre manière d’être au monde.

    Je vous en parle dans l’épisode de Podcast « Oser parler d’argent ».

    7. L’argent, fondement vivant de nos civilisations

    Avant l’invention de l’argent, les échanges humains étaient contraints par le troc. Un mode d’échange direct, limité par une exigence lourde : pour qu’une transaction soit possible, il fallait que les besoins de chacun coïncident au même moment.

    L’apparition de l’argent a bouleversé cette logique. En instaurant un intermédiaire symbolique, reconnu par tous les membres d’une société sans avoir de valeur intrinsèque, l’humanité a ouvert un nouvel espace : celui du commerce à grande échelle, celui de la spécialisation des talents, celui de la circulation fluide des biens et des services.

    Yuval Noah Harari, dans Sapiens, rappelle que l’argent est peut-être la plus universelle des croyances humaines. Un billet de cinquante euros n’a aucune valeur en soi. Il ne se mange pas, ne chauffe pas, ne protège de rien. Il vaut cinquante euros uniquement parce que nous croyons collectivement qu’il le vaut — et parce que nous avons confiance que d’autres y croient aussi.

    C’est la reconnaissance implicite que nous appartenons à un monde tissé de promesses invisibles, où la parole donnée — et crue — suffit à faire circuler la valeur.

    Le mot confiance vient du latin cum fidere, qui signifie « avoir foi avec ». À travers l’argent, ce n’est pas simplement un bien ou un service que nous échangeons. C’est une part de foi commune.

    Ainsi, l’argent, loin d’être un mal moderne, est à son origine un acte spirituel. Un pont jeté entre des volontés humaines diverses, un canal pour la rencontre et l’interdépendance.

    Se rappeler cela, c’est retrouver une vision belle et haute de l’argent : non pas comme une force corruptrice, mais comme un souffle de confiance partagée, une œuvre collective de reliance au sein de la complexité humaine.

    Conclusion — Vers une réconciliation intérieure

    Parler d’argent, ce n’est pas seulement parler de ressources ou de justice. C’est parler de confiance, de foi partagée, de notre capacité à créer ensemble un monde habitable.

    Sous les tensions, les jalousies, les crispations apparentes, l’argent révèle autre chose :

    • notre besoin d’être reconnus,
    • notre désir d’appartenir,
    • notre crainte d’être oubliés.

    Il nous montre nos blessures, mais aussi notre puissance de reliance. Il nous invite à sortir du fantasme d’un système parfaitement juste, pour entrer dans une attention plus fine, plus vivante, à ce qui nous lie les uns aux autres.

    Repenser notre rapport à l’argent, ce n’est pas abolir la comparaison, nier les écarts ou décréter l’égalité parfaite. C’est accepter d’habiter, avec lucidité et avec grâce, le champ mouvant de nos besoins, de nos espérances et de nos responsabilités. C’est reconnaître que la valeur ne se mesure pas seulement en heures ou en chiffres, mais aussi en courage, en présence, en fidélité silencieuse à ce qui nous dépasse.

    Et si l’argent, plutôt que d’être un sujet honteux ou douloureux, redevenait ce qu’il fut peut-être à son origine : un signe humble et puissant de notre capacité à faire confiance, à croire ensemble, à tisser dans l’invisible une œuvre commune ?

  • Transparence des salaires et engagement : entretien avec Aliocha Iordanoff

    Lecture : 5 minutes

    Chez Sémawé, la transparence des salaires est un sujet qui ne fait plus débat. Pourtant, sa mise en place a soulevé des questions, des résistances et a nécessité des ajustements. Aliocha Iordanoff, président et fondateur, nous partage son retour d’expérience sur cette démarche audacieuse inspirée par l’honnêteté radicale et les apprentissages qui en ont découlé.

    Sémawé a mis en place la transparence des salaires depuis plusieurs années. Comment est née cette décision ?

    Aliocha Iordanoff : « Comme beaucoup de PME, nous avions une approche classique : les salaires étaient négociés individuellement et restaient informellement confidentiels. En tant que dirigeant, j’étais seul à trancher ces décisions, en essayant de m’appuyer sur des critères que je trouvais pertinents… sans jamais être complètement satisfait de leur légitimité. Pourquoi untel mériterait-il plus qu’un autre ? L’ancienneté, la performance, la responsabilité… tous ces critères avaient leur validité, mais aussi leurs limites.

    Mais en devenant une coopérative en 2017, la question s’est posée naturellement : si nous partagions la gouvernance, pourquoi ne pas partager aussi cette responsabilité ? Au début, l’équipe était réticente. L’argent, dans l’entreprise comme ailleurs, reste un sujet tabou. Mais quelques mois plus tard, la transparence est devenue une évidence. Nous avons simplement rendu accessibles toutes les informations sur un drive partagé… et ça n’a rien changé. Les peurs de jalousie ou de conflit ne se sont pas matérialisées. C’est même devenu un non-sujet au sein de l’équipe. »

    Est-ce que cette transparence a transformé la perception des salaires dans l’entreprise ?

    A.I. : « Oui, et de manière très intéressante. L’accès aux informations a permis de dépasser les suppositions et les fantasmes. Avant la transparence, certaines personnes imaginaient des écarts de salaires bien plus importants qu’ils ne l’étaient réellement. On pense souvent que la transparence va générer plus de tensions, alors qu’en réalité, elle les apaise. Le simple fait de voir noir sur blanc la répartition salariale permet de réduire les doutes et d’éviter des frustrations fondées sur des perceptions erronées.

    On a aussi observé un phénomène récurrent : dans presque tous les cas, quand un collaborateur propose son propre salaire, il est inférieur à l’estimation que lui attribuent ses collègues. Loin du cliché des employés qui surestiment leur valeur, on se rend compte que c’est souvent l’inverse. Beaucoup sous-évaluent leur contribution, soit par manque de confiance, soit par peur du regard des autres. L’autodétermination redonne du pouvoir et de la reconnaissance aux équipes. »

    Avez-vous mis en place une grille de critères pour fixer les rémunérations ?

    A.I. : « Non, nous avons fait un autre choix. Les grilles de salaires donnent une illusion d’objectivité, mais en réalité, elles restent arbitraires. Chaque entreprise choisit ses critères – ancienneté, performance, polyvalence – mais aucun n’est universellement juste. Ce qui est perçu comme « juste » dépend largement de nos expériences personnelles et de notre rapport à l’argent.

    Nous avons préféré faire le pari d’un modèle hybride : chacun exprime les critères qui sont importants pour lui permettre de déterminer le juste niveau de rémunération pour lui et les autres, puis son souhait de rémunération, et les collègues donnent ensuite leur propre estimation du salaire qui leur semble cohérent pour cette personne. Nous faisons ensuite une moyenne des propositions. Cela permet d’inclure à la fois une part d’autodétermination et une validation collective. Ainsi, la rémunération n’est ni totalement individuelle, ni totalement imposée par un système rigide. »

    Rendez-vous sur cet autre article de notre blog pour découvrir « Le système de rémunération transparent et collectif de Sémawé ».

    Quels défis avez-vous rencontrés en appliquant cette approche ?

    A.I. : « Le principal défi, c’est le rapport personnel à l’argent. Ce n’est pas juste une question rationnelle : notre perception de l’argent est profondément ancrée dans notre histoire, notre éducation et nos croyances. Certains ont du mal à demander plus, par peur d’être perçus comme égoïstes ou injustes. D’autres sont gênés par l’idée même que leur travail puisse être jugé par leurs pairs.

    Ce sont des discussions complexes mais nécessaires, et notre modèle permet de les rendre plus sereines. Le fait d’impliquer tout le monde dans le processus évite que les décisions soient vécues comme arbitraires. Mais il faut aussi accepter que, malgré tous les efforts, il restera toujours une part de subjectivité et de ressenti personnel. L’important, c’est d’avoir des espaces pour en parler et ajuster le système collectivement quand cela s’avère nécessaire. »

    La transparence a-t-elle supprimé le sentiment d’injustice ?

    A.I. : « Pas totalement, et c’est normal. Au début, j’avais cette ambition naïve de faire disparaître toute frustration. Mais j’ai compris que l’injustice est une perception, pas un fait objectif. Ce que l’un considère comme un critère valable (ancienneté, responsabilité, contribution directe…), un autre peut le contester.

    Ce qui compte, c’est d’avoir un espace pour en parler et pour ajuster les règles collectivement quand c’est nécessaire. Aujourd’hui, nous avons une méthode qui fonctionne bien, mais elle n’empêche pas totalement les moments de tension. La différence, c’est que ces tensions peuvent s’exprimer ouvertement, sans générer de conflits latents et sans risquer que ces conflits prennent de l’ampleur sans être adressés. »

    D’autres entreprises vous sollicitent pour mettre en place la transparence des salaires. Quels conseils leur donnez-vous ?

    A.I. : « Ne sous-estimez pas l’impact émotionnel. Se parler d’argent dans une entreprise, c’est comme se parler de religion : ce sont des sujets intimes, chargés de croyances et de tabous. Il faut donc créer un cadre de dialogue respectueux du pluralisme des convictions et sécurisé.

    Je crois que c’est important de ne pas chercher de solution parfaite dès le départ. Chaque entreprise doit adapter son modèle selon sa culture, ses valeurs et son historique. Il n’y a pas de solution clé en main. La transparence des salaires est un chemin, pas un but en soi. Avant de donner un accès complet à l’équipe sur les salaires, prévoyez une préparation, comme un espace de partage sur le rapport à l’argent. »

    Pensez-vous que la transparence salariale deviendra la norme à l’avenir ?

    A.I. : « Je pense qu’on va dans cette direction, notamment avec les nouvelles régulations européennes qui imposeront de communiquer des fourchettes de rémunération à poste équivalent à partir de 2026. Mais l’enjeu principal restera le même : l’argent cristallise beaucoup d’émotions et d’injustices perçues. La transparence seule ne suffit pas, il faut aussi des processus qui permettent d’en discuter et d’ajuster les décisions collectivement. »

    Un dernier mot pour les dirigeants qui hésitent encore ?

    A.I. : « La transparence n’est pas une fin en soi, mais un outil au service d’une entreprise plus juste et plus sereine. Si vous hésitez, commencez petit, expérimentez, et surtout, impliquez vos équipes dans la réflexion. Vous pourriez être surpris des résultats. »

    💡 La transparence des salaires est un levier puissant pour renforcer l’engagement et la confiance au sein des équipes. Encore faut-il savoir l’aborder avec méthode et sensibilité. Chez Sémawé, cette expérience est aujourd’hui un pilier du fonctionnement interne… et une source d’inspiration pour d’autres organisations.

  • Ce que la recherche scientifique révèle sur l’Holacratie : Des entreprises plus agiles et innovantes

    Lecture : 5 minutes

    Quand j’ai commencé à utiliser l’Holacratie, je savais que je m’aventurais en territoire encore inexploré par la recherche académique. Mais aujourd’hui, une étape importante a été franchie : Marco Robledo, chercheur et auteur reconnu, vient de publier une analyse approfondie de l’Holacratie dans la prestigieuse revue scientifique International Journal of Organizational Analysis. Ce n’est plus seulement une expérimentation de terrain ou un outil pour les entreprises pionnières : c’est désormais un sujet légitime dans le champ de la recherche organisationnelle, avec des bases académiques solides.

    Marco Antonio Robledo

    Marco Antonio Robledo est professeur titulaire au Département d’économie des entreprises de l’Université des Îles Baléares (UIB) en Espagne. Il dirige également le programme de Master en administration des affaires (MBA) au sein de la même université.

    Parmi ses publications notables, on peut citer :

    • « 3D Management, an Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution » : Cet ouvrage présente une métathéorie intégrale du management, intégrant les connaissances organisationnelles dans un cadre explicite et non marginalisant.
    • « Building an Integral Metatheory of Management » : Un article publié dans l’European Management Journal, où il propose une métathéorie intégrale du management en classifiant et intégrant les théories existantes selon leurs paradigmes sous-jacents.

    Ces travaux reflètent son engagement à promouvoir des formes d’entreprise plus conscientes, humaines et responsables, en intégrant des théories novatrices telles que l’Holacratie et la Sociocratie 3.0.

    Un système révolutionnaire passé au crible de la science

    L’article scientifique qu’il publie, s’intitule « Holacracy: Redefining Organizational Ontology and Epistemology ». Il a été publié en 2024 dans l’International Journal of Organizational Analysis, une revue à comité de lecture. L’article se penche sur les fondements théoriques de l’Holacratie. C’est probablement l’une des premières analyses académiques approfondies de ce système de gouvernance. Et ce n’est pas anodin : l’Holacratie ne se contente pas de modifier la façon dont on prend des décisions en entreprise. Elle redéfinit complètement ce que signifie « être une organisation ».

    Voici les hypothèses majeures formulées dans l’article :

    1 – L’Holacratie réinvente les fondements des organisations.

    Ce système propose une nouvelle ontologie organisationnelle, basée sur des rôles et des cercles auto-organisés, et une épistémologie, centrée sur l’apprentissage continu et les boucles de rétroaction. L’article suggère que ce modèle pourrait offrir une alternative aux structures hiérarchiques traditionnelles, jugées inadéquates face à la complexité du monde actuel.

    2 – L’Holacratie favorise l’agilité et l’autonomie.

    L’auteur présuppose que les organisations pratiquant l’Holacratie sont plus adaptables aux changements rapides, grâce à une structure de gouvernance décentralisée et une prise de décision distribuée.

    3 – Les rôles, non les individus, sont au cœur du système.

    L’Holacratie distingue radicalement les personnes des rôles qu’elles occupent, permettant une approche fluide et dynamique du travail organisationnel.

    Quelles conclusions l’article propose-t-il ?

    Les conclusions sont prometteuses mais nuancées :

    • L’Holacratie est décrite comme un système permettant aux organisations de devenir plus agiles, plus efficaces, plus participatives et alignées sur leur raison d’être.
    • L’auteur qualifie L’Holacratie de « changement systémique complet » dans la façon dont les entreprises distribuent le pouvoir et structurent leurs activités.
    • Cependant, l’article avertit que son adoption nécessite une maturité organisationnelle élevée et une volonté de transformation culturelle. Des résistances peuvent apparaître, notamment face à la sensation de perte de pouvoir des cadres traditionnels et en particulier du management intermédiaire.

    Un extrait qui illustre cette transformation :

    « L’Holacratie prend certaines fonctions de conception organisationnelle traditionnellement réservées au PDG ou à l’équipe exécutive et les place dans des processus impliquant la participation de tous au sein de l’organisation. »

    (Robertson, 2015).

    L’auteur note également une complexité accrue due à la prolifération des rôles et soulignent que, pour réussir, il est essentiel d’accompagner cette transition avec soin. Cela implique de mettre en place des processus d’accompagnement clairs et progressifs. Les équipes doivent être formées aux nouvelles règles de gouvernance, et un suivi régulier est nécessaire pour adapter les pratiques au contexte unique de chaque organisation. L’accent doit également être mis sur la communication interne pour expliquer les changements et sur la gestion des résistances potentielles. En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement de mettre en œuvre des outils, mais de transformer les mentalités et les habitudes au sein des équipes.

    Ce qui rend cette publication unique

    Ce qui distingue cette publication, c’est sa portée académique et sa capacité à inscrire l’Holacratie dans une perspective théorique rigoureuse. Elle ne se contente pas de décrire les pratiques holacratiques : elle propose une analyse en profondeur de ses implications philosophiques, structurelles et organisationnelles. Voici pourquoi elle marque une avancée majeure :

    • Un des premiers cadres théoriques pour l’Holacratie : En traitant des concepts d’ontologie et d’épistémologie organisationnelle, cette publication ouvre la voie à une reconnaissance académique plus large et offre une base solide pour d’éventuelles recherches empiriques.
    • Une exploration des dynamiques de pouvoir : L’article met en lumière comment l’Holacratie redistribue l’autorité, en passant d’une logique de contrôle hiérarchique à une gouvernance distribuée et responsabilisante.
    • Un éclairage sur les défis organisationnels : Contrairement aux récits souvent enthousiastes mais simplistes, cette analyse reconnaît les limites et obstacles potentiels de l’Holacratie, comme la complexité accrue ou la nécessité d’un changement culturel profond.
    • Un lien avec les paradigmes émergents : La publication situe l’Holacratie dans le contexte plus large des « systèmes vivants », en lien avec des concepts comme l’auto-organisation et l’intelligence collective. Cela offre une perspective unique sur l’avenir des organisations dans un monde complexe.

    Un extrait illustre bien cette ambition théorique :

    « L’Holacratie, en adoptant une structure fractale et des mécanismes de gouvernance dynamiques, reflète une évolution organisationnelle alignée sur les principes de systèmes vivants. »

    (Robertson, 2007).

    En résumé, cette publication ne se contente pas d’observer : elle structure et formalise des idées fondamentales qui pourront inspirer tant les praticiens que les chercheurs dans leur compréhension et leur mise en œuvre de l’Holacratie.

    Et chez Sémawé, on fait quoi avec ça ?

    Chez Sémawé, nous avons choisi d’intégrer les principes de l’Holacratie pour accompagner les organisations dans leurs transformations. Nous voyons chaque jour comment ce modèle peut aider à libérer l’intelligence collective et clarifier les responsabilités, tout en favorisant une meilleure adaptation aux changements.

    Nous comprenons que l’adoption de l’Holacratie peut soulever des questions et des défis. C’est pourquoi nous avons développé une expertise pour guider les équipes et les dirigeants dans cette démarche, en prenant en compte leurs besoins spécifiques et leur contexte.

    Loin d’être une solution toute faite, l’Holacratie est un outil puissant pour ceux qui souhaitent repenser leurs modes de fonctionnement. Nous sommes là pour explorer ces possibilités avec vous.

    Envie de passer à l’étape suivante ?

    Nous croyons en des organisations capables de s’adapter rapidement tout en restant fidèles à leur raison d’être. Si l’Holacratie vous intrigue ou si vous souhaitez en savoir plus sur ce modèle, discutons ensemble pour imaginer les pistes adaptées à votre situation.

    Aliocha Iordanoff

  • Les systèmes de management de l’autonomie et les personnes neuroatypiques : une révolution à échelle humaine

    Lecture : 7 minutes

    Dans mon métier, je rencontre souvent des dirigeants et managers qui cherchent à mieux structurer leur organisation, à renforcer l’autonomie de leurs équipes ou encore à gérer des tensions relationnelles. Mais il y a un sujet qui reste rarement abordé de front : la diversité cognitive, et en particulier la neuroatypie.

    Et si les défis auxquels votre organisation fait face étaient en réalité des opportunités cachées ? Trop souvent, les talents les plus précieux passent inaperçus ou peinent à s’exprimer, enfermés dans des cadres de travail mal adaptés. C’est le cas des personnes neuroatypiques, mais pas seulement. Les modèles classiques de management — rigides, flous ou trop informels — montrent leurs limites face à la complexité croissante des organisations modernes.

    Le besoin d’autonomie, de clarté et de bien-être est désormais une attente partagée par toutes les générations au travail. Pourtant, beaucoup d’entreprises continuent de fonctionner avec des méthodes inadaptées, au détriment de leur efficacité et de leur capacité à innover.

    Il existe pourtant des solutions. Et elles ne profitent pas qu’à une minorité. En adoptant des systèmes inclusifs et structurés, comme l’Holacratie, il est possible de transformer radicalement son organisation. Non seulement pour inclure davantage, mais aussi pour mieux performer. Cet article explore pourquoi et comment.

    Les défis des modèles traditionnels face à la neurodiversité

    Dans mon expérience, la neurodiversité est un sujet rarement abordé ouvertement dans les organisations. Pourtant, elle est omniprésente. Les personnes neuroatypiques, qu’il s’agisse de troubles du spectre autistique, de TDA/H, de dyslexie ou d’autres profils cognitifs, représentent environ 10 % des collaborateurs. C’est énorme. Mais faute de cadre adapté, leurs talents restent souvent invisibles, étouffés par la nécessité de se sur-adapter.Image de Neurodiversity spectrum diagram

    Cette sur-adaptation, je l’ai vue de près : elle consomme une énergie considérable. Ces collaborateurs passent un temps démesuré à essayer de s’intégrer dans des environnements conçus pour une norme qu’ils ne partagent pas. Ils se heurtent à des codes implicites, à des interactions floues, ou encore à des attentes mal formulées. Cela génère du stress, de l’épuisement et parfois même un désengagement total.

    Et ce problème ne touche pas que les neuroatypiques. Les modèles classiques, avec leur rigidité ou leur manque de structure, finissent par peser sur tout le monde. Qui n’a jamais souffert d’une réunion interminable et mal cadrée, ou d’un rôle flou où personne ne sait exactement qui fait quoi ? Ces dysfonctionnements, fréquents, freinent la productivité et dégradent le climat de travail.

    Pourtant, il suffit parfois de quelques ajustements bien pensés pour transformer ces défis en opportunités. Et c’est précisément ce que permettent des systèmes de management inclusifs et structurés. Ils apportent de la clarté, du calme et un cadre propice à l’épanouissement de tous, neuroatypiques ou non. Toute l’énergie qui n’est pas dépensée en sur-adaptation peut être orientée vers beaucoup plus de création de valeur et de bien-être. Dans la suite de cet article, je vais vous montrer comment.

    Une solution : des systèmes inclusifs et performants

    Dans ma pratique, j’ai vu combien des systèmes comme l’Holacratie peuvent transformer une organisation. Contrairement à ce que certains imaginent, ces modèles ne sont pas réservés à une minorité ou à un type spécifique d’entreprise. Ils apportent une structure claire et adaptable, bénéfique à tous.

    L’Holacratie repose sur des principes simples mais puissants : une constitution pour donner des règles du jeu managérial, un organigramme fractal et réaliste qui décrit exactement qui est responsable de quoi, et des méthodes de décisions intégratives.

    Ces outils ne sont pas abstraits. Ils changent concrètement la manière de travailler. J’ai vu des équipes gagner en sérénité grâce à des réunions où tout le monde sait ce qui est attendu, des managers dégager du temps pour diriger efficacement, et des collaborateurs retrouver de l’autonomie et du plaisir à contribuer.

    Des exemples concrets de transformation

    J’aime m’appuyer sur des faits tangibles, et c’est précisément ce que l’Holacratie permet : des changements concrets, visibles, et ressentis par tous dans l’organisation.

    • Des réunions apaisées : Les réunions tactiques, avec leur processus bien défini, apportent une structure claire. Chez nous, les discussions chaotiques ou interminables ont laissé place à des échanges efficaces, où chacun sait ce qu’on attend de lui. Cette clarté est particulièrement précieuse pour les profils neuroatypiques, souvent perturbés par des interactions floues ou des interruptions intempestives.
    • Des rôles clarifiés : Au sein de notre équipe, chaque membre connaît ses responsabilités et celles des autres. Cette répartition explicite évite les doubles emplois ou les malentendus. Résultat : moins de frustrations, plus de fluidité, et une autonomie renforcée pour tous.
    • Une gestion apaisée des tensions : Plutôt que de laisser les problèmes s’accumuler ou de les traiter dans l’urgence, nous utilisons un cadre formel pour les aborder dès qu’ils surgissent. Cette approche favorise l’écoute et la résolution proactive, tout en désamorçant les conflits latents. C’est un soulagement, autant pour les neuroatypiques que pour le reste de l’équipe.

    Inclusion universelle : une opportunité, pas une contrainte

    Ce qui me frappe avec les systèmes inclusifs, comme l’Holacratie, c’est qu’ils ne se limitent pas à répondre aux besoins des minorités. Ils améliorent le quotidien de tout le monde. C’est un effet d’entraînement positif que j’ai observé à plusieurs reprises.

    Prenez l’exemple des rampes d’accès. À l’origine conçues pour les fauteuils roulants, elles profitent aussi aux parents avec poussettes ou aux livreurs chargés de colis. L’Holacratie fonctionne de la même manière : des outils qui permettent d’inclure la diversité cognitive permettent aussi à l’ensemble de l’équipe de mieux fonctionner.

    Inclure n’est pas une contrainte. C’est une manière de révéler les talents cachés, d’encourager l’innovation, et de bâtir des organisations résilientes.

    Premiers pas pour transformer votre organisation

    Je sais que se lancer dans une transformation organisationnelle peut sembler intimidant. Pourtant, il n’est pas nécessaire de tout révolutionner d’un coup.

    Voici quelques pistes concrètes pour amorcer cette transformation :

    1. Posez les bonnes questions : Quels aspects de votre organisation mériteraient d’être repensés pour s’adapter aux défis actuels ? Quels atouts souhaitez-vous préserver à tout prix ?
    2. Identifiez un leader du changement : Toute transformation a besoin d’un porteur de vision prêt à incarner ce projet.
    3. Testez des outils simples : Commencez par expérimenter un ou deux outils clés, comme des réunions structurées ou une formalisation des tensions.
    4. Participez à un atelier ou un séminaire : Rien ne vaut une expérience immersive pour poser les bases d’une transformation réussie.

    La pédagogie Montessori : une inspiration universelle

    Un parallèle éclairant peut être fait avec la pédagogie Montessori. À l’origine, cette méthode a été conçue pour accompagner des enfants en situation de handicap mental. Mais ses principes — favoriser l’autonomie, respecter les rythmes individuels, structurer un cadre clair — se sont avérés bénéfiques pour tous.

    L’Holacratie fonctionne de manière similaire. Ce qui a été pensé pour répondre à des besoins spécifiques des entreprises qui veulent développer le self-management, s’est révélé incroyablement efficace pour améliorer la dynamique globale des équipes.

    Une opportunité !

    En adoptant des systèmes inclusifs, vous créez plus qu’un environnement de travail fonctionnel : vous posez les bases d’une culture d’autonomie, de clarté et de confiance.

    Chaque pas vers un management plus clair et inclusif est un investissement dans la résilience et l’efficacité de votre organisation. Chez Sémawé, nous croyons fermement que des pratiques comme l’Holacratie sont non seulement des réponses aux défis de l’inclusion, mais aussi des catalyseurs de performance collective.

  • 10 excellentes raisons de ne pas utiliser l’Holacratie

    Lecture : 9 minutes

    Ah, l’Holacratie. Cette drôle d’idée où les équipes prennent des décisions autonomes, où les rôles sont clairs, et où, paraît-il, les organisations gagnent en agilité. Ça fait rêver certains… mais pas vous. Vous, vous avez vos raisons. Des raisons en béton, même.

    Et parce qu’il n’y a pas de honte à assumer qu’un modèle n’est pas fait pour tout le monde, voici 10 excellentes raisons de ne jamais utiliser l’Holacratie. Peut-être que vous vous y retrouverez. Peut-être que ça vous confortera. Ou peut-être que ça vous fera tiquer.

    Dans tous les cas, une chose est sûre : l’Holacratie, ce n’est pas pour vous. Enfin… c’est ce qu’on va voir.

    1. « J’adore tout décider moi-même ! »

    Il y a une satisfaction indéniable à tout orchestrer soi-même. Savoir que chaque décision – des plus petites aux plus stratégiques – reflète précisément votre vision. Après tout, c’est votre entreprise, votre projet, et qui mieux que vous pourrait en incarner l’essence ?

    Et c’est vrai : ce niveau d’implication peut être une source de fierté. Certains préfèrent ce modèle, où tout passe par eux. Cela leur permet de s’assurer que les choses sont faites comme ils le souhaitent, sans compromis.

    Laisser vos collaborateurs prendre des décisions autonomes reviendrait à leur confier un morceau de votre vision. Risqué. Parce que, soyons honnêtes : s’ils prennent de bonnes décisions sans vous, à quoi servez-vous encore ?

    Peut-être même que c’est exactement ce dont vous avez besoin en ce moment. Parce qu’après tout, chacun a son rythme, ses manières de diriger, et ce n’est pas forcément le moment pour vous de changer cela.

    2. « Les réunions, c’est fait pour parler… pas pour décider. »

    Les réunions, c’est le cœur battant de votre organisation. Un moment précieux où chacun peut partager ses idées, débattre, et surtout… repartir avec des sujets à reposer à la prochaine réunion. Vous le savez bien : la vraie valeur d’une réunion réside dans sa capacité à nourrir la réflexion collective, même si cela prend du temps. Beaucoup de temps.

    Mais en Holacratie, ce serait différent. On structurerait les échanges, on limiterait les digressions, et on s’attacherait à prendre des décisions concrètes. Ça peut sembler brutal, presque mécanique. Où est passée la richesse du débat ? Ce moment où les idées rebondissent dans tous les sens, où chacun peut se sentir entendu, même si rien n’avance vraiment ?

    Peut-être que ce n’est pas pour vous. Peut-être que vous appréciez, justement, ce temps pris ensemble, cette sensation que chaque voix a trouvé sa place, même si cela signifie qu’au bout de deux heures, rien n’est vraiment décidé.

    Et après tout, ce n’est pas une mauvaise chose, si c’est ce qui fonctionne pour vous et vos équipes.

    3. « Je suis le leader charismatique, ça suffit. »

    On vous regarde avec admiration. Vos collaborateurs savent que vous avez toujours la bonne réponse, le mot juste, la vision claire. Vous êtes l’âme de votre entreprise, son phare dans la tempête. Et c’est naturel : un leader joue un rôle crucial pour inspirer, fédérer, donner du sens.

    Mais peut-être qu’il y a autre chose derrière cette reconnaissance. Peut-être que, quelque part, vous pensez que c’est un gage de sécurité que tout dépende de votre charisme. Tant que votre leadership est central, les choses sont sous contrôle. Et cette admiration que vous recevez, elle valide votre place, elle renforce l’idée que vous êtes indispensable.

    L’Holacratie pourrait venir bousculer cette dynamique. Non pas en retirant votre rôle de guide – au contraire, ce rôle reste essentiel – mais en le redéfinissant. Avec des équipes plus autonomes, la reconnaissance ne vient plus uniquement de votre capacité à tout porter, mais de votre aptitude à créer un cadre où chacun peut briller.

    C’est une perspective intéressante… mais pas pour tout le monde. Si vous sentez que votre manière actuelle de diriger est aussi une manière de sécuriser l’organisation et vos relations avec vos collaborateurs, pourquoi changer ? Après tout, chacun avance à son rythme.

    4. « Changer, c’est risqué. »

    On le dit souvent : « On ne change pas une équipe qui gagne. » Et si ce n’est pas parfait, ce n’est pas dramatique non plus. Vous connaissez les forces et les faiblesses de votre organisation, et ce statu quo, aussi frustrant soit-il parfois, a le mérite d’être prévisible.

    Et puis, soyons honnêtes, pourquoi s’emballer pour des tendances managériales ? L’évolution, le changement… Ce ne sont peut-être que des modes, non ? Après tout, vous avez traversé les tempêtes en suivant une méthode éprouvée, et il n’y a aucune raison que demain ne ressemble pas à hier et aujourd’hui. La stabilité, voilà ce qui compte.

    Changer, c’est autre chose. Cela implique d’explorer l’inconnu, de remettre en question ce qui a été construit. Et qu’arrivera-t-il si ça ne marche pas ? Si vos collaborateurs ne suivent pas ? Ou pire : si ça marche, mais que cela demande plus d’efforts que prévu pour s’adapter ?

    Il y a une logique protectrice dans l’idée de ne pas changer. En restant dans un cadre que vous maîtrisez, vous protégez votre entreprise, vos équipes… et peut-être aussi vous-même. Après tout, on ne sait jamais quelles conséquences une transformation pourrait entraîner, surtout lorsqu’elle touche des aspects aussi fondamentaux que la gouvernance ou la prise de décision.

    Alors si, aujourd’hui, ce cadre actuel vous rassure et qu’il vous permet d’avancer, peut-être que c’est exactement ce qu’il vous faut. Parce qu’en fin de compte, chaque pas vers le changement demande un déclic, et ce déclic ne se force pas.

    5. « Je préfère être indispensable pour mes équipes »

    Il y a une certaine sécurité dans le fait d’être indispensable. Lorsque chaque décision, chaque étape importante passe par vous, vous savez où en est l’entreprise à tout moment. Vous êtes le centre, le point d’ancrage. Et quelque part, ce sentiment de contrôle rassure : sans vous, rien ne bouge vraiment.

    Et puis, cette dépendance des équipes, c’est aussi une forme de reconnaissance. Ils viennent chercher vos conseils, valider leurs idées, s’assurer qu’ils sont sur la bonne voie. Cela montre qu’ils vous font confiance, qu’ils savent que vous avez les réponses. Cette proximité nourrit un lien particulier entre vous et vos collaborateurs.

    Mais imaginez un instant que vos collaborateurs puissent avancer sans vous. Qu’ils aient les moyens de prendre des décisions et de résoudre les problèmes par eux-mêmes. Cette idée peut sembler étrange, voire déstabilisante : et si, en réalité, ils n’avaient pas autant besoin de vous que vous le pensez ?

    Le vrai défi n’est pas seulement de leur laisser cette autonomie, mais d’accepter que votre valeur ne repose pas uniquement sur votre capacité à décider pour eux. Peut-être que ce modèle actuel vous convient encore, mais êtes-vous sûr qu’il permet vraiment à votre entreprise de grandir à son plein potentiel ?

    6. « Les règles, c’est moi qui les fais (ou les enfreins). »

    Dans votre entreprise, les règles, c’est vous. Vous les créez en fonction des besoins du moment, vous les adaptez quand la situation l’exige. Et si elles deviennent un peu contraignantes… eh bien, vous avez la liberté de les contourner. Après tout, vous êtes le chef, n’est-ce pas ?

    Cette flexibilité vous donne une réactivité que peu de modèles peuvent offrir. Vous êtes l’exception qui confirme la règle, et cela fonctionne : les choses avancent, les décisions se prennent rapidement, et vos équipes savent qu’en cas de blocage, vous êtes là pour trancher.

    Mais en Holacratie, ce serait différent. Les règles sont claires, écrites, et s’appliquent à tous, y compris à vous. Pas de passe-droit, pas d’interprétation au gré des circonstances. Cette équité radicale peut sembler rigide, voire étouffante, d’après vous. Surtout si vous êtes habitué à ajuster les choses en fonction de votre instinct ou de vos priorités, et que vous croyez que pour garantir cela, il faut qu’aucune règle ne soit écrite.

    Peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que les bons systèmes sont ceux dominés par un individu. Que la force d’une organisation repose sur celui ou celle qui la dirige, et non sur un cadre clair et partagé. Après tout, sans vous au sommet, comment les choses pourraient-elles fonctionner correctement ?

    Mais êtes-vous sûr que cette absence de règles solides est une preuve de souplesse, ou est-ce simplement une manière de rester au centre de tout ?

    7. « C’est trop d’efforts pour former mes équipes. »

    Former vos équipes ? Ça demande du temps, de l’énergie… et peut-être un peu de patience. Et soyons honnêtes, ce n’est pas comme si vous aviez ces ressources en trop. Vous êtes déjà pris dans mille responsabilités, alors pourquoi en rajouter ?

    Et puis, vos collaborateurs sont compétents, non ? Pourquoi chambouler leurs habitudes avec des concepts complexes ou des outils qu’ils ne maîtrisent pas encore ? Vous savez ce qu’on dit : « Si ce n’est pas cassé, pourquoi essayer de le réparer ? »

    Mais l’Holacratie demande un investissement. Apprendre à vos équipes à travailler autrement, à se saisir pleinement de leurs rôles, à prendre des décisions autonomes… tout ça prend du temps. Et cet effort, vous le voyez peut-être comme une montagne.

    Peut-être aussi que vous craignez qu’ils n’y arrivent pas. Que tout ce travail soit vain. Parce qu’au fond, vous pensez que certains sont faits pour suivre, pas pour décider. Et qu’un système plus structuré risquerait de les déstabiliser, de casser ce fragile équilibre qui permet à l’entreprise de tenir debout.

    Alors oui, c’est plus simple de laisser les choses comme elles sont. Plus sûr, aussi. Mais êtes-vous certain que c’est vraiment « plus simple » à long terme, ou est-ce juste une manière d’éviter de confronter vos équipes – et vous-même – à quelque chose de nouveau ?

    8. « Les conflits, c’est mon job (et mon adrénaline). »

    Les conflits, c’est là que vous brillez. Vous êtes le grand médiateur, celui qui apaise les tensions, tranche les débats et ramène l’ordre là où il n’y avait que chaos. Il y a même quelque chose d’énergisant là-dedans, une adrénaline qui vous pousse à donner le meilleur de vous-même.

    Mais imaginez un instant un système où les conflits trouvent leur propre résolution. Où les désaccords sont cadrés par des processus clairs, où chacun sait comment exprimer ses tensions et comment les adresser sans avoir besoin d’un arbitre suprême. En Holacratie, ce serait précisément ça.

    Et soyons francs : si vos équipes savaient résoudre leurs problèmes sans vous, que vous resterait-il ? Une organisation qui avance sans accroc, c’est bien. Mais une organisation où tout le monde est si autonome que votre rôle de pompier devient superflu… ça pourrait aussi être un peu ennuyeux, non ?

    Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, cette capacité à éteindre les incendies est votre fierté, votre marque de fabrique. Et qui voudrait se priver de l’occasion de briller dans les moments critiques ?

    Mais êtes-vous sûr que ce rythme de crise permanente est soutenable, ou est-ce simplement devenu une partie de votre identité au sein de l’entreprise ?

    9. « Mon entreprise est unique, ça ne peut pas marcher chez nous. »

    Bien sûr, votre entreprise, c’est une exception. Vous avez des défis que personne d’autre ne pourrait comprendre. Votre marché est particulier, votre équipe est différente, vos problèmes sont, disons-le, inimitables. Ce qui marche pour d’autres, c’est bien pour eux, mais vous… vous, c’est pas pareil.

    Et il faut reconnaître que cette logique est séduisante. Elle vous protège de l’idée que des solutions éprouvées ailleurs pourraient fonctionner chez vous. Parce qu’adopter un système comme l’Holacratie, ce serait presque admettre que votre entreprise n’est pas si spéciale, non ?

    Mais voilà le paradoxe : vous pouvez donner les mêmes outils à dix entreprises, et elles resteront dix cultures uniques. L’Holacratie ne fabrique pas des clones. C’est un cadre, pas une recette. Votre culture ne disparaît pas ; au contraire, elle trouve un terrain pour mieux s’exprimer.

    Mais peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que la singularité de votre entreprise est incompatible avec tout ce qui ressemble à un cadre commun. Et si tout le monde se disait ça ? Peut-être que c’est précisément en pensant que « vous n’êtes pas comme les autres » que vous passez à côté de ce qui pourrait réellement vous aider à devenir ce que vous voulez être.

    10. « Et si l’Holacratie rendait mon entreprise incontrôlable ? »

    Adopter l’Holacratie, c’est accepter de lâcher une part de contrôle. Les décisions se prennent là où elles doivent être prises, les équipes deviennent plus autonomes, et les processus permettent à chacun de jouer son rôle pleinement. Mais ce qui ressemble à un rêve pour certains pourrait bien ressembler à un cauchemar pour vous.

    Car qui garantit que tout cela ne va pas tourner au chaos ? Que les décisions prises dans un coin de l’entreprise ne viendront pas perturber l’ensemble ? Vous avez toujours été celui ou celle qui veille à ce que les choses restent cohérentes, alignées. Si chacun commence à agir de son côté, comment s’assurer que l’ensemble garde un cap clair ?

    Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, l’idée même de ne pas tout superviser vous semble risquée. Mais êtes-vous sûr que cette peur du chaos est fondée ? Et si, au contraire, c’était précisément ce cadre structuré qui permettait à votre entreprise de devenir plus agile tout en restant alignée ?

    Alors, vous voilà arrivé au bout. Dix excellentes raisons de ne pas utiliser l’Holacratie. Peut-être que certaines ont résonné en vous. Peut-être même que toutes ont confirmé ce que vous pensiez déjà. Après tout, vous avez vos habitudes, votre manière de diriger, et ça fonctionne… plus ou moins.

    Mais une question reste en suspens : et si ces « excellentes raisons » n’étaient que des petites résistances déguisées ? Des réflexes bien humains face à la nouveauté, face au changement ?

    Parce qu’en réalité, l’Holacratie n’est pas là pour tout casser, mais pour révéler le potentiel de votre entreprise – sans effacer ce qui fait sa singularité, et sans vous mettre de côté. Vous pourriez être surpris de ce qui est possible quand on ose poser les bonnes bases.

    Alors, si vous êtes curieux, si quelque chose a fait écho, pourquoi ne pas en discuter ? Prenez rendez-vous avec nous chez Sémawé. Promis, on commence par écouter vos bonnes raisons.

    Aliocha Iordanoff

  • Mentir ou dire la vérité : ce que nos choix disent de nous

    Lecture : 19 minutes

    On ment tous. Oui, même vous. Un petit arrangement avec la réalité par-ci, une vérité oubliée par-là. Et vous savez quoi ? Ce n’est pas toujours mal. Parce que le mensonge, c’est un peu comme un couteau : il peut couper, blesser, mais il peut aussi sculpter, protéger. Ce qui compte, c’est ce qu’on en fait.

    Mais pourquoi mentons-nous ? Est-ce pour protéger quelqu’un ? Pour éviter un conflit ? Ou juste parce que ça nous arrange ? Le plus fascinant, c’est que derrière chaque mensonge se cache une intention, un besoin. Et ces choix, qu’on le veuille ou non, en disent beaucoup sur nous.

    Dans cet article, je ne vais pas jouer au moralisateur. Pas de grandes leçons sur le bien et le mal. Je veux qu’on aille plus loin. Pourquoi le mensonge est-il si universel ? Peut-on vraiment détecter une tromperie ? Et surtout, comment réconcilier mensonge et vérité dans nos vies ? On parlera aussi d’honnêteté radicale, cette pratique audacieuse qui nous invite à dire ce qu’on pense, sans détour mais avec soin. Pas facile, hein ?

    Alors, préparez-vous. Ici, on ne cherche pas à juger, mais à comprendre. Parce qu’au fond, que ce soit dans nos vérités brutes ou nos illusions bienveillantes, je crois que nous humains, essayons vraiment de faire de notre mieux !

    1. Définir le mensonge : un acte complexe et contextuel

    1.1 Le mensonge selon Marwan Méry

    Le mensonge, c’est un art. Un art que l’on pratique tous, parfois sans même s’en rendre compte. Marwan Méry, dans son livre Vous mentez ! : Détecter le mensonge, démasquer les menteurs, nous rappelle que mentir, ce n’est pas juste dire quelque chose de faux. C’est bien plus subtil que ça. C’est agir sur la perception de l’autre pour l’amener à croire ce qu’on veut qu’il croit. C’est de l’intention pure. Pas de hasard, pas d’improvisation.

    Marwan Méry découpe le mensonge en trois formes principales :

    • L’altération : Vous tordez un peu la vérité, comme on ajuste une histoire pour la rendre plus crédible. « Je n’ai pris que 50 euros », alors que vous savez bien que c’était 100.
    • La suppression : Là, on joue franc jeu… sauf qu’on efface toute une partie de la vérité. « Non, je n’ai rien vu », quand en fait, vous avez tout vu.
    • L’omission : Le grand classique. Vous donnez une partie de l’information, juste assez pour orienter l’autre sans trop en dire. Une vérité tronquée, mais techniquement pas fausse.

    Et ce qui rend le mensonge si fascinant, c’est qu’il n’a pas de morale en soi. Ce n’est ni bon ni mauvais : tout dépend de pourquoi et comment on l’utilise. Mentir pour sauver la vie de quelqu’un, c’est autre chose que mentir pour obtenir une promotion.

    Le mensonge, c’est humain, profondément. Ce n’est pas une trahison systématique, c’est un mécanisme de survie, une manière de naviguer dans la complexité de nos vies et de nos relations. Et si vous pensez ne jamais mentir, désolé, mais vous venez peut-être de vous mentir à vous-même.

    1.2 Les motivations du mensonge

    Pourquoi on ment ? La vraie question serait presque : pourquoi on ne ment pas plus souvent ? Parce qu’en réalité, nos mensonges ont souvent une bonne raison d’exister. Marwan Méry, dans Vous mentez ! : Détecter le mensonge, démasquer les menteurs, explore ces motivations. Et spoiler : elles sont rarement gratuites.

    1. Pour protéger

    C’est le mensonge « bienveillant ». Celui qu’on utilise pour ne pas blesser, pour apaiser. Vous savez, comme quand vous dites à un ami que sa nouvelle coupe lui va bien alors qu’elle est… discutable. Pas de gain personnel ici, juste une envie de préserver l’autre.

    2. Pour éviter le conflit

    Vous mentez parce que la vérité complique les choses. « Je ne peux pas venir, j’ai un truc de prévu », alors que vous n’avez rien. Vous esquivez une confrontation, vous vous épargnez une situation inconfortable. C’est simple. C’est pratique.

    3. Pour briller

    Ah, le mensonge pour se valoriser. Exagérer un peu son CV, raconter des exploits qui n’ont jamais eu lieu, ou se donner des airs d’expert dans un dîner. Ici, on ment pour gonfler l’image qu’on projette aux autres.

    4. Pour gagner quelque chose

    Le mensonge utilitaire. Là, on est dans l’efficacité froide : mentir pour obtenir une promotion, pour éviter une sanction, pour s’assurer un avantage. C’est stratégique, mais risqué. Si ça passe, jackpot. Si ça casse, c’est la chute libre.

    5. Pour fuir une conséquence

    C’est le mensonge « j’ai pas le choix ». Comme l’enfant qui dit « on m’a volé ma trousse » pour éviter de se faire gronder. Ou l’adulte qui invente une excuse bidon pour justifier un retard. C’est basique, mais ça fonctionne… parfois.

    6. Pour le fun

    Oui, certains mentent juste pour le plaisir. Pas de raison logique, pas d’objectif clair. Juste une forme de jeu, voire de pathologie. Et ça, c’est un tout autre terrain.

    Chaque mensonge, au fond, raconte une histoire : celle d’un besoin, d’une peur ou d’une aspiration. On ment rarement « pour rien ». C’est toujours pour protéger quelque chose, que ce soit soi-même, un lien ou une opportunité. Alors, la prochaine fois que vous mentez, demandez-vous : Qu’est-ce que je cherche à préserver ?

    1.3 Idées reçues sur la détection du mensonge

    Soyons honnêtes : on aime tous penser qu’on peut détecter un mensonge. Un regard qui fuit, une hésitation dans la voix, et hop, le menteur est démasqué… Vraiment ? Eh bien, détrompez-vous. D’après Marwan Méry, nos compétences naturelles pour flairer une tromperie frôlent le niveau d’un pile ou face : 50 % de réussite, pas plus. Oui, ça pique un peu l’ego.

    Le mythe du « je le savais »

    Le vrai problème, c’est qu’on se croit bons. Trop bons. On surestime nos capacités et on fait confiance à des clichés. Vous savez, ce fameux « s’il croise les bras, il ment » ou « elle rougit, donc elle cache quelque chose ». En réalité, la plupart de ces signaux sont… bidons. Ce n’est pas parce que votre interlocuteur évite votre regard qu’il ment ; il est peut-être juste mal à l’aise (ou qu’il a mal dormi, qui sait).

    On appelle ça le biais de confiance et de surconfiance.

    Et les pros dans tout ça ?

    Vous pensez que les policiers, juges ou psy sont imbattables pour détecter les menteurs ? Raté. Selon Méry, même ces professionnels, exposés au mensonge au quotidien, atteignent à peine le niveau du hasard. La seule exception ? Les agents des services secrets, qui frôlent les 80 % de réussite. Mais bon, eux, c’est un autre niveau. Quant à nous, simples mortels, il va falloir faire mieux.

    Quand le contexte fait tout

    Parfois, certaines personnes développent une vraie aptitude à détecter la tromperie. Pas parce qu’elles sont nées avec un « super-pouvoir », mais parce que leur vie les a poussées à être hyper attentives. Les enfants issus de foyers instables, par exemple, apprennent à lire entre les lignes pour survivre. Et les aphasiques ? Privés de langage, ils compensent en devenant experts dans la lecture des micro-expressions.

    Peut-on s’améliorer ?

    Bonne nouvelle : détecter un mensonge, ça s’apprend. Entraîner son regard à capter les incohérences, croiser les indices verbaux et non verbaux, et surtout, calmer ses jugements hâtifs. Mais soyons clairs : il n’y aura jamais de méthode infaillible. Ce que Méry nous apprend, c’est que démasquer un mensonge, c’est avant tout rester humble et ouvert, plutôt que de se fier à des intuitions bancales.

    Alors, la prochaine fois que vous êtes sûr de tenir un menteur… prenez une grande respiration. Peut-être que le vrai mensonge, c’est ce que vous pensez savoir.

    2. Mensonge et honnêteté : une dualité polarisante

    2.1 Polarités en tension

    Mensonge ou vérité ? On adore se poser en chevaliers de la transparence, mais la réalité est bien plus subtile. Dire toute la vérité, tout le temps, ça vous semble tenable ? Moi non. Et mentir, c’est si facile que ça ? Pas vraiment non plus. Ces deux forces, mensonge et honnêteté, sont comme deux pôles d’un aimant : inséparables, complémentaires… et parfois franchement opposés.

    Les deux visions de l’éthique : Kant vs. Benjamin Constant

    Prenons un peu de hauteur. D’un côté, on a Kant, le philosophe un poil rigide ! Pour lui, le mensonge, c’est le mal absolu. Il faut dire la vérité quoi qu’il arrive. Même si un meurtrier vous demande où se cache votre meilleur ami, vous devez répondre honnêtement. Oui, vous avez bien lu : même dans ce cas-là. Pour Kant, mentir, c’est trahir la confiance qui lie les hommes entre eux. En gros, ça ruine tout.

    De l’autre, Benjamin Constant, qui nous dit : « Attendez deux secondes, soyons pragmatiques. » Si votre mensonge sauve une vie, alors il est justifié. Pas question de rester coincé dans un principe rigide quand les conséquences sont désastreuses. C’est ce qu’on appelle l’éthique des conséquences : ce n’est pas l’intention qui compte, mais l’effet réel de l’action.

    Et dans la vraie vie, on fait quoi ?

    Je ne sais pas pour vous, mais moi, je navigue souvent entre ces deux extrêmes. Parfois, il vaut mieux dire la vérité, même si ça pique. D’autres fois, un petit mensonge bien placé peut désamorcer une bombe. Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est humain. Alors, est-ce qu’on doit choisir un camp ? Pas si sûr. Peut-être qu’il faut apprendre à jongler avec ces polarités, sans se perdre dans des dogmes qui ne tiennent pas face à la complexité de la vie.

    2.2 La dynamique des polarités

    Et si mensonge et vérité n’étaient pas des ennemis jurés, mais des partenaires inséparables dans la danse de nos vies ? Après tout, l’un n’existe que par rapport à l’autre. Vous n’appréciez une vérité brute que si elle contraste avec le flou d’une illusion. Et parfois, un mensonge vous pousse à chercher une vérité plus profonde. Bref, c’est moins un duel qu’un duo. vous pouvez lire mon article sur le management des polarités ! 

    La vérité nue… ou habillée ?

    Dans la vie, on adore se dire qu’on est du côté de la « vérité ». Mais soyons sérieux : qui dit tout ? Imaginez un monde où chaque pensée, chaque opinion serait lâchée sans filtre. « Oui, tu m’énerves », « Non, ton idée est mauvaise », « Oui, cette tenue te grossit ». Avouez, ce serait invivable. On choisit donc souvent de dire la vérité « habillée », polie, ajustée pour ne pas heurter. Est-ce encore la vérité ? Ou déjà une forme de mensonge ? La frontière est fine.

    Le mensonge : poison ou remède ?

    À l’inverse, un mensonge peut être un remède temporaire. Imaginez une situation tendue avec un collègue. Vous pourriez balancer tout ce que vous pensez et vous offrir un soulagement immédiat. Mais à quel prix ? Le mensonge, ici, peut désamorcer, apaiser, gagner du temps. Ce n’est pas glorieux, mais c’est efficace.

    C’est là que tout devient intéressant : la vérité peut blesser, et le mensonge peut réparer. Et inversement. Tout dépend du contexte.

    Au-delà de l’opposition : un duo inséparable

    Mensonge et vérité ne sont pas des ennemis. Ce sont deux faces d’une même pièce, des outils qu’on utilise en fonction des circonstances. La clé, ce n’est pas d’en choisir un, mais de comprendre quand et comment les utiliser. Dire une vérité qui aide. Mentir pour protéger. Trouver cet équilibre, c’est l’enjeu.

    Alors, la prochaine fois que vous êtes face à ce choix, demandez-vous : Qu’est-ce qui sert le mieux ce moment, cette relation ? Une vérité qui libère ou un mensonge qui protège ? Peut-être qu’il ne s’agit pas de prendre parti, mais d’assumer votre rôle dans cette danse subtile entre ombre et lumière.

    2.3 L’éthique intégrale de Ken Wilber et la Spirale Dynamique

    Mentir ou dire la vérité, ce n’est jamais aussi simple qu’un choix entre blanc et noir. Nos décisions sont influencées par bien plus que l’instant présent : elles s’ancrent dans nos valeurs, nos croyances, et même notre niveau de conscience. Ken Wilber avec la théorie intégrale et la Spirale Dynamique offrent des outils précieux pour mieux comprendre cette complexité.

    Des niveaux de conscience, des manières de mentir

    On évolue tous à travers des stades de développement, et ces stades dictent souvent notre rapport au mensonge et à la vérité. Faisons le voyage des niveaux de valeurs profonde du modèle de la spirale dynamique :

    • Beige (survie) : Ici, tout est permis pour rester en vie. Mentir, cacher, manipuler, c’est une question de survie, pas de morale.
    • Violet (tribu) : Le mensonge devient un acte collectif. Vous cachez la vérité pour protéger le groupe, pour éviter de déranger l’équilibre sacré du clan.
    • Rouge (pouvoir) : On ment pour dominer, pour imposer sa volonté. C’est brut, c’est direct. Vous exagérez, vous manipulez, parce que vous voulez que les autres vous obéissent.
    • Bleu (ordre) : Là, la vérité est une valeur absolue. On suit les règles. Mentir devient acceptable uniquement si cela sert une cause supérieure ou un dogme.
    • Orange (succès) : L’efficacité avant tout. Vous mentez stratégiquement, si ça peut vous aider à décrocher un contrat ou atteindre vos objectifs. Le résultat justifie souvent les moyens.
    • Vert (communauté) : L’authenticité prime. On dit la vérité, mais toujours avec bienveillance, pour renforcer les liens. Les mensonges blancs ? Tolérés, tant qu’ils ne blessent personne.
    • Jaune (systémique) : À ce niveau, le mensonge et la vérité deviennent des outils. Vous les utilisez consciemment, en fonction du contexte, pour gérer la complexité d’un système.
    • Turquoise (holistique) : Ici, on dépasse la dualité. La question n’est plus « dois-je mentir ou dire la vérité ? » mais « quel acte est le plus aligné avec une vision plus vaste, pour le bien collectif ? »

    Les quatre quadrants : une grille pour comprendre nos choix

    Ken Wilber ajoute une autre couche à cette réflexion avec sa théorie des quadrants. Selon lui, chaque acte, y compris un mensonge ou une vérité, peut être analysé sous quatre angles :

    • Individuel intérieur (ce que je ressens, mes intentions) : Suis-je aligné avec mes valeurs en mentant ou en disant la vérité ?
    • Individuel extérieur (ce que je fais, ce que les autres voient) : Est-ce que mes mots ou mes actes reflètent ce que je veux vraiment transmettre ?
    • Collectif intérieur (la culture, les croyances partagées) : Mon choix respecte-t-il les valeurs et normes du groupe auquel j’appartiens ?
    • Collectif extérieur (les systèmes, les règles sociales) : Est-ce que mon mensonge ou ma vérité impacte positivement ou négativement la structure dans laquelle j’évolue ?

    Ces quadrants nous rappellent que mentir ou dire la vérité, ce n’est jamais un acte isolé. Chaque choix s’inscrit dans un réseau complexe d’intentions personnelles, d’interactions sociales, de croyances partagées et de systèmes organisés.

    Devenir acteur de vos choix

    Le vrai défi, c’est de devenir conscient de ces mécanismes. Si vous mentez, pourquoi ? Si vous dites la vérité, pour qui ? Ce n’est pas une question de bien ou de mal, mais d’alignement. Êtes-vous en phase avec vos valeurs ? Avec le contexte ? Avec la personne en face de vous ?

    Naviguer entre mensonge et vérité, c’est accepter que la vie est complexe. Ce n’est pas toujours propre, pas toujours parfait. Mais si vos choix sont éclairés par une conscience claire et une intention sincère, alors vous ne serez jamais perdu dans cette danse subtile entre ombre et lumière.

    3. Au-delà de la morale : une réflexion sur les valeurs profondes

    3.1 Repenser les notions de « bien » et « mal »

    « Mentir, c’est mal. Dire la vérité, c’est bien. » Combien de fois on nous l’a martelé ? Mais à force de simplifier, on en oublie que la vie est tout sauf simple. Et si on arrêtait de juger le mensonge et la vérité comme des camps ennemis, pour plutôt s’interroger sur ce qu’ils signifient vraiment ? Essayer de comprendre nos intentions et les conséquences de nos actes ?

    Un petit podcast de Charles Pépin qui pourra vous inspirer sur ce sujet !

    Quand le mensonge fait plus de bien que la vérité

    Prenons un exemple : vous avez un ami dans une situation fragile, et il vous demande votre avis sur son projet. Vous n’y croyez pas du tout. Dire la vérité brute, c’est le détruire. Mentir, c’est lui donner un espoir temporaire. Alors, que faites-vous ? La morale rigide dirait : « Toujours la vérité, rien que la vérité. » Mais la réalité, c’est que tout dépend. Mentir pour protéger quelqu’un, c’est toujours mal ? Dire une vérité qui blesse, c’est toujours bien ?

    La morale rigide, ça coince

    Kant, ce bon vieux philosophe, dirait que mentir est toujours mal. Même pour sauver une vie. Pour lui, mentir, c’est saper la confiance humaine. Pas de négociation possible. Mais qui vit comme ça ? Je crois que la vérité absolue est un idéal qui explose quand il rencontre la réalité. Dire à un enfant qu’il n’y a pas de monstres sous son lit, est-ce vraiment une faute morale ? Non. C’est une façon d’apaiser une peur irrationnelle.

    Et si on dépassait le bien et le mal ?

    Le mensonge, comme la vérité, n’est pas en soi bon ou mauvais. Tout dépend de l’intention et des conséquences. Vous mentez pour manipuler, pour gagner ? Là, on est sur un terrain glissant. Mais si vous mentez pour préserver quelqu’un ou éviter une souffrance inutile ? Là, c’est une autre histoire.

    Au lieu de poser un jugement moral, pourquoi ne pas adopter une posture éthique ? Posez-vous ces questions :

    • Pourquoi je mens ? Est-ce pour moi ou pour l’autre ?
    • Quel impact aura ce que je dis ?
    • Suis-je en alignement avec mes valeurs, ou en train de me trahir ?

    Ce qui compte, c’est la clarté

    Le vrai enjeu, ce n’est pas de choisir entre « mentir ou dire la vérité ». C’est d’être clair avec soi-même sur ses intentions. La prochaine fois que vous êtes face à un dilemme, ne cherchez pas à savoir si c’est « bien » ou « mal ». Demandez-vous : « Est-ce que je me respecte, et est-ce que je respecte l’autre, en disant ça ? »

    3.2 Les valeurs profondes comme boussole

    Mentir ou dire la vérité, c’est rarement un choix simple. Mais si on creuse un peu, nos décisions révèlent toujours quelque chose de plus profond : nos valeurs. Ces principes qui nous définissent, qui influencent nos comportements, souvent sans qu’on s’en rende compte. Alors, que dit votre dernier mensonge de vous ? Ou votre dernière vérité brutale ?

    Vos valeurs et l’honnêteté

    Notre rapport à l’honnêteté change en fonction de ce que nous valorisons dans nos vies. Chaque niveau de la Spirale Dynamique apporte une vision unique de ce que signifie « être honnête ». Voici comment l’honnêteté s’exprime (ou non) à chaque étape de cette évolution :

    • Beige (Survie) : Honnêteté ? Ce concept n’existe même pas. Ici, c’est la survie avant tout. Dire ou cacher, peu importe, tant que cela vous maintient en vie.
    • Violet (Tribu) : Être honnête, c’est être loyal envers le clan. Vous dites ce qui renforce les liens familiaux ou communautaires, quitte à omettre des vérités qui pourraient nuire à l’unité du groupe. L’honnêteté devient un acte collectif, pas individuel.
    • Rouge (Pouvoir) : L’honnêteté est un outil de domination. Vous êtes honnête si cela renforce votre position ou montre votre force. Mais si la vérité vous affaiblit, vous la tordez sans hésiter.
    • Bleu (Ordre) : Ici, l’honnêteté est un devoir moral. Dire la vérité est une vertu en soi, une règle absolue dictée par les lois, la religion ou un code éthique. Mentir est une faute grave, sauf si cela sert un idéal supérieur, comme défendre une cause juste.
    • Orange (Succès) : L’honnêteté est stratégique. Elle n’est pas une fin, mais un moyen. Vous êtes honnête si cela vous permet d’atteindre vos objectifs, de construire une réputation solide ou de gagner la confiance des autres. Sinon, vous adaptez la vérité pour maximiser vos chances de succès.
    • Vert (Communauté) : Être honnête, c’est être authentique. Mais l’honnêteté doit être douce, bienveillante, et jamais brutale. Vous dites la vérité pour renforcer les relations, mais vous acceptez les petits mensonges blancs si cela protège les émotions des autres.
    • Jaune (Systémique) : À ce stade, l’honnêteté devient contextuelle. Vous comprenez que la vérité n’est pas universelle, mais qu’elle dépend du cadre, des relations, et des systèmes en jeu. Être honnête, c’est trouver le juste équilibre entre dire et taire, pour servir une vision plus large.
    • Turquoise (Global) : Ici, l’honnêteté transcende les frontières personnelles et relationnelles. Elle devient un alignement total entre vos mots, vos intentions et une vision globale du bien commun. Mentir ou dire la vérité, peu importe, tant que vos actions restent alignées avec une harmonie universelle.

    Quand l’honnêteté devient une question de valeurs

    Ce qui compte, ce n’est pas tant de « dire la vérité » ou « de ne jamais mentir », mais de comprendre ce que signifie l’honnêteté pour vous. Votre niveau de conscience influence vos choix, mais ce qui les rend puissants, c’est la clarté de vos intentions et l’alignement avec vos valeurs.

    Alignement ou trahison ?

    Le problème, ce n’est pas de mentir ou de dire la vérité. Le problème, c’est de le faire sans réfléchir, sans se demander si ça correspond vraiment à ce qu’on veut. Chaque fois que vous mentez, vous devriez vous poser une question simple : Est-ce que je suis en train de respecter mes valeurs ou de me trahir ?

    Dire la vérité pour soulager votre conscience, mais au prix de blesser quelqu’un, est-ce vraiment aligné avec vos principes ? Mentir pour éviter un conflit, mais en sacrifiant votre intégrité, est-ce le genre de personne que vous voulez être ?

    Les valeurs comme guide

    La vraie clé, ce sont vos valeurs profondes. Si vous êtes clair sur ce qui compte vraiment pour vous – la bienveillance, l’authenticité, l’efficacité – alors chaque décision devient plus simple. Pas facile, mais claire. Et ça change tout.

    Alors, à la prochaine croisée des chemins entre mensonge et vérité, faites une pause. Ne vous demandez pas si c’est bien ou mal. Demandez-vous : Est-ce que ça reflète la personne que je veux être ?

    4. Entre illusions et vérités : explorer l’humanité derrière le mensonge

    4.1 Les bénéfices cachés du mensonge

    Et si le mensonge n’était pas toujours le vilain de l’histoire ? Soyons réalistes : mentir peut parfois avoir des effets positifs. Ça choque ? Pourtant, des exemples concrets nous montrent que les bénéfices du mensonge sont bien réels, même s’ils restent cachés.

    Fluidifier les relations sociales

    Le mensonge est souvent l’huile dans les rouages des interactions humaines. Les « mensonges blancs » jouent un rôle clé dans le maintien de la courtoisie et de la paix sociale :

    • Répondre « Ca va, merci » quand un collègue demande comment vous allez, alors que vous êtes épuisé.
    • Complimenter un plat pour ne pas blesser la personne qui l’a préparé avec amour.

    Ces petits mensonges ne sont pas des actes de trahison, mais des outils pour naviguer dans un monde où la vérité brute n’est pas toujours bienvenue.

    Protéger les émotions des autres

    Parfois, mentir est un acte de protection. Dire la vérité peut blesser, voire détruire, là où un mensonge bien intentionné peut préserver l’autre. Exemple classique : rassurer un enfant effrayé en lui affirmant qu’il n’y a pas de monstre sous son lit, même si vous savez que ses peurs ne sont pas rationnelles.

    Servir un objectif supérieur

    Certains mensonges, souvent plus lourds, ont des implications collectives. Les mensonges d’État, par exemple, peuvent être justifiés dans des contextes de négociation ou de crise. Une information partiellement vraie peut sauver des vies dans une prise d’otages ou empêcher une panique généralisée. Dans ces cas-là, le mensonge devient un outil stratégique.

    Quand le mensonge aide à évoluer

    Enfin, certains mensonges peuvent avoir un impact inattendu : nous pousser à grandir. Mentir sur ses compétences dans un contexte professionnel, par exemple, peut vous amener à relever des défis que vous n’auriez jamais osé affronter autrement. Attention toutefois à ne pas confondre ambition et tromperie.

    Le mensonge n’est pas toujours l’ennemi. Il peut être un allié, un amortisseur, voire un levier pour le bien collectif. Mais comme tout outil puissant, il doit être utilisé avec précaution et intention. La question à se poser n’est donc pas « Est-ce mal de mentir ? », mais plutôt : « Pourquoi je mens et à quoi cela sert-il ? »

    4.2 L’équilibre entre vérité et fiction

    La vie n’est pas un tribunal où chaque mot doit être pesé pour prouver une vérité absolue. Nous jouons des rôles, nous enjolivons, nous simplifions – parfois pour nous protéger, parfois pour mieux vivre ensemble. Mais où s’arrête la vérité, et où commence la fiction ? Et si ces deux notions n’étaient pas aussi opposées qu’on le croit ?

    Le théâtre de nos vies

    Raconter une histoire, c’est déjà jouer avec la vérité. Au quotidien, nous interprétons nos rôles selon les contextes : professionnel au bureau, complice avec nos amis, affectueux avec nos proches. Chaque rôle implique une mise en scène, une forme de « mentir vrai », comme le disait Aragon. Ce n’est pas de la tromperie, mais une façon de s’adapter à la complexité de nos relations.

    Dire à un collègue « Ça va super » alors que vous êtes épuisé n’est pas un mensonge au sens strict : c’est une manière d’affirmer que vous êtes en mesure de tenir votre rôle, même temporairement. C’est une fiction sociale, au service de la fluidité.

    Quand la fiction éclaire la vérité

    La littérature, le théâtre ou même un simple récit personnel sont autant d’exemples où l’on « ment » pour révéler une vérité plus profonde. Pensez à un roman d’amour ou à une pièce de théâtre : l’histoire est inventée, mais elle nous parle de réalités universelles, comme l’amour, la trahison, ou la condition humaine. Ce type de mensonge – ou de fiction – ne cache pas la vérité, il la met en lumière.

    Dans nos vies, c’est pareil. Une anecdote enjolivée peut mieux transmettre une émotion qu’un récit brut et plat. Parfois, une vérité rigide empêche de faire passer le message. Alors, on arrange un peu, non pour tromper, mais pour mieux transmettre.

    L’art de doser entre vérité et fiction

    La clé, c’est l’intention. Êtes-vous en train de mentir pour manipuler, ou d’ajuster la réalité pour mieux connecter avec l’autre ? Cette distinction est cruciale. Un mensonge qui inspire, qui rassure ou qui fait avancer n’a pas la même portée qu’un mensonge qui cache une faute ou détruit une relation.

    Alors, dans ce théâtre qu’est la vie, laissons une place à la fiction. Pas pour trahir, mais pour enrichir. Car parfois, c’est dans les histoires que nous racontons – à nous-mêmes comme aux autres – que se trouve la vérité la plus profonde.

    5. Vers une éthique relationnelle intégrative

    Fini les « dire toute la vérité » contre « mentir est mal ». Ce duel manichéen est dépassé. La vérité et le mensonge ne sont ni bons ni mauvais en eux-mêmes : ce qui compte, c’est ce qu’on en fait. Et si on lâchait cette obsession de la morale pour bâtir une éthique plus fluide, plus relationnelle, où chaque décision s’aligne sur nos intentions, nos valeurs et le contexte ?

    Mensonge et vérité : des outils, pas des dogmes

    Dans une relation, chaque mot que vous prononcez est un choix. Et ce choix n’est pas toujours simple. Dire la vérité, même brute, peut créer une brèche ou une blessure. Mentir, même légèrement, peut préserver un équilibre ou tout détruire s’il est découvert. Plutôt que de se demander ce qui est « bien » ou « mal », posez-vous les bonnes questions :

    • Est-ce que je respecte l’autre en disant ça ?
    • Est-ce que je respecte mes valeurs ?
    • Quelle est la conséquence de ce que je choisis de dire (ou de taire) ?

    Une éthique relationnelle ne repose pas sur des règles rigides, mais sur une capacité à naviguer avec conscience dans les zones grises de la communication.

    L’honnêteté radicale : un pilier, pas une rigidité

    C’est ici que l’honnêteté radicale prend tout son sens. Cette pratique, qui consiste à dire sa vérité de manière directe mais bienveillante, n’est pas un dogme figé. Elle ne signifie pas tout balancer sans filtre ou blesser sous prétexte d’être sincère. Loin de là. Elle s’inscrit dans une éthique relationnelle où l’on choisit ses mots avec soin pour construire, pas pour détruire.

    Si vous pratiquez l’honnêteté radicale, vous savez que le cœur de cette approche, c’est la clarté. Elle n’est pas incompatible avec une certaine adaptation. Dire la vérité n’exclut pas d’ajuster le timing, la manière ou les mots pour respecter l’autre et le contexte.

    L’honnêteté fluide et radicale : deux alliées

    L’honnêteté fluide, que j’évoquais plus haut, n’est pas une trahison de l’honnêteté radicale. Elle en est une déclinaison dans des contextes plus complexes. Il ne s’agit pas de masquer, mais de choisir comment et quand dire sa vérité :

    • Parfois, l’honnêteté radicale exige de poser des mots clairs immédiatement, pour éviter toute ambiguïté.
    • D’autres fois, l’honnêteté fluide invite à temporiser ou à adapter son discours pour préserver une relation fragile ou un équilibre collectif.

    Ces deux approches ne s’opposent pas : elles se complètent. Elles permettent de conjuguer transparence et respect, sincérité et bienveillance.

    Faire des choix alignés

    La vraie question, quand vous hésitez entre mensonge et vérité, n’est pas « dois-je mentir ou non ? » mais « comment puis-je être honnête tout en respectant l’autre et moi-même ? ». Que ce soit à travers l’honnêteté radicale ou fluide, ce qui importe, c’est de rester aligné avec vos valeurs et vos intentions.

    Conclusion : le mensonge, une affaire humaine

    Je vais être direct : on ment tous. Et si vous pensez le contraire, eh bien… c’est peut-être déjà un mensonge. Mais est-ce vraiment si grave ? Pas forcément. Ce qui m’intéresse, ce n’est pas de savoir si vous mentez, mais pourquoi vous le faites et, surtout, ce que cela dit de vous.

    Le mensonge, ce n’est pas juste « le mal », et la vérité, ce n’est pas toujours « le bien ». C’est plus subtil que ça. Dans nos vies, ces deux forces jouent un rôle, comme des partenaires de danse un peu maladroits parfois, mais indispensables. On ment pour protéger, on dit la vérité pour blesser. On ment pour soi, on dit la vérité pour l’autre. Tout cela est profondément humain.

    Moi, je crois que ce qui compte, ce n’est pas d’opposer mensonge et vérité, mais d’apprendre à les manier avec conscience. Vous pouvez choisir la vérité brute, celle qui tranche, ou le mensonge bienveillant, celui qui soigne. Ce choix n’appartient qu’à vous, mais faites le pour les bonnes raisons plutôt que guidé par la peur. C’ets un chemin pour tenter de rester aligné avec vos valeurs.

    Et puis il y a l’honnêteté radicale. Un concept que j’aime défendre, parce qu’il bouscule nos habitudes. Elle nous pousse à être clairs, même quand c’est inconfortable. Mais attention : honnêteté radicale ne veut pas dire brutalité. C’est un art. Celui de dire les choses vraies, sans briser l’autre, sans vous trahir non plus.

    Alors, à la prochaine intersection entre mensonge et vérité, faites une pause. Posez-vous cette question : Qu’est-ce que je veux vraiment construire ici ? Parce qu’au final, mentir ou dire la vérité, ce n’est pas une simple décision. C’est un acte qui vous engage, vous révèle, et qui, dans un sens, vous rend profondément humain.

    ========================

    Les mensonges blancs

    Un mensonge blanc est une petite déformation de la vérité, souvent perçue comme inoffensive, qui vise à éviter de blesser quelqu’un, à préserver l’harmonie sociale ou à simplifier une situation. Contrairement aux mensonges plus graves ou manipulatoires, le mensonge blanc est généralement motivé par des intentions bienveillantes.

    Exemples de mensonges blancs :

    • Dire à un ami : « Ta présentation était super ! » alors que vous pensez qu’il pourrait améliorer certains points, mais vous ne voulez pas le décourager.
    • Répondre « Ça va très bien, merci » à un collègue, même si vous avez eu une mauvaise journée, pour éviter une discussion inconfortable.
    • Complimenter une tenue ou un plat : « J’adore cette robe sur toi », « Ce dîner était délicieux » alors que vous n’êtes pas convaincu.

    Pourquoi on les utilise :

    • Préserver les émotions : On veut éviter de blesser ou de déstabiliser une personne.
    • Faciliter les interactions : Parfois, une vérité brute pourrait compliquer inutilement une situation.
    • Maintenir la paix sociale : Les mensonges blancs contribuent souvent à la politesse et aux codes de courtoisie.

    Les débats autour du mensonge blanc :

    • Les pour : Ils sont considérés comme une forme de tact ou de bienveillance, et peuvent renforcer les relations en évitant des conflits inutiles.
    • Les contre : Même un petit mensonge peut miner la confiance, surtout s’il est découvert. Certains estiment aussi que cela revient à sous-estimer la capacité de l’autre à accepter une vérité.

    Bref, les mensonges blancs, bien qu’inoffensifs en apparence, soulèvent des questions sur notre rapport à la vérité et à la sincérité dans les relations. 😊

    Aliocha Iordanoff

  • L’honnêteté radicale : 5 idées reçues

    Lecture : 3 minutes

    L’Honnêteté Radicale : briser les mythes pour retrouver la liberté

    L’Honnêteté Radicale. Si ce terme te semble provocateur ou inconfortable, c’est normal. On confond souvent honnêteté avec franchise brutale ou absence totale de filtre, mais l’honnêteté radicale est tout autre chose : elle parle de liberté.

    Sur les réseaux sociaux, toutes sortes de vidéos et articles célèbrent des gens qui « disent leur vérité », et ils ont selon moi des comportements qui n’ont rien à voir avec l’honnêteté radicale mais cherchent plutôt à attirer l’attention ou à se justifier (pour échapper à la culpabilité ?).

    L’honnêteté radicale, comme je l’ai comprise en lisant le livre de Brad Blanton, c’est tout autre chose. C’est une quête de liberté.

    • Liberté face au brouhaha incessant dans notre esprit.
    • Liberté face aux masques sociaux que nous portons.
    • Liberté face aux murs invisibles qui nous séparent des autres.

    Voici cinq grands mythes autour de l’honnêteté radicale, et voyons pourquoi les déconstruire pourrait bien transformer ta vie.

    Mythe #1 : l’honnêteté radicale = tout dire, tout le temps

    Non, ce n’est pas une injonction à devenir un livre ouvert. Qui aurait envie de partager chaque pensée fugace ou chaque émotion passagère ? Ce serait épuisant, pour toi comme pour les autres.

    Ce que c’est vraiment : l’honnêteté radicale consiste à identifier les moments où une vérité enfouie pourrait te libérer d’une tension ou d’un malaise. C’est agir en conscience, pas sous la contrainte d’une règle.

    Mythe #2 : Être Radicalement Honnête, c’est être factuel à 100 %

    Bien sûr, la vérité factuelle a son importance. Mais l’honnêteté radicale va plus loin : elle invite à exprimer ce qui se passe en toi – tes sentiments, tes impulsions, tes vérités brutes.

    La nuance ? L’idée n’est pas de jeter les faits comme des projectiles, mais de partager ce qui te traverse avec vulnérabilité. C’est un pont vers les autres, pas un bouclier.

    Mythe #3 : l’honnêteté radicale, c’est balancer tout ce qu’on pense

    On voit souvent des gens « dire ce qu’ils pensent » en ligne, sous couvert de liberté d’expression. Mais soyons clairs : ce n’est pas ça, l’honnêteté radicale.

    La vérité : ce genre de comportement est souvent un moyen de maintenir le contrôle, d’attirer l’attention ou d’affirmer son pouvoir. Être radicalement honnête, c’est tout lâcher, y compris cette envie de contrôle, pour se reconnecter au moment présent.

    Mythe #4 : l’honnêteté radicale est une technique pour manipuler

    Utiliser la vérité de façon stratégique pour obtenir ce que vous voulez en la distillant à des moments choisis ? Ce n’est pas de l’honnêteté, encore moins radicale.

    Si vous partagez vos sentiments ou faites des compliments avec une arrière-pensée – qu’il s’agisse de culpabilité, de flatterie ou de manipulation – vous ne pratiquez pas l’honnêteté.

    L’objectif : L’honnêteté radicale exige que vous partagiez ouvertement en accueillant la réaction de l’autre quelle qu’elle soit. Il s’agit de créer des liens, et non de contrôler les résultats.

    Mythe #5 : dire la vérité fait toujours mal

    Oui, être honnête peut piquer. Mais mentir blesse bien plus profondément à long terme. Les mensonges empoisonnent les relations, érodent la confiance, et nous enferment dans des jeux de rôle épuisants.

    La leçon : dire la vérité, avec soin et empathie, permet d’apaiser les tensions, de surmonter les malentendus et de grandir ensemble.

    Pourquoi cela compte

    Le chemin vers l’Honnêteté Radicale n’est pas une ligne droite. Cela demande du courage, de la vulnérabilité, et une volonté de sortir de nos zones de confort. Mais c’est aussi un chemin vers une vie plus riche, plus connectée, et finalement plus vraie.

    Un conseil rapide : lorsque vous êtes sur le point de vous retenir de dire la vérité ou de mentir, faites une pause et posez-vous la question suivante : qui est-ce que je protège vraiment en faisant cela ?

    Le plus souvent, la réponse est vous-même. Vous essayez d’éviter l’inconfort, de garder le contrôle ou de maintenir la paix. Reconnaître cela et en prendre conscience est un premier pas important pour faire un choix différent.

    Alors, es-tu prêt à essayer ? Si cet article t’a interpellé, prends un moment pour réfléchir : quelle vérité, si tu la partageais aujourd’hui, te libérerait ?

    Et si tu as envie d’en apprendre plus sur l’Honnêteté Radicale, voici un dossier complet sur le sujet : Libère-toi des non-dits : le pouvoir transformateur de l’honnêteté radicale

  • L’honnêteté radicale pour sortir des non-dits

    Lecture : 20 minutes

    L’honnêteté radicale : une révolution intérieure

    Stage pour explorer l’honnêteté radicale

    L’honnêteté radicale est une pratique qui intrigue et qui souvent suscite des malentendus. On l’associe parfois à une franchise absolue, où chacun dirait tout ce qui lui passe par la tête sans considération pour les autres. Ce n’est pas le cas. L’honnêteté radicale, telle que développée par Brad Blanton, repose sur une exploration plus profonde de la vérité – pas seulement ce que l’on pense, mais ce que l’on ressent et comment cela influence nos vies.

    Dans cet article, nous allons explorer ce que signifie vraiment être honnête de manière radicale, les confusions courantes autour du concept et pourquoi il est souvent mal compris. Nous verrons également comment cette pratique s’inscrit dans une démarche à la fois personnelle et relationnelle, un chemin vers une plus grande authenticité. En nous appuyant sur des exemples concrets, tirés du livre de Blanton et d’autres cas pratiques, nous découvrirons comment elle peut transformer nos interactions et notre rapport à nous-mêmes.

    Loin d’être une simple technique de communication, l’honnêteté radicale propose une philosophie de vie qui invite à un regard honnête sur soi avant tout. C’est cette démarche que je vous propose de découvrir, en posant les bases d’une compréhension juste et nuancée du sujet.

    1. Les fondements de l’honnêteté radicale

    Dire la vérité : une pratique centrale

    À la base de l’honnêteté radicale se trouve un principe simple mais exigeant : dire la vérité. Cela ne signifie pas seulement s’abstenir de mentir, mais également dévoiler les pensées et émotions qui se cachent derrière nos paroles ou nos silences. Selon Brad Blanton, le mensonge n’est pas seulement une question morale, mais une source majeure de stress et de souffrance.

    Blanton illustre ce principe avec l’exemple d’un de ses patients, un homme d’affaires constamment anxieux, qui avait construit une grande partie de sa vie sur des omissions et des demi-vérités. Il mentait à ses collègues pour éviter les conflits, embellissait ses histoires pour maintenir une image de réussite, et taisait ses frustrations pour éviter de décevoir. Ce mode de vie l’avait conduit à une anxiété chronique et à une sensation de vide intérieur. Lorsque ce patient a commencé à pratiquer l’honnêteté radicale, il a d’abord dû affronter les conséquences inconfortables de ses révélations : des confrontations avec ses proches et des remises en question au travail. Mais il a rapidement découvert un soulagement inattendu. En disant la vérité, il a non seulement réduit son stress, mais il a également renforcé ses relations, qui sont devenues plus profondes et authentiques.

    L’honnêteté radicale va au-delà de la simple obligation de vérité. Elle implique de partager ce que l’on ressent sur le moment, sans cacher ou manipuler les faits. Cela demande un courage émotionnel, car il faut être prêt à affronter les réactions de l’autre et, parfois, les conséquences inconfortables de notre propre sincérité.

    Cependant, Blanton insiste sur un point crucial : dire la vérité ne signifie pas imposer brutalement ses pensées ou ses émotions. Il s’agit de communiquer avec authenticité tout en respectant le cadre relationnel et émotionnel dans lequel nous évoluons. La vérité, dans ce contexte, est un outil de connexion, pas une arme de confrontation.

    Ainsi, dire la vérité est une pratique centrale de l’honnêteté radicale, mais elle doit être accompagnée de discernement et de respect pour les personnes à qui nous nous adressons. C’est un premier pas vers une vie libérée des mensonges, où le stress de maintenir des apparences disparaît progressivement, laissant place à une existence plus alignée avec qui nous sommes réellement.

    Un mouvement vers soi avant d’être vers les autres

    L’honnêteté radicale commence par un voyage intérieur. Avant de pouvoir être honnête avec les autres, il faut d’abord l’être avec soi-même. Cela implique de se confronter à ses propres illusions, à ses dénis et à ses peurs. Brad Blanton insiste sur ce point : nous passons souvent une grande partie de notre vie à nous mentir à nous-mêmes, pour éviter de faire face à des vérités inconfortables.

    Prenons l’exemple d’une femme que Blanton a accompagnée en thérapie. Elle s’accrochait depuis des années à une carrière qu’elle détestait, persuadée que c’était la seule voie pour obtenir la reconnaissance de sa famille. En explorant ses émotions et ses pensées avec honnêteté, elle a réalisé qu’elle nourrissait un profond ressentiment à l’égard de cette situation. Cette prise de conscience l’a amenée à remettre en question ses choix, et, petit à petit, à se libérer des attentes qu’elle pensait devoir satisfaire.

    Ce travail intérieur est souvent inconfortable. Il exige de faire face à des blessures anciennes, à des regrets ou à des peurs que nous préférons éviter. Mais c’est un passage nécessaire pour atteindre une véritable authenticité. En reconnaissant nos propres vérités, nous pouvons alors entrer en relation avec les autres d’une manière plus sincère et plus alignée.

    Blanton compare ce processus à l’acte de retirer des couches d’un oignon : chaque couche représente un mensonge ou une illusion que nous nous sommes racontés. En les enlevant une par une, nous découvrons finalement ce qui est authentique en nous.

    Ainsi, l’honnêteté radicale n’est pas seulement une pratique relationnelle. C’est avant tout une démarche personnelle, un mouvement vers soi qui permet de retrouver une connexion profonde avec ce que nous sommes vraiment. Et ce n’est qu’en étant honnête avec nous-mêmes que nous pouvons espérer l’être pleinement avec les autres.

    Les trois niveaux de vérité

    Brad Blanton distingue trois niveaux de vérité, qui permettent de structurer la pratique de l’honnêteté radicale. Ces niveaux ne s’excluent pas, mais se complètent pour donner une vision complète et nuancée de ce que signifie être honnête. Chacun de ces niveaux implique un travail particulier sur soi et dans ses interactions avec les autres.

    1. la vérité factuelle

    La vérité factuelle concerne les événements tels qu’ils se sont réellement déroulés. Il s’agit de rapporter des faits sans déformation ni embellissement. Ce premier niveau peut sembler simple, mais il est souvent plus difficile qu’il n’y paraît. En effet, nous avons tous tendance à filtrer les faits à travers nos émotions et nos croyances, ce qui peut altérer notre perception de la réalité.

    Blanton donne l’exemple d’un manager qui, lors d’un conflit avec un employé, interprétait chaque action de ce dernier comme une attaque personnelle. En apprenant à se concentrer sur les faits – ce qui avait été dit et fait, sans y ajouter de suppositions ou de jugements – il a pu clarifier la situation et désamorcer le conflit.

    2. la vérité émotionnelle

    Le deuxième niveau de vérité implique de reconnaître et d’exprimer ce que l’on ressent à propos des faits. C’est ici que la pratique de l’honnêteté radicale devient plus complexe et engageante. Partager ses émotions demande de la vulnérabilité, mais c’est également ce qui permet de créer des relations authentiques et profondes.

    Un exemple tiré du livre de Blanton montre comment un père, distant avec ses enfants, a pu transformer sa relation avec eux en leur exprimant ses peurs et ses regrets. Plutôt que de simplement s’excuser pour son comportement passé, il a partagé ce qu’il ressentait vraiment : une peur de ne pas être à la hauteur et un regret profond de ne pas avoir été plus présent. Cette ouverture émotionnelle a permis de rétablir une connexion sincère avec ses enfants.

    3. la vérité existentielle

    Enfin, la vérité existentielle concerne le sens que nous donnons aux faits et aux émotions. C’est une réflexion plus profonde sur ce que ces expériences disent de nous, de nos valeurs et de nos aspirations. Ce niveau de vérité est souvent le plus difficile à atteindre, car il nécessite de questionner nos croyances fondamentales et d’explorer des zones d’inconfort.

    Blanton décrit une femme qui, après avoir exploré les deux premiers niveaux de vérité, a réalisé que ses choix de vie étaient largement dictés par une peur de la solitude. Cette prise de conscience lui a permis de réorienter sa vie vers des objectifs plus alignés avec ses véritables aspirations.

    Une approche holistique de la vérité

    Les trois niveaux de vérité permettent d’aborder la réalité de manière complète. Ils nous invitent à dépasser la surface des choses pour explorer les couches plus profondes de notre expérience. En intégrant ces trois dimensions dans notre pratique de l’honnêteté radicale, nous pouvons non seulement améliorer nos relations, mais aussi développer une meilleure compréhension de nous-mêmes.

    2. Les bienfaits de l’honnêteté radicale

    L’honnêteté radicale, en allant au-delà de la simple transparence, offre une multitude de bénéfices qui touchent à la fois la sphère personnelle et la qualité de nos interactions sociales et professionnelles. Dans cette section, nous allons explorer comment cette pratique peut transformer profondément notre rapport à nous-mêmes, nos relations et nos environnements professionnels.

    Sur le plan individuel, l’honnêteté radicale permet de se libérer des contraintes invisibles que nous impose le mensonge, qu’il soit dirigé vers les autres ou vers soi-même. Cette libération ouvre la voie à une vie plus authentique, où le stress de maintenir des apparences laisse place à une énergie retrouvée.

    Au niveau relationnel, elle favorise des échanges sincères et constructifs, où la confiance et la compréhension mutuelle prennent le pas sur les malentendus et les non-dits. 

    Dans le contexte professionnel, l’honnêteté radicale peut révolutionner la communication et renforcer la cohésion d’équipe en instaurant une culture de transparence et de respect.

    Transformation personnelle

    L’honnêteté radicale agit comme un levier puissant pour retrouver son authenticité. Lorsque nous cessons de jouer des rôles ou de cacher des parties de nous-mêmes, nous découvrons une forme de liberté qui transforme notre quotidien. Cette démarche implique d’affronter les inconforts du moment pour se libérer du poids accumulé par les mensonges, les non-dits et les masques que nous portons.

    Brad Blanton rapporte l’histoire d’un homme qui vivait dans un perpétuel état de stress, constamment préoccupé par ce que les autres pensaient de lui. En adoptant l’honnêteté radicale, il a peu à peu abandonné son besoin de plaire et s’est autorisé à être lui-même. Ce changement, bien qu’initialement difficile, a entraîné une diminution de son anxiété et une augmentation de son énergie vitale.

    Ce processus de transformation personnelle touche également à la santé mentale et physique. Blanton souligne que le stress lié aux mensonges, qu’ils soient grands ou petits, peut engendrer des troubles psychosomatiques comme des migraines, des insomnies ou des tensions musculaires. Dire la vérité, au contraire, permet de relâcher ces tensions et de retrouver un équilibre émotionnel.

    Mais cette transformation ne s’arrête pas là. En embrassant pleinement la pratique de l’honnêteté radicale, on accède à une meilleure compréhension de soi-même. Les décisions ne sont plus guidées par la peur ou les attentes des autres, mais par un alignement sincère avec ses propres valeurs et aspirations. Cela crée un sentiment d’harmonie intérieure, qui rayonne ensuite dans tous les aspects de la vie.

    Relations plus profondes et authentiques

    L’honnêteté radicale transforme profondément la manière dont nous interagissons avec les autres. En osant exprimer ce que nous ressentons vraiment, nous créons des liens plus sincères, libérés des jeux de masques et des non-dits. Ce n’est pas toujours confortable, mais cette approche permet de bâtir des relations fondées sur la confiance et le respect mutuels.

    Un exemple marquant dans le livre de Brad Blanton est celui d’un couple en crise, où les deux partenaires accumulaient des frustrations qu’ils n’osaient pas exprimer. Lorsqu’ils ont commencé à pratiquer l’honnêteté radicale, ils ont d’abord traversé une période de conflits intenses. Cependant, ces échanges honnêtes leur ont permis de mieux comprendre les besoins et les blessures de chacun. Avec le temps, leur relation s’est renforcée, devenant plus authentique et plus épanouissante.

    Cette pratique a également un impact sur les amitiés. En étant transparent sur nos attentes, nos limites et nos émotions, nous donnons à nos relations une solidité nouvelle. Les malentendus diminuent, car tout est mis sur la table. Cette clarté rend les interactions plus simples et évite les ressentiments qui naissent souvent des non-dits.

    “l’honnêteté radicale n’est pas un acte égoïste. Il ne s’agit pas de vider son sac au détriment de l’autre, mais de créer un espace où chacun peut s’exprimer sans crainte de jugement. Cette réciprocité est essentielle pour que les relations deviennent un lieu de croissance et de soutien mutuels.”

    Avec le temps, les relations qui s’appuient sur l’honnêteté radicale évoluent vers une forme de simplicité et d’authenticité qui est à la fois rare et précieuse. Elles ne sont pas exemptes de conflits, mais ces derniers deviennent des opportunités d’apprendre et de grandir ensemble.

    Impact au travail

    L’honnêteté radicale bouleverse la dynamique professionnelle en encourageant la transparence et en éliminant les jeux de pouvoir liés aux non-dits. Lorsqu’elle est pratiquée dans un cadre professionnel, elle permet de clarifier les attentes, de résoudre les tensions rapidement et de créer un environnement plus collaboratif.

    Brad Blanton rapporte l’exemple d’une entreprise où les employés étaient constamment en compétition, ce qui générait une atmosphère de méfiance. En introduisant des cercles de discussions hebdomadaires basés sur l’honnêteté radicale, les employés ont été invités à exprimer leurs frustrations et leurs attentes sans crainte de répercussions. Bien que les premières sessions aient été difficiles, elles ont progressivement permis de désamorcer des conflits latents. Les équipes ont retrouvé un sentiment d’unité et une productivité accrue.

    Dans un autre cas, un dirigeant a transformé sa manière de donner du feedback. Plutôt que de contourner les sujets sensibles ou de dissimuler ses véritables attentes, il a adopté une communication honnête mais soucieuse de la qualité des liens. Cette approche a non seulement renforcé la confiance de ses collaborateurs, mais a également permis à ces derniers de mieux comprendre leurs propres rôles et objectifs. En retour, les salariés ont témoigné se sentir bien plus en sécurité car ils savent pouvoir compter sur les paroles de leur dirigeant. C’est très rassurant de savoir que tout ce qui était à dire a été dit !

    Dans un environnement où la compétition et la pression sont fortes, l’honnêteté radicale peut sembler risquée. Cependant, elle s’avère être un levier de cohésion et de performance à long terme. En supprimant les masques et les jeux de pouvoirs implicites, elle favorise un climat de travail où chacun peut s’épanouir pleinement.

    3. Les obstacles à l’honnêteté radicale

    Les peurs courantes

    L’honnêteté radicale peut effrayer. Nous avons tous des peurs profondes qui nous retiennent de dire la vérité, qu’il s’agisse de craindre le rejet, de provoquer des conflits ou de montrer notre vulnérabilité. Ces peurs, bien que naturelles, sont souvent exagérées par notre esprit.

    L’une des craintes les plus répandues est celle de perdre une relation. Nous redoutons que notre vérité blesse ou éloigne l’autre. Cependant, ce risque est souvent surestimé. Lorsque nous nous exprimons avec authenticité et respect, les relations sincères ont tendance à s’approfondir, et les relations superficielles, à s’effacer.

    Un autre obstacle majeur est la peur du conflit. Dire la vérité peut mettre en lumière des désaccords ou des tensions, mais cela offre aussi une opportunité de les résoudre. Blanton partage l’histoire d’un couple qui, après avoir évité des sujets sensibles pendant des années, a trouvé un nouveau souffle en confrontant leurs frustrations et leurs attentes. Ces discussions honnêtes, bien que difficiles, ont permis de recréer une base de confiance mutuelle.

    Enfin, il y a la peur de révéler nos faiblesses. L’honnêteté radicale nous pousse à montrer nos insécurités et nos limites, ce qui peut être intimidant dans une société qui valorise souvent la perfection et la maîtrise. Mais c’est précisément en acceptant notre humanité que nous pouvons nouer des connexions authentiques avec les autres.

    Pour surmonter ces peurs, Blanton propose de commencer petit : dire une vérité inconfortable dans un contexte sûr, comme avec un ami de confiance. Ce premier pas, même modeste, aide à construire le courage nécessaire pour intégrer l’honnêteté radicale dans tous les aspects de notre vie.

    Le poids des normes sociales

    La société nous enseigne, dès le plus jeune âge, à filtrer nos paroles pour préserver les apparences ou éviter de heurter les autres. Ces normes sociales, bien qu’elles visent souvent à maintenir une harmonie superficielle, deviennent rapidement un frein à l’authenticité.

    L’une des principales contraintes imposées par ces normes est la pression de la politesse. On nous apprend à ne pas dire ce que nous pensons réellement, surtout si cela risque de déplaire. Par exemple, dans un contexte professionnel, il est courant de masquer des désaccords pour éviter des tensions. Ce type de comportement peut sembler inoffensif à court terme, mais il engendre une accumulation de frustrations et de malentendus.

    Une autre source de pression est la peur d’être jugé. Dire la vérité, c’est parfois s’exposer à des critiques ou à des regards désapprobateurs. Dans une culture où le conformisme est souvent valorisé, être authentique peut être perçu comme une menace à l’ordre établi. Cette pression sociale pousse de nombreuses personnes à privilégier des relations superficielles plutôt que de risquer des conversations honnêtes.

    Il y a aussi la peur de briser des conventions tacites. Blanton partage l’exemple d’un cadre supérieur qui n’osait pas remettre en question des pratiques internes qu’il jugeait inefficaces. En décidant de s’exprimer honnêtement, il a non seulement amélioré la dynamique de son équipe, mais a également permis à ses collègues de se sentir plus libres d’exprimer leurs propres idées.

    Pour dépasser le poids des normes sociales, il faut apprendre à redéfinir ce que signifie « respect » dans une relation. Être honnête ne signifie pas manquer de considération, mais plutôt avoir le courage d’ouvrir un dialogue sincère. Cette démarche peut inspirer les autres à faire de même, créant ainsi un environnement plus authentique et épanouissant pour tous.

    Les résistances internes

    Les résistances internes à l’honnêteté radicale sont souvent les plus difficiles à surmonter, car elles sont profondément ancrées dans nos mécanismes de défense et nos habitudes de pensée. Ces résistances prennent diverses formes, mais elles ont toutes pour origine une peur fondamentale : celle de faire face à soi-même.

    Brad Blanton insiste sur le fait que nous sommes souvent les premiers à nous mentir. Ces auto-mensonges, qui peuvent sembler anodins, sont en réalité des stratégies pour éviter des vérités inconfortables. Par exemple, une personne peut se convaincre qu’elle est heureuse dans son travail alors qu’elle ressent un profond mal-être. Ce décalage entre la réalité et ce que l’on s’autorise à voir crée une tension intérieure qui finit par peser sur le bien-être.

    Un autre type de résistance est la rationalisation. Nous trouvons des excuses pour éviter d’aborder des sujets délicats ou pour justifier nos comportements. Cette rationalisation nous éloigne de l’authenticité et nous maintient dans une zone de confort illusoire. Blanton donne l’exemple d’un homme qui évitait de confronter son frère à propos d’un conflit ancien, sous prétexte de préserver la paix familiale. En réalité, cette paix était factice et leur relation en souffrait.

    La culpabilité et la honte jouent également un rôle important dans ces résistances. Nous avons peur de reconnaître nos erreurs ou nos défauts, car cela pourrait nuire à l’image que nous avons de nous-mêmes. Pourtant, Blanton souligne que l’acceptation de ces parts d’ombre est une étape essentielle pour atteindre une véritable authenticité.

    Pour dépasser ces résistances internes, il est crucial d’adopter une attitude de compassion envers soi-même. L’honnêteté radicale ne consiste pas à se juger durement, mais à reconnaître ses limites et ses imperfections avec bienveillance. Ce processus, bien qu’exigeant, ouvre la voie à une vie plus alignée et libérée des tensions intérieures.

    4. Pratiquer l’honnêteté radicale

    Commencer par soi-même

    L’honnêteté radicale commence par un engagement personnel. C’est un face-à-face avec ses propres vérités, sans filtre ni embellissement. Mais par où commencer ? Pas besoin de révolutionner sa vie en une nuit. Blanton conseille de démarrer par un exercice simple mais percutant : écrire une liste de toutes les choses que l’on évite de se dire à soi-même.

    Prenez une feuille et un stylo. Posez-vous des questions directes : « Quelles sont les décisions que j’évite de prendre ? », « Qu’est-ce que je ressens vraiment à propos de mon travail, de mes relations, de mes habitudes ? ». L’objectif n’est pas de trouver des solutions immédiates, mais de nommer ce qui est souvent étouffé par le bruit du quotidien. En posant ces vérités par écrit, vous amorcez un dialogue honnête avec vous-même.

    Un exemple concret tiré du livre : une femme qui se persuadait qu’elle était satisfaite dans son mariage a réalisé, en écrivant, qu’elle était profondément malheureuse. Ce simple acte de poser la vérité l’a poussée à engager une conversation authentique avec son conjoint, initiant un changement qu’elle n’avait jamais osé envisager.

    Blanton insiste sur un point : ces vérités ne doivent pas être utilisées pour se critiquer ou se juger. Elles sont un miroir, une opportunité de se comprendre. Prenez le temps de relire vos écrits et d’y revenir régulièrement. Vous pourriez être surpris par ce que vous découvrez sur vous-même.

    Une fois ce premier pas accompli, passez à l’oral. Choisissez une personne de confiance, quelqu’un avec qui vous pouvez partager une vérité inconfortable mais significative. Ce test, même s’il semble anodin, est une première expérience de l’honnêteté radicale appliquée. Il ne s’agit pas de faire des aveux spectaculaires, mais de tester le pouvoir libérateur de dire ce qui est vrai.

    Commencer par soi-même, c’est s’offrir la liberté d’être aligné. Cela ne résout pas tout, mais cela pose les bases solides d’une vie plus authentique.

    Dans les relations

    Pratiquer l’honnêteté radicale dans ses relations, c’est sortir des échanges superficiels pour construire des liens authentiques. Mais attention : il ne s’agit pas de déverser brutalement toutes ses vérités. Il faut de l’intention, de la clarté et du respect.

    L’honnêteté radicale trouve un écho particulier dans les milieux polyamoureux ou des relations non exclusives. Dans ces contextes, où la communication ouverte et le consentement sont essentiels, cette pratique est souvent vue comme un fondement. Dire la vérité sur ses besoins, ses émotions ou ses doutes permet de construire des relations solides, basées sur la confiance mutuelle. Par exemple, exprimer clairement des limites ou des attentes dans une relation où plusieurs partenaires sont impliqués évite de tomber dans des malentendus ou des blessures involontaires.

    Brad Blanton évoque des témoignages de personnes polyamoureuses ayant intégré l’honnêteté radicale pour naviguer dans des dynamiques complexes. L’une d’entre elles raconte comment elle a pu exprimer, sans culpabilité, une jalousie qu’elle ressentait, ce qui a permis d’ouvrir un dialogue constructif et d’apaiser la relation. Cette transparence, bien qu’inconfortable à première vue, a renforcé le lien et permis une meilleure compréhension mutuelle.

    Pour vous lancer et introduire doucement de l’honnêteté radicale dans une relation, commencez par poser un cadre. Si vous souhaitez aborder une vérité difficile, prévenez votre interlocuteur. Dites quelque chose comme : « J’aimerais partager quelque chose d’important avec toi. Est-ce un bon moment ? » Ce simple geste montre que vous prenez en compte l’état d’esprit de l’autre, ce qui est essentiel pour ouvrir un espace d’échange constructif.

    Ensuite, exprimez-vous avec des mots qui reflètent vos propres ressentis, sans accuser. Par exemple, au lieu de dire : « Tu ne m’écoutes jamais », essayez : « Lorsque je parle et que je ne perçois aucune réaction, je me sens seul. J’aimerais que ça change. » Cette approche met l’accent sur vos émotions et vos besoins, évitant de mettre l’autre sur la défensive.

    Un exemple tiré du livre : un employé frustré par l’attitude autoritaire de son manager a décidé d’exprimer son ressenti lors d’un entretien. Plutôt que de l’attaquer, il a dit :

    « J’ai l’impression que mes idées ne sont pas prises en compte, et cela me démotive. Comment pourrions-nous améliorer notre collaboration ? »

    Ce retour honnête a permis d’entamer un dialogue constructif, transformant leur relation de travail.

    Blanton insiste aussi sur l’importance d’écouter activement les réactions de l’autre. L’honnêteté radicale n’est pas un monologue, mais un échange. Soyez prêt à accueillir les vérités de votre interlocuteur, même si elles sont inconfortables.

    Enfin, soyez patient. Les relations basées sur l’honnêteté radicale se construisent avec le temps. Chaque conversation honnête renforce la confiance mutuelle et crée un terrain fertile pour des échanges plus profonds et plus authentiques. C’est un travail de long terme, mais les résultats en valent largement la peine.

    Au travail

    Introduire l’honnêteté radicale dans un environnement professionnel peut sembler risqué. Pourtant, lorsqu’elle est pratiquée avec soin, elle devient un levier puissant pour améliorer la communication, renforcer la collaboration et résoudre les tensions de manière constructive.

    La première étape consiste à instaurer un climat de confiance. Les employés doivent sentir qu’ils peuvent s’exprimer sans crainte de représailles. Cela commence par l’exemple : un manager qui partage ses propres vérités, y compris ses doutes ou ses erreurs, ouvre la voie à une culture d’honnêteté. Brad Blanton rappelle qu’une transparence authentique de la part des dirigeants encourage les équipes à faire de même.

    Une méthode concrète pour intégrer l’honnêteté radicale est d’organiser des réunions dédiées au feedback sincère. Ces réunions permettent à chacun de partager ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui pourrait être amélioré. Une règle essentielle : chaque retour doit être formulé avec respect et dans un esprit de collaboration, en évitant les accusations.

    Par exemple, dans une entreprise décrite par Blanton, un employé a exprimé lors d’une réunion qu’il se sentait souvent exclu des décisions importantes. Plutôt que de le percevoir comme une critique, l’équipe a pris cela comme une opportunité d’ajuster ses processus et d’impliquer davantage chaque membre. Ce genre de conversations, bien que parfois inconfortables, renforce la cohésion et l’efficacité collective.

    Il est également important de distinguer l’honnêteté radicale d’une franchise brutale. L’objectif n’est pas de dire tout ce qui passe par la tête, mais de partager ce qui est pertinent pour améliorer les dynamiques de travail. Posez-vous cette question avant de parler : « Ce que je vais dire contribue-t-il à résoudre un problème ou à renforcer la relation ? »

    Enfin, introduire l’honnêteté radicale au travail demande du temps et de la persévérance. Ce n’est pas une solution miracle, mais un processus continu. Les premiers résultats peuvent être subtils, mais ils posent les bases d’une culture professionnelle plus saine et plus humaine.

    5. Honnêteté radicale et neuroatypies

    Pourquoi cela aide les profils neuroatypiques

    L’honnêteté radicale peut être un véritable soulagement pour les personnes neuroatypiques, en particulier celles qui vivent avec un trouble du spectre autistique ou un TDAH. Ces profils ont souvent du mal avec les sous-entendus, les implicites ou les jeux de pouvoir qui dominent de nombreuses interactions sociales. Dire les choses de manière claire et sincère élimine ces zones grises qui peuvent devenir sources de stress ou de confusion.

    Brad Blanton évoque dans ses travaux que l’honnêteté radicale offre une structure relationnelle où la transparence prévaut, ce qui est particulièrement rassurant pour les personnes neuroatypiques. Elles n’ont plus à décoder des comportements ambigus ou à interpréter des signaux contradictoires. Cela crée un environnement où chacun peut interagir avec de meilleures chances de s’intégrer.

    L’honnêteté radicale réduit les tensions liées au perfectionnisme ou à la peur de mal faire. Pour les personnes neuroatypiques, souvent hypersensibles à la critique ou au rejet, savoir que les vérités seront dites de manière respectueuse et non violente devient un facteur de sérénité.

    Cette pratique aide à créer des relations de travail plus authentiques et adaptées. Les équipes apprennent à reconnaître et à valoriser les différences, plutôt que de chercher à les masquer ou à les corriger. Pour les personnes neuroatypiques, cela signifie évoluer dans un espace où elles peuvent être elles-mêmes, sans avoir à constamment compenser ou camoufler leurs particularités.

    Exemples concrets

    Les exemples concrets montrent à quel point l’honnêteté radicale peut transformer le quotidien des personnes neuroatypiques. Brad Blanton illustre cela avec des témoignages poignants d’individus ayant expérimenté cette pratique dans leur vie personnelle et professionnelle.

    Un premier cas concerne un jeune homme diagnostiqué avec un TDAH, qui luttait pour trouver sa place dans son équipe. Il avait souvent l’impression que ses collègues le jugeaient pour son manque d’organisation ou ses oublis. En adoptant l’honnêteté radicale, il a pris l’initiative de partager ses difficultés lors d’une réunion d’équipe. Il a expliqué son fonctionnement, ce qu’il trouvait difficile et ce qui l’aidait à mieux travailler. Sa transparence a complètement changé la dynamique de groupe : ses collègues, qui interprétaient auparavant ses comportements comme un manque d’effort, ont commencé à lui apporter un soutien adapté.

    Un autre exemple est celui d’une femme autiste qui avait du mal à comprendre les attentes non verbalisées de ses supérieurs. Après avoir introduit une approche d’honnêteté radicale dans ses échanges, elle a pu demander des consignes claires et obtenir des retours directs sur son travail. Elle a décrit cette expérience comme un soulagement, car elle n’avait plus à déchiffrer des messages implicites. Cette clarté a renforcé sa confiance en elle et son sentiment de compétence.

    Enfin, Blanton raconte l’histoire d’une équipe mixte, composée de collaborateurs neurotypiques et neuroatypiques, qui a choisi d’intégrer l’honnêteté radicale dans ses réunions hebdomadaires. Les résultats ont été frappants : les malentendus et tensions latentes ont diminué, et la diversité des modes de pensée a été mieux valorisée. Les neuroatypiques se sentaient entendus et respectés, tandis que leurs collègues neurotypiques apprenaient à ajuster leur communication pour favoriser une collaboration harmonieuse.

    Ces exemples montrent que l’honnêteté radicale n’est pas une simple méthode, mais une clé pour libérer le potentiel des individus neuroatypiques et pour bâtir des relations professionnelles et personnelles plus authentiques.

    6. Approfondir la pratique de l’honnêteté radicale

    Les limites et contextes particuliers

    L’honnêteté radicale, bien que puissante, n’est pas toujours adaptée à toutes les situations ou contextes. Par exemple, dans un environnement où les relations sont particulièrement fragiles ou marquées par des dynamiques de pouvoir inégalitaires, une vérité brute peut causer des torts inattendus. Brad Blanton lui-même souligne que cette pratique exige un cadre approprié et une intention claire : renforcer les relations plutôt que blesser ou détruire.

    Il est crucial de se poser des questions avant de partager une vérité inconfortable : « Ce que je vais dire est-il utile pour la relation ? » ou « Est-ce le bon moment pour aborder ce sujet ? ». Dans certains cas, attendre ou formuler les choses avec plus de soin peut être plus bénéfique que de s’exprimer immédiatement.

    L’honnêteté radicale ne doit pas être une excuse pour manquer de tact ou ignorer l’état émotionnel de l’autre. Elle s’accompagne toujours d’une responsabilité envers les conséquences de nos paroles.

    Outils pratiques pour une honnêteté au quotidien

    Mettre en œuvre l’honnêteté radicale demande de la pratique et une certaine discipline. Voici quelques exercices simples pour intégrer cette philosophie dans votre quotidien :

    • L’écriture journalière : Prenez quelques minutes chaque jour pour écrire une vérité inconfortable que vous évitez d’affronter. Cela peut concerner une émotion refoulée, un conflit latent ou une décision en suspens. Cet exercice vous aide à clarifier vos pensées et à amorcer un dialogue interne honnête.
    • Les check-ins relationnels : Planifiez des moments réguliers avec vos proches ou collègues pour partager vos ressentis et vos besoins. Par exemple, commencez une conversation avec : « Je veux te dire quelque chose d’important sur ce que je ressens. » Ces échanges, même brefs, créent une habitude de transparence.
    • Les questions-reflets : À la fin de chaque journée, demandez-vous : « Ai-je évité une vérité aujourd’hui ? » ou « Comment aurais-je pu être plus authentique dans mes interactions ? ». Ces réflexions permettent de progresser à votre rythme.

    Critiques et idées reçues

    Lire l’article : 5 idées reçues sur l’honnêteté radicale !

    L’honnêteté radicale est souvent mal comprise. Beaucoup pensent qu’elle consiste à tout dire, tout le temps, sans filtre ni considération. Cette caricature, largement répandue, alimente des critiques selon lesquelles cette pratique serait agressive ou inadaptée.

    En réalité, l’honnêteté radicale n’est pas une invitation à la brutalité verbale. C’est une démarche consciente, qui s’appuie sur la vulnérabilité et le respect. Elle ne vise pas à imposer une vérité universelle, mais à partager sa propre expérience avec authenticité.

    Certains craignent également que cette pratique ne mette en péril leurs relations. Bien au contraire, lorsque l’honnêteté radicale est pratiquée avec bienveillance, elle renforce les liens en éliminant les malentendus et les non-dits. Comme le souligne Blanton, « la vérité rapproche plus qu’elle ne divise, à condition qu’elle soit partagée avec le cœur. »

    En répondant à ces critiques et malentendus, on clarifie davantage la portée et les intentions de l’honnêteté radicale, tout en dissipant les craintes liées à son application.

    Conclusion

    L’honnêteté radicale est une façon de s’affranchir des masques et des poids inutiles. Dire la vérité, en prenant soin du cadre et des intentions, transforme nos vies. Elle libère des tensions intérieures, renforce les relations et crée des environnements plus humains. Cette démarche demande du courage et de la bienveillance, mais elle offre en retour des connexions plus profondes et un sentiment d’alignement avec soi-même.

    Certains contextes, comme les milieux neuroatypiques ou polyamoureux, montrent à quel point la clarté et la transparence peuvent apaiser et enrichir les interactions. Pourtant, l’honnêteté radicale n’est pas sans défis. Peur du rejet, poids des normes, résistances internes : tout cela peut freiner l’élan. C’est pourquoi commencer petit, avec des outils simples comme l’écriture journalière ou des échanges authentiques, peut faire toute la différence.

    Il ne s’agit pas de tout dire à tout moment, ni de blesser sous prétexte de sincérité. Il s’agit de créer un espace où la vérité peut être partagée avec respect et vulnérabilité. Là réside le véritable pouvoir de cette pratique : faire émerger une authenticité qui libère et rapproche.

    Ce chemin n’est pas facile, mais il est profondément libérateur. Commencez par une vérité aujourd’hui, même petite. Une vérité qui compte, qui ouvre, qui aligne. C’est souvent ainsi que commencent les plus grandes transformations!

    Aliocha Iordanoff

  • Comment surmonter les problèmes apparemment insolubles grâce au management des polarités ?

    Lecture : 6 minutes

    Le monde est complexe. Certains problèmes semblent parfois insolubles. Vous cherchez des solutions qui résoudraient définitivement ces problèmes, mais malgré vos efforts, ils persistent et se répètent. Pourquoi cela se produit-il ? Pourquoi les approches traditionnelles ne fonctionnent-elles pas ? Que se passerait-il si nous arrêtions de voir les choses comme des problèmes qu’il suffirait de résoudre ?

    Comprendre la complexité des problèmes

    Dans un monde simple, résoudre un problème consiste à trouver une solution qui adresse la cause sous-jacente. Cependant, dans un monde complexe, les problèmes sont souvent multifactoriels. Même si vous parvenez à transformer une cause particulière, le problème peut réapparaître sous une autre forme.

    La notion même de problème est une simple étiquette que l’on aime bien poser sur ce que l’on ne comprend pas, ou ce qui vient contrecarrer nos plans. Avez-vous déjà remarqué que ce que vous appelez un problème peut constituer une solution du point de vue de quelqu’un d’autre ? Surtout quelqu’un qui aurait des opinions différentes des vôtres sur la situation.

    Les polarités, des forces contradictoires

    La gestion des polarités est une invitation à changer votre regard sur les problèmes. Au lieu de considérer les problèmes comme des obstacles à surmonter, vous pouvez les voir comme la facette dysfonctionnelle d’autre chose qui est parfois fonctionnelle. Sur le plan du comportement, cela revient à considérer qu’un défaut est une qualité en excès !

    Les polarités sont des forces apparemment contradictoires qui coexistent et sont interdépendantes. Tels un pôle Nord et un pôle Sud sur un aimant, elles sont des forces opposées indissociables !

    Chaque polarité d’une paire de polarités contient des avantages et des inconvénients. Nous pourrions dire aussi des facettes fonctionnelles et des facettes dysfonctionnelles. Voir le monde au travers de ce prisme des polarités permet de considérer alors que les dysfonctionnements ne sont qu’une manifestation d’une polarité qui peut aussi générer des bénéfices. Et ce que l’on considère souvent comme une solution n’est que la facette avantageuse d’une polarité qui a aussi sa part d’ombre !

    Prenons l’exemple du management dans les entreprises. Visualisons deux polarités que sont le management directif (la structure verticale de pouvoir) et le management participatif (faisant davantage appel à l’intelligence collective et aux équipes autonomes).

    Dans bien des entreprises, on cherche à résoudre les inconvénients du management directif, en les regardant comme des problèmes. Pensons au manque d’autonomie, à la perte de motivation, au silotage des décisions.

    Les partisans du changement défendent un management participatif qui nous promet l’implication des salariés, le sens dans le travail, la créativité des équipes, l’agilité !

    Jusqu’ici, le management participatif est présenté comme une solution. Partout où ces changements sont à l’œuvre, vous avez déjà entendu parler de cette fameuse “résistance au changement” ?

    Ces “résistants au changement” voient à l’inverse tous les inconvénients qui les attendent dans une entreprise au management participatif, tels que des décisions plus lentes, du flou sur les autorités, une moindre productivité, un temps infini passé en réunion ! Ce sont les désavantages du management participatif, le plus souvent ignorés des défenseurs de ce nouveau paradigme organisationnel.

    Les mêmes “résistants” soutiennent que le management traditionnel plus vertical et directif a l’avantage de la clarté sur qui a le pouvoir et qui prend les décisions, un organigramme clair, des consignes mieux appliquées, des décisions rapides. Ils préfèrent souvent ignorer que ce système hérité du taylorisme connaît aussi sa part dysfonctionnelle.

    La boucle des polarités

    La gestion des polarités propose d’appréhender cette situation non pas comme un problème à résoudre, mais comme deux polarités dans lesquelles naviguer. L’enjeu n’est pas de choisir entre le management directif et le management participatif, mais plutôt de trouver un moyen de faire coexister ces deux approches. Cela peut sembler difficile, mais c’est la clé pour surmonter les problèmes insolubles.

    Il n’existe pas de solution définitive. La gestion des polarités est un processus continu et dynamique. Les besoins de l’organisation changent, et son environnement évolue, vous pouvez ajuster votre approche en conséquence. Il peut y avoir des moments où vous devez privilégier l’une des polarités au détriment de l’autre.

    L’idée n’est pas de se situer dans un entre-deux qui ne serait ni l’une ni l’autre, mais bien de savoir naviguer entre ces deux polarités en allant chercher chez chacune ce qu’il y a de plus fonctionnel. La gestion des polarités fonctionne si et seulement si l’entreprise apprend à détecter très rapidement la manifestation de la facette dysfonctionnelle de l’une des polarités pour très vite aller chercher du côté opposé l’inspiration qui viendra compenser ce manque.

    Le risque cependant serait de passer son temps à osciller de plus en plus vite entre deux directions et de perdre tout le monde en route, tel un bateau qui naviguerait sans cap et n’arriverait jamais nulle part.

    L’Holacracy : une approche pour intégrer les polarités

    L’Holacracy est un modèle de gouvernance qui vise à intégrer les polarités dans les organisations. Au lieu d’adopter une approche strictement hiérarchique ou participative, ce système permet de trouver un alliage bien dosé de management directif et participatif. Dans ce modèle, les rôles et les autorités sont clairement définis, ce qui permet de laisser de la place à l’autonomie et à l’initiative individuelle. C’est une technologie managériale qui est à la fois verticale et horizontale.

    En Holacracy, les décisions ne sont pas prises par un chef, mais par des cercles de rôles qui travaillent ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation. Chaque rôle a ses propres responsabilités et peut prendre des décisions dans le cadre de son autorité définie. Cela permet de combiner l’efficacité du management directif avec les avantages de l’intelligence collective.

    La verticalité du système se retrouve dans le principe de subsidiarité des cercles. Les cercles plus larges ont tout pouvoir de modification sur les cercles contenus à l’intérieur. Les leaders de cercle ont toute autorité pour manager le travail des rôles au travers de la priorisation et de l’autorité d’affectation des rôles.

    Contrairement aux idées reçues, l’Holacracy est bien un système de gouvernance agnostique en matière de management et laisse toute latitude à l’entreprise qui l’adopte pour développer son propre style de management et ses propres règles de fonctionnement.

    Conclusion

    La gestion des polarités est une approche puissante pour résoudre les problèmes apparemment insolubles auxquels nous sommes confrontés dans nos organisations et dans nos vies. Plutôt que de chercher une solution unique, nous devons apprendre à équilibrer les forces contradictoires. Le management des polarités nous invite à regarder l’interdépendance de ce que nous aurions envie d’opposer.

    L’Holacracy offre un cadre pour mettre en pratique cette approche en reconnaissant la valeur des différentes perspectives et en cherchant un équilibre entre les polarités. En adoptant cette approche, nous trouvons un moyen de regarder les divergences du monde en mettant un ET plutôt qu’un OU entre les polarités.

    Aliocha Iordanoff

  • Le système de rémunération transparent et collectif de Sémawé

    Lecture : 8 minutes

    Je suis Aliocha, Leader et Source de Sémawé, et dans cet article je vous raconte comment nous déterminons nos propres salaires.

    Depuis quelques années, les associés de Sémawé expérimentent des systèmes de décision collective sur la rémunération. Dans cet article je vous explique notre cheminement et jusqu’où nous sommes allés sur la transparence des chiffres et le processus décisionnel de la rémunération de chacun.

    Actuellement, tous les associés participent à la décision sur les rémunérations. Chacun se positionne sur son propre souhait de rémunération et, en même temps, sur la rémunération qu’il estime pertinente ou “juste” pour les autres.

    C’est un processus que l’on vit deux fois par an. Les premières fois permettent de s’essayer à la mécanique, mais aussi de commencer une réflexion au regard de l’activité en cours. L’exercice nécessite d’avoir de la visibilité sur les chiffres de l’année en cours et une première estimation du volume d’argent que l’on sera capable de dédier à notre masse salariale. C’est une donnée d’entrée déterminante pour mettre en place un processus de décision autonome. L’exercice en lui-même se déroule sur une demi-journée. C’est un processus qui se tient en présence de tous les associés et qui comprend plusieurs étapes :

    1. La situation financière

    Le processus commence avec un exposé de la situation financière et comptable : l’état de la trésorerie, les projections sur le compte de résultat, sur le bilan qui se termine, sur l’évolution du chiffre d’affaires, l’évolution des coûts fixes, des charges variables, de nos marges, etc. Le but de cette première phase est de porter à la connaissance de tout le monde les éléments clés de la mécanique financière de l’entreprise.

    2. Un espace libre de questions et de partages

    S’ensuit un temps de questions de clarification à travers le processus de la réunion de triage issu de l’Holacratie. Chaque associé peut apporter tout point qui lui semble pertinent. L’objectif est d’utiliser un temps très libre pour amener tous les sujets et préoccupations qui concernent de près ou de loin la rémunération. C’est un moment où chacun peut expliquer les choix faits pendant l’année : notre implication dans le travail, la manière dont les congés ont été pris ou non pris, la quantité de temps investi dans l’entreprise etc.

    3. Explicitation du temps passé “hors travail”

    La phase suivante consiste à partager des informations pour prendre conscience du temps passé hors travail. Chaque associé prend ses congés de manière libre dans l’année, en les notant de manière explicite dans son agenda. Les jours sont compilés dans un tableau. À cette étape, chacun peut prendre connaissance du nombre de jours de congés pris au cours de l’année par chaque associé.

    4. Critères de positionnement

    Cette phase consiste à dire de manière très libre les critères que chacun va prendre en compte quand il va procéder à l’exercice de positionnement des salaires qui suit. Cela peut être tout critère que la personne juge pertinent pour évaluer sa propre rémunération et celle des autres. Cette étape est très intéressante car elle permet de prendre conscience de la manière dont chacun raisonne par rapport à l’argent. Il est assez passionnant de se rendre compte à quel point, dans une équipe de dix personnes, il n’y a pas deux personnes qui raisonnent de la même manière.

    Nous assumons que ces critères sont parfaitement subjectifs. Il n’y a aucune recherche d’objectivation dans notre processus.

    5. Auto-positionnement relatif et positionnement des autres

    La cinquième phase nécessite l’utilisation d’un tableau de calcul partagé et consiste en un positionnement relatif des uns par rapport aux autres. Très concrètement, chaque individu se positionne sur l’indice 1 et, par rapport à ce chiffre, positionne tous les autres. Si je propose le double de mon salaire pour un autre associé, je vais lui mettre un indice de 2. Si je propose le tiers de mon salaire pour un autre associé, je vais proposer 0,3 ; soit ⅓ de 1. Nous ne parlons pas encore d’argent à ce stade.

    C’est une équation qui n’est pas simple à réaliser parce qu’il s’agit d’apprendre à positionner les autres par rapport à soi-même. L’exercice est en même temps extrêmement intéressant car ces équations et prises de décision sont habituellement réalisées par les RH. Ici, tout le monde se prête au jeu et partage cette difficulté cognitive de porter une évaluation sur les autres, en assumant la part totalement subjective. Cet exercice nous permet de laisser la place à différentes appréciations de ce qu’est un écart de salaire pertinent dans une entreprise comme la nôtre.

    6. Estimation d’un salaire pour soi

    La sixième phase de l’exercice consiste en un moment de réflexion individuelle sur la rémunération que l’on estime “juste” pour nous-mêmes. Ici c’est un nombre en euros mensuels net. Par exemple, si j’écris que je veux pour salaire 4000 € et que je propose un indice de 0,5 pour un autre associé, le tableau calcule un salaire de 2000 € pour lui. Le fait de voir le nombre en euros peut provoquer un besoin d’ajustement. On peut possiblement se rendre compte que l’on a surévalué ou sous-évalué ce ratio de différenciation entre soi et les autres.

    Cette étape étant terminée, on revient tous sur un même onglet qui compile l’ensemble des données, où l’on peut voir apparaître ses propres ratios et nombres en euros, ainsi que ceux des autres. Le tableau calcule pour chaque individu une moyenne des salaires proposés pour lui par chacun des associés. Dans deux colonnes, côte à côte, on peut voir le salaire que l’on a demandé pour soi-même et le salaire que les autres ont estimé pertinent ou “juste” pour nous. Évidemment, pendant cette phase d’observation on peut tout à fait retourner dans son onglet personnel pour d’éventuels ajustements si on estime que, en voyant certains écarts, cela change à nouveau notre avis. Le système reste dynamique.

    Nous avons constaté deux éléments notables dans la mise en place de ce processus. Premièrement, en général, l’écart est très faible entre le salaire demandé pour soi et le salaire estimé par les autres. Par ailleurs, la plupart du temps, le salaire calculé par les autres est plus élevé que le salaire demandé pour soi-même.

    Une fois cette mécanique terminée, une moyenne complète est calculée à partir du montant calculé par les autres et du montant estimé par soi. Cela donne un salaire pour chaque individu.

    7. Tours d’objection

    La dernière étape consiste en 2 tours d’objection. Le premier suit le processus de la décision intégrative et va chercher si la décision prise sur la rémunération de chaque personne pourrait causer du tort pour l’organisation. Il serait par exemple objectable que la masse salariale totale dépasse ce que l’on est capable de se payer. Une fois cette étape passée, un deuxième tour d’objection s’ensuit, cette fois au sens de la décision par consentement (qui vient de la sociocratie). La question est ici de savoir si chaque individu peut vivre avec la décision que nous sommes en train de prendre. En l’absence d’objection, la grille de salaire est validée, elle devient l’étalon de rémunération pour tous les associés.

    Un système responsabilisant

    À travers ce changement de système de rémunération, mon intention était de créer un mécanisme de décision qui soit responsabilisant pour tout le monde. Je cherchais également un moyen d’échapper au piège tendu par le lien de subordination proposé par le code du travail : l’employeur ayant toute autorité pour déterminer les salaires, le salarié est là pour négocier au mieux et revendiquer ce qu’il peut pour son salaire. Ce lien de subordination crée une verticalité et un rapport humain antagoniste.

    Sémawé étant une Scop, nous sommes assis des deux côtés de la table, à la fois associés et salariés. L’objectif était de créer un système où en adultes responsables, on puisse tenir compte des besoins individuels de reconnaissance, d’argent, de confort etc. et en même temps, des besoins de l’entreprise. Elle doit faire des bénéfices, faire des réserves, préparer le temps long etc.

    Notre système de rémunération vise à générer cela. Les effets que je peux constater aujourd’hui sont que cela crée un terrain plutôt mature de discussion autour de l’argent. En tant que dirigeant de l’entreprise, ce système m’a également permis d’obtenir de l’aide dans la décision. Pendant une dizaine d’années, j’ai été la personne qui décidait des salaires pour les autres, et c’est une décision extrêmement difficile. Comment juger ce qui est un bon salaire pour quelqu’un ? Faut-il augmenter le salaire de quelqu’un seulement quand il le demande, ou faut-il le proposer avant ? Que faire lorsqu’il y a besoin de baisser un salaire, en cas de difficultés économiques ? Sortir de la solitude de décision et recevoir l’aide d’un processus d’intelligence collective est très précieux face à ces questions complexes.

    Pour quels résultats ?

    Au plan humain, un système de décision collective sur la rémunération crée un rapport beaucoup plus solidaire à l’argent. J’ai pu voir à quel point cela a permis aux associés de prendre conscience de la nécessité de faire des économies pour l’entreprise. De la même manière qu’en tant qu’individu, dans sa vie privée, on peut vouloir faire des économies pour des projets futurs, en tant qu’associé, on a envie de la même chose pour notre entreprise : garder des réserves et distribuer l’argent sous forme de rémunération avec parcimonie.

    Parmi les autres résultats, cela a permis, notamment sur une période un peu épineuse, de baisser significativement nos salaires et de le vivre d’une manière très sereine. Tout le monde a compris le sens de cette décision et personne n’a quitté l’entreprise. La décision n’a pas été subie, car l’autre alternative aurait été de réduire la taille de l’équipe. Nous nous sommes questionnés en équipe et cela nous a permis de prendre la décision de baisser nos salaires pendant 18 mois. Cela crée une robustesse et une résilience pour notre organisation qui est incroyable. Après avoir vécu ça, on peut se dire, en quelque sorte, que l’on peut tout traverser.

    Un modèle à reproduire ?

    Notre système de rémunération est un prototype qui nous permet de développer des compétences d’accompagnement sur le sujet de l’argent. Je me garderai bien de donner des conseils. Mon intuition étant que si un changement de système de rémunération est mal préparé ou mal vécu, cela peut générer des situations extrêmement tendues. Un système de décision collective sur la rémunération nécessite d’avoir travaillé en profondeur le sujet du rapport à l’argent en équipe. Le sujet est épineux dans la mesure où la plupart des personnes ont une multitude de croyances et de projections sur l’argent, sans savoir d’où elles proviennent. Débattre ou discuter sur la base d’opinions et de croyances s’avère très complexe car il est difficile de se convaincre. Nous ne sommes pas dans le champ de la raison.

    Par ailleurs, un mécanisme très transparent sur les finances, la comptabilité ou encore le compte de résultat, permet de faire de la pédagogie. Cela permet à chacun de s’approprier les enjeux financiers de l’entreprise. Ce genre de processus est très engageant, il demande une réelle motivation de la part des dirigeants. La direction doit être capable de tenir cette décision dans la durée, de l’argumenter et de l’expliquer aux nouveaux salariés.

    Conclusion

    On peut retenir de notre expérience qu’il est possible d’essayer des choses nouvelles et différentes dans les entreprises pour parler d’argent et définir les rémunérations. Je ne crois pas que notre système soit parfait. Je crois qu’il nous convient bien en ce moment. Nous continuons de le faire évoluer chaque année, à partir de nos apprentissages. Si nous prenons le soin de créer des contextes de discussion et d’expression appropriés et sécurisés, non seulement nous pouvons parler d’argent au travail, mais nous pouvons même aller vers des processus de décision participatifs.

    Aliocha Iordanoff

  • Le « principe Source » : partout où il y a un projet, il y a une « Source »

    Lecture : 5 minutes

    Concept inventé par Peter John Koenig, consultant et formateur anglais résidant à Zurich, “la source est une personne qui a une idée et qui prend des initiatives et des risques pour la réaliser” (S. Merckelbach, Un petit livre rouge sur la Source). En initiant quelque chose qui n’était pas en marche auparavant, la personne devient “source” de cette initiative.

    Le parallèle avec l’eau est approprié dans la mesure où une source d’eau ne jaillit pas de nulle part. Souvent, une personne devient source d’une initiative parce que de multiples interactions ont fait jaillir en elle une idée dont elle se saisit. S’ensuit l’idée de rivière : une personne peut être “source globale” parce qu’elle met en œuvre une idée nouvelle ou alors “source spécifique” si elle rejoint l’initiative de quelqu’un d’autre. Les petits ruisseaux font les grandes rivières…

    Le “principe source” est à la fois “l’ensemble des phénomènes qui caractérisent l’activité de la personne source en tant que sujet”, mais aussi “la mise en œuvre de la source en tant qu’objet” (S. Merckelbach). Ces principes “nous aident à nous engager énergétiquement dans toutes nos initiatives et à encourager ceux qui nous entourent à faire de même. Ils invitent à vivre un management plus inspiré, stimulent notre implication créative et donnent un sens nouveau à nos liens professionnels et personnels” (S. Merckelbach).

    De la source au projet collectif

    Quand une personne source lance un projet, par exemple de création d’entreprise, d’autres personnes peuvent être attirées par la vision et les valeurs portées par l’initiative et souhaiter rejoindre cet élan. La source globale, en intégrant ces sources spécifiques et en les responsabilisant comme telles, leur permet de contribuer à la réalisation du projet dans le respect de ses valeurs.

    Les sources spécifiques “reconnaissent ainsi dans le projet une opportunité d’exprimer leurs valeurs à elles (qui résonnent avec celles du projet) et d’y réaliser, au moins en partie, leurs visions particulières, tout en promouvant la vision et les valeurs du projet ».

    Peut-être à cet instant pensez-vous à des projets collectifs auxquels vous avez participé ? Avez-vous comme moi ces souvenirs de moments où le collectif en question rêvait de “démocratie” et que chacun puisse s’exprimer sur tous les sujets ? Ou bien à l’inverse des souvenirs de leader laissant peu de place à ses collaborateurs pour s’assurer d’avoir le contrôle de son entreprise ?

    C’est là qu’interviennent deux principes très importants dans ce concept de source.

    Quelle gouvernance au service du projet selon la source ?

    Il n’est pas question ici de tomber dans les travers du “tout vertical” ni du “tout horizontal”. Mobiliser les pratiques de l’intelligence collective et du management participatif peut permettre de répondre au premier principe : l’équivalence.

    Il “reconnaît à chaque acteur une égale valeur d’être et un même pouvoir d’influence dans les décisions vitales du collectif. Ce principe établit l’équivalence fondamentale de tous les êtres humains, qu’ils soient source spécifique, source globale, ou pas encore consciemment source de quelque chose : chacun a la possibilité de devenir source et force de proposition.” (S.Merckelbach).

    Et en même temps, le deuxième principe allant de pair avec le premier, contrecarre les effets indésirables de la recherche de consensus : c’est le principe de primauté, qui “reconnaît à la source globale une place spéciale dans le collectif, du fait de son pouvoir et autorité sur le projet, et de sa responsabilité particulière envers la vision et les valeurs. La source globale se porte garante des origines, de l’identité et du développement du projet, et donc aussi du collectif” (S.Merckelbach).

    Il ne s’agit pas de “faire sa loi”, mais plutôt de faire profiter à l’ensemble du collectif de ses intuitions, de veiller au maintien du cap de la vision du projet, même si cela peut passer par moments par une voix plus directive.

    Prendre soin de ses sources

    Conscientiser son rôle dans l’organisation par le biais de la notion de source permet de comprendre que celle-ci a besoin de l’énergie de chacun pour fonctionner. Développer ses capacités en tant que source, globale ou spécifique, permet ainsi de passer de l’”amateur” (celui qui sait ce qu’il faut faire) au “professionnel” (celui qui sait ce qu’il ne faut pas faire).

    Pour ce faire, se positionner sur l’échelle des pathologies de sources et identifier les remèdes peut être fort soutenant !

    Pathologie n°1 : l’ignorant

    C’est celui qui ne se sait pas ou ne se reconnaît pas comme personne source. Cela génère de l’inaction qui va freiner l’organisation : déni de responsabilité, perte de motivation ou de confiance, sentiment de ne pas être légitime, manque de conscience et de clarté sur les rôles…

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses peurs… quoi de plus normal que d’avoir des blocages de cette sorte. L’idée c’est d’en réduire les effets en allant à leur rencontre, avec du soutien, de l’accueil de soi et de la prise de responsabilité.

    Pathologie n°2 : le despote

    C’est celui qui confond l’idée de source avec son ego, c’est-à-dire “se croire le propriétaire, au lieu du dépositaire, de son initiative” (S.Merckelbach). D’autant que les aspects légaux peuvent parfois renforcer cette confusion (entreprise privée, bailleur de fonds principal…). Cela génère une concentration de l’énergie de source au service de la personne elle-même davantage que de son projet.

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses projections sur ce que c’est d’être source, ses peurs…

    Pathologie n°3 : le mou

    C’est celui qui néglige le travail de source : il se reconnaît source mais ne passe pas à l’action. Cela génère un manque de vitalité dans le projet qui peut engendrer de la démotivation, le départ des sources spécifiques et à terme la fin de l’initiative. Toute personne peut passer par cette pathologie à différents moments de sa vie, mais certaines ont un peu plus de difficultés pour s’en extirper.

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses peurs… mais aussi :

    • “Prendre la résolution d’agir en tant que personne source. En faire […] une intention profonde […] comme une mise en marche, un déclencheur, le moteur de démarrage de mon action”
    • “Prendre du recul pour poser la vision et clarifier les prochains pas. Réserver de l’énergie et du temps correspondant dans mon agenda, exclusivement consacré à des réflexions (seul et à plusieurs) de ‘personne-source’, et le répéter avec régularité”.
    • “Prendre sa responsabilité de source, joyeusement. […] Si le prochain pas consiste à prendre un risque, alors vivre ma responsabilité de source revient à y aller sans hésiter ; si le prochain pas est de prendre une initiative, il est responsable d’y aller franco ; s’il s’agit d’intervenir pour rappeler le cadre, je vais le faire sans tarder, et ainsi de suite.” (S.Merckelbach)

    Conclusion

    Pour conclure, la passion qui grandit dans la personne source en se reconnaissant comme telle et en développant sa capacité à vivre en cohérence avec cela, devient rapidement contagieuse et libère une énergie phénoménale au service du projet et de la vision portés collectivement. Sans plus tarder, ressourcez-vous !

  • Aliocha, portrait d’un autodidacte devenu Coach en Holacracy

    Lecture : 4 minutes

    par Aliocha Iordanoff | Oct 11, 2022 | Holacratie, Témoignages

    Pourquoi crois-tu en Holacracy ? Qu’est-ce qui est important pour toi dans Holacracy ?

    Je crois en Holacracy parce que je l’ai expérimenté. Ça a permis de libérer une énergie considérable dans notre fonctionnement chez Sémawé. On a gagné en maturité, en souplesse, en agilité et ça a permis de développer des leaderships à tous les niveaux dans l’équipe mais aussi d’être plus explicite sur les relations d’autorités. Je perçois et je vis les bénéfices de ce système au quotidien. Je peux également le constater auprès de nos clients, chez qui on a implémenté Holacracy.

    Je crois également en Holacracy car c’est un système qui intègre la complexité. C’est le seul que je connaisse qui aille aussi loin et qui nous permet notamment d’intégrer des paradoxes. Il nous permet de conjuguer la verticalité qui existe dans une organisation de travail, et l’horizontalité dont on a besoin si on veut qu’il y ait de l’intelligence collective et que les équipes soient autonomes et se saisissent de leur sujet.

    Enfin, Holacracy est OpenSource, donc toutes les organisations peuvent s’en saisir et l’utiliser, elles peuvent même s’autoriser à le transformer et à le réinterpréter. C’est un système qui continue d’évoluer. Il se base sur des feedbacks et des retours concrets, d’entreprises diverses qui évoluent avec. Les systèmes qui évoluent ont plus de chance de s’adapter à la réalité du monde. Le fait que la constitution soit déjà utilisée par des centaines d’entreprises dans le monde entier dans tous les secteurs d’activité, c’est très rassurant et sécurisant.

    En tant que membre d’une équipe qui pratique Holacracy au quotidien, qu’est-ce que ça change dans tes pratiques d’adopter Holacracy ?

    En tant que membre d’une équipe, ça me permet d’avoir des relations beaucoup plus saines et détendues parce qu’on est très au clair sur qui fait quoi et qui a autorité sur quoi. Les initiatives prises au sein de notre organisation, me permettent de vivre un quotidien d’équipe assez dynamique. En tant que leader d’organisation, ça me permet d’être très focus dans mes rôles, d’être très au clair sur les endroits où je dois concentrer mon énergie. J’assure ce rôle de Leader avec une énergie beaucoup plus intuitive et centrée sur l’essentiel.

    Quelle est la touche singulière que tu souhaites apporter dans tes accompagnements ?

    Une couleur un peu personnelle que je peux apporter dans mes accompagnements, c’est l’intégration, au-delà de l’Holacracy, de principes comme par exemple le principe source ou la prise en compte de la dimension humaine, relationnelle, spirituelle des individus dans une organisation.

    Quelles sont les dates marquantes dans ton parcours ?

    • 1999-2006 : Je pars faire une année sabbatique aux Etats Unis qui deviendra un marqueur important de ma construction en tant qu’adulte et citoyen. Je passe ensuite plusieurs années à l’étranger (Canada, Pays-bas, …).
    • 2007-2008 : Emergence de l’idée entrepreneuriale et création de l’entreprise.
    • 2009 : Je découvre la pédagogie Montessori par le biais de mon fils qui est une source d’inspiration très forte pour moi, dans ma façon de fonctionner en équipe. Je recrute une première salariée pour l’entreprise, et j’acquiers la conviction que je veux absolument travailler en équipe. C’est le début de mon management.
    • 2017 – 2018 : Installation à Grenoble et transformation en SCOP en Holacracy.
    • 2020 : Certification coach en Holacracy et statut officiel de fournisseur de services en Holacracy pour Sémawé.

    Une compétence dont tu es fier ?

    Je sais accompagner de manière très intuitive et faire avec ce que je ressens. J’ai appris mon métier par l’expérience et non par des diplômes ou des formations académiques. C’est notamment mon rôle de dirigeant et de leader d’organisation qui m’a amené à me confronter à des questions de posture de leadership et d’accompagnant parce que je vois le rôle de leader comme un rôle d’accompagnant. Probablement que ça explique une partie de ma façon d’accompagner.

    De plus, notre organisation est inspirée par les principes d’agilité. Nous avons d’ailleurs signé le manifeste Agile, bien avant de mettre en place Holacracy. Probablement que ces effets là conjugués m’ont permis de développer cette compétence.

    Qu’as-tu appris sur toi-même en intégrant Sémawé ?

    Être personne source de Sémawé c’est un travail permanent sur moi-même, j’apprends tous les jours. J’ai des moments de remise en question et beaucoup d’espace de travail sur moi. Ça fait partie des choses qui sont des motivateurs forts d’ailleurs. J’ai donc appris à remettre en cause mes croyances limitantes, à détecter mes propres schémas de pensée, à reconnaître mes ombres et vivre avec, j’ai appris qu’est-ce que c’est qu’un chemin d’intégration (au sens de la spirale dynamique). J’ai appris à vivre avec mes peurs, à trouver l’aspiration profonde et à être au clair sur ce qui me motive, ce qui me fait prendre une décision, ce que je recherche. Ce sont des apprentissages très longs.

    Quelle est ta connexion à la Raison d’être de Sémawé ?

    Notre raison d’être a été mise à jour cet été ! : “Être une organisation intégrative”. Au regard de la réponse que je viens de faire, c’est pour cette raison que je suis dans cette organisation. J’y trouve un espace de réalisation de moi qui me permet de grandir et de m’épanouir.

    Un souvenir marquant d’un accompagnement ?

    Ceux qui m’ont marqué, notamment ces derniers temps, ce sont les événements de signatures de constitution en Holacracy. À chaque fois ce sont des moments puissants, il y a des émotions, des larmes, du rire et de la joie. Il y a une sensation solennelle qui est très très marquante parce que ce sont des moments où les gens s’embarquent sur des chemins qui sont engageants. Je pense à l’adoption de la signature du Messageur, Alter SI, Diverty Events, Natura velo …

    C’est là que je me sens particulièrement à ma place parce que je pense que je réalise pleinement mon travail et j’apporte la plus grande valeur que je suis capable d’apporter à une organisation. D’ailleurs je me donne beaucoup et je donne beaucoup d’énergie dans ces accompagnements. Et en même temps, ils sont très marquants parce que c’est des moments où je me sens tout petit. Je me sens très humble. J’ai des pics de doutes en même temps que des pics de confiance. Je mesure à quel point est-ce que c’est engageant et à quel point on a une responsabilité importante et influente en tant qu’accompagnant. Je me sens extrêmement exigeant vis à vis de moi-même, sur la posture et le rôle que j’ai avec ces gens que j’accompagne, à la recherche d’une position juste, de compagnon de route.

    Ta devise perso

    Une expression que j’aime bien : “Tranquille Emile !”

  • Conférence au CJD avec Aliocha Iordanoff

    Lecture : <1 minute

    Comment les nouveaux modèles d’entreprises peuvent répondre aux problématiques de notre ère ?

    Marie-Gabrielle Jouan, Alexis Nollet et Aliocha Iordanoff, trois dirigeants d’entreprises hors normes, racontent leur cheminement comme entrepreneurs de projets porteurs de sens et connectés aux enjeux sociaux, sociétaux et économiques. Ces organisations sont à la fois un laboratoire de concepts innovants ou transformateurs, et dégagent aussi un rayonnement qui vient impacter leur écosystème. Aliocha raconte ce qui a mené à la transformation de Sémawé en Scop et comment l’Holacratie permet un rapport sain à l’autorité et au leadership.

    Extrait vidéo : Aliocha prend la parole à 19 min et 30 secondes.

  • Les bases de l’Holacracy : Comprendre les redevabilités

    Lecture : 14 minutes

    Traduction de l’article de Chris Cowan : 
    https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-accountabilities-5f14e45fd744

    Les redevabilités sont l’une des trois parties composant un rôle et sont les plus courantes (les autres sont la Raison d’être et le Domaine). Pour couvrir rapidement le terrain, voici ce que vous devez savoir…

    1. Les redevabilités sont des activités permanentes
    2. Les redevabilités sont des allocations d’attention
    3. Votre interprétation a pleine autorité
    4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources
    5. Les redevabilités définissent les attentes
    6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

    Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

    1. Les redevabilités sont des activités permanentes

    La Constitution définit les redevabilités comme les « activités permanentes » d’un rôle, ce qui explique que le premier mot de redevabilité soit toujours un verbe d’action à l’infinitif (par exemple, « Mettre en œuvre… », « Concevoir… », « Exécuter… »). Et cela est vrai quelle que soit l’échelle ou la portée du travail. En ce sens, une redevabilité signifie essentiellement : « Le travail qu’un rôle est censé faire ».

    Voici quelques exemples :

    • Organiser des webinaires
    • Animer les réunions du cercle exigées par la constitution.
    • Élaborer et mettre en œuvre tous les processus nécessaires pour solliciter, évaluer et financer efficacement des projets externes au moyen de subventions.

    Mais il y a un bémol à cela. En effet, même si l’on peut généralement dire qu’une redevabilité correspond au travail effectué par un rôle, cela ne signifie pas que vous le ferez réellement, mais simplement que vous envisagerez régulièrement de le faire. Pourquoi cela ?

    Parce que les redevabilités sont une composante de la gouvernance, et la gouvernance, par définition, consiste simplement à vous donner une carte des attentes, des autorités et des restrictions. Donc, d’une certaine manière, une redevabilité est vraiment…

    2. Des allocations d’attention

    En tant que modalité de gouvernance, la redevabilité signifie que l’on attend de vous que vous consacriez du temps et de l’attention à examiner le travail défini, mais elle laisse ouverte la question de savoir si vous allez effectivement le faire.

    En d’autres termes, elle divise la question « Que dois-je faire ? » en deux questions distinctes :

    Question n° 1 : « À quoi dois-je prêter attention ? »

    Question n°2 : « Parmi les choses auxquelles il m’incombe de prêter attention, que devrais-je faire en ce moment (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, cet instant, etc.) ? »

    Examinons chacune de ces questions.

    Question n° 1 : « A quoi dois-je prêter attention ? »

    Les redevabilités indiquent à votre rôle ce à quoi vous devez prêter attention. C’est comme si nous étions tous de garde et qu’une redevabilité disait essentiellement : « Surveillez cette zone » ou « Occupez-vous de cette zone ». Ainsi, une redevabilité pour « Tenir les registres financiers » signifie que ce rôle se préoccupe de tout ce qui a trait à la comptabilité et que les autres, sachant que vous le faites, peuvent plus facilement surveiller leurs zones (par exemple, si je sais que vous surveillez la porte de derrière, je peux être plus présent pour garder la porte d’entrée).

    Les redevabilités sont définies lors des réunions de gouvernance d’un cercle (c’est-à-dire qu’un rôle ne peut pas créer sa propre redevabilité en dehors d’une réunion de gouvernance), ce qui signifie qu’elles proviennent du niveau de l’équipe. Ainsi, au jour le jour, chacun fait ce qu’il pense être le mieux, mais il ne fait pas que cela.

    Chacun utilise également la gouvernance comme un cahier des charges partagé des attentes et des responsabilités. Et il n’y a pas un seul individu qui détermine qui fait quoi – le groupe décide à quoi ressemble le cahier des charges en traitant ses tensions une par une. Ainsi, une fois le cahier des charges défini, chacun peut faire preuve de discernement au jour le jour.

    Question n°2 : « Parmi les choses auxquelles je suis chargé de prêter attention, que dois-je faire maintenant ? »

    Maintenant, après avoir défini les paramètres de notre attention, que faites-vous réellement ? Ah ! Bonne question. Mais, chose intéressante, les redevabilités n’y répondent pas pour vous.

    Ceci est dû au fait qu’il s’agit en fait d’une question de temps disponible, d’énergie, de contexte et de priorité. Et si les leaders de cercles sont responsables de la définition des priorités, les autres activités de vos rôles ne peuvent pas vraiment être définies pour vous.

    Pensez-y comme ceci : on pourrait dire qu’un être humain a des redevabilités comme « manger », « travailler » et « dormir », mais en tant qu’adultes, chacun d’entre nous peut décider lui-même quand et si nous faisons ces activités. Il s’agit plutôt d’une question de temps et de circonstances.

    Donc, une fois que vous avez reçu vos directives du cercle (c’est-à-dire vos responsabilités), ce que vous faites et quand vous le faites réellement est une question à laquelle vous répondez pour vous-même de manière opérationnelle. Vous pouvez le faire parce que…

    3. Votre interprétation a pleine autorité

    Quelle que soit la manière dont une redevabilité est définie, la constitution vous donne toujours la pleine autorité, en tant que leader de rôles, de vous servir de votre interprétation (article 3.4). En fait, laissez-moi le redire…

    VOUS AVEZ TOUTE AUTORITÉ, EN TANT QUE LEADER DE RÔLE, POUR UTILISER VOTRE INTERPRÉTATION AFIN D’ÉNERGISER LES REDEVABILITÉS DE VOTRE RÔLE.

    J’insiste sur ce point parce que chaque fois que nous utilisons le langage, nous avons affaire à des questions d’interprétation. Et il est impossible d’avoir une clarté parfaite.

    Au lieu de cela, avec la gouvernance, nous obtenons suffisamment de clarté pour faire avancer les choses. Et si des conflits d’interprétation surviennent (ils surviendront), Holacracy fournit des voies pour les traiter (c’est-à-dire : demander au Secrétaire une décision temporaire [§3.4.1], et/ou simplement proposer une clarification dans la gouvernance).

    Supposons que vous ayez une redevabilité telle que « Notifier les fournisseurs lorsque les commandes changent ». Cela pourrait signifier que vous prenez deux minutes pour envoyer un e-mail, ou cela pourrait signifier que vous prenez plusieurs mois et dépensez 15 000 € pour développer un système automatisé. Il n’y a pas qu’une seule interprétation.

    C’est pourquoi…

    4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources

    Puisque les redevabilités sont ouvertes à l’interprétation de la personne qui assume le rôle, elles n’allouent pas nécessairement une quantité spécifique de temps, d’énergie ou d’argent. Combien de temps vous faudrait-il pour énergiser une responsabilité telle que « Publier un bulletin d’information » ?

    On ne peut pas le savoir. Il n’y a pas de norme objective. Cela peut prendre une heure ou un an. Il est important de comprendre cela, notamment lors des réunions de gouvernance, lorsque des objections du type « Nous n’avons pas le temps de faire cela » sont soulevées. Ce n’est pas une objection valable, car une redevabilité n’affecte pas de ressources.

    C’est juste une allocation d’attention. C’est pourquoi un facilitateur peut demander : « Si le temps et l’argent étaient illimités, aurais-tu encore cette objection ? » En général, la réponse est « Non ».

    Note : Il y a des exceptions où la réponse peut être « Oui ». Par exemple, une redevabilité formulée comme « Nettoyer le bureau tous les jours » ou « S’assurer que tous les documents électroniques sont sauvegardés dans au moins trois endroits différents » pourrait susciter l’objection suivante : « Même avec un temps et des ressources illimités, cela n’aurait toujours pas de sens d’essayer de stocker tous les documents dans trois endroits différents. Et même en sachant que je peux interpréter cela comme je le souhaite, il n’y a pas beaucoup de marge d’interprétation. »

    Pour finir, si vous voulez comprendre comment vous devriez gérer des choses comme les heures de travail plutôt que d’essayer de les intégrer dans les redevabilités, alors lisez cet article : https://blog.holacracy.org/policies-governing-people-in-holacracy-ffeae61828eb

    Suivre est différent de faire

    Il est particulièrement important de se rappeler que « les redevabilités n’allouent pas de ressources » lorsque d’autres personnes se réfèrent à vos redevabilités pour demander des projets (voir le point 5). Par exemple, avez-vous déjà refusé un projet (ou voulu le refuser) parce que vous n’avez pas le temps ? Ou parce que vous avez des choses plus importantes à faire ?

    Encore une fois, il s’agit d’un amalgame de deux questions, que la pratique Holacracy sépare…

    Première question : « Quel travail correspond à mon rôle ? »

    Demandez ensuite : « Parmi tout le travail qui correspond à mon rôle (c’est-à-dire le travail que je suis en train de suivre), qu’est-ce que je devrais faire maintenant (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, ce moment, etc.) ? »

    Cela signifie que lorsque quelqu’un demande un projet ou une prochaine-action à votre rôle, la première question que vous posez toujours est : « Est-ce que ce travail correspond à mon rôle ? » (ou « Mon rôle s’en occupe-t-il ? »). Nous voulons simplement savoir où se situe le travail et les redevabilités nous aident à le faire.

    Parce que le fait d’avoir une redevabilité ne signifie pas nécessairement que vous devrez y consacrer un certain niveau objectif de temps, d’argent ou d’énergie. En fait, cela ne signifie pas nécessairement que vous le ferez un jour. N’oubliez pas qu’il s’agit simplement d’une question d’attention. Il faut simplement envisager sérieusement de le faire.

    Imaginez que votre rôle de Designer ait un projet de « conception d’un nouveau logo », mais que plus tard, alors que vous n’avez jamais donné suite au projet de logo, vous appreniez que les clients se sont attachés au logo actuel et qu’il est préférable de le conserver. Allez-vous conserver le projet de logo ? J’espère que non. En résumé, même si vous avez convenu que ce projet correspondait à votre rôle et que vous l’avez suivi sur le tableau des projets du cercle, il ne s’est jamais concrétisé.

    Encore une fois, ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le réaliser. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous devrez choisir. Mais si vous ne le notez pas, comment pouvez-vous le classer par ordre de priorité par rapport à tout le reste ?

    Enfin, n’oubliez pas que les redevabilités ne permettent pas d’allouer des ressources (n°4). Ainsi, même si une redevabilité dit « Dépenser de l’argent pour les fêtes », par définition, elle n’accorde pas le pouvoir de le faire – elle définit simplement quel rôle « s’occupe » de cette fonction.

    Note : Le pouvoir de dépenser de l’argent en Holacracy est complexe à expliquer. Pour l’instant, souvenez-vous que le pouvoir de dépenser de l’argent appartient à un cercle et qu’un processus est prévu dans la constitution pour obtenir l’autorisation de dépenser de l’argent.

    N’oubliez pas qu’une redevabilité ne fait qu’allouer de l’attention à des activités continues spécifiquement définies. Et avec cette connaissance en main, nous pouvons auto-organiser et coordonner notre travail, car…

    5. Les redevabilités définissent les attentes

    Les redevabilités sont un moyen de rendre les attentes opérationnelles. Plus précisément, lorsque votre rôle comporte une redevabilité, cela signifie deux choses : 

    1. On attend de vous que vous la dynamisiez de manière proactive.
    2. Les autres peuvent s’attendre à ce que vous acceptiez un travail basé sur cette redevabilité. 

    Encore une fois, examinons chacun de ces éléments indépendamment.

    1. On attend de vous que vous soyez proactif

    Selon la constitution, chaque fois que vous assumez un rôle avec des redevabilités, n’importe quel rôle, vous acceptez de :

    1. Sentir et traiter les tensions que vous percevez en rapport avec ses redevabilités (§1.2.1)
    2. Identifier de manière proactive le travail à accomplir pour exprimer ses redevabilités (§1.2.2)
    3. Définir explicitement au moins une prochaine étape pour tout projet lié à ses redevabilités (§1.2.3).
    4. Suivez vos projets, vos prochaines actions et vos tensions dans une base de données (quelque part en dehors de votre esprit, qu’il s’agisse d’un carnet ou d’un logiciel) (§1.2.4)
    5. Priorisez votre attention pour accomplir les tâches qui apportent le plus de valeur ajoutée à un moment donné, tant que cela est en accord avec les priorités données par la stratégie du cercle ou le leader de cercle (§1.2.5 & §4.1.3).

    Ainsi, chaque fois que vous acceptez de prendre un rôle, vous acceptez également d’être engagé par ces attentes globales (ne vous inquiétez pas de les mémoriser toutes – c’est pourquoi nous les écrivons).

    2. On attend de vous que vous traitiez les demandes de travail

     Désormais, en plus de réfléchir de manière proactive à la manière de dynamiser vos redevabilités, les autres peuvent se référer à vos responsabilités pour vous demander des choses. En ce sens, une redevabilité est presque comme un contrat ou un accord.

    Ainsi, si vous avez une redevabilité de « Développer les sites Web et enregistrer les noms de domaine » et que je vous demande de prendre un projet tel que « Une page d’accueil est créée pour la nouvelle FAQ », je peux m’attendre à ce que vous l’acceptiez.

    Et c’est l’une des façons les plus puissantes dont la pratique de l’Holacracy peut transformer votre façon de travailler. Parce que c’est comme si vous et moi nous étions réunis et avions passé un accord – vous avez dit : « Hé, à l’avenir, si vous avez besoin de moi pour développer un site web ou enregistrer un nom de domaine, faites-le moi savoir car ce sera avec grand plaisir que je le ferai », et j’ai dit : « OK, cool. Tu es génial ! » Donc, quand vient le moment de demander ce site web, je n’ai pas besoin de vous passer de la pommade ou de tourner autour du pot. Je peux simplement vous le demander.

    Pour vous faire une meilleure idée, imaginez que vous êtes serveur dans un restaurant chic et que, lorsque vous demandez la commande d’un client, celui-ci vous dit : « Oh, d’accord… je suis désolé, je ne sais pas si c’est possible… et je ne veux pas vous déranger, c’est juste que j’ai eu une longue journée, et encore une fois, je ne veux pas vous ennuyer ou vous déranger, mais si vous avez le temps… et que ça ne vous dérange pas… est-ce que je pourrais juste prendre un verre d’eau ? ». Vous serez probablement agacé.

    Vous avez déjà accepté d’être un serveur. Ce n’est pas comme si vous leur faisiez une faveur. Vous voulez juste faire votre travail. C’est ce qu’on ressent quand on a déjà passé un accord. On peut tout simplement passer à autre chose. On a déjà accepté de dynamiser nos rôles, alors pourquoi toutes ces belles paroles ? Je veux juste savoir, « De quoi avez-vous besoin ? »

    Et puisque les redevabilités n’allouent pas nécessairement des ressources, et puisque le suivi est différent de l’action, lorsque quelqu’un vous demande un projet, ne vous demandez pas : « Est-ce que je veux le faire ? » ou « Est-ce que j’ai le temps de le faire ? » ou même « Est-ce important de le faire ? ».

    Ce sont des questions importantes. Mais posez-les plus tard.

    D’abord, demandez-vous : « Est-ce que cela correspond aux redevabilités (ou à la raison d’être) de mon rôle ? » Si c’est le cas, mettez-le sur votre liste de projets. Ensuite, déterminez où il se situe dans vos priorités.

    Ou, si vous voulez demander quelque chose à quelqu’un d’autre, demandez-vous : « Qui a déjà accepté de travailler sur ce genre de choses ? » ou « Qui a l’autorité pour prendre cette décision ? » . Et comment connaissez-vous la réponse ? Examinez les redevabilités (ou la raison d’être) du rôle.

    Bien sûr, il est très probable, surtout au début de votre pratique, que vous trouverez des lacunes dans votre gouvernance. Dans ces cas-là, vous devez savoir…

    6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

    Par exemple, vous voulez que quelqu’un achète de nouvelles chaises de bureau et le rôle « Mobilier de bureau » vous répond : « Pas dans mes redevabilités ». Ou encore, un client fait une demande spéciale, mais il n’est pas clair de savoir qui a le pouvoir de l’accorder. Ce n’est pas grave. Car les rôles et les redevabilités ne sont toujours qu’un point de départ.

    Par exemple, disons que votre cercle doit passer en revue un grand nombre d’indicateurs complexes et que la gestion des données pendant la réunion prend trop de temps. Quelqu’un doit trouver un logiciel pour résoudre le problème et vous êtes le seul membre de l’équipe à posséder cette expertise.

    À ce stade, la tentation est de demander : « Dois-je le faire ? » ou « Ai-je le temps de le faire ? ». Mais ce ne sont pas les bonnes questions à se poser. Au lieu de cela, rappelez-vous que la première question à poser est : « Qui a DÉJÀ accepté de travailler sur ce genre de choses ? » Qui assume un rôle dont c’est la redevabilité ?

     Est-ce le facilitateur ? Le leader de cercle ? Le secrétaire ? Non, non, non et non. Ah ! Maintenant, avant de passer à la résolution opérationnelle du problème, nous avons appris quelque chose et cela doit être enregistré. Donc, chaque chose en son temps. Vous (ou toute autre personne qui remarque la lacune) enregistrez une tension pour la prochaine réunion de gouvernance et, ce faisant, vous renforcez les capacités de l’organisation. Ainsi, avec un peu de chance, vous n’aurez plus à vous poser la question « qui se préoccupe de ce type de travail ? ». Allez-y !

    Une « Initiative individuelle », c’est quand vous faites des choses en dehors de vos rôles.

     Ceci étant fait, demandez-vous maintenant : « Y a-t-il quelque chose à faire sur le plan opérationnel avant cette réunion de gouvernance ? ». 

     Et si oui, faites-le ! C’est aussi simple que cela. 

     Et comme vous n’agissez pas dans un rôle, vous demanderez simplement au secrétaire de l’enregistrer comme « initiative individuelle » (§4.3), ce qui signifie simplement que le travail est en dehors de vos rôles actuels, mais qu’il s’agit tout de même d’un sujet qui intéresse le cercle ou l’organisation en général.

    Donc, vous venez de faire deux choses. Vous traitez la question à long terme de la clarification de la redevabilité via le processus de gouvernance ET vous traitez également la question opérationnelle à court terme.

    Si vous êtes nouveau dans la pratique de l’Holacracy, comme on vous demande souvent « Dans quel rôle tu t’exprimes ? » « A quel rôle fais-tu cette demande ? », vous pourriez vous demander si vous avez fait quelque chose de mal lorsque vous ne connaissez pas la réponse. Mais ce sont des questions de clarification. Ce ne sont pas des jugements. Ne pas connaître le rôle, ou découvrir une redevabilité manquante, c’est bien. Le plus important est de ne pas s’arrêter là.

     Ainsi, la découverte de lacunes fait couramment partie de la pratique. Et comme tout changement doit être motivé par une tension ressentie (c’est-à-dire qu’il ne peut pas être purement intellectuel), nous ne comblons que les lacunes nécessaires. Il est donc important de se rappeler que…

    7. Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

    L’idée reçue la plus courante concernant les redevabilités est qu’elles vous donnent la permission de faire certaines choses. Ce n’est pas le cas. La confusion vient du fait que la permission fonctionne différemment dans la hiérarchie managériale conventionnelle et dans les règles d’Holacracy.

    L’hypothèse par défaut des organisations conventionnelles est la suivante : « Toute action est interdite à moins d’être explicitement autorisée par l’autorité légitime », alors que l’approche de l’Holacracy est la suivante : « Toute action est permise à moins d’être explicitement interdite par l’autorité légitime ».

    En gardant cela à l’esprit, il est facile de comprendre pourquoi quelqu’un supposerait qu’il a besoin d’une redevabilité pour « Attribuer des salles de conférence sur demande », afin de le faire (ou d’empêcher les autres de le faire). Mais en fait, si vous voulez empêcher les autres de faire quelque chose, vous aurez besoin d’une politique, et si vous voulez donner à un rôle un contrôle exclusif sur quelque chose, vous aurez besoin d’un domaine.

    Sans politique ni domaine, techniquement parlant, n’importe qui peut attribuer des salles de conférence. Mais est-ce un problème ?

    Peut-être pas. Si vous êtes la seule personne à disposer d’un accès administrateur au système de réservation des salles, même si, techniquement, les règles l’autorisent, cela n’a pas d’importance. En réalité, personne d’autre ne peut le faire.

    C’est pourquoi il est important de se rappeler que les redevabilités doivent toujours être « fondées sur les tensions ». Si vous considérez déjà que quelque chose comme « Attribuer des salles de conférence sur demande » fait partie de la raison d’être de votre rôle, alors vous n’avez pas besoin d’une redevabilité pour le faire.

    Exemples

    Les symptômes de cette idée reçue sont assez évidents. Comme le fait d’avoir des rôles avec de longues listes de redevabilités très détaillées. Cela se produit souvent parce que l’on suppose que les redevabilités doivent spécifier tout ce que le rôle peut avoir à faire. Mais là encore, ce n’est pas comme ça qu’un rôle fonctionne en Holacracy.

    Cette confusion se produit parfois parce que lorsque nous disons familièrement qu’un rôle « s’occupe de … » ou que les praticiens devraient « s’approprier leurs rôles », cela peut donner l’impression qu’une redevabilité est « un travail que vous vous appropriez exclusivement ». Mais dans l’Holacracy, rappelez-vous que l’exclusivité du contrôle est définie à l’aide de domaines – nous disons « s’approprier son rôle », comme une simplification pratique de l’attente d’être proactif, décrite au point 5.

    Un autre exemple courant est celui d’une personne qui propose constamment d’ajouter de nouvelles redevabilités à son propre rôle. Comme s’il s’agissait de communiquer aux autres : « Reculez ! Ce sont mes affaires ! » Dans ce cas, prenons l’exemple de quelqu’un d’autre qui fait quelque chose dont vous êtes normalement redevable.

    Disons que vous êtes redevable de « vider les poubelles » et que Clément décide un jour d’aller les vider (Clément est bizarre comme ça). Maintenant, votre premier réflexe pourrait être de vous offenser. Après tout, il dit en substance que vous ne faites pas votre travail, n’est-ce pas !?

    Eh bien, en fait, probablement pas. Clément ressent une tension et il prend des mesures pour la résoudre. Et c’est tout. En fait, il aide votre rôle à remplir son objectif. Même s’il sait que votre rôle est redevable, il pense qu’il est plus logique de le faire lui-même.

    Nous ne voulons donc pas empêcher quelqu’un de prendre soin de lui-même. Si votre service commercial a besoin d’une brochure personnalisée pour un nouveau client potentiel, mais que le service marketing est redevable de la « conception des brochures de vente », cela ne devrait pas vous empêcher de la créer vous-même.

    Si vous voulez et pouvez le faire vous-même, la seule question à poser est la suivante : « Y a-t-il un domaine ou une politique qui m’empêche de le faire ? ». Si ce n’est pas le cas, lancez-vous ! Et au lieu de supposer le pire, faites confiance aux autres pour traiter leur tension au cas où votre action en créerait une.

    Conclusion

    Les redevabilités sont des choses très différentes. Elles sont « le travail que fait un rôle », « les activités en cours », « les allocations d’attention » et « les attentes définies ». Elles sont comme une carte partagée des attentes et des responsabilités, définies au niveau du cercle (c’est-à-dire de l’équipe), mais toujours ouvertes à l’interprétation et à la pratique individuelles.

  • La spirale dynamique du point de vue des principes source de Peter Koenig

    Lecture : 10 minutes

    J’ai choisi de traduire en français cet article de Tom Nixon, car il propose une bonne entrée en matière sur les principes Source dans une organisation avec la lecture de la Spirale Dynamique. La Source offre une belle vision pour alimenter un travail sur l’explicitation des rôles de Leader, et le modèle de la Spirale Dynamique permet de mieux comprendre comment les principes Source peuvent s’exprimer en fonction des valeurs dominantes dans une organisation.

    Les principes de la Source de Peter Koenig et la Spirale Dynamique sont tous deux incroyablement utiles pour comprendre les dynamiques entre les individus, et au sein des organisations.

    J’ai constaté que les personnes dont l’état d’esprit autour des organisations et du travail est dominant dans un MÊME particulier de la Spirale Dynamique rejettent parfois d’emblée la Source parce qu’elles pensent qu’elle entre en conflit avec leurs modèles mentaux sur les personnes et les organisations. D’autres embrassent la Source, mais pour de mauvaises raisons, car elle peut alimenter les côtés sombres d’un MÊME aussi bien que ses côtés positifs.

    Cependant, lorsque la Source est correctement comprise, je pense qu’il est clair que c’est un concept très compatible avec le modèle de la Spirale Dynamique et qu’elle fournit une vision très utile pour étudier les initiatives humaines. Les principes de la Source sont universels, et actifs dans les initiatives humaines à tous les niveaux de la spirale. Ils aident à expliquer pourquoi les initiatives réussissent ou échouent parfois à chaque niveau, et nous donnent des indices sur la façon dont nous pouvons créer des entreprises toujours plus fructueuses à mesure que la conscience humaine devient plus complexe.

    Bien que je travaille avec le principe Source depuis un certain temps, je ne prétends pas être un expert en matière de spirale dynamique et je serais heureux de recevoir des commentaires d’autres personnes pour améliorer cet article.

    Ce qui suit est un guide sur le fonctionnement des initiatives du point de vue des principes Source et de la Spirale Dynamique, en commençant par le niveau Rouge.

    Rouge

    Les individus prennent l’initiative et se lancent dans de nouvelles entreprises avec une vision et une passion souvent ancrées dans le pouvoir et la domination. La source s’appuie sur la peur, la coercition et la force pour obtenir l’« aide » des autres, qui s’impliquent parce que la peur de ne pas se conformer est plus grande que la peur de s’impliquer. Les sous-sources ont parfois l’impression de ne pas avoir le choix.

    Pensez aux marins que l’on force à se joindre à un voyage sur un navire. Pris de force et menacés de 50 coups de fouet s’ils ne suivent pas les ordres. Parfois, le « pistolet sur la tempe » peut être très réel, comme des soldats recrutés dans une milice. Les sous-sources peuvent également s’engager pour satisfaire un besoin d’aventure, de rébellion ou de vengeance contre un autre groupe.

    La source est une idée très naturelle pour les leaders des organisations Rouges. Ils comprennent le pouvoir des individus qui prennent l’initiative et font travailler les autres pour eux. De nouvelles terres peuvent être découvertes (et conquises) et de grands monuments érigés sous la direction d’une source. Cependant, la domination de la peur et le recours à la force peuvent rendre les initiatives des Rouges très instables. La source est susceptible d’être renversée si elle ne parvient pas à maintenir une peur ou une force suffisante pour assurer le respect des règles. Un soulèvement populaire peut se produire lorsque la souffrance au sein de l’initiative devient si grande qu’il vaut la peine de prendre le risque de contrer la force par la force. L’initiative prend fin, peut-être même avec le meurtre de la source.

    La vie est un peu meilleure pour les lieutenants de sous-source les plus proches de la source. Ils sont récompensés pour avoir aidé la source à conserver le pouvoir et beaucoup vont créer des sous-initiatives, canalisant le pouvoir de la source dans leurs propres initiatives. Cela permet de satisfaire les besoins des sources Rouges en sous-sources, mais les récompenses doivent aussi revenir à la source, sinon… Une sous-source puissante peut aussi être une grande menace pour la source. Elle peut mener les autres dans une mutinerie ou défier la source en face à face avec des menaces ou de la violence, comme des mâles alpha en compétition dans un groupe de primates ou une meute de loups.

    Bleu

    Dans de nombreuses cultures à dominante Bleue, Dieu est considéré comme la source ultime de tous les efforts humains. Les initiatives humaines sont considérées comme des sous-initiatives d’un plan directeur, visant à respecter et à suivre les ordres de l’autorité supérieure et à promouvoir une position particulière sur le bien et le mal. Il existe des règles et des règlements stricts qui donnent aux gens des lois et des codes de conduite auxquels il faut obéir en toutes circonstances. Les textes sacrés fournissent des conseils, rassurent et menacent.

    Contrairement à ce qui se passe en Rouge, la force n’est pas toujours nécessaire pour se conformer en Bleu. Les lois du niveau Bleu précisent les attentes. Si vous suivez les règles, tout ira bien. La rébellion est également beaucoup plus rare. La menace ou les récompenses possibles de la part du pouvoir le plus élevé (« Vous irez en enfer/au paradis ») suffisent à garder les gens dans le rang la plupart du temps.

    Le niveau Bleu peut créer des initiatives très stables – comme l’église catholique – qui durent des siècles, avec une source clairement transmise d’un individu à l’autre, souvent avec une cérémonie très publique.

    La prise d’initiative en Bleu est encouragée, à condition que vous travailliez pour la plus haute autorité ou Dieu – le « plus grand bien » – et que vous suiviez toutes les règles. Les initiatives qui ne font que satisfaire les besoins d’un individu sont mal vues et il y a peu d’innovation puisque les règles sont fixes et que le bien et le mal sont absolus. Cela peut créer une répression de l’individu qui peut étouffer la créativité, l’innovation et l’épanouissement.

    Orange

    Avec le niveau Orange, la spirale revient à une perspective individualiste, mais contrairement aux besoins purement primaires du rouge, l’Orange recherche l’amélioration de soi, la réussite et l’autonomie.

    Les initiatives sont lancées par toute personne qui a une vision pour satisfaire ses propres besoins, et des sous-sources peuvent être recrutées avec des promesses de récompenses pour satisfaire les leurs.

    L’argent est un puissant pouvoir pour les besoins dans le niveau Orange. Les sources développent des entreprises pour gagner de l’argent en espérant que cela permettra de satisfaire leurs besoins sous-jacents. Les sous-sources peuvent être achetées avec de l’argent pour exactement la même raison.

    Comme en Bleu, les organisations en Orange sont très hiérarchisées. La stratégie et les instructions sont transmises de haut en bas. Il s’agit d’un système très puissant pour une source entrepreneuriale qui souhaite réaliser sa vision.

    L’organisation Orange est très innovante, elle cherche de nouvelles et meilleures façons de faire les choses. La rationalité et l’expérimentation prennent le pas sur le dogme du niveau Bleu. Grâce aux essais, aux erreurs et au travail acharné, l’Orange peut satisfaire les besoins individuels à une échelle toujours plus grande. L’état d’esprit d’Orange a permis la révolution industrielle et se poursuit aujourd’hui dans la Silicon Valley avec ses startups et ses investisseurs en capital-risque.

    Cependant, la recherche de l’augmentation de sa consommation individuelle a un impact sur la satisfaction de vivre qui diminue de manière exponentielle. L’environnement naturel souffre de l’exploitation excessive des ressources, tout comme les familles dont les enfants voient rarement leurs parents surmenés et stressés.

    Alors que les sous-sources peuvent être achetées en échange d’un bon salaire, quelqu’un d’autre peut leur offrir davantage pour leur voler leur loyauté. Et dans tous les cas, il a été prouvé que les récompenses extrinsèques ne permettent pas d’obtenir les meilleures performances des personnes sur le long terme.

    Des centaines de millions de personnes ont été sorties de l’extrême pauvreté grâce au niveau Orange de la spirale dynamique, mais passer de l’agriculture de subsistance au travail pénible d’un atelier industriel n’est pas un grand pas.

    Vert

    Le Vert tente de répondre aux défauts d’Orange avec une perspective pluraliste-empathique. Les besoins collectivistes d’égalité et de communauté occupent une place centrale. Le Vert recherche l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la motivation intrinsèque, en trouvant son épanouissement dans le travail lui-même, et pas seulement dans les récompenses. Les milliardaires qui ont fait fortune en Orange donnent un sens plus profond à leur vie en faisant don de leur fortune à des causes philanthropiques pendant leur retraite.

    Les initiatives sont prises non seulement pour répondre aux besoins égoïstes, mais aussi pour améliorer la vie de toutes les parties prenantes : la source, ses sous-sources, la communauté au sens large, les clients, les fournisseurs et l’environnement physique. Des stratégies innovantes sont créées pour aligner les intérêts de toutes les parties prenantes. Des organisations caritatives et des ONG sont créées pour répondre aux besoins des moins fortunés.

    Le pouvoir sur les gens inhérent aux couleurs Rouge, Bleu et Orange est remplacé par la décentralisation et l’autonomisation.

    Travailler avec les principes de la Source peut mettre les personnes mal à l’aise en Vert. Les dirigeants ne veulent pas être les dictateurs hiérarchiques du passé. Ils savent que cela ne permet pas de tirer le meilleur parti des sous-sources et que « personne n’est plus intelligent que nous tous ». Le pouvoir sur les gens n’est pas aussi efficace qu’une communauté de pairs, travaillant ensemble pour le bien commun.

    Au sein d’une organisation Verte, les individus abandonnent leur autorité et leur responsabilité individuelles au profit d’une autorité et d’une responsabilité collective. La voix de chacun est valorisée et, grâce au consensus ou à la prise de décision basée sur le consentement, beaucoup plus de voix contribuent aux décisions, tant créatives que fonctionnelles.

    L’aversion du Vert pour le pouvoir individuel sur les autres peut également supprimer la capacité d’un individu à donner vie à sa vision personnelle. Contrairement à ce qui se passe en niveau Orange, la stratégie est créée par des processus de groupe, impliquant une vision et une conception collectives. Un leader peut être élu ou nommé par le groupe, mais son pouvoir est limité. Une grande partie du temps est consacrée à la gestion des « tensions » plutôt qu’au travail dans un état de fluidité.

    Cependant, si les groupes peuvent apporter un éclairage, des idées et un soutien à une idée, la vision individuelle de la source est finalement diluée ou compromise pour répondre aux besoins d’un plus grand nombre de personnes. Pour le niveau Vert, un groupe raisonnablement satisfait est plus important qu’une source heureuse. Les fondateurs visionnaires ayant cédé leur autorité créative au groupe peuvent perdre leur passion pour leur organisation et finir par partir pour réaliser leur vision individuelle ailleurs. La source peut en souffrir, car une partie de son énergie est toujours liée à l’organisation, même si elle est physiquement partie, et ceux qui restent peuvent trouver que l’initiative dérive avec beaucoup moins de passion qu’au début.

    Comme dans les niveaux Orange et Bleu avant lui, le niveau Vert peut être limité par la pensée organisationnelle. L’organisation est traitée comme une entité en soi avec des frontières claires autour d’elle. Les gens sont dedans ou dehors. Cela crée un sentiment de rareté. Si les gens ne peuvent pas contribuer à la vision de l’organisation, ils ne peuvent pas se sentir complètement valorisés ou épanouis. Pour les Verts, cette situation est oppressante, elle rappelle le processus stratégique descendant des Orange et ils se méfient des dirigeants qui tentent de « s’approprier » une vision et de dire ce qui est dedans et ce qui est dehors.

    Jaune

    La transition du Vert au Jaune marque un saut beaucoup plus important que les étapes précédentes. Lorsque les individus et les organisations passent au Jaune, ils ont accès à tous les niveaux de la spirale qui les a précédés. Ils ont la possibilité de bénéficier des aspects positifs de chaque niveau : La créativité, la passion et l’aventure du Rouge ; le sens du but, les valeurs et l’ordre (lorsque l’ordre est utile) du Bleu ; l’innovation, l’autonomie et l’amélioration de soi de l’Orange ; et le lien avec la communauté, l’égalité, la durabilité environnementale et l’épanouissement profond du Vert. Le Jaune adopte une vision systémique des organisations et valorise l’adaptabilité et l’intégration.

    En accédant à la spirale complète, l’individu et le collectif peuvent tous deux être pleinement valorisés. La gamme complète des besoins humains peut être exprimée en s’inspirant des initiatives des autres et en s’y joignant.

    Le Jaune est le premier niveau de la spirale où la Source peut se manifester de manière très efficace. Le Jaune peut séparer l’autorité créative de l’autorité fonctionnelle. Les individus peuvent assumer la pleine autorité et la responsabilité de la réalisation de leur vision sans se soumettre aux caprices du groupe. Cependant, cela peut être fait sans avoir besoin d’exercer un pouvoir sur les gens comme dans le Bleu et l’Orange.

    Un bon exemple en est donné par W.L. Gore Associates, où tous les employés peuvent lancer de nouvelles initiatives sans autorisation. Les autres sont recrutés non pas par la force (Rouge), le devoir (Bleu), la promesse de récompenses (Orange) ou l’égalité (Vert), mais volontairement. Si le fait de travailler sur l’initiative d’une source répond à un besoin pour une sous-source et l’aide à réaliser sa propre vision personnelle, elle choisira de la suivre.

    Dans le Jaune, la vision collective du Vert n’est plus nécessaire pour créer des organisations très efficaces. Au lieu de cela, une source, à commencer par le tout premier fondateur, peut « recruter » des individus (lorsque les besoins correspondent bien) et constituer des groupes pour les aider à mieux formuler leur vision et à l’étendre par des moyens auxquels ils n’auraient peut-être pas pensé eux-mêmes. La source peut toujours avoir le dernier mot sur ce qui entre et ce qui sort. Contrairement à ce qui se passe dans le niveau Vert, cela ne doit pas créer un sentiment de pénurie ou la crainte d’une dictature, puisque tout le monde peut à tout moment rejoindre d’autres initiatives ou lancer la sienne. Il y a une abondance d’opportunités pour que chacun puisse réaliser sa vision personnelle, et cela peut se faire en partie à l’intérieur et en partie à l’extérieur d’une organisation, si nécessaire.

    Turquoise (et au-delà)

    La pensée organisationnelle peut être transcendée dans le niveau Turquoise. Le Turquoise ne voit plus les parties prenantes comme le fait le niveau Vert – comme des groupes séparés qui doivent être « alignés ». Il n’y a pas de mur absolu autour d’une organisation. Pour Turquoise, toutes les personnes et autres formes de vie existent dans un réseau infiniment complexe et impressionnant de connexions interdépendantes.

    Le Turquoise adopte une perspective holistique et globale. Il y a moins de séparation entre les besoins individuels et collectifs, puisque nous sommes tous connectés comme les neurones d’un cerveau. La compassion – le soulagement de la souffrance – est la force motrice. Certaines cultures de sagesse anciennes la décrivent comme un voyage vers l’illumination, où toute souffrance disparaît. Des individus, animés par la compassion, lancent des initiatives, et d’autres les rejoignent pour les aider, tout en lançant également leurs propres initiatives.

    Aujourd’hui, le Turquoise peut encore utiliser des constructions organisationnelles comme une « entreprise » à des niveaux inférieurs de la spirale, car les systèmes socio-économiques du monde actuel sont dominés par les mentalités Bleue, Orange et Verte. Cependant, il s’agit là d’une pure commodité et le travail s’étend bien au-delà des murs de l’organisation.

    À mesure que l’humanité dans son ensemble évolue vers un état d’esprit Turquoise, nous pourrions finir par repenser complètement nos hypothèses les plus fondamentales sur la loi, l’argent et les organisations, en trouvant de nouvelles façons de travailler avec compassion envers tous les êtres. Nous pouvons être sûrs que les humains continueront à prendre des initiatives au fur et à mesure, comme ils l’ont fait depuis les premiers jours de la conscience humaine.

    À propos de l’auteur

    Tom Nixon est le fondateur de Nixon McInnes. Il travaille avec des sources pour développer des organisations utiles.

    Article original : https://tomnixon.medium.com/spiral-dynamics-from-peter-koenig-s-source-perspective-70b617dc7cbd

    D’autres lectures sur les principes Source :

  • 17 principes de coaching en Holacracy

    Lecture : 12 minutes

    Traduction en français de l’article de Chris Cowan du 18/04/2018.

    Disponible dans sa version anglaise ici : https://www.holacracy.org/blog/17-holacracy-coaching-principles

    Merci à Chris Cowan, Coach Holacracy Australien, qui publie régulièrement des articles à destination des praticiens d’Holacracy.

    Quelques règles de base

    Les règles de l’Holacratie sont claires, mais décider comment les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et tout comme les différences d’interprétation, les personnes intelligentes ne seront pas d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels – mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici, sans ordre particulier.

    #1. Chacun a le droit d’être là où il est

    En tant que facilitateur, n’essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Indiquez clairement que vous êtes prêt à aider, mais ce n’est pas parce que quelqu’un a l’air frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Ce n’est pas votre travail d’empêcher les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter engendre souvent de la peur, de la confusion ou de la frustration. C’est une part naturelle du processus d’apprentissage. Laissez de l’espace pour ces émotions. Soyez comme un hôte qui accueille – accueillez-les et divertissez-les tous. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu’un a clairement du mal avec quelque chose, vous pouvez peut-être y répondre, même si dans une situation de difficulté je demanderais d’abord : « Voulez-vous un Time out ? » et sinon, permettez-leur simplement de vivre leur expérience. Ce n’est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit se produire, cela se fera dans un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur. Comme l’éclosion d’un œuf !

    #2. Ne prévoyez pas les questions

    Ironiquement, j’ai vu des coachs souligner le changement de paradigme de « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir », mais de manière très prévisible et contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop tôt trop de choses – comme suggérer trop de possibilités, être trop cadrant ou d’une manière générale répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en le reconnaissant pour moi-même), d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de modifier. Au lieu de cela, le coaching devrait être minimal et juste suffisant pour éliminer le blocage présent dans la compréhension et rien de plus. Répondez à la question. Proposez la bonne invitation. Passez à la suite. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un Time out. Ayez confiance en vos connaissances et soyez à l’aise dans votre droit de dire : « Je ne sais pas. Puis-je revenir vers toi après la réunion ? »

    #3. N’épatez pas avec vos connaissances

    Ne prenez pas un Time out pour expliquer quelque chose, pour reprendre immédiatement le processus. Si vous entrez dans un Time out, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l’espace de Time out, vous n’avez aucune autorité particulière. Un Time out ne fonctionne vraiment que s’il semble informel. Le processus a des règles – pas les Time out. Les Time out sont une possibilité d’avoir une « discussion » ou une « conversation » informelle sur ce qui se passe, c’est génial. Je vois souvent des facilitateurs dire quelque chose comme : « Time out… en fait, dans Holacracy, nous n’avons pas de date limite, donc à la place, vous pouvez demander une priorisation… Time in ! », laissant le participant choqué dans l’incertitude quant à ce qu’il faut faire ensuite. C’est comme si en jouant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un « Time out », déplaçait un tas de pièces, puis disait : « OK, on reprend la partie ! ». C’est étrange. Au lieu de cela, demandez au moins : « Cela t’a-t-il aidé ? » ou « Est-ce que cela a du sens ? » avant de revenir au processus (et si votre point de coaching n’a pas abouti, prenez plus de temps, demandez à nouveau ou clarifiez que vous pouvez y revenir après la réunion).

    #4. Les Participants ne peuvent pas être mauvais

    C’est le job du facilitateur de garder la réunion sur la bonne voie. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu’un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal. Souvent, ce sont les individus qui jouent le plus intensément qui sortent des limites. Donc, en tant que facilitateur, vous ne pouvez pas me pousser à bout. Je ne suis qu’un arbitre. Un guide. Et lorsque les sorties de processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers le chemin approprié. Vous seriez surpris de voir comment cela s’exprime. Par exemple, même une explication innocente comme « Objection : GNV. Comme je l’ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposeur a fait quelque chose de mal (il en déduira probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, centrez-vous simplement sur le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais blâmer les participants n’aide jamais. Je préfère penser : « C’est toujours de ma faute », puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.

    #5. Partagez votre raisonnement

    Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement pour le faire de cette façon… » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez toujours leur respect. Par exemple, vous êtes dans un Time out et vous vous sentez stressé, vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de tout garder dans votre tête, nommez-le simplement ; par exemple : « Vous savez, j’aurais aimé arriver à mieux vous expliquer cela, mais ma principale préoccupation est maintenant de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… Cela a-t-il du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce qui se passe dans nos manches. Ce n’est pas ça. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites un mauvais choix, il sera difficile de ne pas respecter votre transparence.

    #6. Méfiez-vous de l’apprentissage pour l’apprentissage

    Poser toutes les questions du test d’objection parce que « je veux aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage aide souvent à traiter les tensions, mais ce genre d’apprentissage sert à faire avancer les choses, ce n’est pas une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection lorsque vous n’en avez pas besoin et vous dire : « C’est pour les aider à apprendre… », c’est probablement masquer le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Et c’est ok ! Mais ne dissimulez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres.

    D’autres exemples :

    • Le fait de ne pas soulever d’objection « Gouvernance Non Valide » (GNV) « … pour voir si d’autres vont la soulever ».
    • Hésiter à fournir une solution à votre propre objection GNV pendant l’intégration, parce que « je veux voir s’ils peuvent trouver comment y remédier ».

    Les bonnes pratiques pour être modélisant dans son rôle sont beaucoup plus puissantes que d’essayer de manipuler et de fabriquer des apprentissages pour quelqu’un d’autre. Au pire, « apprendre pour apprendre » est un mensonge. Au mieux, c’est une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

    #7. C’est ok de créer une tension dans une intention stratégique

    La plus grande erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Imaginez que vous facilitez une réunion tactique et qu’Amy (Leader de Cercle) dit : « Ted, en tant que secrétaire, peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine ? Je serai absent ce jour-là. » Ce à quoi Ted répond : « Bien sûr. » Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient au sujet de la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu’à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension sur cette question. Leur problème est résolu. Donc que faire ?

    La plupart des coachs commenceraient simplement à leur parler. Une autre solution est de créer une certaine tension pour eux. J’appelle cette stratégie « provocation ». Par exemple, lors d’une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n’ait rien fait. Le coach intervient en disant : « Eh bien Karen, puisque le rôle de Tim “Production” n’est pas responsable de cela, tu n’as pas le droit de t’attendre à ce qu’il le fasse… [pause dramatique]… aimerais-tu avoir le droit de l’attendre ? OK super. Alors captons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose est assez dramatique. Cela crée des tensions. Et c’est l’astuce. Le coaching crée des tensions avant de les résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, alors votre coaching n’a pas de place pour atterrir. C’est une graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

    #8. Traitez certaines tensions dans votre tête

    Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permet pas à quelqu’un de violer l’espace de traitement d’une tension d’un autre. Pourtant, les coachs font souvent exactement cela lorsqu’ils injectent leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions quant à la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable. Et c’est ok. Mais en fin de compte, ce n’est pas votre espace. Ce n’est pas votre tour. Ainsi, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuellement sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe.

    Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de mettre en évidence pourquoi c’est une mauvaise idée, commencez par déterminer si le point de coaching doit être fait à ce moment-là ou s’il serait distrayant. C’est une question de priorité. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d’utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, « En tant que marketing, je ressens une tension… »), alors je ne vais pas diluer les choses en me lançant dans une nouvelle dissertation sur les comportements de recherche de consensus. Mais je ne vais pas l’ignorer non plus – je traite simplement la tension dans ma tête ; par exemple : « Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais simplement demander : « Qui a le pouvoir de prendre cette décision ? » Et voir où cela nous mène… ». Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est autorisé à ressentir des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose – c’est très bien. Soyez simplement attentifs à ne pas placer vos propres besoins au-dessus des besoins de la personne que vous essayez d’aider.

    #9. Toujours un arbitre, parfois un coach

    J’ai remarqué que les nouveaux facilitateurs sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader vos compétences ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l’aise et se relâchent sur la mécanique afin de rendre «l’expérience d’apprentissage» plus acceptable. C’est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie, vous donnerez le ton sur le degré de sérieux d’application des règles. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont aucune autorité. Cela signifie que lorsque la constitution dit: «Le Facilitateur doit immédiatement arrêter l’échange et interdire tout commentaire hors de son tour», vous n’avez pas le pouvoir de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la discussion. Vous êtes tenu aux règles comme tout le monde. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devriez vous soucier de meilleures façons de les appliquer (par exemple, le coaching).

    #10. “Abaissez la barre”, ou “Graissez les rouages”

    Si Holacracy est un système d’exploitation, le coaching est comme l’interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d’être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coachs permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n’importe qui peut entrer dans une pièce et actionner un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que Facilitateur, vous faites de votre mieux. Vous n’avez pas besoin de vous occuper des gens (voir #1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce qu’une personne exprime et les moyens les plus efficaces de réduire la tension, meilleure sera la facilitation.

    #11. Choisissez votre bataille

    « La discrétion est la meilleure partie de la valeur. » – Falstaff. Pour devenir un coach efficace, vous devez savoir quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez aussi apprendre quand ne pas intervenir. Et malgré cela, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas créés de la même manière. Ainsi, l’ordre de priorité recommandé est le suivant :

    1. Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions de manager.
    2. Deuxièmement, traitez les recherches de consensus ou tout ce qui vous est demandé directement.
    3. Enfin, traitez les faux postulats sur la manière dont le travail est effectué (projets, projections, hiérarchisations, suivi, etc.).

    #12. Laissez les autres contribuer

    Avec les groupes avec une diversité d’expériences, j’aime souvent décliner les questions et voir si quelqu’un d’autre veut y répondre. Non seulement cela aide à soutenir l’apprentissage de ces personnes, et comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse claire pour faire avancer les choses à d’autres moments. C’est différent de l’apprentissage pour l’apprentissage (#6), car d’autres personnes ont parfois une manière de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas avoir (et il se trouve que l’impact d’apprentissage est également exponentiel ; Il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson). Cela est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur extérieur au Cercle, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec des degrés d’exposition divers à Holacracy.

    #13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes

    Brian Robertson dit cela dans les formations, et je pense que c’est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Ceci s’applique aux deux types de réunions, mais est beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est chargé de maintenir le cadre. Soit ils voient quelqu’un devenir frustré, soit ils veulent les aider à améliorer leur proposition, soit ils veulent simplement être utiles. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au #1, chacun a le droit d’être là où il est, donc l’animateur ne devrait pas s’inquiéter d’essayer de façonner une expérience particulière. Suivez simplement les règles rigoureusement. Cela dit, il existe de bonnes et mauvaises façons de suivre rigoureusement les règles. Et vous pouvez trouver des moyens de rendre la rigidité plus soutenante et humaine ici.

    #14. Blâmez “le processus”

    Au lieu de faire de tout leur choix, ou votre choix, blâmez le processus. Donc, au lieu de dire: «Allez-y et faites une proposition… tout est un bon point de départ», dîtes plutôt, “Allez-y et faites une proposition… le processus dit que tout est un bon point de départ. » Faites comme s’il avait sa propre personnalité. Cela diffère du simple fait de dire « Faites ceci parce que c’est une règle », car cela leur donne une orientation vers l’intention derrière les règles. C’est une manière plus douce et plus accessible de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.
    Voici quelques exemples :
    ”Le processus veut que vous soyez égoïste à ce stade”
    “Le processus ne veut pas” que vous fassiez un rapport sur la situation du projet, mais juste que vous partagiez les progrès faits depuis la dernière fois.”
    “Le processus veut que vous souleviez une objection s’il y a quelque chose qui ne va pas dans la proposition.”

    #15. Limitez les options

    Le livre de Barry Swartz, «The Paradox of Choice: Why More is Less», démontre de manière convaincante que nous sommes facilement submergés face à trop d’options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment éduqués pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C’est pourquoi il est bon de limiter les options. Donc, au lieu de simplement tracer 3 voies possibles pour quelqu’un, pourquoi ne pas commencer par la première ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours offrir la deuxième et la troisième. Les Facilitateurs ont tendance à proposer plusieurs choix à l’avance car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner définitivement un seul, et nous espérons que les participants pourront relier les points par eux-mêmes. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment éduqués pour faire eux-mêmes ces choix. Imaginez si un serveur vous demandait: «Nous avons quelques délicieux choix pour le dîner ce soir… Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être encore l’option C. Laquelle veux-tu? » Vous n’avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n’avez aucune idée de l’impact de votre choix. Et pire, puisque vous l’avez choisi, vous allez être responsable de ce résultat. Les nouveaux praticiens de l’holacratie sont souvent confrontés au même défi.

    #16. Tenez-leur la main

    En tant que Facilitateur, vous essayez d’aider les gens à arriver là où ils veulent aller. Nous faisons cela dans le monde physique en utilisant une carte, une boussole ou une navigation pas-à-pas. Ces solutions fonctionnent toutes bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou demander à un guide de vous guider étape par étape en temps réel ? De toute évidence, le guide en temps réel va avoir un taux de réussite plus élevé (c’est-à-dire s’assurer que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les Facilitateurs abordent souvent une réunion comme s’ils vendaient des cartes dans une boutique de souvenirs. Ils font un excellent travail pour encadrer la réunion, ou une étape particulière du processus, mais c’est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants errer dans la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarifications… proposeur, vous pouvez toujours dire » Non spécifié « . Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposeur a du mal à répondre à une question, il se contente de rester assis et de le regarder lutter. Ne faites pas ça. Entrez dans la jungle et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l’avez dit dans le cadrage, mais alors ? L’important est qu’ils sachent qu’ils ont cette option exactement au bon moment. Il est donc préférable de faciliter / coacher comme si vous conduisiez des aveugles dans une pièce. Donnez des instructions concrètes et opportunes. « OK Secrétaire… maintenant fais défiler vers le bas et clique sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

    #17. Souvenez-vous de l’esprit de la loi

    Le coaching est un bel équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’esprit. Ainsi, en tant que Facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme: « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions telles que «Comment Holacracy gère-t-elle la rémunération?» Il est techniquement exact de dire: «Ce n’est pas géré…» car il n’y a rien dans la constitution sur la manière dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, ce n’est pas une réponse utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire: « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc consulter des exemples d’autres entreprises, comme les systèmes basés sur des badges ou de notation par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous participez à une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un Time Out; «Donc, si nous créons ce nouveau rôle… serai-je dans ce rôle?» Un Facilitateur pourrait dire: «Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Leader de Cercle. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occuperait le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

    Article traduit par Aliocha Iordanoff, coach certifié en Holacracy

  • Romain de Tellier, dirigeant d’Arc Industries : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Une interview proposée par Aliocha, PDG fondateur de notre SCOP Sémawé.

    Romain de Tellier dirige ARC Industries, à Voiron près de Grenoble. Nous avons échangé lors du Forum Ouvert des Trophées de la Paix Économique sur les formes d’entreprises qui permettent de mieux partager la valeur créée.

    Chez Sémawé, nous avons choisi le format de la SCOP, gouvernée en Holacratie, car cela répondait à ce que nous voulions faire. Dans notre métier de l’accompagnement, nous avons une structure financière ultra-légère. Notre unique coût de fonctionnement, c’est la matière grise, ce sont les salaires. Pas de machine, pas d’atelier, pas d’investissement financier important.

    En revanche, chez ARC Industries que tu as reprise il y a 5 ans, la question est très différente car tu as dû procéder à de nombreux investissements.

    Romain, selon toi, à qui appartient une entreprise et quelle forme permet le meilleur partage de valeur ?

    C’est une question complexe qui nécessite d’observer l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise. Pour moi, il y a un lien à faire entre propriété et rémunération de la valeur créée.

    Quand on rachète une société, c’est souvent avec un apport personnel, mais aussi et surtout avec l’argent de la banque et donc “grâce” à elle. Par la suite, on rembourse la banque avec les fonds générés par le travail des salariés. Nous bénéficions également d’aides de l’État à un moment ou à un autre, par exemple au travers de subventions d’investissement. Sans ces subventions, nous investissons moins fort, moins vite, donc nous générons moins d’activité.

    L’entreprise fait aussi partie d’un système d’interactions avec ses fournisseurs et ses clients. Si on enlève un des acteurs du système, cela ne fonctionne plus. Alors puisque c’est grâce aux banquiers, salariés, fournisseurs, clients, collectivités que l’entreprise existe et tourne, est-ce qu’elle appartient à toutes ces personnes qui participent à créer de la valeur ?

    Cette vision a évidemment une limite : ce n’est pas parce que quelqu’un aide à la génération de valeur que la chose lui appartient. Le notaire ne devient pas copropriétaire de votre appartement parce qu’il a aidé à rédiger l’acte de vente.

    On pense aussi souvent que l’entreprise appartient à l’actionnaire. Pourtant l’actionnaire détient des actions, pas l’entreprise. Ces actions ne lui donnent pas un droit de décision. C’est le président qui a le pouvoir de décision. On pense souvent que ce que l’actionnaire dit est ce qui doit être fait, mais c’est juridiquement faux ! C’est le président qui a le pouvoir.

    Dans le cas d’ARC Industries, j’ai des associés actionnaires qui sont ce qu’on appelle des “silent partners”, c’est-à-dire qu’ils ne participent pas à la gestion de l’entreprise. En dirigeant ARC, j’apporte ma garantie personnelle, j’y passe mes journées (et parfois mes nuits !) et je prends un risque financier personnel considérable, mais sans leur investissement dans le capital de départ, nous n’aurions pas pu racheter via un LBO.

    Un LBO, qu’est-ce que c’est ?

    En anglais, un Leveraged Buy-Out ou LBO. C’est une technique financière d’achat d’entreprise qui permet d’avoir un effet de levier financier en empruntant de quoi racheter une entreprise par la création d’une société holding qui recourt à l’emprunt.

    Si vous réalisez un LBO, vous pouvez aussi tout à fait mettre un dirigeant salarié aux commandes de la société, ne pas y mettre les pieds, et à la fin du remboursement, les actions vous “appartiennent”. Si vous la revendez, par rapport à votre investissement de départ, vous pouvez récupérer 15, 20 fois votre mise, c’est le principe du LBO : ce n’est plus un taux d’investissement, c’est un taux d’usure ! Vous serez pourtant le propriétaire des actions de cette entreprise sans jamais avoir participé à créer de la valeur.

    Dans le modèle de la SCOP, il y a une redistribution théorique, mais qui, selon moi, n’est pas ajustée par rapport au travail qui est fait, notamment en termes de stratégie. On bénéficie du résultat à l’instant T, et il n’y a pas de rémunération de la valeur de l’entreprise à long terme.

    Je pense que l’actionnariat salarié pourrait répondre à cette problématique. Dans mon entreprise, des gens vont partir d’ici peu, ils auront participé à la création de valeur qui générera du cash dans quelques années, mais eux n’en cueilleront pas les fruits. Si l’actionnariat salarié était en place, celui qui part pourrait laisser ses parts dans l’entreprise et les vendre plus tard et ainsi bénéficier de la création de valeur à plus long terme.

    Est-ce que cette question de la propriété de l’entreprise est d’actualité pour toi dans ce contexte de la crise du Covid-19 ?

    Cette crise a mis en lumière que si les entreprises ne sont pas aidées par l’État, tout le monde plonge : entreprises, banques, salariés. Cela dit, le confinement est une décision politique qui met l’économie en péril donc cela me semble normal que l’État accompagne. Je pense quand même qu’une contrepartie pourrait être envisagée pour les entreprises qui s’en sortiront encore mieux après grâce à ces aides.

    La crise a soulevé également la question de la décision qui est liée à celle de la propriété. Qui décide de quoi à quel moment ? De mon point de vue, l’implication opérationnelle du dirigeant est inversement proportionnelle à la taille de l’entreprise. On peut considérer que ce sont les décisions opérationnelles qui font la création de la valeur, mais elles sont impulsées par les décisions stratégiques du dirigeant. Est-ce que la réussite de la stratégie doit être mieux valorisée que la décision opérationnelle ?

    Dans une Gouvernance Partagée comme en Holacratie, cette question de décision a un impact. Si une équipe gouvernante partage la stratégie et l’opérationnel, elle bénéficie des fruits de ses décisions. Lorsque j’ai interrogé les salariés, ils ont répondu qu’ils voulaient continuer à donner leur avis, mais qu’ils préfèreraient aussi que certaines décisions me reviennent. Je me rends compte que les gens trouvent logique dans ces moments-là que la décision appartienne au dirigeant.

    Est-ce que tu veux nous parler du rapport entre la propriété et la prise de risque ?

    La prise de risque pose en réalité la question de la rémunération du risque. Un investisseur qui veut 10% par an de rémunération de son investissement, à 10 ans, ce n’est pas choquant, et cela permet de faire vivre l’entreprise. Mais est-ce que l’entreprise lui appartient parce qu’il a pris un risque financier ? Pour ma part, il me semble que l’actionnariat salarié répond le mieux à cette question. Maintenant, à chacun d’inventer la solution qui lui paraîtra la plus juste et la plus équitable !

    Merci Romain pour ton éclairage sur cette question de la propriété de l’entreprise. Nous continuons à explorer ce sujet dans deux articles : L’interview d’Aliocha Iordanoff, dirigeant de notre SCOP et la vision de Jeanne, coopératrice, salariée associée !

  • Aliocha Iordanoff, dirigeant de SCOP : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 12 minutes

    La question de la propriété de l’entreprise est un sujet auquel nous réfléchissons, en tant qu’associés-salariés d’une société coopérative et participative. Aujourd’hui c’est Aliocha, notre dirigeant qui se prête au jeu des questions posées par Jeanne, associée-salariée de notre SCOP.

    Qu’est-ce que ce sujet t’évoque ?

    Cela me donne envie de définir ce qu’est une entreprise, et de questionner la notion de propriété.

    Pour commencer, je pense que les individus sont à l’origine de la notion de propriété. Par leurs actes, leurs décisions, les individus peuvent devenir propriétaires de quelque chose. Il s’agit d’une notion de droit. Un droit qui se propage de proche en proche. Si je suis propriétaire de quelque chose, un autre ne peut pas l’être de cette même chose et à son tour il aura intérêt à défendre sa propriété. La limite de ce droit est certainement le corps humain, dont on est soi-même propriétaire d’une certaine façon et dont a priori personne ne peut devenir propriétaire.

    La propriété est un pouvoir exclusif sur quelque chose, un pouvoir d’agir, de disposer, d’user, de jouir, tout cela dans le respect de règles plus larges, celles de la loi et de la constitution. Le droit donne naissance à la notion de propriété et en définit les limites. Dans certains cas, la loi permet à un pouvoir judiciaire de départir un individu de ce dont il est propriétaire.

    Regardons maintenant l’entreprise. L’entreprise, ce n’est pas un objet défini juridiquement. Le droit définit les sociétés, mais l’entreprise est un mot du langage courant qui est utilisé pour beaucoup de réalités différentes. La notion de société existe depuis l’empire romain, elle nous permet de désigner des projets portés par des personnes qui ont contractualisé entre elles pour travailler. On peut aussi être soi-même une entreprise. Je comprends le mot entreprendre comme l’impulsion, l’énergie, une action que l’on porte pour réaliser quelque chose.

    Pour le sujet de cet article, on parle de l’entreprise en tant que société, personne morale. Cela m’inspire une première réflexion philosophique, directement liée au terme de personne morale. Je pense à la personne en tant qu’individu, une personne inaliénable, une personne qui ne peut être la propriété de personne d’autre. J’aurais envie de dire que d’un point de vue intellectuel, une personne morale ne devrait pouvoir appartenir à personne.

    Les personnes qui ont créé la société lui donnent vie, ont des responsabilités et une liberté d’action sur cette personne pour l’influencer. C’est ce qui donne une impression de contrôle, que l’on pourrait associer à de la propriété. Mais ces personnes ne sont pas propriétaires de la personne morale car elle a une capacité juridique, des responsabilités et peut être condamnée. L’entreprise est propriétaire d’elle-même finalement.

    Lorsque les associés, et encore plus l’associé unique, se sentent propriétaires de l’entreprise, c’est peut-être par un certain raccourci intellectuel. Les personnes physiques qui constituent l’entreprise sont propriétaires des parts sociales, des titres, des actions. Donc c’est parce que les individus sont propriétaires d’un petit bout de papier — ce petit bout de papier leur donnant le droit d’exercer un pouvoir sur la société — que l’on considère parfois les actionnaires comme les propriétaires de la société. En réalité, être actionnaire ou sociétaire donne bien des droits et devoirs, et ce n’est pas parce que l’on a des droits et devoirs sur quelque chose qu’on est propriétaire. D’ailleurs, dans une accusation juridique, on peut condamner le propriétaire de la part sociale, donc la personne physique.

    Quelle est ta place dans l’entreprise où tu travailles ?

    Le nom de mon rôle, dans notre gouvernance en Holacratie, s’appelle « leader ». Vu de l’extérieur, je suis un président, PDG, un patron, un dirigeant d’entreprise. Chacun peut émettre sa projection, sa représentation. Globalement, ce terme désigne une personne dans un pouvoir vertical assez fort. Alors que le rôle de leader dans une organisation en SCOP, gouvernée en Holacratie, est en réalité un rôle assez différent, même s’il inclut aussi celui de mandataire social avec toutes les responsabilités légales et juridiques qui lui incombent.

    Le leader, dans une entreprise en Holacratie, porte la raison d’être de l’entreprise, et détient par ailleurs deux autorités très explicites : l’assignation des personnes dans les rôles, et l’attribution des ressources. On attend de ce rôle qu’il définisse la stratégie, donne une visibilité claire sur les priorités, et qu’il offre du feedback aux personnes qui portent des rôles pour les aider à mieux réaliser leurs redevabilités.

    Comment qualifierais-tu le lien que tu as avec cette entreprise ? Et as-tu le sentiment qu’elle t’appartient ?

    J’en ai eu plusieurs depuis la création de l’entreprise fin 2008.

    Lien de concepteur : l’entreprise a existé dans ma tête avant d’exister dans le monde réel. C’est un lien déterminant pour la suite.

    Lien de créateur : inscrire la société au registre du commerce et des sociétés, lui donner un nom, payer des salariés. Ce lien donne un sentiment de toute-puissance sur l’objet. Il est probablement à l’origine de l’amalgame sur la propriété.

    Lien de détenteur : j’avais toutes les parts sociales donc tout le pouvoir d’agir sur l’entreprise. Mais je ne me suis jamais considéré comme propriétaire au sens exclusif. D’ailleurs, c’est bien dans ce but-là que l’on crée une personne morale. Cela protège, et permet de différencier la société de soi-même et de ses biens propres. J’ai été animé dès le départ par l’envie que l’entreprise me survive comme un être autonome qui après son adolescence puisse voler de ses propres ailes.

    Lien de coopérateur : étape plus affirmée du fait que cette personne morale ne m’appartient pas et même pas à l’ensemble des associés. Le code des sociétés coopératives renforce le côté inaliénable de la personne morale car les réserves sont impartageables, au contraire d’une société capitalistique. On a un pouvoir d’action moindre sur une coopérative que sur une société classique. Ces parts sociales, j’en suis le propriétaire mais je ne peux pas les vendre à qui je veux, il n’y a que la SCOP qui peut me les racheter.

    Ce cheminement illustre bien le parcours que j’ai vécu de créateur de l’entreprise à celui d’un leader confiant dans l’avenir autonome de cette société.

    Comment vois-tu ta place dans l’entreprise ?

    Je suis un coopérateur, je ne suis qu’un coopérateur. J’ai toutes sortes de possibilités d’actions à ce titre, mais mon pouvoir est à la fois réduit et combiné à celui des autres.

    Il se trouve que je suis le plus gros détenteur de parts sociales de l’entreprise. Cela me donne un poids à deux titres :

    L’engagement financier : s’il y a des pertes, je vais les supporter seul à 49% et il n’y a pas de corollaire réciproque car je n’aurai pas 49% des bénéfices. Donc c’est une surexposition au risque bien que relative. Ce soutien financier au capital me met dans une position d’influence forte. Ca introduit presque un risque car cela peut amener un fonctionnement humain qui consisterait à passer par l’influence plus que par quelque chose d’explicite dans les processus de décision. C’est pour cela que le monde coopératif ou associatif n’est pas à l’abri des comportements manipulatoires. C’est toute la délicatesse de mon rôle. Les pratiques que l’on a trouvées en Holacratie sont une formidable réponse. Sans une pratique de gouvernance constitutionnelle telle que l’Holacratie, c’est une des fragilités du modèle coopératif.

    J’ai aussi une place particulière du fait de mon leadership sur l’équipe, et de l’historique de ce leadership. Le fait d’être à l’origine de l’entreprise est une position tout à fait particulière. Dans certaines formes de gouvernance partagée, on parle même d’un rôle source. Nous ne l’avons pas encore explicité de cette façon dans notre entreprise, et cela pourrait être une idée à explorer. En mettant de l’explicite sur le rôle de leader, en organisant une distribution de l’autorité et des pouvoirs entre organisations, nous avons une représentation claire du rôle de leader. Je pense que ces ingrédients sont indispensables pour sortir des jeux de pouvoir implicites et de postures cachées, qui sont plutôt la norme dans les dynamiques de groupe non régulées.

    Est-ce que les clients et les fournisseurs font partie de l’entreprise selon toi ?

    C’est vrai que cette question est légitime, et très intéressante. Une entreprise dépend littéralement de ses fournisseurs et de ses clients, tout comme de ses salariés et des capitaux qui lui sont nécessaires.

    Cela n’en fait pas des copropriétaires nécessaires de l’entreprise. Cette interdépendance n’empêche pas l’autonomie. Il ne faut pas confondre propriété et « pouvoir sur ». Les clients et les fournisseurs ont du pouvoir sur l’entreprise, c’est certain.

    Il faut observer que ce pouvoir est relatif. Par exemple, dans une période faste, le pouvoir des clients est plus faible. En période de disette, le pouvoir des clients sur l’entreprise est très fort. Ils peuvent sauver ou couler leurs fournisseurs. D’ailleurs, une des stratégies pour assurer la pérennité d’une entreprise passe souvent par de la diversification de clients, pour rendre l’entreprise la moins dépendante possible de ses plus gros clients.

    Pour les fournisseurs, c’est très variable selon le métier de l’entreprise. Quand on vend du service comme le fait Semawe, il y a une dépendance très réduite aux fournisseurs. Le contexte actuel le montre bien. Les fournisseurs arrêtent de fournir, ils ont alors un pouvoir de vie ou de mort sur leurs entreprises clientes. Il y a en ce moment des entreprises qui sont à l’arrêt parce qu’elles ne sont plus approvisionnées. Donc il peut là aussi y avoir des stratégies pour rendre les entreprises les moins dépendantes possible de leurs fournisseurs.

    C’est sur ce sujet qu’il y a des propositions très intéressantes du côté des SCIC.

    Qu’est-ce que change le modèle coopératif de la SCIC ?

    La SCIC permet de faire le lien entre clients, producteurs et fournisseurs. Les parties prenantes de la chaîne de valeur sont associées dans différents collèges de la SCIC, avec cette très forte logique d’une voix par associé. C’est une façon d’organiser de manière saine cette interdépendance. Cela ouvre le champ de la coopération hors de l’entreprise, en l’orientant vers l’extérieur.

    Faire entrer au capital des clients ou des fournisseurs permet de les impliquer et de les rendre concernés par la bonne santé économique et sociale de l’entreprise. C’est un bel instrument de transparence.

    D’après toi, qu’est-ce que la loi PACTE apporte à cette réflexion sur le rapport entre l’entreprise et ses associés ?

    La loi PACTE apporte des nouveautés qui viennent nourrir cette question, notamment sur la possibilité de faire entrer la raison d’être de l’entreprise dans les statuts, et qui devient de fait opposable juridiquement. Concrètement, on va pouvoir attaquer en justice une entreprise parce qu’elle n’a pas agi en cohérence avec sa raison d’être. La loi évolue vers plus de responsabilité pour les sociétés. Cette notion était bien ancrée dans le droit du travail sur les questions sociales. La RSE est un droit moins étoffé et il commence à devenir concret.

    Cette loi est jugée peu ambitieuse par certains acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire, et les députés auraient probablement pu aller plus loin. Cela étant, dans une logique très pragmatique de petits pas, il me semble que cette évolution du droit est une opportunité à saisir. Et bien entendu, il faudra y revenir dans le futur pour aller plus loin.

    Peux-tu nous parler du rapport des salariés à la propriété de l’entreprise ?

    Il y a toujours eu ce débat sur la propriété de l’outil de travail. Dès la fin du XIXème siècle. Est-ce que l’outil appartient à celui qui a investi ou à celui qui travaille dessus toute la journée ? C’est le rapport intime de l’ouvrier à la machine qui a fait émerger cette vision que l’outil appartenait à celui qui l’utilisait.

    Nous pouvons observer un cas dans l’histoire récente des transformations d’entreprise. Je pense aux 1336 de la marque Elephant. Ce qui a attaché les salariés à la propriété et par la suite au projet coopératif, c’est l’outil de travail. La voie d’accès à l’entrepreneuriat a été l’outil de travail. Jeanne, tu nous en dit d’ailleurs plus dans ton article.

    Ce rapport très fort à l’outil de travail existe notamment dans le monde industriel. Il y a des positions médiatiques des syndicats qui introduisent l’idée que les salariés seraient les co-propriétaires du destin de l’entreprise. Et ce sujet nous connecte très directement à cette grande question de la création de la valeur. Est-ce que l’usine crée de la valeur grâce aux salariés qui utilisent l’outil de travail ? Ou bien est-ce l’investissement qui a payé l’outil de travail qui est le moteur initial de cette valeur ajoutée ? Les formes d’entreprise coopérative comme les SCOP essayent de répondre à ce dilemme en mettant tout le monde d’accord.

    D’une manière générale, je n’observe pas que les salariés se sentent propriétaires de leur entreprise. Ils ont parfois des revendications sur ce sujet, les exemples concrets où des salariés font un pas pour devenir effectivement copropriétaires de leur outil de travail sont encore marginaux.

    Le mouvement des coopératives se développe, et nous portons sur ce sujet une proposition de modalités d’organisation qui fonctionne. Elle a fait ses preuves, elle existe depuis longtemps, et les coopératives sont les entreprises plus stables et plus résilientes que les autres dans les périodes de crise. C’est évident que ce modèle d’entreprenariat va continuer à se développer, et il est même probablement une des réponses clés à la crise économique dans laquelle nous entrons en cette année 2020.

    Si je te dis entreprise et démocratie, tu penses à quoi ?

    C’est très lié. Je pense que la notion de société au sens où on l’entend aujourd’hui a émergé avec la démocratie.

    Au moment de la révolution de 1789, lors de l’abolition de la féodalité, il y a un rachat puis une disparition complète des obligations issues de la féodalité. C’est l’émergence d’une reconnaissance inaliénable du droit de propriété individuelle.

    « La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité. » — Déclaration des droits de l’homme et du citoyen, art. 17.

    Avant la Révolution, on était dans un lien de propriété extrême car les seigneurs avaient droit de vie ou de mort sur leurs vassaux. Il faut même attendre la fin de l’esclavage pour qu’en Europe, on reconnaisse que personne ne peut être propriétaire d’un être humain. Et notre monde aujourd’hui nous montre que cette conception n’est pas encore universelle.

    La notion de société existe depuis les Digestes qui fondaient le droit romain. Il fallait, pour qu’elle existe, qu’un contrat soit passé entre les associés. Mais le droit romain n’a jamais reconnu l’existence d’une personne morale à part entière ni la distinction claire entre le patrimoine social de la société et celui des personnes qui la composent. C’était bien une société de personnes. Le patrimoine d’une société était plutôt une forme de propriété indivise des associés.

    En France, c’est au tout début du XIXème siècle que la personne morale voit le jour avec des décisions de jurisprudence qui confirment la séparation entre le patrimoine des associés et celui de la société.

    C’est l’émergence de la notion de personne morale qui donne tout sons sens à la question de cet article : « à qui appartient la société, à qui appartient la personne morale ?« . Avant cela, il n’existait que la propriété des personnes physiques.

    L’émergence du capitalisme industriel correspond à la grande victoire de la bourgeoisie sur la noblesse. C’est-à-dire que c’est l’abolition des privilèges de la noblesse et la garantie constitutionnelle du droit à la propriété privée qui permet l’essor productif du XIXème siècle, au même moment où l’Europe découvre que la division du travail permet d’augmenter considérablement la force de travail.

    La noblesse fondait son accumulation de richesse sur des privilèges et l’héritage. La bourgeoisie propriétaire des usines va concentrer à son tour les richesses capitalistiques par la détention des outils de travail.

    Il y a un lien fort entre l’émergence des sociétés industrielles et de la démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés à repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. Regardons les grands principes de la démocratie posée par Montesquieu. L’expression des citoyens par le vote, la séparation des pouvoirs, et la suprématie du droit. De ce point de vue-là, les entreprises sont plutôt au rendez-vous.

    Dans une société classique, de type capitalistique, il existe une proportionnalité de pouvoir, relative au nombre de parts sociales détenues. Concrètement, un euro égal une voix lors d’une assemblée générale. Ce principe du vote majoritaire introduit dans le droit des sociétés, correspond à la conception de la démocratie libérale moderne.

    Le vote majoritaire

    La réglementation du pouvoir est démocratique dans toutes les formes de sociétés et le principe majoritaire s’applique. On a reproduit la logique de la délégation de pouvoirs en élections. Et cette démocratie élective, est finalement assez proche de la logique de la démocratie grecque, à savoir que ce n’est pas le suffrage universel direct. Il y en a qui votent et d’autres qui ne votent pas. le principe démocratique existe parmi les votants, c’est-à-dire parmi les associés.

    La problématique que cela pose, c’est l’exclusion d’une partie des individus du statut de citoyen, de votant. Tout comme la démocratie grecque ne reconnaissait le statut de citoyen qu’aux hommes propriétaires, le droit des sociétés aujourd’hui n’accorde du pouvoir qu’à certaines parties prenantes, les actionnaires.

    La primauté du droit écrit

    Sur la primauté de la règle : on retrouve aussi une certaine forme de constitutionnalité dans le rapport entre les associés, c’est-à-dire qu’aucun associé ne peut enfreindre la loi, le pacte d’associés, le contrat écrit qui régit le fonctionnement de la personne morale. Cette supériorité du contrat écrit à la volonté des individus, est aussi un des fondements de la démocratie libérale.

    La séparation des pouvoirs

    Sur la séparation des pouvoirs, même si elle est moins visible dans les petites entreprises, elle est beaucoup plus manifeste dans les très grandes entreprises. L’actualité financière regorge d’histoire de luttes internes dans les grands groupes multinationaux, de bataille entre actionnaires d’une même entreprise, de luttes d’influence dans les conseils d’administration pour soutenir ou dégager tel ou tel dirigeant. Il y a des collèges d’actionnaires, des catégories auxquelles correspondent un pouvoir. Il y a des conseils de surveillance, des AG, des CA avec une répartition très stricte de leurs pouvoirs respectifs.

    Démocratie et SCOP

    Finalement, la grande lacune démocratique des entreprises se situe au niveau du corps électoral, du collège des citoyens ! Ce modèle démocratique est réinterrogé par les coopératives, car un détenteur de part est égal à une voix dans les SCOP. C’est en quelques sortes un autre principe d’égalité qui s’applique. Les coopératives fixent aussi un principe de majorité du pouvoir accordé aux salariés qui travaillent dans l’entreprise, qui produisent la richesse. C’est un déterminant fort sur le contrôle des sociétés. Enfin, un troisième aspect fondamental est la valeur nominale fixe des parts sociales des SCOP. La détention de parts de capital, ne peut pas être une source d’enrichissement pour les actionnaires. La SCOP tente ainsi de se prémunir contre les logiques spéculatives qui existent dans les entreprises classiques. Le but ici est d’éviter une fuite de valeur vers des détenteurs de capital, qui ne travaillent pas dans l’entreprise.

    Cette solution proposée par les coopératives n’est pas parfaite. Ce dernier critère de la valeur nominale fixe des parts sociales, ne permet pas de valoriser ni de rémunérer la prise de risque. Elle rend très complexe aussi la valorisation de l’investissement. Pourtant, une coopérative qui a besoin d’un outil de travail onéreux, a bien besoin d’investisseurs. Une autre limite, vient du temps important qui peut séparer le moment du travail effectif et celui de sa valorisation financière. Une entreprise peut travailler dur pendant plusieurs années avant de voir les bénéfices de son travail par les résultats financiers. Dans ces cas-là, les salariés qui auraient fourni un effort pendant les années maigres, même s’ils ont travaillé autant que les autres, tireront moins de fruits de leur travail ou des risques pris. Les SCOP ne sont pas encore le modèle d’entreprise parfaite, mais sont déjà une évolution culturelle majeure dans l’entreprenariat. Nous aurons l’occasion de revenir dans d’autres publications sur des propositions d’évolution des statuts des entreprises en cohérence avec les principes de coopération, de responsabilité, et de gouvernance partagée.

  • Raison d’être, engagement et responsabilité des entreprises à mission

    Lecture : 5 minutes

    En tant que SCOP ayant adopté une gouvernance partagée, nous avons le souhait de nous nourrir d’échanges avec d’autres organisations. Notre envie est de mettre en avant des initiatives différentes pour montrer que de telles démarches fonctionnent.

    J’ai donc rencontré Stéphane VERNAC, Professeur de droit privé à l’Université de Saint-Étienne, et chercheur associé à Mines ParisTech. Il a contribué à l’élaboration de la loi PACTE et à des travaux sur les sociétés à mission.

    J’ai discuté avec lui des travaux de recherche sur le sujet de la propriété des entreprises et de la responsabilité auxquels il a participé au Collège des Bernardins depuis 2019.

    Pour vous, qu’est-ce qu’une entreprise à mission ?

    Il faut porter un regard global sur ce sujet. Comme point de départ des travaux, il ne faut pas confondre entreprise et société. Une société repose sur ses associés. L’entreprise est un objet plus large, elle n’est pas la propriété des actionnaires.

    La question que nous nous posons est : comment donner une réalité à l’entreprise sur le plan du droit ? Le droit ne connaît que les associés. La collectivité plus large qu’est l’entreprise n’est jamais prise en compte.

    À MINES ParisTech, Blanche Segrestin, Kevin Levillain, et moi-même avons travaillé sur la société en tant qu’objet social étendu. Nous nous sommes inspirés de Flexible Purpose Corporation – FPC, qui avait pour but d’autoriser les dirigeants à poursuivre d’autres objectifs que maximiser les dividendes.

    « La flexible purpose corporation est une nouvelle forme de société à but lucratif, reconnue en droit en Californie depuis janvier 2012. À la différence d’une entreprise classique, elle ajoute dans ses statuts un autre objectif que celui du profit. Une telle disposition permet de protéger les dirigeants qui souhaitent exercer une mission sociale ou environnementale, sans pour autant les dégager du contrôle des actionnaires. Avec ce type d’entreprises, il devient possible de réconcilier les intérêts des actionnaires avec ceux du collectif formant l’entreprise et d’ancrer dans les fondements mêmes de l’entreprise le principe de responsabilité sociale. » Kevin Levillain https://www.cadrescfdt.fr/sites/default/files/cadres_cfdt__la_flexible_purpose_corporation.pdf

    En France, nous avons maintenant avec les sociétés à mission une façon de donner une vie juridique à l’entreprise en organisant dans les statuts une protection de ses principes, des buts poursuivis, et en même temps habiliter le dirigeant à suivre ces objectifs.

    Mon point de vue, sur le plan du droit, est que tout ce qui concerne la RSE des entreprises est un droit mou, ou souple (« soft Law »). Leur opposabilité, leur caractère contraignant est difficile à démontrer. La violation d’une charte éthique peut difficilement engager la responsabilité d’une société.

    La loi PACTE donne une vraie normativité à des engagements. Elle permet de les inscrire dans les statuts de la société. Ils deviennent alors opposables à tous et en particulier aux associés.

    Qu’est-ce que cette loi PACTE change sur ces engagements et la responsabilité des entreprises ?

    La loi PACTE contient en quelque sorte trois étages en termes de responsabilisation des acteurs économiques.

    1er étage :
    L’article 1833 du code civil indique maintenant qu’une société est gérée en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. On pouvait espérer une rédaction plus contraignante en termes de conséquences, mais le texte marque une avancée politique et idéologique forte. La société n’a plus pour seul objet de distribuer des dividendes. Et cela s’applique à toutes les sociétés. Ce sont les juges qui vont donner une vie à ce texte dans les prochaines années !

    2ème étage :
    L’article 1835 du code civil permet la rédaction d’une raison d’être dans les statuts d’une société. Ce n’est pas obligatoire, mais c’est l’introduction d’un terme nouveau en droit, issu du rapport de la Mission « Entreprise et intérêt général » par Jean-Dominique Senard et Nicole Notat en 2018 : https://www.economie.gouv.fr/mission-entreprise-et-interet-general-rapport-jean-dominique-senard-nicole-notat

    Des grands groupes qui s’approprient cette raison d’être ne le mettent pas dans leurs statuts mais en font une délibération de leur Conseil d’Administration par exemple. Veolia l’a fait par exemple. L’opposabilité juridique dépendra des juges à l’avenir. Il faudra probablement un peu de temps. Il faut savoir qu’une partie du patronat s’opposait à cela. C’est donc déjà un progrès.

    3ème étage :
    La société à mission. Ce sont des sociétés qui d’abord adoptent une raison d’être, et en plus fixent des objectifs sociaux ou environnementaux. Par exemple des objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre, ou pour le bien-être des salariés. De nombreux grands groupes communiquaient déjà sur ces sujets. Et maintenant on les prend au mot ! Ils peuvent inscrire leurs engagements dans leurs statuts.

    Est-ce que cette opposabilité des engagements inscrits dans les statuts sera réellement suivie d’effets ?

    Le législateur a fait un choix contraire à la logique du label BCorp. BCorp propose une grille de critères à remplir par l’entreprise qui s’auto-évalue. Or ces critères ne sont pas toujours adaptés aux entreprises.

    Avec les sociétés à mission, il s’agit de normes internes de gestion, contrôlées en interne par un comité de mission, dont la composition est fixée par les statuts, et en externe par un Organisme Tiers Indépendant.

    La sanction en cas de non-respect de ses propres engagements, c’est un affichage public par déclaration au Greffe du Tribunal de Commerce. En cas de violation, l’entreprise ne peut plus se prévaloir de cette qualité. Cela aura des répercussions en termes de marketing, d’image médiatique. Je pense que c’est efficace.

    Une société peut se prévaloir de ce label. C’est un label français, c’est peut-être sa faiblesse. D’ailleurs, on voit que beaucoup d’entreprises choisissent d’afficher BCorp et Entreprise à mission.

    2ème conséquence : il y a opposabilité juridique des engagements pris dans les statuts.

    Classiquement, la violation des statuts entraîne des conséquences :
    1/ À l’égard des associés. Les dirigeants peuvent être révoqués.
    2/ Sur la responsabilité de la société à l’égard des tiers. Les clients, les ONG, etc.

    Est-ce que les associés peuvent engager leur responsabilité ?

    Je pense que oui. S’ils violent les statuts. Par exemple si un actionnaire majoritaire viole les statuts : il pourrait engager sa responsabilité.

    On commence à voir des condamnations de société mère pour avoir pris des décisions qui heurtent l’intérêt social de la filiale et peuvent porter préjudice aux salariés. Il y a quelques arrêts. Des actionnaires qui se comportent de manière égoïste et provoquent des faillites et des pertes d’emploi sont désormais condamnables. Ils ne peuvent plus se cacher derrière la règle de la responsabilité limitée aux apports. C’est autre chose, on parle d’une responsabilité délictuelle. Ils peuvent être condamnés pour les dommages causés à la société et par ricochet des dommages causés à des tiers.

    Autrement dit, quand il existe des engagements statutaires : on peut plus facilement démontrer la faute.

    Il y a eu des réticences du monde de l’Économie Sociale et Solidaire, qui considère parfois que tout cela n’est qu’une mauvaise imitation des engagements plus lourds qui existent dans les coopératives. Je pense que c’était un premier pas.

  • Passer de patron à coopérateur puis leader en Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.

    Créateur et patron

    Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2000 € de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.

    C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.

    Mon environnement social me renvoie l’image du patron ! Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.

    L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.

    Montessori comme inspiration managériale

    Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.

    Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages, il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. Dans la classe Montessori, l’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Il a pour raison d’être de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leurs travaux, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice et un moyen de réalisation de soi.

    J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plus que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques sont des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation. Plutôt que de décrire ce que j’ai mis en place, je vous invite à lire les autres chapitres de ce livre écrits par les personnes qui ont vécu ce cadre de travail !

    Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être qui est de permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.

    Leader coopérateur

    Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. À ce moment-là, j’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise. Cette voie sera pour moi celle de renoncer au pouvoir par la propriété.

    La décision de proposer une transformation de l’entreprise en SCOP est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir.

    C’est un moment où en tant que propriétaire et dirigeant de l’objet entreprise, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés. C’est une bascule car c’est un moment de renversement du paradigme d’organisation de l’entreprise. Avant, mes salariés sont mes subordonnés, après, c’est moi qui deviens le leur. La SCOP élit son ou sa dirigeante mais pas ses salariés !

    Le fait que le dirigeant d’une SCOP tire sa légitimité d’un vote en assemblée générale, où chaque salarié détient une voix indépendamment du capital détenu, donne une légitimité sans équivalent à ce rôle.

    Après 9 mois de gestation, nous mettons au monde une coopérative qui reprend l’activité de l’entreprise que j’avais créée 9 ans plus tôt. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment-là que nous opérons la deuxième bascule déterminante de notre transition : l’adoption de la Constitution Holacracy 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.

    Leader en holarchie

    C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant Holacracy, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.

    Signer la constitution Holacracy pour notre entreprise, cela signifie un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.

    Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacracy a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse s’exprimer.

    La raison d’être de Semawe

    Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Semawe est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.

    Cette raison d’être nous inspire, elle est aidante dans certaines décisions stratégiques de l’entreprise, et tous les rôles de l’organisation œuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être nous permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.

    Libres et responsables

    Avec cette pratique d’organisation, les salariés de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes, et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.

    Tout comme l’État de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique comme une mise en œuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste. C’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.

    Voici en quoi Holacracy est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus :

    • La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme. Dans une entreprise en Holacracy, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout PDG qu’il soit !
    • Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. C’est l’essence même de la vision de l’entreprise libérée(1). En Holacracy, les salariés énergisent des rôles évolutifs, qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
    • Les règles du jeu sont explicites. Il existe une constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les politiques qui régissent l’organisation. Ces rôles et politiques sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La pratique de la décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
    • La séparation des pouvoirs posée par Montesquieu comme le fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacracy. Tous les rôles y compris celui du leader doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.

    Écho entre mon parcours et celui de l’organisation

    Il y a quelques jours, nous avons convié pour un Forum Ouvert une entreprise holacratique avec qui nous travaillons depuis un an. Nos convergences philosophiques laissent augurer un potentiel créateur entre nous. Nous créons entre nous une méta-organisation entre nos deux structures, avec les règles de la version 5.0 de la constitution Holacracy.

    Concrètement, nous avons constitué un super-cercle(2) qui rassemble le cercle Ivolve et le cercle Semawe, dans un même logiciel(3) de gestion de notre gouvernance.

    Nous initions une holarchie plus grande que nos entreprises réciproques et inaugurons en pionniers cette pratique de gouvernance partagée dans un mouvement ascendant au-delà de la société et non plus seulement à l’intérieur de l’organisation.

    J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même. Nous vivons en tant que SCOP aujourd’hui un cheminement similaire. En intégrant un cercle plus vaste que Semawe, l’organisation se dote d’une capacité d’action plus vaste également !

    (1) Isaac Getz la définit comme une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonne pour l’organisation.
    (2) Holaspirit de notre organisation commune est visible publiquement ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-kaosen
    (3) Holaspirit, logiciel de gestion de la gouvernance en Holacracy produit par la société Holaspirit.

  • Quelles différences entre les constitutions Holacratie en version 4.1 et version 5 ?

    Lecture : 15 minutes

    Article publié le 7 février 2020.

    Article mis à jour le 8 février 2021.

    Cet article propose une première analyse des différences et nouveautés apportées par la version 5.0 de la constitution Holacratie par rapport à la version 4.1. Je m’adresse ici à des lecteurs qui connaissent la version 4 de la constitution, ou s’intéressent aux évolutions de l’Holacratie comme système de gouvernance des organisations.

    La version stable actuelle est la version 4.1, disponible sur le site holacracy.org/constitution et traduite par iGi Partners. La version 5 est en travail sur Github depuis plusieurs années. Une version Release Candidate est disponible depuis juin 2020 et la version stable de la Constitution Holacratie 5 devrait être prête pour le mois de février 2021.

    La version 5.0 actuelle de la constitution Holacratie traduite en français par Sémawé est disponible ici et diffusée sous licence CC-BY-SA.

    Ce qui change sur la forme dans la version 5

    La version 5.0 de la constitution Holacratie contient 20% de mots en moins et deux fois plus de paragraphes que la précédente ! Un but clairement posé est de simplifier son écriture, pour la rendre plus accessible, plus lisible. Un des objectifs est de rendre ce texte plus facile à traduire, et surtout de permettre des traductions plus fidèles à l’esprit de l’original en anglais.

    Adoption partielle de la constitution rendue possible

    La structure du document a été décomposée en 6 chapitres, pensés pour permettre une adoption partielle de cette constitution. Ce n’était pas le cas jusqu’à la version 4.1.

    Le préambule et l’article 1 sont la base et l’incontournable si la constitution est ratifiée dans une organisation. La déclaration d’adoption qui se trouve à fin du document propose ensuite pour les articles 2 à 6 une adoption modulaire. Les signataires choisissent les articles qu’ils souhaitent appliquer et il est explicitement stipulé pour chacun d’eux que les anciens systèmes prévalent si l’article n’est pas adopté.

    Par exemple, si l’article 2 sur la structure d’autorité distribuée n’est pas adopté, cela veut dire que les Leaders de Cercle devront aligner leurs actions et décisions sur celles du Leader « supérieur ». Il n’acquiert pas d’autonomie et l’organisation maintient sa dimension pyramidale.

    Nous n’avons que très peu de recul sur des adoptions partielles de la constitution et c’est une possibilité que nous regardons de près. De nombreuses organisations peuvent être tentées par cette flexibilité. Et nous savons aussi qu’un des principaux écueils dans une transformation organisationnelle réside dans une adoption partielle des règles du jeu qui laisserait de côté celles qui demandent le plus d’efforts ou de remise en question.

    Le pari qui est fait avec cette structure modulaire de la constitution Holacratie est de favoriser un plus grand nombre d’entreprises pratiquant au moins une partie de ce système de gouvernance. Une autre hypothèse est que des adoptions partielles conduiront à l’adoption de nouveaux articles de la constitution à mesure que l’organisation rencontrera des difficultés pour s’adapter ou fonctionner. C’est le pari de la démocratisation d’Holacratie.

    Les grandes évolutions dans les règles de la constitution dans la version 5

    Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé

    La règle d’or sur les permissions en Holacratie est plus clairement explicitée dans l’article 2 : vous pouvez entreprendre toute action utile dans vos rôles, à moins qu’une règle ne dise le contraire !

    Ce principe fort de la constitution n’est pas nouveau mais il est rendu plus explicite et c’est une bonne chose car il réside dans ce principe de droit négatif un pilier émancipateur de ce système de gouvernance. C’est la source du powershift, du changement intrinsèque de posture déclenché par l’Holacratie chez les individus.

    Les Leaders de rôle

    Les personnes qui remplissent un rôle sont désignées Leader de Rôle.

    Ce détail est important car il préfigure une possibilité structurelle offerte par cette nouvelle version : les rôles peuvent se décomposer eux-mêmes en cercle. Dans cette opération, un Leader de Rôle devient Leader de Cercle. L’homonymie porte bien l’intention sémantique de la constitution : un cercle et un rôle sont une seule et même chose, le premier est simplement décomposé en entités plus petites avec d’autres rôles.

    Choisir ce terme pour désigner les membres de l’organisation qui portent un rôle participe aussi sur le plan symbolique au mouvement de powershift. Être Leader de Rôle soutient bien l’idée que l’on peut entreprendre toute action pour exprimer la raison d’être de son rôle en faisant appel à son jugement, à condition bien sûr de ne pas enfreindre une règle existante et explicitée.

    Tout Rôle peut se constituer en Cercle

    Tout Rôle peut devenir un Cercle, sur simple décision de son Leader de Rôle. Plus besoin d’une décision de gouvernance pour qu’un rôle, s’il le juge nécessaire, se constitue lui-même en Cercle et se décompose en plusieurs Rôles. Le Leader de Rôle devient mécaniquement Leader de Cercle.

    Cette nouvelle possibilité est très intéressante et libère la créativité des individus au service de leurs Rôles. La légèreté du processus est une invitation à accepter les Rôles importants ou dont la mise en œuvre peut sembler complexe, puisque les Leaders de ces Rôles auront toute latitude pour s’organiser eux-mêmes en Cercle et répartir le travail entre plusieurs Rôles s’ils le souhaitent.

    Cela exclut les rôles de Leader de Cercle, Représentant de Cercle, Facilitateur et Secrétaire, qui eux ne peuvent pas se constituer en Cercle.

    Cette nouveauté est un chamboulement culturel, surtout pour les organisations les plus conventionnelles au niveau managérial. Toute personne peut maintenant créer un Cercle depuis son Rôle, sans avoir à demander d’autorisation ni solliciter une décision de son Super-Cercle. Et dans ce Cercle, les décisions seront prises en autonomie ! Les équipes peuvent initier des processus de gouvernance n’incluant plus forcément leur manager !

    Le rôle Leader de Cercle

    Le terme Leader de Cercle remplace celui de Premier Lien.

    Jusqu’à la version 4 de la constitution, les Lead Link, traduit par 1er lien en français, reprenait un langage hérité de la Sociocratie pour désigner les double-liens qui lient les Cercles entre eux. Il me semble très intéressant et positif d’avoir une autre dénomination, car celle-ci pouvait intuitivement induire une sorte de hiérarchie entre les deux. Ces deux liens continuent d’exister, le principe du double lien est simplement nommé de manière plus accessible.

    Le Rôle de Leader de Cercle est simplifié dans la version 5 de la constitution. Sa raison d’être est de détenir la Raison d’Être du Cercle global.

    Il conserve le domaine d’autorité d’attribution des Rôles du Cercle et la constitution prévoit qu’il détient toutes les Redevabilités du Cercle dans la mesure où elles ne sont pas couvertes par les Rôles ou Processus du Cercle. Rien de plus.

    Une redevabilité importante qui existait dans la version précédente, demandait à ce Rôle de donner du Feedback aux Rôles du Cercle pour les aider à mieux énergiser leur Rôle. Cette formule disparaît.

    Le principe qu’il soit redevable des Rôles vacants met toujours ce Rôle dans une situation de responsabilité par rapport aux Rôles du Cercle dont il est Leader. Il a ainsi tout intérêt à ce que ces Rôles fonctionnent bien. Leur offrir du feedback est une manière de procéder. Rien ne le lui interdit.
    Le rôle de facilitateur hérite lui d’une nouvelle redevabilité de coacher les membres de l’organisation pour les aider à s’approprier les processus de la constitution.
    Ce déplacement de redevabilité est intéressant car la redevabilité du Premier Lien de coacher les membres telle qu’elle figurait dans la version 4, pouvait conduire les Premier Lien à une posture haute vis à vis du facilitateur pendant les réunions, pour coacher des membres par exemple.
    Cette évolution vient avec la disparition d’une interdiction de cumul de rôles : il est maintenant possible pour un Leader de Cercle d’être élu Facilitateur.
    Cela vient soutenir une réalité dans les organisations qui adoptent Holacratie, où ce sont souvent les Leaders qui sont à l’initiative et au début de la démarche au moins, les plus formés aux processus de la constitution. Mon expérience en tant que Leader est que dans un démarrage de transition, on est souvent la personne la mieux placée pour faciliter les premières réunions et introduire cette nouvelle pratique de gouvernance.

    Le Leader de Cercle n’a plus la redevabilité d’allocation des ressources qu’avait le Premier Lien dans la version 4, mais il conserve un rôle particulier dans les processus d’autorisation de dépenses d’argent. Cf le paragraphe sur les dépenses d’argent.

    Il est à noter que le Leader de Cercle n’a plus l’autorité d’inviter un membre à une réunion d’un Cercle dont il ne fait pas partie.

    Modifier le Rôle de Leader de Cercle

    Un Cercle ne peut pas modifier la Raison d’Être de son Rôle Leader de Cercle, ni supprimer le Rôle, mais il peut lui ajouter des Redevabilités ou des Domaines, et ces ajouts s’appliquent automatiquement au Rôle Leader de Cercle de chaque Sous-Cercle, de manière récursive.

    Donc concrètement, il est possible de rajouter des redevabilités ou autorités à un Leader de Cercle, à condition que cette augmentation de pouvoir soit récursive, donc se décline dans tous les sous-cercles.
    Cela donne une flexibilité nouvelle et permet à des organisations pyramidales d’adopter plus facilement Holacratie. Cette récursivité crée un mécanisme de délégation proportionnel à l’autorité conférée à un Leader d’un Super-Cercle.
    Ainsi, en voulant augmenter l’autorité exclusive des managers par exemple, on augmente aussi celle des Leaders des sous-cercles.

    Le Représentant de Cercle

    On parle maintenant de “Circle Rep” au lieu de “Rep Link”, qui avait été traduit par Second lien dans les précédentes versions de la constitution. “Circle Rep” est une contraction de “Circle Representative”.

    Ce rôle peut être désigné, mais ce n’est pas obligatoire. Il reste un rôle élu comme le secrétaire et le facilitateur. Son élection peut être demandée à tout moment par un membre dans le processus de gouvernance.

    Un contrainte est posée sur ce Rôle, de non cumul avec le Rôle de Leader de Cercle. Cela dans le respect du principe de double lien hérité de la Sociocratie.

    Enfin ce Rôle est le seul, dans cette nouvelle version de la constitution, à avoir le droit d’inviter une personne extérieure au Cercle pendant une réunion.

    Le terme de Représentant de cercle sera certainement plus explicite pour les organisations qui adoptent Holacratie que Second Lien, car l’expression désigne bien le rôle.
    La constitution est plus pédagogique aussi sur son fonctionnement, en indiquant clairement que le Représentant, représente son Cercle tout comme le Leader du Cercle. La différence entre ces deux rôles réside bien sûr dans la source de leur légitimité, l’une venant de l’extérieur du Cercle (pour le Leader), l’autre de l’intérieur (pour le Représentant).

    Le Cercle d’ancrage

    Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Politique du Cercle. Concrètement, le Cercle d’ancrage, par défaut, est un Cercle sans Leader de Cercle.

    Cette nouveauté est importante car jusqu’ici, Holacratie proposait dans sa constitution un Cercle d’ancrage avec un Premier Lien et il était possible de fonctionner sans.
    On a maintenant un Cercle d’ancrage sans Leader de Cercle, mais qui peut définir une Politique pour s’en doter ! L’esprit “par défaut” de la constitution fait un pas de plus vers la distribution de l’autorité et la sortie de l’organisation pyramidale des organisations.

    Un Cercle peut créer au travers de son processus de gouvernance un Rôle pour contrôler les affectations dans d’autres Rôles, et cela devient son Domaine d’autorité. Quiconque remplit un Rôle avec ce domaine peut affecter des personnes pour remplir le Rôle cible ou supprimer des personnes de ce rôle à tout moment.

    Cela veut dire que l’organisation, notamment à partir de son Cercle d’ancrage, ne peut plus faire l’économie d’expliciter la manière dont elle entend affecter les Rôles, et si cette autorité est confiée à un Rôle, il faut aussi définir la manière dont ce Rôle est lui même pourvu.
    C’est un pas vers plus de maturité dans un système d’autorité constitutionnel distribué.

    Le Cercle d’ancrage peut changer sa propre Raison d’Être ou clarifier ses propres redevabilités via une Politique.

    Le Cercle d’ancrage est donc bien le seul Cercle qui peut modifier lui-même son enveloppe, sa définition.
    Cela donne une possibilité très utile à l’organisation pour expliciter au travers de redevabilités les attentes auxquelles l’organisation répond vis-à-vis d’acteurs extérieurs, de contraintes légales, d’autres organisations, etc.
    Le Cercle d’ancrage peut aussi modifier sa raison d’être, ce qui manifeste la possibilité pour une organisation de mettre à jour régulièrement l’explicitation de sa propre raison d’être. Cela soutient la vision de la raison d’être évolutionnaire, comme étant la manifestation profonde du but ultime de l’organisation. La phrase qui décrit cette raison d’être peut évoluer, car l’organisation pour faire évoluer la valeur ajoutée qu’elle crée dans le monde pour contribuer à la vision du monde qu’elle porte.

    Les Rôles Liés

    Un Cercle peut maintenant décider, par une décision de gouvernance, de « lier » dans son Cercle un Rôle provenant d’un autre Cercle. L’assignation de ce Rôle reste une autorité détenue par le Cercle d’origine du Rôle. Le Cercle qui invite un Rôle peut lui ajouter des redevabilités, qu’il pourra ensuite modifier, mais ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par le Cercle d’origine. De la même façon, le Cercle qui a créé le Rôle ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par un autre Cercle. Quand un Rôle se “délie” d’un Cercle qui l’avait invité, tous les ajouts faits dans la gouvernance du Cercle invitant sont de fait supprimés.

    La notion d’entité liée disparaît de la constitution Holacratie dans sa version 5, avec les rôles de Lien Transverses qui en découlaient. Ce nouveau fonctionnement est plus clair et offre des possibilités de liens en interne comme avec d’autres organisations extérieures.
    A l’usage ces Rôles Liés sont très pratiques à utiliser, intuitifs, et facilitent la collaboration entre les Cercle tout en limitant les effets de doublons de Rôles.

    Références à un Rôles

    Chaque fois que la gouvernance en dehors du Cercle fait référence au Cercle lui-même ou à tout Rôle dans le Cercle, le Leader de Cercle peut mettre à jour cette référence pour faire référence à un autre Rôle dans le cercle. Cela ne nécessite pas d’utiliser le processus de gouvernance de l’un ou l’autre des Cercles concernés.

    Ce fonctionnement sera plus efficace car il permet d’interpeller directement les rôles concernés et limite les intermédiaires dans la sollicitation de redevabilités auprès des Leaders de Cercles.

    Les politiques, plus simples à utiliser

    Une Politique n’a plus à être attachée à un Domaine d’autorité d’un Rôle. Une politique est maintenant définie comme des octrois, des restrictions d’autorité, ou des règles spéciales qui s’appliquent au sein d’un Rôle ou d’un Cercle.

    Cela peut sembler être un détail, mais dans la pratique, j’ai vu beaucoup d’organisations ne pas respecter cette règle de la version 4 de la constitution. La définition est plus accessible, et correspond mieux à l’usage qui est fait des politiques dans les organisations.

    Les réunions tactiques

    Les réunions tactiques (jusqu’ici traduite en français par réunions de triage) sont disponibles pour tout le monde à tout moment, pas seulement dans les Cercles mais aussi entre des Rôles appartenant à plusieurs Cercles.

    Tout ce qui peut être attendu de quelqu’un dans une réunion tactique tels que des indicateurs, des points sur les projets, peut maintenant être demandé à tout moment en asynchrone à un Rôle. C’est une dynamique qui apparaît naturellement dans les organisations qui ont de la pratique en Holacracy, et c’est maintenant clairement décrit dans la constitution.

    La personne qui convoque la réunion peut solliciter le facilitateur du Cercle qu’il juge pertinent pour faciliter cette réunion.

    Cette flexibilité dans l’utilisation de la réunion tactique est très puissante. C’est un encouragement à adopter des pratiques de réunions utiles pour l’organisation, plus que des réunions protocolaires ou bureaucratiques.
    Tout membre peut organiser des réunions quand il le souhaite, avec qui il le souhaite, et ce n’est plus au Secrétaire seul de planifier ces réunions.

    Les dépenses d’argent

    La nouvelle version de la constitution propose une règle pour l’allocation de ressources, inspirée de ce qui est pratiqué depuis plusieurs années chez HolacracyOne.

    Tout membre peut dépenser les ressources du Cercle en annonçant son intention de le faire, par écrit, auprès des Leaders de Rôle dont il cherche à obtenir l’autorisation. Cela peut se faire en proposant par exemple sur Slack en annonçant “Dans le Rôle xxxx, j’ai l’intention de dépenser cette somme d’argent”. Un délai est laissé au Rôle pour réagir ou délibérer. Tant qu’il y a délibération, la dépense ne peut pas être engagée, jusqu’à ce que plus personne ne voit à discuter, ou qu’un des Leaders du Rôle interrompt la délibération.

    Une Politique peut modifier ce processus ou définir des seuils.

    Cette nouvelle version de la constitution permet donc aussi bien de garder un fonctionnement très contrôlé et centralisé des dépenses ou au contraire de donner une grande indépendance aux Cercles pour gérer leurs dépenses et revenus. C’est un changement intéressant.
    La formulation de cette règle invite à un système de contrôle des dépenses par un Cercle.

    Des rôles autonomes dans leur priorisation

    Un Leader de Rôle peut être amené à prioriser ses actions et projets selon un ordre contraire aux priorités d’un Cercle. Dans ce cas, il doit en informer le Leader de Cercle en question.

    Ce point clarifie l’importance d’entrer dans l’explicite en permanence en ce qui concerne la priorisation des tâches dans l’organisation tout en donnant une autonomie et une responsabilité plus explicite aux individus sur la gestion de leur priorisation.

    Gouvernance : le processus plus que des réunions

    La constitution en version 5 décrit le processus de gouvernance qui permet de modifier des Rôles ou des politiques avant de parler des réunions de gouvernance.

    Cette inversion de l’ordre de présentation des choses sur la gouvernance en Holacratie donne une orientation qui peut se résumer dans cette heuristique : le processus de gouvernance plus que des réunions de gouvernance.
    Cela veut dire que les réunions de gouvernance sont très bien, très utiles, conformes à la constitution, mais qu’avant toute chose ce qui est important est bien d’utiliser le processus de gouvernance décrit dans cette constitution.
    Donc la constitution nous invite à pratiquer le processus de gouvernance de manière asynchrone, hors réunion, chaque fois que cela est possible.

    Des élections asynchrones

    Un nouveau point est explicité dans cette version de la constitution. Il s’agit de la possibilité pour tout membre d’une Cercle de demander une Élection Sans Candidat conduite en asynchrone, c’est-à-dire hors d’une réunion de gouvernance.

    Une source de gain de temps intéressante qu’il faudra certainement outiller du bon logiciel pour que le processus soit rapide et léger !
    A cette date les logiciels GlassFrog et Holaspirit n’offrent pas encore cette fonctionnalité. Chez nous, au sein de l’équipe de Semawe, nous pratiquons ces élections asynchrone en utilisant Slack. Sur invitation du facilitateur, les membres d’un Cercle envoient des messages directs au facilitateur qui anime ensuite les différentes étapes de l’élection intégrative sans candidat. Cela fonctionne bien et fait gagner du temps en réunion !

    Les réunions spéciales de gouvernance

    En plus des réunions ordinaires de Gouvernance que le Secrétaire doit convoquer, un Secrétaire peut convoquer rapidement des réunions de gouvernance « spéciales » à la demande de tout membre. Le membre qui sollicite cette réunion de Gouvernance spéciale peut aussi spécifier les intentions et limites de cette réunion de gouvernance. Par exemple, un focus sur une tension ou certains Rôles. Dans ce cas, l’autorité de cette réunion sera limitée à ces sujets. Le membre qui a demandé la réunion peut prioriser l’ordre du jour, ce n’est plus l’autorité exclusive du Rôle Facilitateur.

    Cette possibilité introduit une autre possibilité de souplesse et de réactivité, dans la droite ligne de la philosophie Agile. Cela complète la possibilité qui existe déjà de procéder à des décisions de gouvernance asynchrones, en ouvrant la porte à des réunions de gouvernance très ciblées, plus spécifiques, plus courtes.

    Invitation d’un membre à une réunion de gouvernance

    En plus des membres du Cercle et des Rôles élus, le Représentant d’un des Cercle présents dans le Cercle peut inviter un Partenaire à participer à toute réunion de gouvernance, pour aider à processer une tension spécifique ressentie par le Représentant du Cercle.

    Ce qui est nouveau ici, est la limitation de cette possibilité à une seule personne sur invitation du Représentant de Cercle, là où précédemment le Premier Lien et les Liens transverses avaient aussi cette faculté.
    Cette tendance donne de l’importance au Rôle de Représentant de Cercle dont beaucoup d’organisations avaient du mal à se saisir et limite par ailleurs le pouvoir des Leaders de Cercle, qui ne peuvent plus inviter des membres extérieurs aux réunions.

    Le Time out dans la constitution

    Pendant une réunion de gouvernance, tout membre du Cercle peut demander un « Time Out » que la facilitation peut accepter ou refuser. Le « Time Out » permet de discuter des règles de la constitution ou de points administratifs mais jamais des tensions, des propositions ou des objections. La facilitation interrompt le « Time Out » quand elle le souhaite.

    On voit traduite ici cette intention que le Rôle de Facilitation soit dans une posture de coach des Rôles pour les aider à processer leurs tensions. La constitution invite ici clairement les organisations à se saisir de cette opportunité.
    La pratique du Time Out était déjà très présente mais seulement comme une pratique des coach Holacracy. La constitution a encodé cette pratique pour inviter tous les facilitateurs à l’adopter.

    Les accords relationnels

    L’organisation peut donner le statut de Partenaire à toute personne qui accepte de se conformer aux règles de la constitution et de travailler au nom de l’organisation. Les partenaires peuvent conclure entre eux des “Accords Relationnels”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords Relationnels” servent à définir des comportements sous-jacents au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    En tant que Partenaire, vous pouvez demander un Accord Relationnel à un autre Partenaire, parce que c’est votre souhait personnel ou parce que vous en avez besoin pour énergiser vos Rôles. Ce Partenaire peut accepter ou non cet Accord, selon ses convenances personnelles. Un Accord Relationnel peut être rompu unilatéralement sauf si autre chose a été spécifié.

    Ce fonctionnement introduit du consentement personnel comme il existe en Sociocratie pour l’acceptation de ces Accords Relationnel, dans le champ des relations interpersonnelles.
    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords Relationnels qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords Relationnels en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.
    La constitution permet de cette façon d’introduire par exemple des règles de résolution des conflits ou de régulation des relations interpersonnelles.
    C’est une belle et riche évolution qui est apportée ici car elle permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. C’est un aspect qui était perçu comme un manque ou une lacune par plusieurs organisations qui avaient testé Holacratie, mais n’avaient pas réussi à mettre en pratique cette dimension de régulation des relations interpersonnelles dans le cadre de la version 4.1 de la constitution.
    Je pense que les règles existantes le permettaient, mais demandaient une ingénierie de gouvernance pas toujours intuitive. Il y a maintenant une possibilité et une invitation claire à investir le champ relationnel.

    Des changements dans le processus de rédaction de la constitution elle-même

    Jusqu’à la version 4.0, la constitution Holacracy était développée par Brian Robertson et son entreprise HolacracyOne. Pour écrire la version 4.1 il a fait appel à des contributeurs que sont Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, Djwork, Martina Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard-Marie Chiquet, Tim Kelley, Dien Kwik, Kræn Hansen et Jeffrey Anthony.

    La version 5.0 a jusqu’ici bénéficié des apports de 10 contributeurs que l’on peut voir sur la plateforme GitHub https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/v5.0-beta/Holacracy-Constitution.md

    Découvrez la traduction complète de la constitution Holacracy 5.0 : Découvrir

  • Une école démocratique avec une gouvernance en Holacracy

    Lecture : 9 minutes

    Près de Grenoble, une école ouverte depuis un peu plus d’un an fonctionne sur le principe des écoles démocratiques avec une gouvernance en Holacratie. Une école sans classe, sans cours obligatoires, où les membres décident démocratiquement de leur organisation. Une école dotée d’une raison d’être, dont la vocation profonde est de permettre aux individus de se réaliser dans le respect de soi et des autres.

    Je vous partage dans cet article quelques explications sur le fonctionnement de cette école singulière par sa philosophie et sa gouvernance, car nous y voyons des points communs avec Sémawé, et possiblement une belle source d’inspiration pour d’autres organisations.

    Une école démocratique, comment ça fonctionne ?

    Un principe fondateur : les élèves sont désignés « membres », et sont libres et autonomes. Cela veut dire qu’ils choisissent eux-mêmes leurs activités et organisent leur temps. Ils développent ainsi leur autonomie et leur confiance en eux.

    La gouvernance de l’école est démocratique. Cela veut dire que tous les membres peuvent participer aux prises de décision, indépendamment de leur âge.

    Sur cet aspect, l’école démocratique de Grenoble – Coublevie pratique une gouvernance partagée de type holacratique. Nous y revenons plus loin dans cet article.

    Cette école accueille des enfants de 5 à 19 ans, sans principe de classe d’âge ou de sous-groupe.

    Une journée dans une école démocratique ne ressemble pas à la représentation classique que l’on peut se faire d’une école.

    Un témoignage intéressant à lire sur le blog de l’Atelier des Possibles.

    Une gouvernance partagée entre tous les membres

    L’école démocratique de Coublevie pratique une forme de gouvernance que l’on appelle une gouvernance partagée. Cela veut dire que les décisions sont prises en groupe selon des pratiques qui permettent à tous les membres de s’y impliquer et de participer à la décision s’ils se sentent concernés.

    Dans cette forme de démocratie, le vote n’a pas sa place ! Le principe du vote majoritaire comporte en effet un défaut majeur : il ne sait pas tenir compte de la minorité. Vous ne verrez donc jamais une décision prise par vote dans cette école démocratique.

    Une des techniques de décision employée est la décision par consentement.

    La décision par consentement est une pratique de discussion en groupe qui permet de prendre en compte les ressentis et avis de chaque membre, pour aboutir à une décision sur laquelle il n’existe plus d’objection.

    Cela permet de prendre des décisions fortes, y compris ambitieuses, à condition que les membres réticents aient été convaincus qu’elle ne fait pas courir de risque à l’organisation, ou au collectif. Ainsi, lorsque la décision est actée, plus aucun membre ne s’y oppose.

    De la gouvernance partagée à l’Holacratie

    Une étape de plus a été franchie en 2019 avec l’adoption du fonctionnement en Holacratie.

    L’Holacratie est un système d’organisation de prises de décision et de répartition des rôles qui permet de faire vivre l’intelligence collective dans l’organisation, sans pour autant que tout le monde décide toujours de tout ensemble.

    Concrètement, l’Holacratie est un mode de gouvernance très opérationnel qui permet de disséminer et déconcentrer les mécanismes de prise de décision et de responsabilité au sein de l’organisation. L’un des fondements de la gouvernance holacratique est l’autonomie conférée aux rôles. C’est ce qu’on appelle leur périmètre d’autorité. En contrepartie, les rôles doivent répondre à certaines redevabilités, qui ont été fixées par la méthode du consentement lors de réunions de gouvernance.

    Des sous-cercles peuvent être créés, dans une logique de structuration fractale d’équipes auto-organisées. C’est-à-dire que chaque cercle est autogéré et peut fonctionner de manière différente d’un autre cercle mais en interdépendance et en échange avec les autres. Les cercles peuvent contenir d’autres cercles, d’autres rôles, et cette structure est mouvante, elle s’adapte continuellement au fonctionnement et à la réalité présente de l’école.

    Nous planifions cette année avec cette école des échanges de rôles de facilitateur.trice ou de secrétaire. Nous avons ce point commun d’un fonctionnement en Holacratie. Les collectifs organisés ainsi sont encore peu nombreux et l’échange entre pairs est source de grandes richesses réciproques !

    Quelles différences avec les écoles Montessori, Steiner ou Freinet ?

    Les références principales des écoles démocratiques sont les écoles de Sudbury aux États-Unis et celle de Summerhill en Angleterre.

    En France, plusieurs écoles démocratiques font partie du réseau EUDEC, par exemple l’école Nikola Tesla à Lyon. EUDEC est la Communauté Européenne pour l’Éducation démocratique. Sur la carte de France, figurent déjà aujourd’hui une quarantaine d’écoles ouvertes et une trentaine de projets.

    Il faut bien comprendre que les écoles démocratiques sont des organisations dont le mode de fonctionnement répond à des valeurs profondes de démocratie, d’autonomie des individus, mais cela ne décrit pas une méthode pédagogique à proprement parler.

    Les écoles démocratiques rejoignent les pédagogies Montessori ou Steiner dans le sens où elles partent aussi du principe que l’enfant est un individu entier à qui l’on peut faire confiance. Mais peut-être que les ressemblances s’arrêtent là !

    Montessori, périodes sensibles et matériel pédagogique adapté

    Les écoles Montessori par exemple fondent leur fonctionnement sur les travaux de Maria Montessori. Les approches sont différenciées selon des groupes d’âges (3 à 6 ans, 6 à 12 ans, 12 à 15 ans) qui correspondent à des périodes sensibles différentes. Dans chaque ambiance Montessori, une large panoplie de matériels d’apprentissage et de travail est proposée aux enfants. Les adultes présents sont des éducateurs et ont un rôle pédagogique pour guider les enfants dans leurs apprentissages.

    Chez Montessori comme dans les écoles démocratiques, la curiosité et l’envie d’apprendre de l’enfant sont considérées comme des qualités innées, et le rôle de l’école est de laisser s’épanouir cette envie d’apprendre.

    Dans l’école démocratique dont je vous parle ici, il y a du matériel pédagogique particulier mais son usage est libre et peut être détourné en conscience. L’Atelier des Possibles est un grand lieu de vie. Et les enfants comme les adultes qui le fréquentent chaque jour participent à l’élaboration des règles. Deux fois par semaine, un conseil d’école peut créer, supprimer, modifier des règles de vie et décider de l’utilisation du budget de l’école. Les décisions sont prises avec la méthode du consentement par les membres présents.

    La vision « anthroposophique » de Rudolf Steiner

    La comparaison avec les écoles Steiner montre aussi une différence importante. Dans les écoles Steiner, un programme d’apprentissages est obligatoire et repose sur des activités jugées essentielles au bon équilibre de l’enfant. La pédagogie Steiner fait une place prépondérante aux formes d’expression artistique, à des activités en lien avec la nature, et elle introduit plus tardivement les apprentissages formels académiques comme les mathématiques, le français, l’histoire, etc.

    L’approche des écoles démocratiques inspirée de la Sudbury Valley School ne dit rien sur ce qui devrait être prioritaire comme apprentissage pour les enfants, et les laisse définir ce qui est important pour eux, en complète autonomie et liberté. Il existe des écoles démocratiques avec moins de liberté. Ce qui caractérise l’école dite démocratique reste le partage du pouvoir, même s’il est parfois partiel.

    La méthode Freinet

    Dans l’approche de la méthode Freinet, construite sur la base des « invariants » de Célestin Freinet, la motivation de l’enfant est bien placée au centre des apprentissages, mais à la différence des écoles démocratiques, les adultes gardent une place assez directrice. Les enseignants fixent de manière individualisée les priorités et les plans de travail des enfants. C’est une différence importante avec les écoles démocratiques qui demandent aux facilitateurs et facilitatrices adultes présent.e.s dans l’école de ne pas intervenir sur les intentions et les envies des enfants.

    Un autre sujet différencie ces deux approches pédagogiques. Les écoles Freinet cherchent à limiter l’impact des échecs, considérés comme inhibiteurs voire destructeurs chez l’enfant en cours d’apprentissage.

    Invariant 10 bis* : Tout individu veut réussir. L’échec est inhibiteur, destructeur de l’allant et de l’enthousiasme.

    Dans les écoles démocratiques au contraire, l’échec est une composante indissociable de la notion d’apprentissage autonome.

    *Principes tenus pour invariants, donc inattaquables et sûrs, permettant de réaliser une sorte de Code pédagogique.

    La place de l’échec dans l’école démocratique

    Lorsqu’un enfant apprend à marcher, ce ne sont pas les adultes qui le lui enseignent. L’enfant observe et, mu par sa volonté intrinsèque d’arriver à se déplacer, va procéder par mimétisme et par expérimentations successives pour apprendre de lui-même la marche debout. Un apprentissage long et fastidieux, parsemé de chutes, pour parvenir jusqu’à la course rapide et agile d’un enfant de 7 ou 8 ans. Un apprentissage constitué d’innombrables échecs, jamais punis ni réprimandés par les adultes. Pas d’explication, pas de cours théorique, pas de note, pas de devoirs à faire, pas d’exercices commandés.

    Les écoles démocratiques proposent aux enfants d’expérimenter cette façon naturelle d’apprendre, pour tous les apprentissages de la vie. Le rôle de « l’école » est repositionné à un endroit où elle devient un lieu de vie, organisé et géré par ses membres, dans lequel les individus, sous l’impulsion de leurs propres motivations intrinsèques peuvent pratiquer les activités qui les inspirent.

    Les vertus de l’échec à l’école et dans l’entreprise

    Un excellent article de Daniel Greenberg, de l’école de Sudbury aux États-Unis, explique bien la vision des écoles démocratiques sur le sujet de l’échec. Il est très intéressant de remarquer qu’on retrouve dans cette posture les fondamentaux de l’entrepreneuriat ! Son idée centrale est que les écoles devraient encourager l’échec et apprendre à les vivre sereinement.

    Dans la vision conventionnelle de l’école, dont le but est de préparer les jeunes à la vie, l’erreur est considérée comme une chose à éviter à tout prix, une honte, une dégradation. Un bon élève est un étudiant qui ne fait pas d’erreurs !

    Quand on apprend dès l’âge de 7 ans qu’une erreur aura pour conséquence une marque en rouge sur sa feuille, il est logique que la société soit constituée d’adultes dont le but est d’éviter absolument de faire des erreurs et de connaître l’échec.

    Et toutes les startups, les entreprises innovantes, les créateurs de solutions nouvelles, s’évertuent alors à demander à leurs équipes de désapprendre cette peur de l’échec. Toutes les organisations qui veulent réinventer leur façon de travailler doivent déployer des accompagnements parfois longs pour que les salarié.e.s puissent se mettre dans une posture agile, favorable aux changements, propice aux idées nouvelles, décomplexée avec la notion d’échec.

    Dans ce monde-là, les compétences adaptées sont des facultés créatives qui nécessitent absolument que l’échec ne soit pas grave. Il est bien plus utile de savoir se relever que de prétendre arriver à ne jamais trébucher !

    L’idée de fond dans les écoles démocratiques, comme dans les entreprises libérées, est que les échecs puissent être encouragés, et l’organisation peut permettre que ces échecs soient vécus avec sérénité.

    Entreprise libérée et école démocratique, quels liens ?

    Isaak Getz, théoricien de l’entreprise libérée qui a fait un magnifique travail de recensement des entreprises incarnant une vision libérée et libérante de leur organisation, définit l’entreprise libérée comme :

    Une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonnes pour l’entreprise, non parce qu’elle est le fruit d’un processus ni de la demande d’un supérieur hiérarchique.

    Beaucoup et de plus en plus d’entreprises se revendiquent de cette mouvance. Et de nombreuses entreprises en reviennent aussi, après s’être confrontées à des difficultés longues et complexes à surmonter.

    Les freins à la libération d’une organisation – entreprise ou toute autre forme d’organisation dans laquelle les personnes travaillent – sont variés.

    • Un ou une dirigeante qui a de la difficulté à changer de leadership, à lâcher du pouvoir.
    • Un management qui a la perception de trop perdre au change, faute d’être accompagné dans des rôles complètement renouvelés.
    • Des équipes qui ont des attentes de verticalité, de consignes, d’évaluation, d’autorité, parce que la disparition de ces attributs du travail est anxiogène.
    • Toutes sortes d’autres croyances sur la façon dont les organisations devraient fonctionner, parce que… c’est comme cela qu’on a toujours fait.

    Les organisations les plus persévérantes s’attèlent à travailler avec les humains qui les composent pour transformer les comportements, les attentes, la communication, le partage du pouvoir.

    C’est un travail long et difficile, il demande des efforts importants à de nombreuses parties prenantes.

    Au centre de l’attention dans ces démarches de libération des organisations, se trouvent notamment l’autonomie des individus, leur responsabilité, leur rapport à l’autorité et au pouvoir, leur crainte de l’échec.

    Dans notre expérience au sein de notre SCOP, et dans d’autres organisations que nous croisons souvent, une part importante des réponses sont trouvées dans des formes de gouvernance partagée qui conjuguent efficience et respect des libertés individuelles. Nous en parlons dans cet article sur l’Holacratie.

    Cependant cette gouvernance explicite, centrée sur les rôles, ne résout pas tout à elle seule. Pratiquer une gouvernance partagée dans une entreprise suppose pour ses membres de savoir changer de posture. Les leaders changent de rôle, les individus deviennent responsables d’eux-mêmes, c’est-à-dire que les salarié.e.s deviennent des adultes en quelque sorte.

    Quand nous nous rendons compte que même chez les plus convaincus sur le sujet, l’emprise du modèle pédagogique scolaire vient perturber notre vision de la liberté des individus dans les organisations, nous nous disons que sur le long terme, la transition de notre société vers des pratiques plus libres, plus résilientes, mieux adaptées au monde incertain, passera aussi par une reconsidération de la façon dont se vivent l’école et les apprentissages dès l’enfance.

  • Holacratie Et SCOP, Un Mariage De Raison ? Notre Interview dans le magazine Forbes !

    Lecture : <1 minute

    Dans un entretien avec Luc Bretones, (Organisateur de l’événement « The NextGen Enterprise Summit » Président de l’Institut G9+, Think tank pluriel et apolitique, au service du développement du Numérique en France.) Aliocha Iordanoff partage son expérience de gérant d’une SCOP. Il explique l’importance de mettre en cohérence le statut de l’entreprise et la pratique interne d’une gouvernance en cercle : Holacratie.

    Extrait de l’article :

    En 2017, Semaweb devient Sémawé et s’implante à Grenoble. Dans sa logique de gouvernance partagée, l’entreprise change de statut en 2018, passant de la SASU à la SCOP. Cette transformation était une évidence, une façon d’être en cohérence avec les pratiques internes de l’entreprise. Les 6 associés, dont 4 femmes, agissent avec la volonté de partager leur expérience, une manière de porter la bonne parole.

    La SCOP a récemment décidé d’une gouvernance holacratique.

    « Nous avons fait le choix plein et entier de signer la constitution holacratique et de l’appliquer de manière assez littérale ».

    Une volonté d’explorer : « Nous allons tester l’outil jusqu’à ce que l’on en trouve les limites » affirmait Aliocha lors du meet-up « futur du travail » organisé par Holaspirit et Happywork à l’Hôtel de l’Industrie le 4 juillet dernier. Au-delà de la méthodologie, l’organisation de Sémawé est un choix des associés, libres et responsables d’entreprendre ce qu’ils jugent bénéfique pour l’entreprise.

    Lire l’article complet sur Forbes

  • Trouvez votre ikigai pour être heureux au travail et dans la vie !

    Lecture : 4 minute

    Faire ce que l’on aime et être respecté.e dans son individualité est souvent considéré comme la clé du bien-être dans sa vie professionnelle. Disons que c’est un bon point de départ. Mais voici un outil pour pousser la démarche un peu plus loin avec un exercice de réflexion sur vous-même que j’ai proposé à l’équipe de Sémawé.

    La recherche de son ikigai pour être heureux

    Nous nous apprêtons à vivre notre Forum Ouvert annuel dans un chalet de montagne. Un moment structurant de la vie d’équipe, pendant lequel nous allons construire et partager une vision commune de l’entreprise à moyen et long terme.

    Pour que cela ait un sens réel et profond pour chacun.e de nous comme participant.e à la construction de cette vision, il va de soi que la vision collective doit sonner juste pour chacun.e individuellement. C’est pour ce motif simple et de bon sens que j’ai trouvé important de proposer une méthode de questionnement sur la raison d’être des individus dans leur travail. Et comme la vie professionnelle nous occupe tou.te.s beaucoup, ce bien-être est intimement connecté au bonheur que chaque individu peut éprouver dans sa vie plus généralement.

    Ikigai (生き甲斐) est un concept japonais que nous pourrions traduire par la « raison d’être ». Au-delà de son sens littéral, il correspond à une vraie philosophie de vie que partagent les habitants d’Okinawa. Un art de bien occuper sa vie pour qu’elle soit longue et heureuse. Car comme vous le savez peut-être, Okinawa est l’île qui compte le plus de centenaires dans le monde ! 15 % des centenaires de la planète y vivent, et 97 % d’entre eux sont en bonne santé. Aux dires des scientifiques du monde entier qui scrutent ces curieux heureux, cela repose sur leur alimentation, leur mode de vie, mais aussi sur leur philosophie de vie, l’ikigai.

    Il existe peu de références bibliographiques sur le sujet, mais cet ouvrage sur l’ikigai est une bonne entrée en matière si vous avez envie de creuser le sujet.

    Comment trouver son ikigai ?

    Voici comment la conceptualisation de l’ikigai peut vous aider à trouver votre voie professionnelle et accéder au sentiment de bien-être et de complétude précurseur du bonheur.

    Posez-vous ces questions avec le plus d’honnêteté possible et en tentant d’y répondre simplement. Les réponses les plus spontanées sont généralement les plus justes.

    • Ce que vous aimez : Il s’agit bien des activités qui vous procurent de la joie, qui sont agréables pour vous, et vers lesquelles vous avez spontanément envie de vous diriger. Plus que des activités, cela peut être aussi des valeurs. « Découvrir le monde », « faire la cuisine », « passer du temps en famille », « apprendre de nouvelles choses », …
    • Ce pour quoi vous êtes doué.e : Sans aller jusqu’au don extraordinaire, vous avez des talents, des aptitudes ou des compétences que vous connaissez. Des sujets de travail qui sont faciles pour vous. Par exemple : « l’organisation », « le contact avec les autres », « la créativité graphique », « la diplomatie » !
    • Ce dont le monde a besoin : C’est ce qui selon vous représente un besoin profond de l’humanité, de l’autre, qu’il soit proche ou lointain. Vous faites appel ici à vos valeurs fondamentales et votre perception de la société et de l’humanité. On pourrait imaginer : « du réconfort », « de la sécurité », « du dialogue », « l’éducation », etc…
    • Ce qui vous rémunère : Il s’agit de trouver ce qui vous permet ou vous permettrait de gagner votre vie. Comment pouvez-vous subvenir à vos besoins économiques ? Imaginons que vous pourriez dire : « faire de la photo », « écrire dans un journal », « faire la cuisine », « conduire des bus »…

    Vous sentez venir la suite ?

    1. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce que vous savez faire, vous exercez vos passions.
    2. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce dont le monde a besoin, vous vivez votre vocation.
    3. Entre ce qui vous rémunère et ce que vous savez bien faire, vous exercez votre profession.
    4. Entre ce dont le monde a besoin et ce qui vous permet de gagner votre vie, votre travail est une vraie mission.

    En réalisant cet exercice, nombre d’entre vous pourront probablement se situer dans les jonctions entre ces intersections.

    Des zones proches de votre ikigai, mais pas dans une position d’équilibre pour autant. C’est ainsi que vous vous retrouverez peut-être dans ces situations dont la plupart se contente :

    1. Lorsqu’une profession s’exerce en pratiquant ses passions, on peut s’épanouir et être satisfait.e de son travail, mais aussi ressentir une certaine inutilité de son rôle par rapport aux besoins profonds du monde et des autres.
    2. Lorsque l’on vit sa passion tout en assurant une vraie vocation, mais sans gagner sa vie, il est difficile d’envisager longtemps de vivre heureu.x.se sans subvenir à ses besoins économiques.
    3. Lorsque l’on exerce sa vocation en se sentant investi.e d’une mission, mais sans avoir d’aptitude particulière pour ce que l’on fait, on peut ressentir une grande incertitude qui peut créer de la frustration et un manque d’assurance.
    4. Lorsqu’une profession est aussi une mission que l’on perçoit comme utile, sans aimer pour autant ce que l’on fait, il va de soi que l’on va vivre un certain confort mais percevoir son bonheur ailleurs, et donc être habité.e par un sentiment de vide.

    Ce schéma vous guidera dans cette réflexion. Vous pouvez passer au travers de ce filtre les idées d’évolution, de reconversion, de mutation, d’apprentissage et de découvertes qui vous passent par l’esprit ! Vous verrez que bien souvent lorsqu’on croit tenir l’idée géniale qui sera la clé de tout, on ne fait que graviter autour de cet ikigai sans forcément l’atteindre.

    Cette philosophie n’est pas une petite astuce en mode psychologie de comptoir, c’est une réelle démarche de vie. Pas de miracle en vue, pas de formule magique pour un bonheur tout cuit qui vous tomberait dans la poche en 5 minutes. Vous y trouverez juste un éclairage pour mieux réfléchir à vos propres choix, à votre rôle parmi les humains, à votre voie pour accomplir vos rêves.

    Longue vie heureuse à vous !

  • Le pouvoir, ça se partage

    Lecture : <1 minute

    A l’occasion de la sortie du premier numéro du nouveau magazine VivAvignon en décembre 2018, nous avons eu le plaisir de parler de notre démarche coopérative à Noëlle Real.

    Que de chemin parcouru depuis la création de la société à Avignon il y a 10 ans ! Un bel entretien sur la transformation de Semaweb et les valeurs portées par ses associés.

  • Notre premier Forum Ouvert en tant qu’associés de notre SCOP

    Retour sur le premier Forum Ouvert de Sémawé en tant qu’associés de la SCOP : une journée dédiée à la cohésion, à la parole libre et aux engagements collectifs.

    Introduction

    Ce 4ᵉ Forum Ouvert de l’histoire de Sémawé a marqué un véritable tournant dans notre manière de consolider une vision commune de l’entreprise. C’était aussi notre premier Forum en tant qu’associés officiels de la SCOP.

    La veille, autour d’un bon repas et d’une soirée détendue, nous avons glissé ensemble dans l’état d’esprit du Forum.

    Un Forum Ouvert commence presque toujours par une « place de marché » : chacun propose les sujets qu’il souhaite explorer pendant la journée. Ce moment clé organise les ateliers en acceptant qu’il ne sera pas possible de traiter tous les thèmes.

    1. Une ambiance propice à la libération de la parole

    Nous avons la chance de constituer une équipe déjà soudée — des personnes qui aiment passer du temps ensemble. Mais le cadre joue un rôle crucial. Nous nous sommes réunis dans le massif de la Chartreuse, au milieu des montagnes enneigées. Un feu de cheminée, un bon repas, une balade en fin de week-end… tout favorisait la déconnexion du quotidien.

    « L’ambiance de travail permet de créer les conditions d’une prise de parole libre et mesurée. »

    Libre, parce qu’un cadre “hors du cadre habituel” encourage l’expression sincère des personnalités.
    Mesurée, parce qu’un Forum Ouvert vise une communication orientée vers l’écoute, l’intention et la responsabilité.

    Les règles du Forum facilitent cette qualité d’échange :

    • pas de jugement,
    • pas de posture contradictoire,
    • chacun a le droit d’avoir un avis différent.

    Et nous appliquons la règle bien connue des “deux pieds”.
    Tout le monde se sent légitime, à sa place, en sécurité.

    Cette année, c’est Sarah qui a été élue — sans candidate déclarée — comme facilitatrice du Forum. Elle a mené cette mission avec brio !

    2. Ce que nous en retirons

    « Ce moment de partage est un ciment qui rend notre équipe à la fois fière et alignée. »

    Cette journée nous permet de vérifier que nous sommes toujours synchronisés : sur nos intentions, nos aspirations individuelles, et sur la vision commune de notre SCOP.

    Les thèmes que nous avons explorés :

    • la confiance et le choix de nos futurs associés,
    • la place que chacun occupe dans le collectif,
    • la recherche de l’épanouissement individuel dans le travail,
    • ce que nous voulons accomplir ensemble avec ce bien commun qu’est notre SCOP,
    • l’affinement du sens que nous mettons dans notre activité.

    Nous nous interrogeons beaucoup sur la manière de respecter les individualités au sein du groupe. Cela nourrit une sensibilité fine et des discussions profondes, parfois même en dehors de l’entreprise.

    Au fond, nous ne sommes ni une famille ni un groupe d’amis :
    nous sommes des associés qui se sont choisis en conscience.
    Nos attentes mutuelles sont donc élevées, ce qui renforce la confiance et le sentiment d’appartenance.

    3. Un moment intense et pérenne

    Cette journée d’écoute, d’expression et de réflexion laisse un impact durable. Dans les jours et les semaines qui suivent, elle continue de nous travailler, de nous inspirer.

    Ces moments d’équipe deviennent des repères importants dans nos vies professionnelles.
    Chaque Forum est unique, chaque édition apporte son lot de découvertes… et nous savons déjà que nous en organiserons encore beaucoup d’autres !

    4. Les actions décidées à l’issue du Forum

    Création d’un Manifeste Sémawé

    Un document court rassemblant :

    • nos valeurs,
    • notre philosophie,
    • et l’état d’esprit dans lequel nous voulons poursuivre notre aventure commune.

    Organisation de nouveaux Forums Ouverts

    Un Forum de printemps est déjà prévu !
    Et nous souhaitons en ancrer plusieurs chaque année pour garder ce rythme de respiration collective.

  • Pourquoi j’ai transformé ma SASU en SCOP avec 6 associés ?

    Lecture : 3 Minutes

    J’ai créé Semaweb il y a 10 ans. Au fil de notre développement, j’ai rassemblé une équipe très impliquée, cohérente, avec une préoccupation centrale : l’épanouissement des individus dans une organisation horizontale.

    Comme beaucoup de dirigeants, je me suis posé la question de la transmission, reprise, cession de l’activité. Penser au futur à long terme, c’est indispensable pour assurer l’avenir d’une entreprise. Les grands changements s’anticipent longtemps en amont.

    Seulement voilà. Assumer de vendre, ou de faire entrer des investisseurs dans ma SAS, cela supposait d’accepter d’en changer l’objectif premier. Il fallait faire « pivoter » notre modèle de développement pour rendre la structure encore plus rentable, franchir vite des paliers de chiffre d’affaires. Bien sûr, pour y parvenir, tout le monde doit être aligné sur cet objectif stratégique. Ce n’était pas le cas, à commencer par le patron !

    Finalement, nous avons vécu des temps compliqués que connaissent toutes les petites entreprises qui font croître leur business sans faire entrer d’argent frais pour augmenter le niveau du fonds de roulement. Nos investissements et besoins en matière grise ont augmenté plus vite que nos marges. La taille de l’équipe a été réduite significativement pendant cette période pour passer d’une équipe de 14 à 8. C’est à ce moment-là que nous avons pris la décision de déplacer le siège social de Semaweb à Grenoble.

    Dans ce contexte, avec une équipe resserrée et plus cohérente que jamais sur le plan des valeurs et de la vision du travail, j’ai proposé lors de l’une de nos rétrospectives d’équipe que nous réfléchissions à une transformation en coopérative.

    C’était tout vu, la décision enthousiaste et collective fut prise dans les 10 jours. Nous étions en novembre 2017.

    4 ateliers de travail plus tard, nous avions nos statuts et commencions le travail de transformation, avec un accompagnement d’une grande valeur par l’URSCOP Auvergne-Rhône-Alpes. Aboutissement du travail 9 mois plus tard.

    Alors pourquoi finalement ?

    Je pourrais donner plusieurs raisons objectives et réelles sur les bienfaits de la SCOP, j’y reviens dans un autre article. Mais voici la raison réellement fondamentale qui a guidé ce choix :

    Transformer ma société en SCOP est ma façon de partager avec d’autres associé.e.s, le projet de changer le monde et de participer réellement au bonheur des gens !

    C’est un vrai aboutissement moral.

    J’ai créé une entreprise pour changer le monde à mon échelle, pour contribuer à rendre des personnes heureuses. Je pense que l’entreprise joue un rôle sociétal fort et a les moyens de contribuer (ou non) à véhiculer des valeurs.

    La SCOP est une mise en cohérence des principes de l’entreprise libérée que nous pratiquons avec notre structure juridique. J’irais même jusqu’à dire qu’une entreprise libérée qui ne donne pas la propriété de son objet social à ses salarié.e.s est dans une grande contradiction. Et c’est probablement cette contradiction que les détracteurs de l’entreprise libérée voient ou perçoivent au moins intuitivement. Comment éliminer le doute sur une intention manipulatoire, quand l’essentiel des fruits du travail collectif aboutit in fine, dans le patrimoine personnel des seuls actionnaires ?

    Il me paraissait évident qu’il fallait trouver une solution pour rompre le lien automatique entre propriété de la chose commune et leadership de dirigeant. La SCOP a été notre réponse !

  • Expérience : la rétrospective Agile dans un collège Montessori de Grenoble

    Lecture : 6 minutes

    Voici le récit d’une expérimentation menée en 2018 à Grenoble, dans un petit collège associatif. Il s’agit d’une occasion rare d’introduire les pratiques Agiles pour des jeunes publics, avec un vrai enjeu de cohésion et de vie du groupe. Le but était de répondre à un besoin urgent de mieux-vivre ensemble, dans un temps court, cela en quelques interventions. La rétrospective Agile aura permis de faire bouger certaines postures !

    Le contexte

    Un Collège Montessori à Grenoble, qui connaît dans son groupe de collège (12-15 ans) des difficultés relationnelles entre les enfants et avec l’éducatrice.

    Je propose à cette école de prendre du temps pour tester avec ce groupe une approche Agile. Introduire l’Agilité dans un cadre pédagogique est une occasion formidable de confronter les pratiques Agiles que nous appliquons dans l’équipe de Sémawé, à un contexte d’éducation et à un public d’adolescents !

    La proposition

    Organiser tous les 15 jours une rétrospective Agile, dont je suis le facilitateur. Tout le groupe participe : les collégiens et leur éducatrice. Les rétrospectives durent 2 heures et ont pour but d’améliorer le vivre ensemble du groupe et les conditions de travail de ce petit collège Montessori de Grenoble.

    L’expérimentation Agile dans le collège

    Je prépare la première rétrospective comme j’ai l’habitude de les concevoir pour Sémawé ou lorsque j’anime des rétrospectives d’équipe dans des entreprises ou d’autres organisations. Je propose au groupe d’utiliser des exercices qui me semblent plutôt simples, c’est mieux pour aborder un format de réunion tout à fait nouveau.

    L’accueil mi-curieux, mi-désabusé des adolescents du groupe est déjà une surprise. Il y a dans le groupe une très forte hétérogénéité d’envies et d’objectifs, si bien qu’il n’est pas évident d’aligner tout le monde sur un objectif commun.

    Une école est un contexte un peu particulier par rapport à une entreprise. Tous les enfants n’ont pas choisi d’être là ! Que répondre à un ado qui vous lance : « moi si j’avais le choix, je n’irais pas à l’école » ? L’école est obligatoire jusqu’à 16 ans. Point. Mais tout d’un coup, les grands principes de liberté sont compliqués à appliquer dans l’immédiat avec une telle remarque. Je suis obligé de reconnaître qu’il y a une contrainte dans la rétrospective. Mais c’est finalement précisément son objectif, que d’arriver à améliorer un contexte de travail contraint.

    C’est en soi un parallèle intéressant avec les situations que l’on rencontre dans des entreprises pyramidales. Il existe cette perception des salariés de ne pas avoir réellement le choix de leur présence. La crainte de la difficulté à changer d’emploi par exemple peut contraindre d’une certaine façon des individus à accepter des environnements qui ne leur conviennent pas.

    Le retour sur l’expérience

    Les difficultés du groupe pour suivre une rétrospective Agile ont été les mêmes que celles rencontrées par les groupes d’adultes que j’ai accompagnés sur ce même exercice dans leur entreprise.

    1- Difficultés d’attention : Les adultes papotent, pianotent sur leur smartphone, ou rêvassent pendant qu’on donne les consignes d’un exercice… Et les enfants font de même, avec un peu moins d’inhibition ! Au lieu de regarder leur profil Facebook, ils se bagarrent, montent sur les tables, ou se mettent à pousser d’étranges hurlements ! Mais finalement, il s’agit bien du même déficit de concentration, de la même difficulté à se poser pour entrer vraiment dans un moment de concentration sécurisé.

    2- Difficultés à respecter une consigne très simple : Lorsque chacun doit poser ses post-it au tableau et expliquer aux autres ce qu’il ou elle a voulu dire, cela crée un petit tumulte où plusieurs personnes se retrouvent debout, pressées de présenter leurs post-it, mais pas très attentives à écouter la personne qui parle. Et chacun de se scandaliser du peu d’écoute dont il ou elle bénéficie pendant son explication !

    3- Une tendance à l’accusation : Comme s’il existait un conditionnement à rejeter la faute sur les autres, à identifier la source des problèmes chez les autres. Dans une rétrospective Agile, il n’est pas permis de critiquer une personne ou l’accuser. Ce qui ne doit pas empêcher d’exprimer une frustration, une crainte. Pour autant, cette consigne est difficile à respecter lorsqu’un passif de ressentiments négatifs est bien installé. C’était donc le cas pendant cette expérience.

    Et d’un autre côté, il était évident qu’il existait dans ce groupe une vraie propension à la bienveillance, puisque dans les exercices où il s’agissait de dire des choses positives et agréables sur les autres membres du groupe, ils n’ont éprouvé aucune difficulté à le faire.

    4 – En chemin vers plus de responsabilisation : Malgré les surprises liées au contexte de ces rétrospectives Agiles en milieu scolaire, malgré l’introduction tardive de cette méthode dans le groupe (nous sommes en fin d’année scolaire), il s’est produit un effet positif très net.

    Les enfants ont su manifester sur le champ le simple fait qu’ils ont passé un bon moment. Puis lors de mes passages suivants dans le collège, plusieurs sont venus spontanément m’apporter leur soutien en me disant : « Ah ! Merci beaucoup de revenir animer une rétro, ça fait vraiment du bien au groupe chaque fois ! ». En tant que facilitateur, c’était assez surprenant, tant il y avait de tensions accumulées qui s’exprimaient pendant les rétrospectives, mais j’ai pris ces signaux pour des encouragements à persévérer.

    Du point de vue de l’éducatrice du groupe, le bénéfice se traduisait plutôt par l’introduction de nouveaux outils méthodologiques pour piloter le groupe. Nous avons vu éclore notamment dans les semaines qui ont suivi les premières rétrospectives de nouvelles pratiques de responsabilisation des enfants. Cela passait par exemple par la prise en charge des tâches de vie quotidienne par les collégiens eux-mêmes sur une base volontaire.

    Ce que j’en retire

    La conclusion de cette expérience forte et complexe est que l’Agilité – et en particulier l’exercice de la rétrospective – se prête malgré tout parfaitement au fonctionnement d’un groupe dans un cadre scolaire.

    Il est évident que la méthode aurait pu apporter beaucoup plus si elle avait été introduite dès la constitution du groupe, c’est-à-dire en début d’année scolaire.

    Ce que l’expérience montre aussi, c’est que dans un contexte imparfait à de nombreux points de vue, l’Agilité a une bonne efficacité curative pour traiter des problèmes existants et anciens.

    Une école Montessori est probablement un cadre de test un peu spécifique par rapport à une école conventionnelle, mais cette expérience est aussi rassurante sur ce point. L’essentiel des difficultés de fonctionnement du groupe pendant la rétrospective venait de comportements issus très directement des apprentissages comportementaux dans l’école « classique ». La quasi-totalité des enfants du groupe ayant vécu une majeure partie de leur scolarité dans des écoles conventionnelles. C’est-à-dire notamment dans un contexte de grande infantilisation, où la parole de l’enfant est perçue comme peu fiable, à faible valeur. Et par ailleurs, une forte attente de la part des enfants à provoquer la réaction des encadrants adultes, parce qu’ils ont appris pendant leur scolarité qu’ils devaient obtenir la reconnaissance (ou les réprimandes) des adultes et non pas travailler pour eux-mêmes.

    Venir faciliter des ateliers Agiles dans une école est une expérience de facilitateur assez remarquable, hors du commun, très enrichissante. Le feed-back en direct du public est moins inhibé que chez les adultes, et la force des conventions sociales est très présente néanmoins. Hors du commun parce que c’est une occasion rare à l’échelle de la société de pouvoir échanger avec un groupe de jeunes tout en les considérant comme des individus autonomes et libres de penser et d’agir. Enrichissante parce que ces terrains nouveaux de l’application de l’Agilité sont une occasion de progrès dans ma posture de facilitateur. La facilitation – au contraire de l’animation – induit une position de support du groupe, une position basse, pour permettre des apprentissages par l’expérience. Déjà Socrate nous disait que le savoir n’est pas une chose que l’on dépose dans la tête des enfants, l’important étant d’apprendre à apprendre !

    Mon but était d’offrir au groupe la possibilité de mieux vivre son quotidien, d’apporter du bien-être à ces adolescents en situation d’apprentissage. La proposition de l’approche méthodologique Agile présente l’atout de permettre une évolution des postures individuelles dans le groupe. À ce titre cette expérimentation gagnerait certainement à être reproduite dans d’autres écoles, collèges, universités.

    Je souhaite renouveler l’expérience aussi parce que cela permet de sortir des cadres connus du monde du travail et cela réinterroge et permet d’améliorer les pratiques de la facilitation Agile.

    Le déroulement

    Voici comment se découpe généralement une rétrospective :

    • Ouverture
    • Remontée d’informations
    • Générer des idées
    • Décider des actions
    • Clôture

    Les exercices peuvent être différents d’une fois sur l’autre. Nous pouvons nous inspirer d’idées trouvées par exemple sur ce site : plans for retrospectives.

    Et parfois nous en inventons et les testons ! La créativité n’est jamais brimée à Sémawé !

    Les actions

    Il s’agit d’un point important car elles représentent une sorte de pont entre la rétrospective qui vient de se terminer et celle d’après. Ce sont notamment elles qui vont nous permettre de nous améliorer sur certains points. Avant de décider de leur pertinence, nous les passons par le filtre « **SMART** ». C’est ainsi qu’une action se doit d’être :

    • Spécifique (à un problème donné)
    • Mesurable (avec un indicateur de succès ou d’échec)
    • Acceptable (par les parties prenantes concernées)
    • Réalisable (en terme de moyens, délais, ressources…
    • Temporellement définie (avec une limite et/ou une durée)

    Ensuite, chacun(e) prend en charge une action à mettre en place, et c’est parti jusqu’à la prochaine !

    Vous avez envie d’essayer ? Si oui, alors lancez-vous ! Le meilleur moyen d’avancer, c’est de tester, ajuster, retester… En tous cas, c’est le leitmotiv de Sémawé et ça nous plaît bien !

  • La pédagogie Montessori : une source d’inspiration pour l’entreprise

    Lecture : 5 minutes

    Vous connaissez la pédagogie Montessori ? Une approche conçue par Maria Montessori en Italie dans les années 1900. Elle est la première pédagogue à concevoir une science de l’éducation. Cette pédagogie repose sur une très grande autonomie de l’enfant, un environnement adapté à lui, une attention individualisée, le libre choix des activités, du matériel pédagogique autocorrectif…

    Imaginée dans le but de venir en aide aux enfants porteurs de handicap mental, cette pédagogie alternative s’est révélée être très intéressante pour tous les enfants, puisqu’elle répond à l’aspiration profonde de chaque jeune enfant à apprendre, et à découvrir le monde.

    Alors, quel lien avec l’entreprise ?!

    L’entreprise est une organisation sociale dans laquelle les individus contribuent par leur travail à un but commun. Dans la vision moderne de l’entreprise, sans forcément aller jusqu’à l’entreprise libérée, on a besoin d’apprendre sans cesse.

    Le monde change, l’évolution de la technologie apporte des modifications substantielles des comportements, des cadences de travail, et même du type d’effort intellectuel qu’il faut fournir. Les agendas en ligne, la disponibilité de l’information sur Internet, et les outils d’échanges numériques comme l’email ou Slack (messagerie d’équipe) allègent considérablement nos efforts de mémoire. Par contre, notre cerveau doit savoir trouver très vite une information parmi des sommes astronomiques de données. Finalement, les processus cognitifs à l’œuvre ne sont plus du tout les mêmes.

    Si la pédagogie Montessori produit de si remarquables résultats pour des enfants en situation d’apprentissage, alors pourquoi ne pas s’en inspirer pour nous adultes, qui sommes aussi en situation permanente d’adaptation et d’apprentissage ?

    Comment Montessori peut inspirer l’entreprise ?

    Le pair-travail : c’est-à-dire le travail entre pairs.

    Cet outil permet de travailler avec une autre personne de son équipe, sous forme de sessions assez courtes pendant lesquelles un travail similaire est effectué en même temps et au même endroit, dans le but de pouvoir s’entraider, se stimuler, et de bénéficier du regard bienveillant d’un pair sur son propre travail. Ce type de pratique permet de sortir du rapport sachant-apprenant et valorise considérablement l’esprit d’équipe et d’entraide.

    Le travail en binôme est un outil bien connu chez les développeurs qui pratiquent des méthodes Agiles et en particulier l’extreme programming (ou pair programming). Cette méthode permet à 2 personnes de travailler sur une même tâche en même temps et sur un même ordinateur :

    • un « conducteur » réalise le travail.
    • un « observateur » assiste le conducteur en essayant de détecter les améliorations possibles de son travail, en lui proposant des solutions de contournement.

    Les rôles peuvent s’interchanger aussi souvent que souhaité.

    Peu de temps collectifs obligatoires

    « La ligne » dans une classe Montessori est un moment court de partage entre tous les membres de la classe, avec une attention particulière pour les prises de parole. On y parle du travail, mais pas seulement.

    « La mêlée » chez Sémawé est le seul rendez-vous collectif auquel toute l’équipe se doit de participer (la participation aux autres réunions/ateliers étant laissée à l’appréciation de chacun). Il s’agit d’une réunion rapide que nous tenons debout, sans notes, elle dure 10 minutes et les prises de parole ne dépassent pas la minute. Cela permet à chacun de bénéficier de toute l’attention de ses coéquipiers et de s’informer en très peu de temps sur la vie collective et les actualités des autres. Cette technique de réunion est un grand classique de l’Agilité, on retrouve des daily stand-up meeting dans Scrum en particulier. La dimension cérémoniale de la mêlée Agile est aussi importante que les informations qui s’échangent pendant ces 10 minutes quotidiennes !

    Valoriser l’échec comme une formidable chance d’apprendre !

    Dans une école Montessori, le travail des enfants n’est pas évalué par des notes. Ainsi, il n’y a ni récompense pour un travail bien fait, ni punition pour un échec ou une erreur. Le but est que l’enfant apprenne à travailler pour lui-même et non pour satisfaire les attentes d’un adulte. C’est ainsi qu’il cultive sa curiosité profonde naturelle.

    Dans l’entreprise, c’est un principe qui peut se traduire. Mais cela demande de l’accompagnement quand les personnes ont eu l’habitude d’un système d’évaluation permanente. Si l’on arrive à instaurer ce principe dans une équipe professionnelle, cela donne un collectif ultra-motivé, dans lequel les individus font ce qu’ils font car ils en ont envie, et en confiance avec les autres car ils ne sont pas jugés sur leur travail. C’est ainsi qu’un climat d’entraide et de solidarité peut s’installer. Plus loin encore, c’est la base d’un climat de travail apaisé et sécurisant, dans lequel l’erreur devient une belle occasion d’apprendre, une information que l’on a envie de partager avec ses collègues !

    Un parallèle entreprise-école : risqué ?

    Premier écueil : confondre salariés et élèves. Est-il utile de préciser qu’il ne s’agit pas d’infantiliser les salariés alors que ce sont des adultes ?

    Si cette crainte existe, c’est bien parce que le paradigme de l’apprentissage tel qu’il s’installe dès le plus jeune âge dans l’école de la république, pose comme fondation que l’enfant est irresponsable, ignorant, fainéant, tricheur, violent. Alors naturellement, il faut l’encadrer, le contraindre, lui enseigner des apprentissages, le faire obéir, le surveiller.

    Je pose l’hypothèse que si tous ces comportements existent chez certaines adultes, c’est peut-être en partie parce que c’est précisément le regard qui a été posé sur eux enfants.

    Certaines pédagogies alternatives comme Montessori posent le principe de la confiance en l’enfant comme fondatrice de toute une approche de l’évolution. De la même façon, on peut dans une entreprise poser cette confiance comme un apriori.

    Plutôt que de partir du principe que la personne salariée doit faire ses preuves avant qu’on ne lui accorde de la confiance, essayons d’investir de la confiance dans nos relations professionnelles !

    Salarié = adulte, Adulte = Responsable ?

    Un adulte est responsable dans la société. A compter de ses 18 ans, il n’a pas besoin de demander une autorisation à quelqu’un d’autre pour initier un projet, pour aller demander un emprunt dans une banque, pour acheter une maison ou une voiture, pour aller voter, etc.

    Alors pourquoi lorsque ce même adulte franchit la porte de son entreprise le matin, deviendrait-il un être dénué de bon sens et de ses capacités de raisonnement ? Tout d’un coup, il faut que ce même adulte responsable et émancipé demande des autorisations, des validations pour tout et n’importe quoi. Il ne peut plus conduire de projet selon son idée, choisir ses horaires, aider ou se faire aider selon son envie et ses besoins. Il devient un subalterne de son “supérieur hiérarchique”, il perd ses capacités de responsabilité, d’autonomie et de liberté d’adulte citoyen. Quelque part, les règles de la vie d’entreprise le font re-devenir un enfant selon la définition courante dans notre société : un irresponsable. 

    Alors finalement ?

    L’entreprise et le monde du travail plus largement a bien à apprendre des processus d’apprentissage, donc de la pédagogie. Et si de nombreux adultes s’accordent pour remettre en question la façon dont on a essayé de leur faire acquérir des savoirs à l’école, pourquoi ne pas poursuivre cette remise en question sur les règles qui dominent les rapports humains dans le travail ?!

    Inversement, les pratiques innovantes de la pédagogie s’enrichissent parfois des expériences du monde de l’entreprise. Comme par exemple l’école démocratique qui s’inspire de l’entreprise libérée.

    Voilà un beau principe de vases communicants !

    Pour aller plus loin, un autre article à découvrir : Les super-héros de demain

  • Le Forum Ouvert dans la vie d’équipe : comment construire la vision partagée de votre entreprise ?

    Lecture : 6 minutes

    À Sémawé, notre premier Forum Ouvert, était une vraie première fois pour toute l’équipe ! Chacun se demandait quel était le principe de cette réunion ouverte proposée à l’équipe et ce qui pourrait bien en sortir. Drôle d’expérience de passer un week-end tous ensemble au fin fond du Vercors ! Et puis la deuxième année, c’était devenu une habitude !

    Vivement le Forum Ouvert !

    Le moment fort de l’année, attendu avec impatience, chacun pour ses propres raisons.

    Depuis que cet exercice revient chaque hiver dans le rythme de la vie de Sémawé, le Forum Ouvert est devenu essentiel pour nous. C’est le week-end pendant lequel tout le monde s’extrait du tumulte de l’agence pour phosphorer, prendre de la hauteur, construire la vision partagée de l’entreprise.

    Le Forum Ouvert nous permet de répondre à la grande question du « pourquoi ? ». En tant que dirigeant d’une PME, il me semble essentiel que toute l’équipe sache bien pourquoi elle travaille ici. Pourquoi et pour quoi ! C’est ainsi que l’on peut donner un vrai sens à la façon dont on travaille tous et toutes, c’est-à-dire répondre au final à la question du « comment ? ». Car sans la vision profonde du « pourquoi ? », le « comment ? » devient vide de sens. Nous n’avons pas envie de devenir comme ces experts qui au fond ne savent pas eux-mêmes pourquoi il est si important de suivre leurs excellents conseils ! En suivant cette démarche, la question du « quoi ? », c’est-à-dire l’aspect technique de nos métiers, devient tellement accessible que c’est l’enjeu le plus facile ; ce n’est plus qu’une question d’envie d’apprendre, de curiosité.

    Voici comment se déroule un Forum Ouvert chez Sémawé

    Le thème : c’est nous !

    Un Forum Ouvert s’organise théoriquement autour d’une problématique, d’une question… Nous concernant, il n’est pas très utile de fermer la thématique du Forum Ouvert dans la mesure où il s’agit de notre Forum Ouvert en tant qu’entreprise. Donc le périmètre du questionnement, c’est l’entreprise au sens large, et cela déborde toujours sur des enjeux individuels ou personnels qui sont connectés au travail d’une façon ou d’une autre.

    Le lieu :

    on choisit de manière consensuelle un endroit un peu isolé, plutôt dans la nature, une belle maison dans la neige par exemple, que nous louons pour 2 jours. Petite logistique, chacun contribue à l’organisation, co-voiturage, et c’est parti !

    On partage un moment privilégié, dans des codes différents du quotidien des bureaux. Cuisine, feu de bois, dégustation de vin, balade… Première journée de coupure, sans ordre du jour ni rien de particulier à organiser. Tout pour se mettre dans les meilleures dispositions possibles pour notre Forum Ouvert, qui aura lieu le deuxième jour.

    Le jour J, petit rappel des règles, et les brides sont lâchées. Dans le fond, on ne sait jamais exactement ce qu’il va en sortir. Nous prenons le risque !!

    Quelques principes pour poser le cadre

    Pour que le Forum Ouvert soit bien vécu comme un moment serein et bénéfique pour l’équipe, nous nous assurons en début de journée, que tout le monde adhère bien aux 4 principes qui s’appliquent aux forums ouverts :

    • Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
    • Ce qui arrive est ce qui devait arriver. Il n’y a pas d’ordre du jour. En tant que facilitateur, je n’interviens pas au cours des débats. Les participants donnent l’orientation qu’ils ou elles souhaitent impulser au Forum Ouvert.
    • Ça commence quand ça commence. Une fois le Forum Ouvert lancé, ce sont les participants qui décident de commencer les débats lorsqu’ils ou elles le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
    • Cela finit quand c’est la fin. Inversement, chacune respecte l’horaire de fin prévu, que ce soit pour les ateliers ou la fin du Forum Ouvert.

    Ces points constituent le cadre de référence qui permet à tous de vivre le moment pleinement, et d’éviter les regrets qui limiteraient la portée et la valeur des échanges qui ont eu lieu.

    Une seule règle, mais une règle forte

    En lien avec les principes de l’Agilité, nous essayons de supprimer les règles qui nous semblent inutiles, qui n’apportent aucun bénéfice. Dans un Forum Ouvert, nous n’en gardons qu’une, la loi des 2 pieds. C’est-à-dire que si un participant n’est pas en train d’apprendre, ni en train de contribuer à un exercice, alors il ou elle utilise ses deux pieds pour se déplacer et passe à autre chose.

    Facile d’adhérer à cette règle pourrait-on dire ! Pas tant que ça. Sur le principe, en général tout le monde est d’accord. Mais dans la pratique, dans un petit groupe de discussion composé d’une équipe qui se fréquente au quotidien, un départ intempestif en plein milieu d’une discussion est facilement interprété comme un signal dur. Or, tout l’intérêt de cette pratique réside dans le fait que personne ne s’offusque et que chacun se sente libre de circuler entre les ateliers de discussion et de travail. C’est une habitude à prendre. Nous tâchons de suivre cette règle au quotidien, car elle est très utile dans le fonctionnement d’une équipe, pour limiter par exemple les réunions trop longues ou trop nombreuses.

    Le Forum Ouvert démarre avec la place du marché

    Chacun écrit sur une carte qu’il ou elle pose sur la table un thème sur lequel il ou elle a envie de discuter. Quelques mots d’explication sont fournis au moment de déposer cette carte (30 secondes). Le nombre de sujets n’est pas limité. Il y a toujours des doublons, des sujets qui se ressemblent, certains qui semble ésotériques… Aucune critique !

    Le marché est alors ouvert. Une discussion démarre pour regrouper les cartes dont les sujets sont très similaires, pour demander des clarifications à la personne qui a proposé un thème.

    Les cartes qui subsistent sont positionnées dans des créneaux horaires de discussion de 50 minutes qui sont prévus dans la journée.

    Au fil des échanges, chacun va se positionner sur une carte dans chaque créneau horaire en fonction de son intérêt pour un thème de travail.

    Les sessions de travail

    L’équipe va se disperser dans plusieurs espaces séparés pour travailler sur les sujets qui ont recueilli des inscrits. Les ateliers débutent pour 50 minutes. Un rapporteur récapitule sous forme d’un schéma les échanges tenus. Une mindmap ou d’autres restitutions graphiques sont privilégiées pour permettre des lectures rapides et synthétiques des comptes-rendus. Le contenu et la direction des échanges dans les ateliers sont libres et peuvent parfaitement dévier de l’idée initiale, il n’y a aucun format imposé pour l’atelier.

    Restitution dans la salle des nouvelles

    Un peu comme dans une salle de presse, un espace est installé pour que tout le monde se retrouve entre les sessions de travail. Sur un grand panneau, sont déposées les restitutions graphiques des ateliers. Cela permet aux participants d’en prendre connaissance et peut influencer la suite du Forum Ouvert. C’est là que nous décidons souvent de réactiver la place du marché pour remodeler les intitulés ou l’ordre des ateliers suivants.

    Attention aux effets post Forum Ouvert !

    Le Forum Ouvert n’est pas un moment isolé du reste du temps et des actions de l’entreprise. Il est en plein cœur de l’orientation stratégique globale, comme une tour de contrôle du long terme, depuis laquelle on dessine la trajectoire future de l’entreprise.

    Il est très important – pour que la dynamique du Forum Ouvert perdure – qu’il soit suivi d’actions concrètes. Les instigateurs de groupes de travail ou d’initiatives dans l’équipe devront donner une suite, et coordonner la continuité des travaux.

    Chaque année, nous organisons à quelques reprises des ateliers de travail pour mettre en œuvre des idées ou des orientations qui ont émergé du Forum Ouvert. C’est particulièrement important pour ne pas donner l’impression que ce moment de discussion ne serait qu’une parenthèse dans l’année, déconnectée de la dure réalité du travail. Au contraire, puisque le Forum Ouvert est réellement notre organe de conception de la vision de moyen et long terme de la société !

    L’équipe de Sémawé accro au Forum Ouvert ?

    Nous avons vécu plusieurs forums très marquants pour notre équipe. On vous conseille la lecture de ces articles pour en savoir plus :