Sémawé

Auteur/autrice : Jeanne de Kerdrel

  • Comprendre les projections et les deadlines (Chris Cowan)

    Lecture : 15 minutes

    Article original de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-projections-a5a7f32f2e8b

    Au premier abord, la façon de gérer les projections et les deadlines en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.

    Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets que j’aurais fini mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre réaction est quelque chose comme “hein ?!”, alors vous êtes sur le bon chemin.

    Les projections portent avec elles beaucoup de confusion parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme à la fois. La bonne nouvelle est que si vous y arrivez et que vous en comprenez l’intérêt alors vous comprendrez bien mieux la façon dont Holacratie fonctionne.

    Voici un résumé pour mieux cerner de quoi on parle :

    1. une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord
    2. les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement à atteindre un certain résultat
    3. le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais la projection ne s’occupe que du délai
    4. les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir
    5. les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention
    6. les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent
    7. les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un.

    1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord

    Commençons par regarder ce que nous dit la constitution sur les projections :

    “Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement.” article 2.1.3

    Qu’est-ce que ça signifie ? En bref, lorsque l’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne devez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. Vous n’en avez pas le droit selon la constitution d’Holacratie.

    Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer les deadlines en général. Si vous voulez vous envoler pour Londres mardi matin, l’avion ne va pas vous attendre. Cela veut juste dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre. (voir la partie 4 sur les fausses deadlines)

    Remarquez que la règle dit également que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. C’est-à-dire être transparent. Donc si quelqu’un vous demande quand est-ce que vous aurez terminé un tel travail, même si vous jugez que cette personne remet en cause vos compétences, vous ne pouvez pas lui répondre “Ne t’inquiète pas…fais moi confiance”. Vous devez lui donner une estimation de la date probable à laquelle vous aurez terminé ce projet.

    Après avoir donné cette estimation, et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit. MAIS…vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous le demande. Donc si quelqu’un vous demande une projection pour un rendu tous les jours pendant dix jours, vous devez fournir une projection tous les jours.

    On voit ici comment une projection est bien différente d’un engagement, d’une promesse ou d’un accord. Donc une bonne demande sur une projection ressemble à « peux-tu me donner une projection sur quand tu penses pouvoir mettre à jour le site web ?” et non pas à “hey, peux-tu mettre à jour le site web demain ?”

    2. Les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement pour accomplir un certain résultat

    “C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat”-David Allen

    Normalement, on peut obtenir de quelqu’un quelque chose auquel on tient parce que cette personne nous aime ou nous considère. Alors que cette personne prend soin de nous, et que nous nous inquiétons pour un certain résultat ou projet, il semble logique que cette personne, elle aussi, s’inquiète pour ce même résultat.

    Holacratie nous permet des distinctions plus fines au sein de l’espace relationnel en nous donnant ainsi certains points de vigilance dont nous n’avons généralement pas conscience. En sachant que chaque partie a fait des choix en conscience de ce qui fait sens pour elle dans son travail (ex: énergiser un rôle) et des résultats vers lesquels il fait sens pour elle de travailler (ex: les projets dont s’occupe un rôle), on élimine le besoin de compter sur l’approche « obtenir son engagement » comme seul moyen d’obtenir la certitude que quelque chose va se produire.

    Note : ce thème fait écho au “Quoi pour quand” dont parle Brian Robertson dans son article disponible en anglais “The Insanity of What-by-When”.

    Pratiquer Holacratie signifie que l’on transforme une simple question, “es-tu d’accord avec ceci” ou “t’engages-tu à faire cela” en plusieurs questions plus spécifiques qui donneront de la clarté sur les engagements pris.

    La première question à se poser est celle-ci : “cette personne a-t-elle accepté de prendre un rôle qui considère ce type de travail ?”. Il est inutile de me demander de mettre à jour le site web si je n’ai aucun rôle qui ait à voir avec le site web. Mais disons que j’énergise un rôle appelé “Site Web” qui a la redevabilité de “mettre à jour le site web”, vous parlez au moins à la bonne personne.

    Ok, maintenant vous me demandez si cela fait sens pour moi dans mon rôle de mettre de l’énergie sur ce résultat spécifique ? Disons que vous aimeriez que je change le style d’écriture du site en le passant d’Arial à Times New Roman.

    À ce stade, vous ne me demandez pas si j’en ai envie, ou si j’en ai le temps. Vous voulez juste savoir si cette action aurait du sens dans mon rôle. On s’abstient intentionnellement de formuler des questions relatives au temps. Donc une question adéquate ressemblerait à quelque chose comme : “est-ce que cela fait sens que tu prennes cette action….si tu n’as pas d’autres priorités ?” Si oui, je le noterai immédiatement comme action ou projet pour travailler dessus lorsque j’en aurai le temps.

    À ce niveau, c’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. Vous vouliez un résultat spécifique, “une mise à jour du site web”, j’ai accepté le projet, donc vous pouvez tourner la page, rassuré par la pensée que je me suis approprié le projet et que je vais le mener à bien (notez que c’est parce que cela fait sens dans mon rôle que j’ai pris ce projet, pas parce que vous me l’avez demandé, pas pour vous faire plaisir). C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin.

    Vous pouvez aussi me demander « À quel point mettre à jour le site web est important comparé à tes autres projets ?” Et si je vous réponds “et bien mettre à jour le site web est ma priorité en ce moment”, vous vous sentirez encore plus confiant de m’avoir proposé ce projet.

    Et oui. Cela fait beaucoup de questions à poser. Ne serait-ce pas plus facile de dire “hey, tu peux faire ça pour moi ?” Et la réponse est oui, ça le serait, et ça le sera aussi en utilisant les règles d’Holacratie. L’idée n’est pas de vous contraindre.

    Ce sont simplement des options lorsque vous n’avez pas de clarté sur un aspect du résultat – des options qui sont nécessaires parce que sans ces questions, comme c’est le cas dans la plupart des relations, nous ne pouvons nous appuyer que sur l’un des deux niveaux d’engagement conscient, soit :

    1. leur engagement à faire une chose très spécifique (par exemple « J’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »)
    2. leur engagement envers la relation elle-même (par exemple, nous devons nous rendre service l’un à l’autre, sinon nous allons endommager notre relation).

    Pour aller plus loin voir le chapitre 7.

    3. Le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais les projections ne concernent que les délais

    Normalement, les engagements fonctionnent parce que nous avons de la clarté. Si vous êtes d’accord pour “m’emmener à l’aéroport samedi », c’est peut-être suffisant. Mais peut-être pas. Peut-être que vous avez besoin de savoir quel aéroport, et à quelle heure.

    Revenons à l’exemple du projet de “mise à jour du site web”. Et si toutes les informations que vous avez récoltées à partir des questions-types énoncées plus haut ne vous suffisent pas. Et si vous avez besoin que je mette à jour le site internet aujourd’hui ?

    Alors vous avez besoin de clarté sur mon emploi du temps, ce qui est une demande de projection. (exemple : “Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour a priori ?”)

    La question du délai est distincte de la question de l’importance (priorisation) mais peut facilement être confondue avec la définition du résultat lui-même.

    Ainsi, si vous me demandez de mettre à jour le site web et que je vous réponds “bien sûr, ça sera la première chose que je vais faire l’année prochaine”, vous ne considéreriez probablement pas du tout cela comme un accord. Pour vous, avoir une mise à jour du site l’année prochaine ne va pas traiter votre tension.

    Parfois, il est vraiment utile de préciser le délai estimé pour un résultat, mais ce n’est pas toujours facile à faire. Souvent, nous ne remarquons même pas que tous les résultats incluent un élément temporel, qui pourrait être extrait et évalué séparément.

    L’autre grande source de confusion est la question de l’importance. C’est donc une question de priorisation. Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail à chaque instant, conformément à la constitution (qui comprend des priorisations par défaut telle que « traiter les demandes des autres rôles avant votre propre travail ») et à toute priorisation officielle qui vous a été donnée par un leader de l’un de vos cercles.

    Cependant, au sens strict, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Une priorisation vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire.

    Les règles de l’Holacratie nous aident ici en posant des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour demander à quelqu’un de vous donner de la transparence sur sa priorisation et pour demander de la transparence sur un délai estimé (c’est-à-dire une « projection »). Nous pouvons être aussi précis que nécessaire.

    4. Les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir

    « Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est souvent basé sur un sentiment de peur, d’anxiété ou de colère. » – John Kotter

    C’est un autre aspect important des projections : elles nous aident à éviter de créer de fausses deadlines pour motiver les autres. Souvent, nous fixons des dates limites arbitraires parce que nous craignons que sans elles, le travail ne soit jamais fait. Mais cela crée un climat de stress et de méfiance.

    Dans les méthodes traditionnelles de collaboration, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement à le faire, puis je peux l’oublier. Et c’est l’oubli qui semble particulièrement attrayant. Loin des yeux, loin du cœur. L’ignorance est comme une bénédiction.

    D’un autre côté, lorsqu’on nous demande de faire quelque chose pour quelqu’un d’autre, nous aimons généralement nous engager à le faire. S’inscrire dans un cadre temporel est une bonne chose car cela nous donne un sentiment d’orientation et de clarté. Nous n’avons pas besoin d’envisager toutes les choses complexes qui peuvent entrer dans notre monde d’un moment à l’autre, car nous savons maintenant ce que nous sommes censés faire (c’est-à-dire les choses pour lesquelles nous nous sommes engagés).

    C’est la même raison pour laquelle David Allen, auteur de Getting Things Done, soutient que nous aimons secrètement les urgences; elles sont extrêmement clarifiantes. Nous n’avons pas à nous débattre avec toute la complexité de notre réalité en constante évolution. Non. L’objectif est clair. Ce projet. J’ai besoin de finir ce projet. Sachant cela, généralement inconsciemment, nous nous engageons facilement.

    Lorsque je vous demande quand vous allez faire quelque chose, nous sommes tous deux incités à interpréter cette donnée comme un engagement. Si vous l’acceptez, j’ai un sentiment de sécurité. Vous obtenez un sentiment de clarté. Et la relation elle-même semble se renforcer car, au fur et à mesure que les engagements sont pris et respectés, nous nous faisons de plus en plus confiance.

    Bien sûr, à un moment donné, la méthode du temps limité peut ne plus fonctionner aussi bien. Des choses nouvelles et inattendues se sont ajoutées à votre travail et ont nécessité votre attention. Vous vous sentez maintenant stressé. Bien sûr, d’une certaine manière, c’est le processus qui fonctionne comme prévu. Vous vouliez tirer parti de vos propres sentiments de stress ou de culpabilité pour vous motiver, et le fait d’imaginer que votre relation est en jeu (ou votre compétence ou votre fiabilité perçues) vous permet de rester concentré sur votre tâche.

    Mais à quel prix ? Brûler de l’essence polluante peut permettre de faire le travail, mais ça laisse un résidu désagréable. Comme nous échouons inévitablement à gérer toutes les échéances auxquelles nous nous sommes engagés, nous finissons par décevoir les personnes qui nous sont chères. Et elles nous déçoivent. Et pire encore, nous en tirons de mauvaises leçons. Nous avons tendance à prendre ces échecs personnellement et à faire la promesse vide d’être plus fiable la prochaine fois ou, si quelqu’un d’autre a violé notre accord, à nous venger (ouvertement ou de manière passive-agressive).

    Mais qu’en est-il si ce n’est pas du tout un problème de personnalité? Et si le problème résidait dans les hypothèses inconscientes et non examinées sur la façon dont le travail est effectué  ? Ces hypothèses  nous rendent vulnérables à ces incitations contre-productives. Et si nous pouvions obtenir les mêmes (ou meilleurs) résultats en adoptant une approche différente ? Eh bien, c’est exactement ce que propose l’approche d’Holacratie en matière de projections.

    5. Les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention

    « Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership » – Daniel Goleman

    Les projections sont la seule notion définie de la constitution qui traite explicitement du temps. Si vous venez d’un environnement de travail traditionnel, il peut sembler étrange qu’un élément aussi important que le temps n’apparaisse que dans cette toute petite règle.

    La raison qui explique cela est que les règles sont basées sur une compréhension différente de ce qu’il faut faire pour que les choses soient faites. Le paradigme conventionnel utilisé pour encadrer la productivité personnelle a toujours été la gestion du temps. Comment devriez-vous utiliser votre temps ? Comment vos partenaires commerciaux passent-ils leur temps ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?

    Est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ? Imaginez passer beaucoup de temps à être physiquement présent, mais n’avoir aucune conscience ou engagement dans ce que vous faites.

    Vous pouvez facilement rester assis à un bureau pendant de nombreuses heures et ne rien accomplir de valable, et vous pouvez trouver une solution brillante à un problème complexe en un clin d’œil.

    Lorsque nous utilisons le mot « temps » dans le contexte de la gestion du temps, nous nous servons de ce mot pour remplacer des mots tels que « concentration », « engagement », « conscience » ou « attention ». Bien sûr, le temps est plus facile à mesurer. La concentration ou la conscience ne le sont pas autant. Il a donc son utilité, mais il ne faut pas oublier que ce n’est pas le temps, au sens propre, qui nous intéresse.

    Cela explique également pourquoi les responsabilités de type Holacratie ne sont en fait que des allocations d’attention (voir Comprendre les Redevabilités) et pourquoi la redevabilité du leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas l’allocation du temps des personnes.

    Plus encore, le changement de paradigme du temps à l’attention devrait également nous permettre de mieux comprendre comment les règles d’Holacratie ont transcendé le besoin de contrôle de la hiérarchie de gestion traditionnelle sans perdre les leviers réels nécessaires pour obtenir un alignement au sein d’un groupe de personnes.

    Holacratie ne permet pas à un seul individu de diriger le temps des autres. Mais elle donne à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres. Nous pouvons demander des projets. Nous pouvons obtenir des mises à jour régulières sur des éléments spécifiques de la check-liste et des indicateurs. Nous pouvons avoir de la transparence sur les prochaines actions, les interprétations et les tensions de chacun à tout moment. Et si tout le monde accepte de respecter ces règles, l’Holacratie permet à l’organisation de faire le meilleur usage possible de la conscience que nous lui apportons. 

    6. Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent

    « Avant je disais : « Si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis, ‘Je prendrai soin de moi POUR toi, si tu prends soin de toi POUR moi.’ » – Jim Rohn

    Avez-vous déjà essayé d’inciter quelqu’un à élever votre enfant ? Vous savez, glisser astucieusement votre bambin dans sa maison quand il ne regarde pas ? Non ? Eh bien, les vachers et les coucous le font tout le temps. En fait, environ 1% de toutes les espèces d’oiseaux trompent d’autres oiseaux pour qu’ils élèvent leurs petits à leur place. C’est une stratégie efficace. Horrible, mais efficace.

     “Déjà 14 jours et ils ne suspectent toujours rien”

    Malheureusement, c’est exactement la même stratégie que nous utilisons – encore une fois de manière totalement inconsciente – lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité et la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place. Comme le coucou, nous essayons de tromper les gens pour qu’ils élèvent notre enfant à notre place. (Une stratégie inconsciente similaire, que j’appelle “Notre gangster intérieur”, existe avec l’aide non sollicitée).

    La principale raison pour laquelle les règles de l’Holacratie stipulent qu’une projection ne peut être qu’une estimation approximative, et ne constitue en aucun cas un engagement contraignant, est que nous ne voulons pas séparer les enfants (c’est-à-dire les tensions) de leurs parents (c’est-à-dire les rôles qui ressentent ces tensions). Bien sûr, nous ne ferions jamais cela consciemment. Le problème est ancré dans certains de nos vieux postulats, non examinés, sur les relations.

    Les tensions sont délicates, surtout dans les relations. Il n’est pas toujours clair qu’une tension n’appartient qu’à une seule personne OU à l’autre. Cela peut sembler un déni de ce qui fait qu’une relation est une relation. Mais si vous pouvez ressentir des tensions similaires, il est important de se rappeler que vous ne pouvez pas ressentir la tension d’une autre personne pour elle.
    (Si vous n’avez pas encore lu “Comprendre les tensions”, je vous le recommande pour comprendre ce point précis).

    Bien sûr, cela ne signifie pas que les relations consistent exclusivement à maintenir des limites individuelles distinctes. Ce ne serait pas vraiment une relation. Cela signifie simplement qu’elles ne sont pas non plus exclusivement axées sur une union sans frontières. Ce principe est joliment illustré par des maximes telles que « Mets d’abord ton masque à oxygène » et « Les bonnes clôtures font les bons voisins ». L’autonomie et l’alignement sont tous deux importants.

    Cela dit, il faut savoir gérer ses tensions au sein d’une relation. Nous sommes des créatures sociales et le fait d’avoir un cerveau rempli de neurones miroirs signifie que je suis triste lorsque je vois que vous êtes triste. L’alignement émotionnel est assez naturel. Nous devons travailler notre autonomie. Nous devons en fait travailler à gérer une frontière saine, et l’intention de la définition constitutionnelle des projections n’est qu’une pratique pour nous aider à le faire.

    Remarque : Un « je » peut ressentir une tension « nous » (c’est-à-dire une tension concernant la relation elle-même, et pas seulement l’autre personne), mais il ne s’agira toujours que de la version distincte de ce « je ».

    L’une des raisons pour lesquelles une projection de type Holacratie ne peut jamais être un engagement contraignant (par définition constitutionnelle) est de s’assurer que chacun assume la responsabilité des résultats qui lui tiennent à cœur, même si ce n’est pas lui qui les fait.

    7. Les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un

    « La confiance grandit parce que la transparence grandit ». – Gary Vaynerchuk

    Les règles disent que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre ou de suivre le destinataire si quelque chose change. » Et si c’est la nouvelle règle, alors il est intéressant de se demander, quelle était l’ancienne ?


    Eh bien, normalement, nos relations sont régies par deux règles implicites :

    • Si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le ferai (et je suis donc digne de confiance).
    • Si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.

    Vous pouvez ne pas être d’accord avec cette formulation spécifique, mais je pense que c’est probablement assez proche de la façon dont la plupart d’entre nous ont appris à penser aux engagements. Puisqu’ils se soucient de nous et que nous nous soucions du résultat spécifique, il semble logique de s’attendre à ce qu’ils se soucient également du résultat.

    Remarquez aussi que quelque chose ne tourne pas rond dans ces règles. Elles semblent un peu étranges. Je pense que c’est parce qu’elles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles ne sont pas basées sur la transparence. Ce sont juste des règles pour gérer notre réputation, pas pour construire une relation.

    L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique car, dans la plupart des relations, nous ne disposons pas d’un moyen pratique de faire la différence entre un engagement envers un résultat spécifique et un engagement envers la relation elle-même (voir point 1).

    C’est souvent pour cette raison que le mot « confiance » apparaît en cas de conflit dans une relation. Encore une fois, les limites d’une relation sont essentiellement égales aux accords, promesses ou engagements pris par les parties qui s’y engagent. Vous n’allez pas accepter une relation avec quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance. (Ou si vous le faites, les détails de votre arrangement expliqueront votre manque de confiance).

    Dans la plupart des relations humaines, la confiance est créée lorsque les attentes sont définies et satisfaites. Au fil du temps, cela crée un sentiment de confort et de sécurité, car l’autre personne est fiable. Mais bizarrement, se faire confiance semble souvent aller à l’encontre de la transparence, comme dans la question « Pourquoi me demandes-tu des nouvelles sur ce projet ? Tu ne me fais pas confiance ? »

    Mais la confiance n’est pas le seul principe nécessaire à une relation saine. Si je ne peux pas vous demander une mise à jour de votre projet (c’est-à-dire obtenir de la transparence et de l’honnêteté) sans que cela soit interprété comme un défi pour vous, eh bien, qu’est-ce que cela dit de la relation ? Que signifie réellement la confiance ?

    La règle constitutionnelle stipule que vous « devez » fournir une projection, car si nous ne pouvons pas exiger que les gens soient dignes de confiance, nous pouvons exiger qu’ils soient transparents. Bien sûr, la transparence en elle-même ne conduit pas nécessairement à la confiance. Elle vous donne simplement un meilleur baromètre pour déterminer dans quelle mesure vous devez faire confiance à quelqu’un. Par exemple, si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement sceptique la prochaine fois qu’il vous en donnera une.

    Conclusion

    Pour comprendre les projections, il faut comprendre en profondeur certaines notions, comme les différences entre un engagement sur la relation et un engagement sur un résultat, l’importance et l’urgence, le temps et l’attention, et la confiance et la transparence. Pour la plupart des gens, ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc compréhensible que la règle 2.1.3 d’Holacratie concernant les projections semble bizarre.

    Mais la pratique est importante. Peut-être contre-intuitive, peut-être maladroite, mais importante. Si quelqu’un vous demande : « Pouvez-vous m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à donner une réponse nuancée, du genre : « Eh bien, je pense que oui… c’est ma projection. Mais rappelez-vous, ce n’est pas un engagement…, n’hésitez pas à me contacter à tout moment pour une mise à jour. »

    Et, je comprends. Des déclarations comme ça sont gênantes. Mais si vous voulez vous faire sincèrement confiance, vivre sans le spectre du blâme et de la culpabilité qui hante la plupart des relations, et aussi vraiment faire des choses, alors je vous invite à expérimenter la façon dont Holacratie gère les engagements temporels.

    La règle sur les projections peut sembler folle. Et elle peut donner lieu à des conversations gênantes et délicates au début. Mais étant donné ce que nous avons à gagner en l’utilisant pour distinguer la façon de gérer les délais et les engagements, je pense qu’il est encore plus fou de ne pas essayer.

    Traduction : Emma Louwagie

  • 1 an de pratique d’Holacracy dans une PME, témoignage de Céline chez Diverty Events

    Lecture : 4 minutes

    Dirigeante de Diverty Events depuis 2006, année de sa création, Céline Cusset embarque dans le navire Holacracy en 2019 avec son équipe d’une quinzaine de personnes. Diverty Events est une entreprise basée à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective. Accompagnés par Sémawé pour s’approprier les outils d’Holacracy pendant plus d’un an, Céline et son équipe ont vécu une véritable transformation dans leur organisation et leur travail.

    Peux-tu décrire en quelques mots ton entreprise et ton poste ?

    Chez Diverty nous oscillons entre 12 et 17 collaborateurs, nous allons passer à une vingtaine quand nous aurons ouvert toutes nos activités et que le Covid nous permettra de travailler. Notre entreprise a 15 ans. Je suis collaboratrice, associée unique et dirigeante du groupe Diverty. Et notre raison d’être est de créer de la cohésion d’équipe par le jeu.

    Qu’est-ce qui t’a convaincu d’adopter Holacracy ?

    Depuis toujours je recherchais un fonctionnement participatif. J’avais remarqué que le reste ne fonctionnait pas : j’ai vécu plusieurs échecs, des personnes avec beaucoup de talent qui sont parties, pas forcément à cause de mon management, mais surtout à cause de l’organisation dans laquelle elles ne se reconnaissaient pas car pas assez participative. En interne tout le monde était très directif à son niveau, donc en plus d’être pyramidal c’était un système directif. Nous avions des processus-métiers très clairs, mais malgré tout, quelque chose ne fonctionnait pas.

    Après de grandes remises en question, nous avons fait du coaching d’équipe pour essayer de travailler sur la communication, mais ce n’était pas assez profond, ça restait trop superficiel. Plus tard nous avons découvert la méthode Agile qui nous a apporté beaucoup de réponses, de structuration dans notre gestion de projet mais pas au quotidien, c’est-à-dire que dans nos réunions et pour la communication, ça ne nous a pas apporté les bonnes réponses.

    Lorsque j’ai commencé à entendre parler d’Holacracy, je me suis dit mais oui ! C’est exactement ça dont nous avons besoin : faire tomber nos égos, travailler au service de quelque chose de plus grand, impliquer les collaborateurs dans la gestion de l’entreprise… J’ai donc cherché des coachs en Holacracy, et quand j’ai rencontré les membres de Sémawé : Aliocha Iordanoff et Jeanne De Kerdrel, j’ai tout de suite embarqué.

    Je leur ai expliqué mes problématiques de communication, de leadership et mon incompréhension lorsque je dis à mes salariés de prendre plus de décisions et d’autonomie mais qu’ils ne le font pas. Nous avons donc démarré l’aventure il y a un an et demi.

    Comment les collaborateurs se sont approprié ce leadership ?

    Il y a eu des parcours différenciés pour chacun : des gens pour qui Holacracy a été immédiatement une évidence, comme pour moi. Ça a fait sens assez rapidement, et pour des personnes que je n’avais pas du tout envisagées là-dedans. Nous sommes passés par des étapes que j’appelle “de purge”, à travers un coup de projecteur sur l’organisation, et avec des choses qu’Aliocha, notre coach, a identifiées comme à revoir du tout au tout. Donc beaucoup de choses ont profondément changé à ce moment-là. Et chacun a géré les choses différemment.

    Il y a eu des personnes pour qui c’est allé très vite, de manière très intuitive et naturelle. Il y en a eu d’autres qui n’ont pas pris, qui ont plutôt challengé, avec des postures plutôt sceptiques et une certaine retenue. Mais au bout d’un moment, la méthode a fait ses preuves, c’est vrai qu’Aliocha maîtrise très bien son sujet, ce qui fait que même les sceptiques ont, avec le temps, embarqué. Donc c’est vraiment un parcours individuel, et je n’ai perdu personne en route.

    Qu’est ce qu’Holacracy t’a apporté en tant que leader de l’organisation ?

    Je suis sortie de la posture “je supervise tout, je fais tout”. Je remarque aussi qu’au bout d’un an et demi, le positionnement des collaborateurs a changé : ils sont là où je veux qu’ils soient : ils proposent, ils conçoivent, ils imaginent…

    Et un des points très difficiles pour moi était que je répétais à mes collaborateurs la nécessité de communiquer, dire lorsque ça ne va pas, et qu’ils puissent en parler entre eux également. Mais ça ne fonctionnait pas. Les tensions étaient déposées à la machine à café, ça faisait des clans, et malgré le fait que je recentre, que je recadre, que je demande à l’équipe de dépasser cela, je ne trouvais pas de solution, j’étais dans le brouillard. J’avais une intention très claire, mais je ne savais pas du tout comment m’y prendre.

    Dans ma posture de dirigeante, ce que je constate aujourd’hui c’est que nous sommes clairement sortis du brouillard, nous avons clarifié tout l’implicite, les petites choses qui pouvaient créer des tensions. Les tensions sont maintenant posées au bon endroit, avec des propositions de solutions à la sortie. Les réunions sont devenues beaucoup plus efficaces.

    Ce qui est ressorti c’est que les processus-métiers ne fonctionnaient pas parce que c’était moi qui posais les stratégies, je mettais un cadre, et eux appliquaient. Aujourd’hui, ce n’est plus moi qui pose le cadre, et c’est très bien comme ça parce que c’est leur réalité à eux, et ils sont maintenant extracteurs parce que s’ils ne posent pas leur cadre et leur fonctionnement, personne ne le fait pour eux.

    Ça a nécessité que je travaille beaucoup sur moi, et ça n’a pas été simple parce que j’avais un besoin de contrôle, un besoin d’être rassurée, de savoir que ça tourne. Et de voir que ça fonctionne mieux lorsque ce n’est pas moi qui le fais, c’est très encourageant pour continuer sur cette voie.

    Dans les réunions je donnais mon avis sur tout, je prenais une grande place. Maintenant il y a beaucoup de moments où je ne peux pas donner mon avis, et c’est mieux comme ça parce que c’est le fait de ne pas me prononcer sur tout qui permet que les collaborateurs puissent être autonomes. Donc tout le processus est cohérent. Les managers ne sont plus des managers, ou de moins en moins. Et le leadership de chacun monte, en particulier des personnes qui se sont révélées comme leaders, là où je ne m’y attendais pas du tout. Il y a une libération d’énergie, ils proposent beaucoup de choses, on sent qu’ils ont envie.

    La vraie difficulté aujourd’hui ce sont les nouveaux entrants, comment les déformater quand ils ont l’habitude de formats classiques de travail. En plus d’une intégration dans une entreprise, ils vont être confrontés à l’intégration dans un nouveau système de gouvernance. Il y a donc tout un processus d’accompagnement à mettre en place.

  • Holacracy dans une PME, 1 an après l’adoption – Témoignage de Toinon chez Diverty Events

    Lecture : 6 minutes

    Collaborateur chez Diverty Events depuis 5 ans, Toinon Guillon a participé à la transformation de cette entreprise qui décide en 2019 d’adopter Holacracy. Diverty Events est une entreprise située à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective.

    Toinon a pu se former ainsi que toute l’équipe de Diverty Events pendant un an avec le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff. Additionnellement, il a participé à une formation sur la gouvernance en Holacracy proposée par Sémawé et a pu ainsi se perfectionner dans sa pratique et devenir modélisant pour son équipe.

    Quel est ton poste chez Diverty Events ?

    Je m’occupe principalement des salles de travail “Cap ou Pas cap”. C’est une marque qui fait partie du groupe Diverty Events. Cette marque est un cercle dont j’occupe la plupart des rôles, c’est comme ça que s’est construit mon poste. Je gère le processus depuis la commercialisation jusqu’à l’accueil des groupes.

    Lorsque Diverty Events a décidé d’adopter Holacracy, quel était ton positionnement ?

    Je me souviens très bien de la séance dans laquelle notre cheffe d’entreprise Céline Cusset et le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff nous ont présenté le système de gouvernance d’un point de vue général. Dans l’équipe, il y a eu des réactions assez différentes.

    Pour nous positionner à la fin de la séance nous avions fait une grille avec deux axes : la puissance et l’intérêt de ce nouvel outil d’une part, et d’autre part sa pertinence vu notre entreprise (avec sa taille, son contexte…). Pour ma part je me suis placé dans le cadran positif/positif, c’est-à-dire que je trouvais à la fois l’outil puissant et adapté à Diverty Events. Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, en tout cas adapté et que ça valait le coup d’essayer.

    Comment cet outil a changé ta façon de travailler ?

    Pour moi il y a deux niveaux de réponse ici, un niveau à très court terme et un niveau à plus long terme. À très court terme il y a eu très peu de changement pour ma part car j’étais assez isolé dans le travail en équipe. C’est-à-dire que je gérais une grosse partie tout seul de Cap ou Pas Cap, la gestion de projet était relativement simple étant donné que j’étais seul. Donc dans un premier temps cela n’a pas changé grand-chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles.

    En revanche, sur un plus long terme et avec plus de pratique, certaines choses ont complètement changé, nous avons dû réfléchir autrement, notamment au niveau de la communication avec les autres cercles. Holacracy nous a donné des outils pour répondre à ce besoin-là.

    Sur le long terme est-ce que cela a permis de faire émerger des leaderships au sein de l’équipe ?

    Je ne pense pas car nous avions déjà à l’origine un fonctionnement atypique, et Holacracy est plutôt venu mettre en lumière notre fonctionnement. Nous avions déjà une organisation plutôt horizontale. Mais effectivement les quelques liens hiérarchiques encore présents se sont un peu effacés une fois que tout le monde a compris l’intérêt d’adopter Holacracy et quelles étaient les missions des leaders de cercle.

    Donc il y a eu un changement, mais je pense qu’il était moins prononcé que pour des entreprises au fonctionnement très hiérarchique et très pyramidal à l’origine, ce qui n’était pas notre cas. Par contre là où il y a eu une transformation à mon sens importante grâce à Holacracy c’était au niveau du leadership. Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et Holacracy a apporté de la transparence là-dessus, ainsi que de la transparence sur les rôles et dans les réunions entre rôles.

    Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. C’est pour moi un des principaux avantages d’Holacracy.

    Quel a été le plus grand challenge auquel vous avez été confronté ?

    Pour moi il y a eu plusieurs choses qui ont ralenti notre appropriation de l’outil, il y a bien sûr le jargon, qui demande au début un temps d’appropriation. Cela n’a pas été facile pour l’équipe, notamment ceux qui étaient un peu moins convaincus de l’outil et de son application chez Diverty. L’appropriation de chacun était différente, et forcément il fallait embarquer l’intégralité de l’équipe, parce qu’embarquer seulement 50% des collaborateurs ça perdait de son intérêt.

    Le point où on a eu le plus de difficulté pour moi c’était sur le design de notre gouvernance. Au moment où nous avons décidé d’adopter Holacracy, nous étions en train de créer trois marques différentes, avec des produits (de communication et commerciaux) complètement différents, par conséquent ça a été assez difficile de remanier les deux. D’un côté nous avions à retravailler notre communication et notre commercialisation suite à la création des nouvelles marques, d’un autre côté nous devions expliciter et rendre transparente une organisation qui était alors en construction.

    Il y a eu beaucoup d’allers-retours. Avec plusieurs versions de notre organisation. Auparavant nous avions des postes structurés par équipes, indépendamment des marques. Cette organisation a créé des tensions chez certaines personnes qui avaient peur d’être verrouillées par ce fonctionnement dans leur travail. Nous n’avions à ce moment-là pas encore totalement saisi les outils d’Holacracy, notamment dans la gestion des cercles, des réunions de triage et de gouvernance.

    D’un point de vue opérationnel, la structuration par cercle-métiers sans prendre en compte les différentes marques de Diverty Events ne fonctionnait pas. Les personnes qui avaient des rôles par exemple sur la communication d’une certaine marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. Et c’était valable pour l’ensemble de la chaîne de production.

    Cela créait des tensions qui se révélaient en réunions. Pour ma part je participais aux réunions de l’équipe commerciale, mais je ne partageais que 10% des problématiques puisque je ne travaillais pas pour la même marque. Donc j’avais l’impression de perdre mon temps. Et donc c’est d’un point de vue opérationnel que l’on s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas, ce qui nous a permis d’éclater les cercle et de les recomposer par marque, ce qui semble aujourd’hui plus logique. Cela ne veut pas dire que l’équipe commerciale de Cap ou Pas Cap ne peut pas communiquer avec l’équipe commerciale de Studio Pop-corn.

    Nous avions peur au début que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges, à la fois par le design et aussi par le processus de réunions qui était assez strict. Nous avons eu du mal à nous libérer de cette peur. Une fois que l’on a compris que ces passerelles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on a pu profiter de la puissance de ces réunions, on est devenu plus efficaces et performants parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait, sans pour autant verrouiller et bloquer l’échange d’informations, notamment en intercercle.

    Selon toi quel est ton plus grand apprentissage à travers cette expérience, au niveau personnel et professionnel ?

    Il y a deux choses. D’abord Holacracy m’a aidé à mener des réunions de triage, que je pratiquais peu jusqu’ici puisque j’étais seul dans mon cercle. Grâce à un stage en Gouvernance partagée chez Semawe j’ai vraiment compris la puissance de l’outil et ça c’est top. Maintenant je peux reproduire clairement ce que j’ai appris et être modélisant auprès des autres rôles et des autres cercles.

    D’un point de vue plus large, en tant que personne, je pense qu’Holacracy m’a fait ouvrir les yeux sur comment on peut fonctionner en entreprise, j’ai travaillé dans plusieurs entreprises et c’est vrai que c’est totalement différent. J’ai découvert cette nouvelle méthode de gouvernance que j’apprécie particulièrement. J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses responsabilités. Et ça c’est génial, et je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. 

    Qu’est-ce qui reste encore difficile aujourd’hui ?

    Malgré tout, il y a encore une partie de l’équipe qui n’est pas complètement dans la méthode. Donc il faut les embarquer, ce qui est difficile lorsque la personne n’a pas envie, et aussi pour les nouveaux arrivants. Pour moi spécifiquement qui ai suivi une formation supplémentaire de gouvernance partagée, j’ai encore du mal à trouver de la légitimité, à impulser des changements qui vont dans la continuité de la méthode Holacracy comme les stratégies par exemple. Une autre collaboratrice et moi avons proposé de travailler là-dessus avec l’ensemble des leaders de cercle. A priori tout a été compris, nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Je pense que ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser Holacracy en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé c’est le jour où Aliocha est revenu pour travailler spécifiquement sur les stratégies, il a ré-expliqué des choses, et la légitimité d’Aliocha a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. Mais là je porte un regard assez critique alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ.

  • 10 idées reçues sur Holacracy

    Lecture : 7 minutes

    “Holacracy, ne fonctionne pas pour les grosses entreprises”. “Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure” … Holacracy est un terme qui génère de nombreuses idées reçues. À travers cet article découvrez 10 bonnes raisons de vous intéresser à Holacracy pour la vie de votre équipe.

    1. Holacracy, ne fonctionne que pour les petites entreprises

    Holacracy est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent sont de taille variée : de 2 (SAS Ivolve en France) à 1500 (Zappos aux États-Unis), pour les exemples que l’on connaît.

    Pour une grande entreprise, Holacracy permet d’avoir une vision fractale de l’organisation. Autrement dit, l’organisation est divisée en cercles. Les cercles regroupent généralement quinze personnes maximum. Chaque cercle peut contenir autant de rôles que nécessaire pour son fonctionnement et une personne peut avoir plusieurs rôles.

    La vision par cercles offre une vue d’ensemble de l’organisation où il est facile de voir qui fait quoi, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Savoir qui fait quoi en quelques clics est un réel gain de temps pour obtenir une information ou faire une demande auprès de la bonne personne.

    2. Holacracy, ne fonctionne pas pour les petites équipes

    Holacracy fonctionne même à deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant avec des rôles. Ce travail d’explicitation permet ensuite d’avoir une vision partagée de là où est mise l’énergie. De fait, chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela permet de mettre de la conscience sur ce qui existe et de ne rien oublier. Et, en cas d’absence, cela permet d’avoir un endroit où sont clairement identifiées les actions habituellement menées par l’autre.

    3. Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure

    Oui Holacracy est un système standardisé… et avec lequel on peut faire du sur-mesure. Je m’explique :

    Holacracy est un système de gouvernance qui repose sur une Constitution. Elle définit les règles du jeu. Cela signifie que chacun et chacune reconnaît comme règles du jeu communes, la Constitution. En ce sens, Holacracy est bien un système “sur l’étagère”, déjà utilisé par 3000 entreprises dans le monde.

    Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu. Elle ne dit pas comment doit être la gouvernance. Pour prendre une métaphore, Holacracy est comme le système d’exploitation de votre ordinateur. Ce système de base est générique. Une fois votre ordinateur allumé vous avez toute latitude pour le configurer selon vos souhaits. Chaque ordinateur est donc unique, sur-mesure. Une gouvernance en Holacracy c’est pareil.

    Avec Holacracy, chaque entreprise dessine sa gouvernance selon ses besoins, dans le cadre de la Constitution. Si une entreprise décide de modifier la Constitution alors c’est autre chose, ce n’est plus de l’Holacracy.

    4. En Holacracy, on décide de tout tous ensemble

    Non et heureusement ! Ce serait inefficace. Rappelez-vous qu’Holacracy est un système qui soutient l’efficacité des organisations. L’efficacité d’Holacracy réside dans les rôles qui ont un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et/ou un domaine d’autorité. Holacracy favorise l’autonomie des personnes dans les rôles. Si aucun domaine ne me limite, j’ai toute autorité pour décider de mettre en place une action ou un projet. Par contre si cela crée une tension à quelqu’un je me dois d’être à l’écoute. Après discussion je peux ajuster mon action ou mon projet.

    Il y a cependant un moment de décision collective en Holacracy. C’est la réunion de gouvernance. Le processus de la réunion de gouvernance permet à un groupe de dessiner des rôles. Dans cette réunion les membres présents prennent une décision collectivement. Le processus de décision est décrit noir sur blanc par la constitution. Il s’agit de la décision intégrative. Ce procédé découpé en phases précises permet de modifier ou ajouter de nouveaux rôles. L’objection permet de limiter les discussions qui seraient des préférences et peuvent prendre beaucoup de temps sans pour autant que cela soit nécessaire, ou bloquer une décision alors que cela ne met pas en danger l’organisation.

    5. Il n’y a plus de manager en Holacracy

    Ah bon ? Où est-ce écrit ? En tout cas pas dans la Constitution. Holacracy ne dit rien sur le rôle de manager. Holacracy est un système où l’autorité du manager est distribuée. Pour sortir des schémas classiques de management, chaque cercle dispose d’un leader. Ce rôle revient à l’essence même du management : aider les autres rôles, en fixant des stratégies et des priorités relatives. Pour ce qui est des autres prérogatives managériales, elles sont distribuées à des rôles :

    • Le secrétaire a l’autorité d’interprétation des règles.
    • Le facilitateur coach l’équipe pour débloquer des situations grâce au processus de réunions.
    • La répartition des rôles revient au leader de cercle qui a comme autorité l’affectation des bonnes personnes dans le bon rôle.
    • Les décisions de modification de la structure de gouvernance sont prises collectivement grâce à un processus robuste : la décision intégrative.

    Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle manager dans sa gouvernance, rien ne l’interdit. Le processus permet justement d’expliciter ce qui est attendu du rôle de manager. C’est un bon moyen de gagner en clarté sur ce rôle à tous les étages de l’organisation.

    6. Holacracy, génère du stress

    Faire ce reproche n’est pas fondé car les Risques Psycho-Sociaux n’ont pas été créés par Holacracy. Je peux néanmoins comprendre à quoi cette idée fait référence. Holacracy est un système qui favorise l’autonomie et la prise de décision dans les rôles que l’on énergise. Holacracy propose aussi de s’affranchir des deadline et invite à réfléchir en “meilleure projection de réalisation”.

    En réunion il y a bien une revue de projet mais ce n’est pas du reporting. Les rôles se passent des informations et s’il n’y a rien de nouveau sur un projet peuvent dire “rien de nouveau”, sans se justifier. C’est un changement de notre relation au travail. Holacracy nous invite à nous affranchir des systèmes de validation. Et c’est parfois déroutant. Au début en tout cas. Même si je peux compter sur les autres et sur le leader de cercle pour avoir des avis, Holacracy me pousse à prendre toute initiative pour réaliser mes redevabilités.

    7. En Holacracy chaque individu peut bloquer l’organisation s’il n’est pas d’accord

    Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation mais je vois où peut être la confusion. En réunion de gouvernance, n’importe quel membre du cercle peut apporter une objection à une proposition. Cela intervient souvent lorsque l’on a un doute ou que l’on anticipe un risque. L’objecteur doit décrire le tort créé. À cette étape très précisément, le facilitateur peut tester l’objection. Plusieurs questions guident l’objecteur pour déterminer si le tort décrit est une préférence ou une objection. Si c’est une objection, le facilitateur procède à l’intégration. C’est-à-dire qu’il ouvre un espace de discussion entre la personne qui a fait la proposition et l’objecteur. Le facilitateur peut ouvrir la discussion à l’ensemble du groupe. La proposition sera validée lorsque le proposeur et l’objecteur seront d’accord sur les modifications à apporter à la proposition.

    Ce processus qui peut paraître contraignant a aussi la vertu d’offrir au rôle toute latitude pour s’organiser sur le “comment” sans craindre d’ingérence de la part des autres rôles. La conséquence directe c’est la prise d’autonomie et la responsabilisation.

    8. Avec Holacracy, on passe encore plus de temps en réunion

    Holacracy s’inspire de l’Agilité et de GTD. C’est donc une chasse permanente au travail inutile. En gouvernance ou en tactique (opérationnel) les réunions sont efficaces. De nombreux points sont traités au fil de l’eau pour ne garder que les points complexes en réunion. Et comme Holacracy est un système fractal, il y a rarement plus de 10 personnes autour de la table. Les réunions en Holacracy permettent de s’aligner en équipe. Ces temps de synchronisation sont essentiels pour passer les bonnes informations et débloquer des situations. Le reste du temps est donc pleinement consacré à la production. Bien sûr cette efficacité se gagne avec la pratique. Au début l’adoption d’Holacracy demande du temps. Et puis, plus la gouvernance se stabilise, moins les réunions sont fréquentes. Finalement, c’est le temps global de réunions internes qui diminue puisque chacun a un rôle clair, avec des redevabilités et des projets.

    9. Holacracy repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats

    Je remarque que les termes “Gestion par consentement” et “élections sans candidat” sont de plus en plus utilisés, dans des associations comme des entreprises. Ce vocabulaire est issu de la gouvernance en Sociocratie. Holacracy fait référence à la Décision Intégrative et à l’élection intégrative.

    La différence ? Dans le cas d’Holacracy, quand une objection est posée, la question est toujours la même : est-ce que cette proposition cause du tort à l’organisation ? De fait, toute tentative de blocage pour une raison personnelle ou une préférence est écartée. C’est la principale différence avec l’objection en sociocratie qui elle fait référence à “Est-ce que je peux vivre avec” qui a un ressort plus personnel et compliqué à remettre en cause, au risque de limiter l’avancée de l’organisation.

    10. Holacracy c’est risqué car on ne peut pas vérifier ce que font les rôles

    C’est tout le contraire ! Sauf que ce ne sont pas les managers qui contrôlent, mais chaque membre de l’organisation. En Holacracy l’individu est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter le plus rapidement possible. Chaque membre a également une obligation de transparence sur ses prochaines actions ou prochains projets.

    Holacracy nous invite à changer notre façon de gérer les projets et les équipes. Le modèle de management classique repose sur des deadline et des objectifs à atteindre. Holacracy repose sur des projections et des priorités relatives. C’est un changement de paradigme fort, notamment pour les managers qui souhaitent sortir d’une posture de contrôle pour aller vers une posture soutenante. Concrètement, je vais demander à mes collaborateurs leur meilleure projection de réalisation sur un projet. Si cela me paraît trop tard, je peux demander au leader de cercle de changer les priorités. De fait, chaque rôle concerné sera orienté, guidé, pour prioriser différemment ses tâches. Les priorités relatives m’aident particulièrement lorsque j’ai des tâches toutes plus importantes les unes que les autres. Ces regards croisés favorisent la responsabilité de chaque individu et offre une alternative au micro-management où une personne doit vérifier le travail de quinze autres.

  • Renforcer les liens en équipe : une semaine hors du quotidien

    Lecture : 4 minutes

    Au mois de janvier l’équipe de Sémawé délocalise son lieu de travail pour une semaine. Un moment hors du temps où l’on travaille au coin du feu pendant que la neige tombe à gros flocons. 7 jours à la montagne pour prendre soin de notre vie d’équipe et faire notre Forum Ouvert. Chaque année ce format nous permet de nous aligner et de fixer notre stratégie. Objectif atteint pour 2021 : les nouveaux projets fleurissent et l’équipe déborde d’énergie !

    Prendre soin de nos liens d’associés

    Chaque année nous partons hors de Grenoble pour passer une semaine entre associés. C’est une semaine de travail comme les autres, sauf que nous donnons la priorité aux moments d’équipe. Nous en profitons pour faire de la formation interne, élaborer de nouveaux outils pédagogiques, nous entraîner sur certaines pratiques de facilitation. Ces journées passées ensemble nous permettent de prendre soin de notre relation d’associés.

    Avec celles et ceux qui viennent d’arriver, c’est une belle occasion d’interconnaissance. Entre celles et ceux qui se connaissent déjà, la relation d’associés évolue et se renforce.

    “Pour moi, ce premier séminaire Sémawé fut une opportunité de rencontre avec mes nouveaux associés. Au-delà des temps de travail passés côte à côte, c’est un moment précieux pour apprendre à se connaître. Prendre le temps de regarder la neige tomber ou le feu crépiter, c’est la promesse d’en gagner dans nos interactions à venir” témoigne Solen.

    La semaine se termine par un moment privilégié : le Forum Ouvert. À Sémawé, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et chaque année ce format nous permet de nous aligner sur le court et le long terme. Cette année nous parlons, entre autres, de nos rémunérations, de notre stratégie de développement, du recrutement d’un stagiaire en motion design, de l’évolution de nos compétences et de nos envies professionnelles. La journée nous permet de continuer l’intégration de Solen et Emma et de fixer la stratégie pour les années à venir.

    Favoriser l’intégration

    En 2020, Solen et Emma rejoignent l’équipe. Solen est médiateur professionnel, Emma travaille sur un projet de certification à la norme Iso 9001. Après 4 mois passés ensemble, le Forum Ouvert arrive comme un point de bascule vers une plus grande intégration.

    Pour Solen, le forum est “un format simple et puissant”, qui “vient clôturer cette semaine passée ensemble. Un dispositif qui permet d’aborder sans tabous, les sujets qui font sens dans le moment présent.”

    Quant à Emma, la semaine et le Forum Ouvert ont boosté son intégration :

    “J’ai pu me connecter avec chacun des membres de l’équipe et trouver ma place d’une manière fluide et agréable. Je ne me suis pas sentie stagiaire pendant cette semaine là mais vraiment membre du groupe. J’ai ressenti une intense connexion entre les membres de l’équipe.”

    Élaborer la stratégie de l’entreprise

    Cette année encore, nous sommes bluffés par ce qui se passe en Forum Ouvert. Nous savourons la densité des échanges. Plus notre Scop grandit, plus les enjeux stratégiques sont partagés. Chacun est en capacité d’y contribuer pour apporter un autre regard, affiner une stratégie et se positionner sur les projets futurs.

    ”J’ai pu entrevoir la Scop d’un point de vue stratégique, avec son portefeuille d’activités, sa capacité à innover, ses concurrents, l’espace économique et politique dans lequel elle s’inscrit”, souligne Emma.

    Le format du forum nous permet d’élaborer une stratégie en fonction de nos envies car l’ordre du jour se fait séance tenante à partir des sujets qui sont vivants pour nous.

    Solen raconte : “Des sujets de conversation émergent le matin pour établir une programmation. Au fil de la journée, des thématiques très pragmatiques, comme notre politique salariale, côtoient des sujets plus profonds comme nos aspirations professionnelles. Les mots s’ajoutent et tissent notre complexité. Ce que j’apprécie particulièrement dans ce format c’est la possibilité de passer d’un sujet très opérationnel à un sujet de réflexion pour le long terme, de mêler envies individuelles et stratégie collective.”

    Ces moments d’équipe hors du temps que nous nous offrons sont ressourçants. Ils nous permettent de prendre du recul pour revenir avec encore plus d’élan et d’énergie. Je pense que ces moments sont fondamentaux pour prendre soin des liens, des relations d’une équipe.

    Et pour compléter l’alignement d’équipe je vous recommande le jeu “The Mind”. Le but du jeu est de déposer les cartes dans l’ordre croissant sans possibilité de communiquer avec les autres. Nous avons testé ce jeu plusieurs fois dans la semaine, les moments d’alignement étaient bluffants !

    À vous de déployer tous vos talents d’écoute et d’attention tout en faisant confiance à votre intuition pour réussir cette épreuve coopérative.

  • Une école unique au monde : l’Atelier des Possibles

    Lecture : 9 minutes

    Je m’appelle Emma Louwagie et je cumule deux activités professionnelles depuis quelques mois : je suis à la fois stagiaire chez Sémawé, une entreprise coopérative qui fonctionne en Holacracy et facilitatrice dans une école démocratique, “l’Atelier des Possibles” qui utilise elle aussi Holacracy pour son fonctionnement.

    Dans cet article, je vous raconte l’histoire de cette école unique en son genre, qui a décidé il y a un an d’adopter le système Holacracy et d’intégrer tous les membres, enfants et adultes, dans cette aventure. Ma position à la fois externe et interne me permet de vous raconter, avec mes mots, le cheminement d’une école démocratique vers “Holacracy”.

    Vous avez dit école démocratique ?

    L’Atelier des Possibles a été créé il y a trois ans avec un modèle de gouvernance démocratique. Cette école s’inscrit dans un réseau international d’écoles démocratiques qui s’inspire de la pédagogie “Sudbury”, école de notoriété mondiale basée au Massachusetts.

    Ce modèle se base avant tout sur le principe de libre arbitre. À L’Atelier des Possibles, l’enfant a le droit d’apprendre ce qu’il veut, quand il veut, comme il veut et avec qui il veut. Il s’agit de laisser les enfants prendre en main leur propre éducation en apportant le soutien dont ils ont besoin pour y parvenir. L’école prône la responsabilité et l’autonomie des individus, enfants et adultes.

    Les règles de l’école sont élaborées et modifiées par le collectif tout entier, enfants compris. Le quotidien suit un rythme personnalisé, avec des temps individuels et collectifs, des explorations de jeux libres, des temps formels sur demande, des échanges intenses et parfois légers, selon la curiosité de chacun. Le respect du règlement et l’entretien de l’école sont pris en main par l’ensemble du collectif.

    L’école accueille une trentaine d’enfants de 5 à 15 ans accompagnés par une équipe de « facilitateurs ». Ces facilitateurs sont des adultes bénévoles ou employés par l’école qui accompagnent les enfants dans leurs projets personnels, ainsi que dans leur appropriation des outils d’Holacracy.

    Une école alternative sur le chemin d’Holacracy

    Il y a un peu plus d’un an, l’Atelier des Possibles a pris la décision de changer radicalement son approche en termes de gouvernance en adoptant Holacracy. Devenir une organisation mature en Holacracy ne se fait pas en un jour, et les membres de l’école sont encore aujourd’hui dans une exploration quotidienne des possibilités qu’offre Holacracy.

    Des rôles au-delà des personnes

    Avec Holacracy, un rôle attribué à une personne, ou en l’occurrence, à un enfant lui donne toute autorité dans ses actions pour répondre à la raison d’être du rôle. La gouvernance d’Holacracy responsabilise et autonomise ainsi les enfants à travers les rôles qui leur sont attribués.

    Emile (13 ans) m’explique ses différents rôles : “J’ai le rôle « facteur » qui est de déposer le courrier dans les boîtes aux lettres, j’ai le rôle « animateur Mélane », où j’anime la mélane tous les matins, un moment où les membres de l’école se rassemblent et font des annonces, s’il y a des activités communes par exemple. J’ai aussi le rôle « facilitateur » où j’anime les réunions de gouvernance et de triage du cercle quotidien opérationnel”.

    La répartition des rôles permet aussi une répartition du pouvoir dans l’école et s’inscrit dans la continuité de la philosophie “démocratique” de l’école. Marie-Laure, facilitatrice à l’ADP témoigne : “Lorsque nous avons créé l’école, nous avons mis en place un système de gouvernance par consentement, dans lequel nous prenions en considération l’avis de chacun. Toutes les décisions se prenaient en Conseil d’École, tout était centralisé et c’était extrêmement chargé, y compris mentalement. Il y avait aussi des prises de pouvoirs etc… Avec Holacratie nous avons pu déléguer des domaines, des prises de décision etc… Aujourd’hui le pouvoir et les responsabilités sont moins centralisés.”

    Systématiser l’explicite

    Holacracy s’appuie sur la certitude que l’explicite est essentiel dans une organisation qui recherche des relations saines et durables entre ses membres. La réunion tactique et la réunion de gouvernance permettent de traiter les tensions des membres de l’école et de faire évoluer les politiques.

    Marie-Laure nous raconte ce qui a changé avec Holacracy dans les prises de décisions de l’école : “Aujourd’hui, on n’est pas obligé d’être au courant des décisions de tout le monde. Si j’ai besoin d’un budget pour aller faire du jardinage, je vais aller voir le rôle budget activité, je ne suis pas obligée de passer par un Conseil d’École. Et si j’ai un problème avec ce rôle alors il y a des instances pour le traiter. Aujourd’hui c’est plus clair, tu peux t’appuyer sur la Constitution, sur ce système qui est bien rodé. Moi aujourd’hui ça m’apporte de la clarté, et qui fait que quand j’agis, je peux m’appuyer sur quelque chose qui est déjà construit.”

    Que signifie Holacracy pour les enfants ?

    Les enfants membres de l’Atelier des Possibles dont l’âge varie de 5 ans à 15 ans s’approprient chacun à leur manière et à leur rythme les instances prévues par Holacracy. Clément (9 ans) nous explique comment chacun peut faire évoluer les règles de l’école : “Quand tu as un problème, si tu veux créer une règle tu vas en réunion de gouvernance ou alors dans un cercle comme le cercle écran.”

    Les réunions de gouvernance sont régulières et permettent d’apporter des réponses de façon rapide et efficace. Paul-Augustin (12 ans) a passé une nouvelle politique en réunion de gouvernance : “j’ai passé une règle sur les chaussures, que tout le monde range ses chaussures à l’entrée parce que les gens mettent tout au milieu et comme c’est moi qui range l’entrée ça me pose problème.”

    L’Atelier des Possibles a adapté certaines instances prévues par Holacracy, comme les réunions de gouvernance, pour répondre aux besoins spécifiques des enfants : les politiques issues des réunions de gouvernance constituent le règlement intérieur de l’école.

    Le regard du coach

    Être accompagné par un coach professionnel en Holacracy est rapidement devenu une nécessité lorsque l’Atelier des Possibles a décidé de changer de mode de gouvernance. L’école a donc fait appel à Aliocha Iordanoff, coach en Holacracy et fondateur de la Scop Sémawé, qui accompagne bénévolement l’école depuis 2 ans.

    Interview Aliocha Iordanoff

    Quels sont les challenges principaux auxquels l’Atelier des Possibles a été confronté (en intégrant Holacracy dans la gouvernance) ?

    Il y a des challenges pour toute organisation qui adopte Holacracy, c’est en soi un défi donc ces challenges sont vécus par l’ADP comme par n’importe quelle organisation qui adopte Holacracy. C’est une épreuve globale parce que c’est un changement de paradigme organisationnel complet.

    Il y avait des basiques, des fondamentaux qui étaient intéressants à l’ADP parce qu’il y avait déjà une culture qui tenait plutôt de la sociocratie c’est-à-dire une culture où on essaie de gouverner en cercle. Ce n’était pas extrêmement précis, il n’y avait pas une Constitution, il n’y avait pas de processus complètement établis, néanmoins un certain nombre d’outils de la boîte à outils de la sociocratie comme la gestion par consentement, ou les élections sans candidats, font que dans un cercle on peut se réunir et prendre des décisions d’une manière qui est déjà plus intelligente et plus élaborée que le vote majoritaire par exemple.

    C’est intéressant parce qu’il y a certains de ces principes que l’on va retrouver en Holacracy néanmoins c’est quand même un challenge parce qu’on va quitter ce monde-là qui est très pluraliste et empathique et qui cherche absolument à convenir à tous les individus pour leur permettre de se sentir bien avec une intention très bienveillante. On ne va pas le trouver tel quel en Holacracy parce que le système de gouvernance est absolument neutre. Le système de gouvernance n’a pas d’empathie. Les humains qui sont dedans peuvent en avoir, mais en tant que système lui, n’a pas d’empathie, il est juste là pour faire fonctionner une organisation. Donc le changement de paradigme est que l’on se décentre des individus vers l’organisation. C’est un pas qui n’est pas facile à voir et à faire parce que ça demande de bouger à l’intérieur de soi-même.

    Un autre challenge important c’est de passer vers une organisation constitutionnelle. Utiliser ce vocabulaire et partir du principe que l’on va avoir une Constitution pour faire fonctionner une organisation, c’est un changement de modèle mental. (…) Et au lieu que ça soit juste une équipe de fondateurs qui tient le projet, on va mettre des règles au-dessus qui font que même le jour où ces fondateurs partent, le projet peut continuer.

    Holacracy avec des enfants, ça donne quoi ?

    C’est un autre challenge ! Non pas parce qu’ils sont enfants mais parce que parmi ces enfants certains ne sont pas encore à l’aise avec l’écrit, et beaucoup ne sont pas encore connectés numériquement : pas d’adresse mail, pas de d’usages du web etc…Les outils numériques sont de super soutiens dans les gouvernances du type holacratique. Si on n’utilise pas le numérique, tout faire en papier peut devenir un peu lourd. Je pense que c’est un des enjeux à l’Atelier des Possibles parce qu’il faut à la fois transposer des choses dans la sphère numérique et dans la sphère physique (papier). Mais la principale difficulté que j’ai rencontré en tant que coach, c’est la croyance des adultes qu’Holacracy est trop compliqué pour des enfants. Et je le vois vraiment comme une projection des adultes qui trouvent eux, que c’est compliqué, donc ils supposent que ça sera beaucoup trop compliqué pour les enfants. Ça a été amené notamment auprès des enfants comme quelque chose de compliqué, donc de difficile. Donc les enfants ont peu embarqué. Quand mon fils me raconte certains jeux de rôle qui ont lieu dans la cour d’école, ils ont des règles plus compliquées que les règles d’Holacracy !
    Je pense que les enfants n’ont pas de problèmes avec les règles complexes, alors que les adultes, oui. Parce que dans une école démocatique qui va favoriser l’autonomie, la libre initiative etc; il y a une sorte de croyance un peu subtile et parfois diffuse que cette liberté là va avec l’absence de règles. Holacracy comme tous les systèmes de gouvernance distribuée, propose un principe libéral de droit négatif, c’est-à-dire qu’il y a des règles, mais tout ce qui n’est pas interdit on a le droit de le faire. Ca c’est un principe de base d’Holacracy. Cela suppose d’accepter qu’il y a des règles, et notamment des règles de processus de réunion. J’ai pu constater que par exemple l’adoption de certains processus de réunion était vécue comme quelque chose de difficile pour certains membres adultes, mais pas tant chez les enfants. Il y avait, avant Holacracy, des pratiques de réunion, notamment des conseils d’école, qui fonctionnaient avec la gestion par consentement sur toutes les décisions. Ce qu’on n’a absolument pas en Holacracy parce qu’on va au contraire favoriser l’autonomie des rôles. Ces décisions par consentement étaient des décisions interminables sur des micro-sujets qui aboutissaient à une forme de tyrannie de l’individu sur le collectif puisque n’importe qui pouvait bloquer n’importe quelle petite décision. Ca a aussi créé une sorte de pouvoir par la disponibilité, c’est à dire que les individus, enfants ou adultes qui étaient les plus disponibles pour venir à toutes les réunions, avaient beaucoup plus de pouvoir que ceux qui venaient moins aux réunions. Puisque tout se passe dans les réunions. En Holacracy on a des processus de réunion mais les réunions représentent peut être 5% du temps, les régles d’Holacracy continuent de vivre y compris en dehors des réunions.. Donc c’est un système de gouvernance qui n’est pas juste un système de réunion.

    Quelques mots sur ce que tu as pu observer en venant coacher les membres de l’école ?

    Il y a eu un certain nombre de réunions que j’ai accompagné et coaché dans lesquelles il y avait enfants et adultes et il y en a eu quelques unes où il n’y avait que des enfants. C’était les plus faciles ! Les réunions les plus compliquées à coacher pour tenir le processus en tant que coach, c’était des réunions où il n’y avait que des adultes. Donc j’ai pu constater par l’expérience que c’est pas plus compliqué pour les enfants. Là où par contre il y a un vrai enjeu qui probablement n’est toujours pas résolu c’est de leur faire faire le premier pas. Qu’ils viennent. Qu’ils se saisissent de ça. Et ça c’est quelque chose qui n’est pas tout à fait terminé aujourd’hui. Ça veut dire que les membres adultes sont plus actifs aujourd’hui dans les rôles, la gouvernance, la saisie des rôles… l’idéal serait qu’ils arrivent eux-mêmes à se mettre en posture de coach auprès des enfants. Pour qu’Holacracy ne soit pas une consigne où on leur dit “toi tu vas en réunion”, mais qu’on leur dise “tu sais, ton problème là, si tu vas en réunion tu pourras mieux le résoudre que si tu n’y vas pas.” Et si les adultes commencent à faire ça avec les enfants, les enfants saisissent qu’une réunion de gouvernance ou tactique est géniale parce qu’ils vont enfin pouvoir expliciter leurs attentes, ça va devenir un outil qui leur appartient, qu’ils vont adopter. Mais il faut que les adultes soient coachant, c’est-à-dire ne pas faire à leur place, mais les aider à s’émanciper. Et ça en Holacracy c’est explicité, en particulier pour les facilitateurs qui ont la redevabilité d’être coach. Le facilitateur en Holacracy coach les membres pour les aider à s’approprier les règles du jeu. C’est, je pense, un des rôles clé dans son adoption.

    Démocratiser Holacracy

    Lorsque l’on parle d’Holacracy, la plupart des gens imaginent des équipes de professionnels en costume-cravate devant leurs ordinateurs. Mais pourquoi pas un groupe d’enfants assis en cercle qui créent un rôle “compost” ? Nous avons ici l’exemple qu’Holacracy n’est pas un système de gouvernance bureaucratique et réservé au monde du travail ou même à des adultes. Il peut s’ouvrir et s’adapter à d’autres publics, d’autres formes d’organisations. Il est d’autant plus pertinent auprès de groupes qui ont besoin d’autonomie et de responsabilités pour leur épanouissement comme des enfants.

  • Municipales 2020 : la campagne participative de Grenoble en Commun

    Lecture : 7 minutes

    Entre octobre et décembre 2019, l’équipe de Sémawé a animé la démarche participative des Fabriques en ville pour le mouvement Grenoble en Commun. Le mouvement soutient la candidature d’Eric Piolle à la Mairie de Grenoble. Les Fabriques en ville, c’est 9 rendez-vous citoyens pour écrire un programme pour les élections municipales de 2020. Comment ? De manière participative, avec les Grenobloises et Grenoblois qui le souhaitent.

    Au total, 700 propositions ont émergé. Les deux tiers générés en ateliers et un tiers issu des propositions postées sur la plateforme en ligne. Sémawé vous raconte le déroulement de cette démarche participative inédite et porteuse de sens.

    Les ingrédients de la démarche

    La démarche des Fabriques en ville est une initiative du mouvement Grenoble en Commun. Elle vient de la volonté de changer les manières de faire, de sortir des modèles classiques de campagnes municipales en donnant la parole aux citoyens. Anne-Sophie Olmos, signataire, rappelle que :

    « Cette façon de faire n’est pas dans les habitudes de ce qu’on peut observer dans les campagnes politiques. Or c’était le moment de le faire ! La fabrique en ligne n’a pas été non plus un automatisme, pourtant nous sommes une liste d’avant-garde. »

    Dans les ingrédients de la démarche nous retenons :

    • Un leader de campagne qui souhaite partir des réalités des citoyens.
    • Des signataires impliqués, porteurs de la démarche dans la durée et présents à chaque Fabrique en ville.
    • 9 rendez-vous dans des lieux répartis sur le territoire et des horaires variés.
    • Une plateforme pour participer en asynchrone, bonifier des propositions.
    • Une équipe de 4 facilitateurs.
    • Des thématiques de fond abordées : social, transport, environnement, santé, économie, sécurité.

    Les Fabriques en ville : des rendez-vous citoyens animés par Sémawé

    Conception de la démarche participative

    À Sémawé, nous concevons et animons des démarches participatives. Le défi cette fois-ci : concevoir des déroulés d’animation pour 9 réunions publiques dans le but de faire émerger des propositions pour un programme de campagne. Nous avons conçu un format réplicable pour chaque fabrique en prenant en compte que :

    • Nous ne connaîtrions jamais à l’avance le nombre de participants.
    • Les salles pourraient ne pas être assez grandes.
    • Certaines réunions seraient thématiques, d’autres non.

    Notre intention

    Nous voulions concevoir un format de réunions qui :

    • Favorise l’interconnaissance.
    • Permette aux participants d’apporter librement leurs problématiques.
    • Laisse du temps pour discuter.
    • Change des formats classiques (éviter l’assemblée en plénière).
    • Génère des propositions concrètes.
    • Génère de la coopération avec des idées à mettre en place plus que du débat.

    Nous avons donc :

    • Laissé les participants amener leurs sujets.
    • Favorisé des travaux en petits groupes.
    • Créé un canevas pour la rédaction des propositions.
    • Demandé aux participants de prioriser les propositions pour donner à l’équipe des tendances.

    Le rôle de facilitateurs

    Poser un cadre et une intention

    Nous étions à chaque fois 4 facilitateurs de l’équipe de Sémawé. Notre rôle était de faciliter l’émergence de propositions. Lors de chacune de ces Fabriques nous avons :

    • Posé notre intention pour la session.
    • Donné un cadre pour que les échanges se passent bien.
    • Rythmé les sessions par nos consignes.
    • Aidé les groupes à avancer vers la formulation de propositions.

    Cela a favorisé l’émergence de propositions concrètes et constructives. Juliette et Sarah, facilitatrices de Sémawé, s’accordent pour dire que :

    « les participants arrivaient avec l’envie de contribuer, une posture d’écoute et de bonifications plus que de critiques ».

    Au-delà du cadre relationnel, les facilitateurs sont aussi des logisticiens, déménageurs de table et gérants de stock de feutres. C’est un métier où la logistique compte autant que le déroulé. Dans l’équipe, c’est Sarah qui a piloté cette mission :

    « Mon rôle était d’assurer le confort des facilitateurs et des participants. Quand on porte de l’attention à la logistique et au lieu, on incarne une ambiance pour qu’il se passe ce que l’on a envie qu’il se produise. »

    Ressentir et ajuster

    Être facilitateur, c’est se mettre au service d’un processus et d’un groupe. À chaque réunion l’ambiance, la salle, les participants étaient différents. Nous ne savions jamais si les participants seraient 40 ou 150. Cela demande une grande capacité d’adaptation pour à la fois animer et sentir ce qui se passe dans la salle. Comme le dit Juliette :

    « C’est un rôle sur l’instant. Cela demande une disponibilité, une énergie à mettre à disposition du collectif présent le jour J. Faciliter, ça veut dire proposer le cadre, la méthode et sécuriser le timing pour que les idées puissent émerger et les personnes se sentir à l’aise. »

    Se sentir concerné sans être partie prenante

    Nous étions connectés à l’intensité et à la joie de la campagne. Nous nous sommes sentis concernés, sans être partie prenante car nous étions prestataires. Juliette partage que :

    « La session qui m’a le plus marquée c’est la dernière : salle comble ! Jusqu’à la dernière minute on ne savait pas qui et combien feraient le déplacement. J’ai été très inspirée de voir des personnes se mettre autour d’une table et analyser les propositions qui avaient été faites pendant la campagne. J’ai trouvé ça marquant que tous ces gens donnent du temps pour cette démarche. »

    Nous repartons avec le sentiment d’avoir été utiles, de nous sentir acteurs d’un processus politique et d’avoir diffusé de nouvelles pratiques :

    « Nous avions un geste avec les mains (le chapeau), un signal pour avoir rapidement un espace d’écoute. Les gens se le sont approprié très vite et je l’ai revu dans d’autres espaces. Cela fait vraiment plaisir de voir que les gens ont adopté ce signe de ralliement coup de cœur de cette campagne. » – raconte Sarah, facilitatrice.

    Le rôle des signataires

    Incarner, faciliter, publier

    Les signataires se sont impliqués dans les fabriques. Pour nous, facilitateurs, leur présence a été précieuse car ils ont incarné la démarche. Leur rôle principal était d’introduire chaque Fabrique en rappelant la philosophie de la démarche et le thème du jour. Attentifs à ce que tout se passe bien, les signataires nous ont aidés dans la logistique des salles, dans le relais des consignes et la tenue du cadre. Notre travail avec eux a permis d’avoir de l’attention à toutes les échelles : de la plénière au trio de discussion. Nathalie Marest, signataire, a vécu son rôle

    « avec beaucoup d’exigence au départ. C’était surtout ma motivation et la conviction qui étaient mes valeurs ajoutées plus que mon expérience politique. J’avais envie d’apporter ma pierre pour fédérer le groupe, faire du lien et porter une motivation. »

    Nous avons vécu ensemble les interrogations sur le nombre de participants, la taille des salles et la dynamique de groupe :

    « Au début j’étais angoissée et en fait à chaque fois il y a eu l’effet magique. C’était scotchant de voir ce qui est possible de faire avec un collectif de gens qui ne se connaissent pas. » – Anne-Sophie Olmos, signataire.

    Leur rôle se jouait aussi après les Fabriques car ce sont les signataires qui publiaient toutes les propositions issues des réunions en ligne. Leur ligne déontologique était stricte : à part la correction de quelques fautes d’orthographe, pas de reformulation !

    700 propositions pour 1 programme

    Comment faire un programme à partir de 700 propositions ? La mission de coordination du comité de rédaction n’a pas été simple. Nicolas Kada était le coordinateur du comité de rédaction. Un rôle subtil pour faire converger différents points de vue :

    « Nous avions des représentants de tous les mouvements dans le comité, chacun était prêt à faire un pas vers l’autre. Il n’y a pas eu de sujet mis de côté car jugé trop problématique. »

    Une expérience inédite qui lui a permis de « découvrir d’autres candidats et de travailler avec des personnalités variées, avec des caractères différents. »

    Le comité de rédaction a trouvé sa ligne éditoriale grâce au livre Grandir ensemble d’Eric Piolle. Les propositions ont été organisées autour des 3 grandes thématiques du livre. La difficulté suivante a été de concilier des propositions de tailles très inégales. Le comité s’est appuyé sur des groupes de travail. Ces groupes vérifiaient que les propositions étaient réalisables et fondées.

    Un travail qui a payé car comme Emile, 12 ans, participant assidu des 9 Fabriques en ville, vous avez peut-être retrouvé votre proposition dans le programme :

    « C’était super chouette. Ce qui m’a marqué, c’est le fait qu’un enfant puisse participer ! Et j’ai retrouvé une de mes propositions dans le programme, je ne m’y attendais pas du tout, j’étais super content ! »

    La proposition en question : Pour permettre à chaque jeune de participer à la vie démocratique, nous créerons des conseils de secteurs des jeunes ayant force de proposition et leur permettrons de porter des projets et de gérer leurs propres budgets…

    Une envie de continuer la démarche durant tout le mandat

    Dans la vie citoyenne…

    L’émulation créée par la campagne donne envie de poursuivre sur cet élan. Pour les signataires, la campagne a eu un effet démonstratif : il faut du courage pour se lancer mais c’est possible ! Ce programme construit en commun représente une feuille de route :

    « l’intégralité du travail est issue de ces groupes de travail, on ne peut pas se défiler, c’est bien construit. Nous avons du recul sur le mandat précédent et de nouvelles réflexions. » – Mathias Charre, signataire.

    À ce titre, les signataires souhaitent renforcer les allers-retours avec les citoyens et les citoyennes. Comme le souligne Nicolas Kada :

    « Cette méthode va être notre marque de fabrique. Les signataires vont nous aider à garder le lien car le projet proposé n’est pas figé pour les 6 ans qui viennent, il va évoluer. »

    Pour que les Fabriques aient lieu, les signataires ont agi à l’échelle du secteur. Pour garder la dynamique, il faudra continuer à mailler le territoire, développer des relais auprès d’acteurs locaux, intervenir encore plus dans les Maisons des Habitants. Cela permettra de varier le public présent et les sujets.

    … et dans la vie institutionnelle

    Au-delà du débat public, les Fabriques ont montré l’importance d’avoir des temps d’émergence et d’échanges sur les actions à mener. Anne-Sophie Olmos souhaite que cette démarche s’incarne aussi dans la vie institutionnelle :

    « On a mis la barre assez haut, il faudrait la mettre aussi haut au sein de l’institution. Cette dynamique va nous aider à améliorer nos pratiques en interne… »

    Conclusion : Une candidature qui se renouvelle dans la continuité

    Les élections de ce dimanche 28 juin 2020 ont permis une seconde élection d’Eric Piolle et Grenoble en commun à la Mairie de Grenoble. L’équipe portera donc le programme issu des Fabriques. Le travail démarré il y a 6 ans se poursuit mais avec des nouveautés. En effet, la liste des élus est renouvelée à 50 %. Nous souhaitons une belle aventure à l’équipe tout au long du mandat !

    Sémawé s’implique dans la vie citoyenne de son territoire

    Il est important pour nous de participer à la vie de notre territoire. Nous nous impliquons dans les réseaux professionnels locaux et travaillons avec les collectivités du sillon alpin. Notre équipe propose :

    • L’animation d’ateliers thématiques.
    • L’animation de temps forts de campagne municipale.
    • L’animation de démarches participatives.
    • L’animation de conférences participatives.
    • Des formations pour les élus.

  • À qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 9 minutes

    Aux actionnaires ? Aux salariés ? Aux clients ? Aux fournisseurs ? D’un point de vue juridique, la réponse est claire : à aucun d’entre eux. L’entreprise, au sens d’une société, est une personne morale. Cela m’amène à penser qu’elle est inaliénable, qu’elle n’est la propriété de personne. D’un point de vue financier, je peux tout à fait comprendre qu’un patron, fondateur et actionnaire majoritaire se sente propriétaire de “son entreprise”. Pourtant, salariés, clients et fournisseurs influencent eux aussi l’entreprise. Ils ont chacun à leur niveau du pouvoir sur elle.

    Pour m’aider à explorer cette question, j’interviewe autour de moi quatre personnes :

    • Aliocha Iordanoff, mon associé, également fondateur de la SCOP Semawe.
    • Romain Marcuzzi, chargé d’investissement dans un fonds anglo-saxon.
    • Céline Deslattes, responsable pôle performance et transformation à GEG.
    • Delphine Fernandez, déléguée au suivi des entreprises à l’URSCOP.

    Je les remercie pour le temps qu’ils et elles m’ont consacré. Je ressors nourrie de ces échanges. Pour répondre à la question de la propriété, je vais aborder trois sujets : le niveau d’implication et de responsabilité, la répartition du pouvoir et le sentiment d’appartenance.

    La propriété : entre implication, responsabilité et répartition du pouvoir ?

    Je suis moi-même associée-salariée de la SCOP Semawe. En tant que salariée, je me sens très attachée à “mon entreprise”. J’adhère aux valeurs qu’elle porte et à ses missions. Les relations humaines que j’y tisse sont fortes. En tant qu’associée, je prends des risques en investissant dans la société. Et je me sens responsable. Les décisions que je prends orientent directement la stratégie de l’entreprise. De plus, mon salaire dépend directement de ce que chacun apporte à la production collective.

    Pour autant, je ne m’en sens pas propriétaire. Alors pourquoi dis-je “mon entreprise” ? Pourquoi, dans les colloques et les articles, cette idée de propriété persiste-t-elle ?

    Propriété et implication

    À travers les interviews que j’ai menées, c’est le premier lien que j’ai fait. En m’impliquant dans une entreprise, j’exerce une forme d’influence sur elle. Si je considère qu’implication et propriété sont liées, alors je pourrais penser que l’entreprise appartient à toutes les parties prenantes qu’elle réunit. Investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi banques, État et collectivités.

    De ce point de vue, Céline Deslattes considère que Gaz Électricité de Grenoble (GEG) appartient “aux citoyens, aux clients, aux institutions, à l’actionnariat privé et aux salariés qui la font vivre”.

    Dans cette perspective, elle me raconte le projet Horizon 2030. À GEG, la direction a pris le parti de faire avec les salariés. Ensemble, ils réfléchissent aux futures orientations de l’entreprise. Cependant, Céline Deslattes précise :

    “Pour moi, c’est plus une question de responsabilités partagées, collectives et de co-construction que de propriété. Ça ne veut pas dire que tout est co-construit, mais tout le monde s’implique. Je suis fière de cette entreprise et de l’attachement que les salariés ont pour cette entreprise.”

    Clients et fournisseurs sont également impliqués dans une entreprise. L’entreprise dépend de leurs commandes ou de leurs approvisionnements. Quand une entreprise dépend d’un petit nombre de clients, leur influence sur elle est très forte. Il en va de même côté fournisseurs. Le contexte actuel du Covid-19 le montre. Des entreprises ferment car elles ne sont plus alimentées par leurs fournisseurs.

    Impliquer différentes parties prenantes me semble nécessaire dans le développement d’une entreprise car cela permet :

    • de tisser des partenariats plus forts. Par l’implication des clients et fournisseurs par exemple,
    • de décloisonner le stratégique et l’opérationnel. Par l’implication des salariés dans les réflexions stratégiques et la définition d’une vision à long terme.

    De mon point de vue, l’implication de différentes parties prenantes renforce les liens et crée des relations d’interdépendance. Donc des entreprises plus résilientes. Mais si je pousse mon raisonnement, je vois qu’être impliqué ne veut pas dire posséder. Un salarié impliqué dans une réflexion stratégique ne sera pas pour autant propriétaire de l’entreprise. Selon le fonctionnement de son organisation, son pouvoir d’action, son pouvoir sur l’entreprise sera limité. Selon moi, il y a une autre notion qui va de pair avec la propriété, c’est la responsabilité.

    Propriété et responsabilité

    Spontanément, si je demande autour de moi à qui appartient l’entreprise, j’ai comme réponse : “à ses actionnaires !” En effet, ce sont eux qui créent une société. Par le projet qu’ils portent, ils donnent vie à l’entreprise. Or juridiquement, l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires. Détenir des parts sociales ne veut pas dire que l’on dispose d’un droit de propriété. Par contre, l’actionnaire est bien propriétaire de ses parts, titres ou actions. En investissant, les actionnaires prennent des risques, ils sont responsables. Et la survie de l’entreprise dépend en partie des investissements de ces mêmes actionnaires.

    Mon échange avec Romain Marcuzzi confirme cette idée qu’investissement, implication et responsabilité vont de pair :

    “En anglais il y a une distinction intéressante entre les stakeholders (parties prenantes) et les shareholders (actionnaires). En tant que stakeholder, tu n’es pas responsable sur tes deniers personnels. Tu peux avoir un attachement à une entreprise mais tu peux en changer. En tant que shareholder, tu es actionnaire ou chef d’entreprise. Le niveau d’implication est plus fort. Tu as la responsabilité d’amener tes salariés quelque part et de porter un projet.”

    Ok donc je peux m’impliquer, je peux prendre des risques, voire les deux, et à ce titre j’ai une responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Pourtant un actionnaire n’est pas forcément décisionnaire. Qui a le plus de pouvoir ? Celui qui investit ou celui qui dirige ? Avec la responsabilité vient la question de la répartition du pouvoir et de la prise de décision.

    Propriété et répartition du pouvoir

    Le sujet de propriété de l’entreprise est pour moi directement connecté à celui de la gouvernance. C’est très lié à la façon dont est réparti le pouvoir. Par exemple, si je suis fondatrice, actionnaire majoritaire et dirigeante de l’entreprise, je cumule implication, responsabilité et prise de décision. Mon pouvoir sur l’entreprise est très fort. Dans ces cas-là, il peut y avoir un raccourci entre l’entreprise et soi. De mon point de vue, ce cumul est dangereux car : il expose une même personne à tous les risques et favorise la concentration du pouvoir.

    De fait, le droit des entreprises tend à séparer les pouvoirs. Aliocha Iordanoff me rappelle que :

    “Il y a un lien factuel entre émergence, capitalisme et démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés a repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. “

    En effet, dans les entreprises, on retrouve les principes :

    • D’élection des décisionnaires.
    • De séparation des pouvoirs (organisation en différents collèges d’acteurs).
    • De vote à la majorité.

    La répartition est stricte et à aucun endroit il n’y a quelqu’un qui a tout pouvoir. Ce modèle est régi par des règles démocratiques, certes, mais on en revient au même. Le pouvoir est confié à un petit nombre de personnes qui influencent directement la vie de l’entreprise. Cela contribue à la confusion entre propriété et pouvoir sur l’entreprise.

    D’autres modèles, comme les modèles coopératifs, viennent réinterroger cette répartition du pouvoir dans les entreprises. Par leurs modes de gouvernance, SCIC et SCOP intègrent les salariés, voire les clients et les fournisseurs, à la prise de décision.

    La propriété : et si elle était partagée ?

    Avec les clients et les fournisseurs

    C’est le cas dans les SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Delphine Fernandez précise que :

    “Le modèle de SCIC fait une place dans la gouvernance aux clients et aux fournisseurs. Par exemple, j’accompagne un bar-restaurant-épicerie de village. Il a dans ses catégories d’associés des fournisseurs. C’est très riche car on retrouve la question de l’intérêt collectif au centre.”

    Entre investisseurs et salariés : l’exemple des modèles coopératifs

    Les modèles coopératifs permettent aux salariés de devenir associés de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise peuvent donc devenir décisionnaires, quel que soit le nombre de parts détenues. Une personne égale une voix. Delphine Fernandez, rappelle que dans les coopératives

    “Le but est de mettre au centre l’intérêt collectif. Que les salariés puissent se rémunérer de leur travail dans de bonnes conditions. Par les modalités de répartition des résultats, on valorise l’humain. C’est un facteur d’intérêt et de motivation. En tant qu’associé, on contribue par un investissement financier et par sa responsabilité à proposer des améliorations pour l’entreprise.Tous les salariés peuvent devenir associés, voire gérant ou administrateur. C’est pour moi un changement de posture, un facteur de motivation et de sens.Cela renforce le pouvoir de décision qui va avec un devoir d’information et d’exercice éclairé de cette mission. Le pouvoir d’action et de décision est complémentaire à la production.”

    Ce lien entre pouvoir d’action, décision et production me rappelle l’exemple des Fralib. Après 1336 jours de grève, les salariés sont devenus actionnaires de leur entreprise via la transformation en SCOP. Ils sont devenus propriétaires de leur outil de travail. A ce titre, ils ont pris la décision de changer le processus de fabrication pour revenir à leur savoir-faire historique : l’élaboration de thés parfumés à partir de produits naturels. Ils reprennent un pouvoir sur leur outil de travail et sur leur savoir-faire.

    La propriété : une question de lien ?

    Au-delà de l’implication, de la responsabilité et de la répartition du pouvoir, j’ai l’intuition qu’il y a une dimension affective derrière la question de la propriété. J’éprouve moi-même un sentiment d’attachement à “mon entreprise”. J’ai un lien affectif avec les actions qu’elle mène et les personnes qui la compose. Comme je suis associée, je m’y sens doublement attachée, voire responsable. Pour étayer cette intuition, j’ai creusé cette question dans mes interviews. En posant la question “à qui appartient l’entreprise ?”, trois de mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé du sentiment “de faire partie de”. Le sentiment d’être lié à une entreprise, d’en faire partie. C’est étonnant car c’est l’inverse de la propriété. Céline Deslattes, parle d’un lien affectif avec son entreprise :

    “J’ai un lien très affectif avec l’entreprise. J’y suis depuis 20 ans. J’ai fait trois métiers dans cette entreprise. Elle me permet d’allier une vision, des valeurs sociétales et ce que j’entends faire à titre professionnel.”

    Romain Marcuzzi éprouve un sentiment de fierté au-delà du contrat de travail.

    “Ce qui me lie, ce sont surtout les relations humaines, le lien que j’ai avec mon boss qui est un très bon manager. Par mon implication, je peux monter en compétence et réaliser un projet.”

    Delphine Fernandez est salariée de l’Union Régionale des SCOP. Elle se considère comme contributrice à la mission de l’URSCOP et se décrit comme “un des maillons essentiels, comme tous les salariés.” Elle est aussi administratrice de l’association. Cela lui permet de s’investir sur “les réflexions stratégiques et les orientations politiques” de l’organisation dans laquelle elle travaille.

    Je comprends également que ce sentiment peut évoluer dans le temps. Au fil des années, Aliocha Iordanoff a eu différents liens avec l’entreprise Semawe. Celui de concepteur (avoir l’idée en tête). Celui de créateur qui va donner vie à l’entreprise par l’enregistrement au registre du commerce. C’est sûrement le lien le plus ambigu car selon lui : “Ce lien donne un sentiment de toute puissance sur l’objet. C’est sûrement ce qui peut conduire à l’amalgame avec la propriété”. Il a ensuite eu celui de détenteur, la personne qui détient toutes les parts sociales de l’entreprise. Puis celui de coopérateur au sein de la SCOP Semawe.

    Pour moi, la question de la propriété de l’entreprise est en partie liée à une question d’affect, fait d’un sentiment de propriété et d’un sentiment d’appartenance. J’en reviens donc au lien entre propriété et implication. Plus je m’implique, plus je me sens partie prenante de l’entreprise, plus je peux être en capacité de contribuer à sa stratégie. Ce regard que je porte sur l’entreprise est connecté aux réflexions autour de la raison d’être des entreprises. Faire émerger une raison d’être est une nouvelle occasion d’impliquer des parties prenantes dans l’entreprise. Mais pour que cette implication prenne tout son sens, elle doit selon moi, aller de pair avec la notion de responsabilité et de pouvoir de décision, donc de gouvernance.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Un statut permet d’allier implication, responsabilité et pouvoir de décision : c’est celui d’actionnaire-salarié. L’actionnariat salarié permet d’associer des salariés au capital de l’entreprise. En quelque sorte, il concilie travail et capital. Bien sûr, il y a plusieurs formes d’actionnariat salarié. Des formes qui donnent plus ou moins de pouvoir aux différents actionnaires. Comme partout, tout dépend de la forme de gouvernance de l’organisation. Mais aller vers ce statut est pour moi un premier pas vers de la co-responsabilité.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Ce travail sur la propriété de l’entreprise me conforte dans l’idée que l’entreprise est une entité à part entière. Une personne morale inaliénable. Je vois l’entreprise comme une entité, réunissant des individus qui développent un projet. Et ce projet aura d’autant plus de sens si implication, responsabilité, répartition du pouvoir et sentiment d’appartenance sont alignés avec une raison d’être et un statut qui concilient travail et capital.

    Alors, à qui appartient l’entreprise ? A elle-même. Actionnaires, salariées, clients et fournisseurs ont, chacun à leur niveau, un pouvoir sur l’entreprise. Mais ce pouvoir est relatif. Il dépend de la façon dont il est réparti et du mode de prise de décision. Le sentiment de propriété est corrélé à un niveau de responsabilité et d’implication. Plus que de pouvoir, c’est de leur sentiment d’appartenance à une entreprise dont mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé. Le lien que nous entretenons avec une entreprise nous raconte, nous. Il met en lumière notre vision du monde et notre perception du sentiment de propriété : une histoire d’affect, de relations humaines, d’envie de créer, d’entrepreneuriat, de place dans un collectif… bref une histoire de lien humain.

    Faire société, quelle entreprise !

  • Les réunions sans ordre du jour : l’essayer c’est l’adopter !

    Lecture : 6 minutes

    L’ordre du jour nous questionne sur nos capacités à prévoir et à nous adapter à l’imprévu. Je souhaite aborder ce sujet car j’ai envie de partager des formats de réunion que je pratique et que je trouve particulièrement efficaces. Ces formats invitent à un changement de posture, au lâcher-prise et à la confiance en équipe.

    Voici quelques méthodes de réunion sans ordre du jour. Adaptables à toutes les équipes et à tous les sujets !

    Bref, j’ai essayé de faire un ordre du jour de réunion

    Je dois faire l’ordre du jour de la prochaine réunion. Je demande à chacun et chacune de m’envoyer ses points par mail. Du coup, Sylvie me donne ses sujets à la pause café, Michel m’envoie un texto, Julie me laisse un post-it sur mon bureau, et Romain ne me répond pas. Le jour de la réunion arrive, je vais dans son bureau pour lui demander. Il n’est pas là. J’essaie de l’appeler sur son portable. Il ne répond pas. La réunion commence. Romain arrive en retard. Il demande à apporter un point à l’ordre du jour. Je le regarde, il me regarde. Il dit que c’est urgent. Le boss dit « on prend ». On intègre son point. La réunion déborde…

    Vous avez déjà vécu cette situation ? Alors cet article est pour vous.

    Gagnez du temps, oubliez les ordres du jour conçus en amont des réunions

    Les réunions sans ordre du jour présentent plusieurs avantages dont le principal est : le gain de temps.

    J’observe que prévoir un ordre du jour en amont prend du temps. Pour la personne en charge de le faire, c’est souvent compliqué. Tout le monde ne répond pas, des sujets surviennent toujours au début de la réunion.

    À quoi ressemblent ces réunions ? Quelques méthodes d’animation

    Une réunion sans ordre du jour ne veut pas dire une réunion sans objectif. Au contraire, j’invite les équipes à s’interroger sur l’objectif de chaque réunion et à les distinguer : opérationnel, remontée d’infos, temps de partage en équipe. Mélanger tous les objectifs crée de la confusion et alourdit la réunion.

    À Semawe, nous faisons uniquement des réunions sans ordre du jour. Il y a plusieurs formats dont j’ai envie de parler, je vais y aller par ordre croissant de durée :

    La mêlée – 15 minutes

    Réunion quotidienne debout, pour donner son actualité de la journée : ce que je vais commencer, ce que je vais terminer aujourd’hui, mes difficultés. Une prise de parole par personne d’environ 1 minute.

    • Objectif : remontée d’informations pour permettre à l’équipe d’avoir conscience du flux de chacun et chacune.
    • Nombre de participants : limité à 10-12.

    La réunion par points – 45 min à 1h

    C’est une réunion opérationnelle inspirée de l’Holacratie. (En Holacratie cette réunion est appelée réunion de Triage).

    • Objectif : lever tout ce qui peut bloquer les membres d’une équipe dans leurs avancées sur un ou des projet(s).
    • Déroulé : L’ordre du jour est fait en début de réunion avec les points que chacun souhaite aborder. L’ordre du jour se fait en conscience. C’est-à-dire en conscience du temps disponible. Le facilitateur traite les points un par un et cherche à lever le blocage de la personne. Il ne se concentre que sur elle. Ce n’est pas un espace ouvert de discussion et de résolution de problèmes en collectif. C’est ce qui permet de garder un rythme cadencé. Ce n’est pas au facilitateur de trouver la solution, le but est d’aiguiller la personne vers là où elle peut trouver sa réponse. On peut poser une question, faire passer une info, faire une demande à quelqu’un. Le facilitateur s’assure auprès de la personne que son point est bien traité.
    • Nombre de participants : limité à 10-12 (ex : 40 min de réunion pour 20 points à traiter = 2 min par point).

    La rétrospective d’équipe – 1h30

    La rétrospective est un outil issu de l’approche Agile. À Semawe, la rétrospective est organisée toutes les 5 à 6 semaines.

    • Objectif : fluidifier le travail en équipe. Toute l’équipe se retrouve pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Ce format a plusieurs vertus : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Il permet à une équipe d’être dans une démarche d’amélioration continue. Le thème central, c’est la vie de l’équipe ou du projet. Les étapes sont connues mais on ne peut pas présupposer du contenu ni des actions pour s’améliorer.
    • Déroulé en 5 phases : ouverture, remontée d’informations, générer des idées, décider d’action, clôture. Le facilitateur prévoit les exercices mais ne sait pas quel va être le contenu des points apportés par l’équipe. Il se peut qu’il doive adapter son déroulé en fonction.

    Le Forum Ouvert – d’une demi-journée à plusieurs jours

    C’est un moment sanctuarisé pour réfléchir en intelligence collective sous forme d’ateliers de travail, à un sujet commun à votre organisation avec l’ensemble de votre équipe. Notre dernier Forum Ouvert s’est tenu dans le Beaufortain en janvier 2020.

    • Objectif : traiter de sujets profonds et complexes.
    • Déroulé : Les sujets émergent des participants, dans un espace que l’on appelle la place de marché. On définit des créneaux de discussion (45 min à 1h). Les participants négocient pour savoir quels sujets retenir et à quels créneaux les placer. Le forum se déroule ensuite librement, les groupes s’animent comme ils le souhaitent. Le Forum Ouvert repose sur des principes fondamentaux qui sont :
      • Les personnes qui sont là sont les bonnes.
      • Ce qui arrive est ce qui devait arriver.
      • Ça commence quand ça commence.
      • Ça finit quand ça finit.

    Ce qu’il y a de commun à tous ces formats

    • Spontanéité : ce n’est pas préparé à l’avance. On peut venir avec des intentions, des éléments préparés mais il y a une grande place pour la spontanéité. À Semawe, parfois nous arrivons sur un créneau en nous demandant ce qui va émerger à l’ordre du jour. En général, ce sont les réunions les plus utiles et les plus efficaces. L’ordre du jour dans ces cas-là est encore plus connecté à notre actualité.
    • Lâcher-prise : ces formats invitent à ressentir et ajuster plutôt que de planifier. Cela demande du lâcher-prise.
    • Confiance : elle va avec le lâcher-prise. Confiance dans l’autorégulation du groupe, confiance dans le fait que des sujets vont émerger.
    • Responsabilité : les participants sont responsables, autant que le facilitateur, de ce qui se joue. Si une réunion se passe moins bien, c’est un signal à analyser. Pourquoi avons-nous patiné ? Pourquoi ce sujet est-il sorti à ce moment-là ? Autant de questions qui nous font progresser si on y accorde du temps.

    Qui facilite ces réunions ?

    Un facilitateur. À part dans la Mêlée, ce rôle est nécessaire afin de poser le cadre, faciliter l’émergence et l’organisation de l’ordre du jour, distribuer la parole. Il n’apporte pas de conseils ou de solutions. Il est avant tout garant du processus pour que la réunion soit efficace.

    Qu’impliquent ces formats ?

    La présence d’un facilitateur

    Il faut un facilitateur. Soit c’est une personne extérieure au groupe, soit c’est un membre de l’équipe, auquel cas il faut que cette personne distingue sa casquette de facilitateur et sa casquette de participant. Ce n’est pas toujours évident, surtout si le facilitateur se sent impliqué dans le sujet traité.

    Des espaces qui font appel à la sincérité et la responsabilité

    Ce sont des espaces qui invitent à beaucoup de sincérité et de responsabilité. J’imagine bien que dans certaines équipes, les conditions ne soient pas réunies et que la marche paraisse difficile à franchir. Mon conseil, comme souvent, c’est d’y aller par petits pas. Commencez par voir ce que ça fait d’avoir au moins une réunion sans ordre du jour. Essayez la Mêlée par exemple, et observez ce que ça provoque.

    Pas de compte-rendu

    Le corollaire, c’est souvent pas de compte-rendu non plus. Je sais que dans certaines organisations, ce n’est pas évident de s’en passer. Ce n’est pas facile pour les absents de retrouver le fil par exemple. Cela suggère une grande confiance dans le groupe. C’est l’occasion de revenir vers les personnes, de se renseigner et d’apporter à la prochaine réunion ce qui a été gênant. Pour cela, il faut que les créneaux soient réguliers.

    Comment gérer l’imprévu si rien n’est planifié à l’avance ?

    Même dans une réunion où tout est planifié, des imprévus peuvent s’inviter dans le déroulé. J’identifie deux types d’imprévus principaux auxquels le facilitateur et le groupe doivent faire face : les émotions et l’urgence.

    • Les émotions : plus les émotions auront une place dans vos réunions, moins elles seront perçues comme des imprévus. Je vous invite à accorder du temps à l’émotionnel. Avez-vous déjà essayé de faire un tour d’ouverture et un tour de clôture ? Le tour d’ouverture, ou tour de météo, permet au groupe de s’aligner, de déposer une météo difficile. Le tour de clôture permet de comprendre comment les participants ont vécu la réunion, avec quoi ils repartent.
    • L’urgence : Un participant souhaite traiter un point en urgence, il y a une priorité dans les agendas… Que fait-on ? Dans ce cas-là, le facilitateur a un rôle clé. Il peut faire des choix seul et les présenter au groupe, ou bien prendre une décision partagée avec le groupe. Ensuite, il a plusieurs options : re-prioriser l’ordre des points à traiter, faire des sous-groupes qui vont avancer en parallèle sur deux sujets…

    Pour conclure, ce que je retiens de cette pratique

    Des réunions courtes mais régulières avec pleine attention/participation des participants.

    « Pas d’ordre du jour » ne veut pas dire « sans objectifs » : je vous invite à distinguer réunion de remontée d’informations et réunion opérationnelle.

    Avancer en petits groupes plutôt que par des réunions de plus de deux heures avec toute l’équipe une fois par mois par exemple.

  • Une semaine en équipe dans le Beaufortain

    Lecture : 4 minutes

    Fin janvier, l’équipe de Semawe a pris ses quartiers d’hiver dans le Beaufortain. Une semaine en montagne pour travailler hors du quotidien. Double Forum Ouvert, écriture d’un livre…, une semaine riche en émotions pour l’équipe !

    Une semaine, deux Forums Ouverts !

    1. Le Forum Ouvert d’équipe

    Le Forum Ouvert est un moment d’équipe privilégié. À Semawe, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et on ne peut plus s’en passer.

    Ce qu’il se passe dans un Forum Ouvert

    Pour moi, l’élément principal du Forum Ouvert, c’est son cadre. Où va-t-il se dérouler ? À Semawe, nous quittons la ville pour un lieu au vert : Cévennes, Vercors, Chartreuse, Écrins… Nous aimons passer du temps en montagne. Cet hiver, nous avons choisi le Beaufortain. La journée se déroule dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Ce vendredi-là, le soleil fait briller la neige fraîchement tombée sur Hauteluce, c’est magnifique !

    De quoi parlons-nous dans ce forum ?

    Il n’y a pas de sujet défini à l’avance. Au mois d’août, nous avions fait un Forum Ouvert orienté projection, vision à long terme. Cette fois-ci, nous partageons le besoin de parler du concret. Chaque forum débute par une place de marché, chaque membre de l’équipe apporte des idées de sujets. Nous priorisons ensemble ce dont nous voulons parler. Puis nous organisons la journée en séquences pour aborder les différents sujets. Au programme cette fois-ci : finances, investissements et partenariats !

    Ce que l’on en retire

    J’aime particulièrement les Forums Ouverts car on ne sait pas à l’avance quels vont être les thèmes de discussion. La veille du Forum, je n’avais aucun sujet en tête. Mais le matin même, à l’ouverture de la place de marché, c’est venu très naturellement. Je suis toujours surprise de constater que laisser du vide permet aux sujets essentiels d’émerger. Encore une fois, je vois que je peux faire confiance au processus et à mes associés pour apporter de bonnes idées. Dorénavant, nous faisons au moins deux Forums Ouverts par an. À chaque fois, nous ressortons avec des actions précises et un meilleur alignement pour les 6 mois à venir.

    2. Le Forum Ouvert avec un partenaire : « coopétition » ou « compération » ?

    C’est une première pour nous : un Forum Ouvert avec l’un de nos partenaires. Ce moment dédié habituellement à l’équipe aura pour objet notre lien avec la structure d’accompagnement Ivolve. Nous travaillons régulièrement ensemble et avons à cœur d’approfondir notre lien. Sous quelle forme ? Quelles modalités ? Pour répondre à ces questions, le format du Forum Ouvert nous paraît très adapté.

    Le Forum Ouvert a lieu dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Anne-Muriel et Emmanuel nous rejoignent pour une journée de réflexion. Avec Ivolve, nous répondons régulièrement à des appels d’offres. Nos compétences sont complémentaires et nous avons en commun la pratique de l’Holacracy. Nous avons avec eux une culture commune et une forte complicité. Lors de la place de marché, plusieurs sujets émergent autour de : la forme du partenariat, l’échange de compétences, le partage de pratiques.

    Le format très libre du Forum Ouvert nous permet d’aborder des questions profondes et complexes, et d’avancer rapidement et concrètement. Comment coopérer si l’on est parfois concurrents ? Faut-il fusionner nos structures ou créer une structure ad hoc ? À quel moment un échange de pratiques devient une prestation ? Va-t-on monétiser nos échanges de compétences ?

    Ce que l’on en retire
    Le Forum Ouvert nous permet de mettre de l’explicite sur le lien qui existe entre nos structures. Nous abordons les questions de fond sur notre gouvernance et nos fonctionnements financiers. Nous mettons de l’explicite derrière le mot parfois flou de partenariat. Nos structures en ressortent grandies et notre lien plus robuste !

    Deux jours pour écrire un livre…

    La rédaction fait partie de l’ADN de Semawe. Nous aimons écrire. Webmag pour nos clients, articles sur l’agence, portraits et récits… L’équipe a la fibre éditoriale. Lors de notre avant-dernier Forum Ouvert émerge l’idée d’écrire un livre. Un rêve pour certains et certaines d’entre nous. Nous décidons de nous lancer dans l’aventure et c’est ce qui motive notre retraite dans le Beaufortain.

    L’objectif : avoir plusieurs jours ensemble pour écrire côte à côte du matin au soir. Nous passons deux jours dans le chalet alors que la neige tombe sans discontinuer. Au matin du troisième jour, le soleil revient et la première version du livre est terminée.

    Un livre sur quoi ? C’est un livre qui raconte notre aventure d’entreprise : comment l’agence est passée d’une SASU à une SCOP, comment la SCOP réinterroge la place de leader, notre relation d’associés, l’influence de nos pratiques internes sur nos vies personnelles… Bref, on y raconte notre évolution. Nous répondons à des questions que l’on nous pose régulièrement sur le fonctionnement d’une SCOP et ce que cela implique.

    Un livre pour qui ? Nous souhaitons en faire un livre inspirant pour les personnes qui veulent changer leur façon de travailler. Nous voulons montrer que travailler autrement, travailler de manière coopérative, est possible au quotidien. Ce livre s’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer son organisation. La prochaine étape est d’envoyer le manuscrit à différentes maisons d’édition !

    Conclusion, passer une semaine ensemble à prendre soin de nos projets contribue à notre santé d’équipe. C’est une semaine un peu hors du temps, centrée sur l’équipe, dans un cadre magnifique. Les temps de travail renforcent notre alignement. Les temps informels sont riches de discussions et contribuent à une meilleure connaissance des uns, des unes et des autres.

  • Le Medef Isère teste la gouvernance partagée

    Lecture : 6 minutes

    Tout a commencé avec le Club Management Agile, lancé en mars 2019. Au départ, il y a la volonté de regrouper les entreprises qui s’intéressent à l’Agilité. Pratiquant.e.s, débutant.e.s, curieux et curieuses répondent présent.e.s à l’invitation lancée par Bernadette Chameau et Violaine Chappis, toutes deux salariées du Medef Isère.

    Toujours en quête de nouvelles pratiques et à la recherche de pair.e.s Agiles, l’équipe de Sémawé rejoint le club dès le départ.

    Aujourd’hui, le Club Management Agile du Medef Isère poursuit sa lancée et a décidé d’adopter une gouvernance partagée. On vous raconte comment…

    Que fait-on au Club Management Agile du Medef Isère ?

    Le Club Agile est un club pour les adhérent.e.s du Medef qui souhaitent découvrir ou approfondir leur pratique de l’Agilité.

    « Je fais partie des initiateurs de ce club. Depuis 20 ans, j’ai une certaine pratique de l’Agilité, j’ai vécu des choses géniales et d’autres plus difficiles. Aujourd’hui j’ai envie d’échanger avec d’autres entrepreneur.e.s pour lever des doutes et partager des expériences. » Thierry Domeland, dirigeant de ABMS GROUPE.

    Une fois par mois, le club se réunit pour faciliter l’échange de pratiques et l’expérimentation de méthodes Agiles.

    Pour le Medef, le Club Management Agile est un espace nouveau qui réinvente les façons de faire. Comme le précise Bernadette Chameau, salariée du Medef Isère :

    « Pour nous, organisation patronale, le club nous permet de toucher plusieurs strates de l’entreprise : chef.fe.s d’entreprises, directeurs et directrices de magasin, de services, RH, entrepreneur.e.s… Le seul point commun qui rassemble les membres du club est celui-ci : comment grandir sur ces questions d’Agilité ? Finalement, au sein même d’une rencontre se côtoient tous les publics de l’entreprise. »

    Comment animer un collectif différemment ?

    Les sessions mises en place comptent à chaque fois 20 à 30 personnes présentes. Une mobilisation qui envoie un signe très positif sur la diffusion de l’Agilité en entreprise.

    « Il est intéressant de voir qu’il y a des gens qui se posent des questions. Une de mes difficultés est d’être une entreprise Agile au milieu d’entreprises non Agiles. J’ai hâte que le monde bouge dans ce sens-là pour avoir un écosystème de travail qui soit Agile » souligne Thierry Domeland.

    Très vite, le Club Management Agile compte une centaine d’inscrit.e.s. Se pose alors la question de la pérennisation du club en tant que collectif :

    • De quoi a-t-on envie pour la suite ?
    • Qui anime le club ? Les salariées du Medef Isère ou les membres du club ?
    • Comment pérennise-t-on le club et la mobilisation de ses membres ?
    • Comment tenir compte des différents niveaux de pratique ?

    Le risque était de reproduire un schéma classique : deux salariées portant un collectif, et des adhérent.e.s qui suggèrent des thèmes sans s’occuper de l’opérationnel.

    Avec la gouvernance partagée, ceux qui proposent font

    Pour ne pas reproduire ce qui se fait d’habitude, il faut oser changer de postulat. Celui du Club Agile est : celles et ceux qui proposent font. Le plus simple, c’est de partir des envies des personnes présentes. En tant que membres du club, Aliocha, Sarah et Jeanne proposent, lors d’une session, d’animer un premier moment pour faire remonter les envies présentes dans le groupe.

    Cette façon de faire vient changer les codes et les réflexes. Violaine Chappis, salariée du Medef, voit ce changement comme positif :

    « Cette évolution du club est une évolution assez naturelle, car on se laise guider par ce que nous demandent les adhérent.e.s. Nous n’avions pas d’idées préconçues. Or il y avait des attentes disparates auxquelles il fallait répondre. Classiquement, nous aurions fait des rencontres en trois temps, selon les niveaux, mais pas une gouvernance en cercles. »

    Lors de cette session, la nature des envies exprimées laisse apparaître qu’il serait intéressant de se tourner du côté de la gouvernance en cercles. L’équipe de Sémawé, à ce moment-là, fait la proposition d’animer un atelier pour expérimenter les méthodes de gouvernance partagée.

    Selon Violaine Chappis, cette méthode a fait que « tout le monde s’est entendu. S’il n’y avait pas eu cette organisation en cercles, les gens seraient restés sur leur faim. »

    Enthousiaste, elle précise également :

    « Ce qui est génial, c’est la mise en pratique du sujet que l’on voulait travailler. Ce que ça va changer ? Nous allons être dans le concret, outiller directement les gens et aller au-delà des échanges. »

    3 cercles, 3 raisons d’être, et des élections sans candidat.e.s

    Le 9 juillet 2019, les 25 personnes présentes au Club Management Agile décident de s’organiser en 3 cercles thématiques et désignent des rôles structurels.

    Comment s’est déroulé cet atelier ?

    Première phase : chaque personne fait émerger une envie. Par un jeu de discussions, des regroupements se font pour finalement former trois cercles thématiques : outils Agiles, posture du manager et stratégie d’entreprise.

    Deuxième phase : chaque cercle définit une raison d’être. L’objectif ultime est que le cercle fixe son cap, sa ligne directrice. Quand la raison d’être sera atteinte, le cercle pourra disparaître.

    Troisième phase : chaque groupe élit un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice via une élection sans candidat.e. Comme son nom l’indique, une élection sans candidat.e se fait sans que personne ne se présente. Le groupe définit d’abord une liste de qualités nécessaires pour assurer la mission. Le groupe désigne la personne du cercle qui lui paraît la plus pertinente pour incarner ce rôle.

    C’est ce qu’a vécu Bernadette Chameau : « Ça restera très fort pour moi car il faut se mouiller. Personne ne se présente, pourtant le groupe arrive à désigner une personne qui a la possibilité de dire oui ou non. Dans mon groupe, nous avons eu un moment pas simple à gérer et je me suis demandée comment cela allait être possible d’élire quelqu’un. Mais au fur et à mesure, j’ai vu que c’était non seulement possible mais puissant. »

    Violaine Chappis, qui a elle aussi vécu ce processus d’élection sans candidat.e, ajoute que :

    « Avec ces méthodes, tout le monde peut s’exprimer, nous évitons les frustrations, les vexations. C’est agréable, car les choses sont plus transparentes, plus simples. »

    Quatrième et dernière phase : chaque groupe définit ses prochaines actions.

    La conclusion est positive :

    « Le nerf de la guerre, ce sont les relations humaines dans l’entreprise, et cette préoccupation : comment travailler ensemble ? Aujourd’hui, en tant que salariée du Medef Isère, ça me donne envie d’essayer ces méthodes dans d’autres clubs, pour libérer la parole et faire naître des idées. Dans une organisation où il faut fédérer les gens, les faire parler de leurs ressentis, de leurs besoins, ces méthodes permettent l’échange et nous font gagner en richesse humaine », confie Violaine Chappis avec entrain.

    En une matinée, le Club Management Agile se constitue autour de 3 cercles avec chacun une raison d’être, un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice. Pour échanger, les cercles se servent de Slack afin de faciliter le passage d’informations. L’enjeu est désormais la prise en main de ces rôles par les personnes ayant été élues par le collectif !

    Puissent des vents porteurs souffler dans les voiles du Club Agile ! L’équipe Sémawé est très fière d’être membre du Club Agile du Medef Isère et de contribuer à cette démarche. Cela nous permet d’échanger avec d’autres sur les pratiques Agiles en entreprise et de découvrir différentes manières de faire.

    « L’opportunité de créer un club permet de construire petit à petit une évolution. C’est nécessaire et ce pourquoi je vais m’accrocher à ce club. Je ne voudrais pas que l’on aille trop vite ou trop loin pour ne pas décourager, car j’aimerais bien que le club fasse naître cette envie chez d’autres entreprises », conclut Thierry Domeland.

    Nous remercions Bernadette Chameau, Violaine Chappis et Thierry Domeland pour leurs témoignages à propos du Club Management Agile.

    Pour aller plus loin

    Ressources :

    Rejoindre le club Agile :
    Violaine CHAPPIS : vchappis@medef-isere.com
    Bernadette CHAMEAU : medefisere-ni@medef-isere.com

  • Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

    Lecture : 7 minutes

    Avec la loi PACTE, les entreprises peuvent désormais se doter d’une raison d’être. La raison d’être est le sens profond qu’une organisation donne à son activité. C’est la ligne directrice, l’étoile que l’on suit pour garder le cap. Qu’est-ce que cette loi vient changer dans nos organisations ? Comment formuler la raison d’être de son entreprise ?

    Sémawé fait un point sur cette loi porteuse de sens et vous raconte le processus d’émergence de sa propre raison d’être.

    La loi PACTE, une invitation à repenser la place des entreprises dans la société

    La loi PACTE, Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, votée le 22 mai 2019, se décline en 10 mesures :

    1. Simplifier les seuils applicables aux PME
    2. Supprimer le forfait social sur l’intéressement et la participation
    3. Repenser la place de l’entreprise dans la société
    4. Créer son entreprise 100 % en ligne à moindre coût
    5. Faciliter le rebond des entrepreneurs
    6. Rapprocher la recherche publique de l’entreprise
    7. Faciliter la transmission d’entreprise
    8. Simplifier et assurer la portabilité des produits d’épargne retraite
    9. Soutenir les PME à l’export
    10. Protéger les entreprises stratégiques

    La mesure numéro 3 est celle qui retient particulièrement notre attention : « Repenser la place de l’entreprise dans la société ». D’un point de vue législatif, cela veut dire que le Code civil et le Code de commerce ont été modifiés afin de renforcer la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie et l’activité des entreprises.

    Mais dans une entreprise que cela va-t-il changer concrètement ? Qu’est-ce que la formulation d’une phrase peut changer dans les organisations ?

    La raison d’être a une valeur juridique !

    Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.

    Le Code Civil indique maintenant que « les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

    Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169

    À partir du moment où une entreprise a écrit dans ses statuts sa raison d’être, elle peut s’en prévaloir comme elle peut le faire de son objet social.

    Certaines grandes entreprises se sont saisies de cette occasion pour communiquer, comme la Maïf, première entreprise à déclarer sa transformation pour adopter le statut de « société à mission » ouvert par la loi Pacte d’ici le printemps 2020. Un moyen pour l’assureur « militant » de valoriser sa différence dans un secteur particulièrement concurrentiel.

    La raison d’être de la Maïf : « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être. »

    Notre avis : cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en œuvre sa raison d’être.

    Faites le test ! Avec cette phrase formulée ainsi, pourrait-on se dire : « Une fois cette mission profonde réalisée, l’organisation peut-elle se dissoudre puisqu’elle n’a plus de raison d’être » ? Cela reste à vérifier…

    Donc c’est un beau pas que franchit la Maïf, mais ce n’est qu’un premier pas. D’ailleurs, le Directeur Général du groupe déclare aux Echos, « nous ne le faisons pas seulement par conviction mais aussi pour des raisons stratégiques. Nous sommes convaincus que cela peut développer notre attractivité ».

    La valeur juridique conférée à la raison d’être pousse les entreprises à prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité et les place réellement en situation d’acteurs responsables.

    Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

    La loi dite « PACTE » invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au « comment ? », ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

    Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

    • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
    • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
    • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
    • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

    La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-elle à un intérêt collectif ? Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

    Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

    L’apparition des sociétés à mission

    Un autre article emblématique de la loi PACTE, le numéro 176 pour être précis, introduit une modification de l’article 210 du code de commerce en disant qu’une société peut maintenant faire publiquement état de sa qualité de société à mission.

    Quelques conditions sont nécessaires pour pouvoir déclarer son entreprise comme entreprise à mission. En particulier :

    1. Les statuts précisent une raison d’être.
    2. Les statuts précisent des objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.
    3. Un comité de mission est chargé d’assurer le suivi de l’exécution de cette mission.
    4. Un organisme tiers indépendant vérifie l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux.
    5. La société a effectué les démarches de déclaration au greffe du Tribunal de Commerce.

    Plusieurs précisions des modalités d’application de ces règles sont attendues avec impatience par les entreprises qui se reconnaissent déjà dans une vision de leur engagement social et sociétal. Ces précisions – et en particulier la liste des organismes certificateurs accrédités par le COFRAC qui pourront vérifier l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux – viendront par des décrets certainement publiés d’ici la fin de l’année 2019.

    En cas de non respect de ses engagements, une société pourra se voir contrainte de retirer de ses statuts et de tous ces supports de communication son statut de société à mission.

    Certains attendaient une force de contrainte plus grande sur cet engagement des entreprises, mais nous faisons le pari que les attentes de la société se développeront progressivement. Bien sûr, certaines entreprises vont faire du “mission washing”, comme il existe depuis longtemps du “green washing” sur les arguments écologiques.

    Retrouver du sens dans son organisation

    Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation. De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.

    La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité. Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait.

    Poser les bases d’une gouvernance partagée

    La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

    L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

    De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.

    C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

    Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

    Animée par la recherche de sens, l’équipe de Sémawé est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent :

    « Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix. »

    Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Comme en témoignent les fondateurs de l’entreprise Dahub : « La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. »

    « Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle. »

    Une raison d’être évolutive

    Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.

    Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

    Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

    La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.

    Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?

    Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !

  • Comment structurer ses réunions pour les rendre efficaces ?

    Lecture : 4 minutes

    Des réunions structurées, efficaces et agréables, c’est possible !

    Les réunions occupent une place non négligeable dans nos agendas. Qu’elles soient en équipe ou avec des personnes extérieures, on ne sait pas toujours dans quel objectif on s’y rend, ni quel va être notre rôle. Trop souvent, la réunion se transforme en un exposé durant lequel chacun.e répond discrètement – ou pas – à ses mails sur son téléphone.

    Pourtant le mot réunion signifie l’unité, le lien commun, un moment privilégié où l’on va parler de la vie collective.

    Avec l’équipe de Sémawé, nous avons décidé que s’ennuyer en réunion n’était pas une fatalité ! Au contraire, une réunion peut aussi être un moment d’échanges enrichissants !

    Se réunir ? Oui mais pourquoi faire ?

    Pourquoi faire des réunions ? Pour partager de l’information, pour gérer un projet, prendre une décision, se rencontrer… À chaque réunion son intention. Plus elle sera identifiée, plus elle agira comme un levier de mobilisation et de motivation sur les participant.e.s. De cette intention découlent des objectifs permettant de rythmer et structurer les différentes phases d’une réunion. À Sémawé, nous observons qu’au-delà des thèmes ou des projets à aborder, nos réunions se structurent autour de quatre objectifs : faire remonter des informations, générer des idées, prioriser, décider.

    À travers ces objectifs, c’est l’efficacité de nos réunions que nous visons. Pour ce faire, nous focalisons notre attention sur deux aspects :

    • le contenu de la réunion : nos objectifs sont clairs pour éviter d’aborder des sujets annexes qui feraient perdre du temps au groupe
    • la forme de la réunion : nous la souhaitons participative pour que chaque personne puisse s’impliquer et contribuer

    Cette vigilance crée les conditions pour un travail collectif agréable, nourrissant et pertinent.

    Les incontournables du travail en groupe

    Nos réunions reposent sur 4 fondamentaux :

    1. La gestion du temps : la réunion commence et finit à l’heure. Nos réunions les plus courtes durent 10 minutes, nos réunions les plus longues 1 h 30. 2 à 3 fois par an, nous dédions une journée entière à l’équipe sous la forme d’un forum ouvert.
    2. La gestion de la parole : quelqu’un régule les prises de parole. Cette personne peut proposer de faire un tour de table, elle peut faire passer un bâton de parole ou déposer sur la table différents sabliers pour rendre visible le temps qui s’écoule.
    3. L’ordre du jour : s’il a été décidé à l’avance, il est affiché. Sinon, il peut être co-construit avec les participant.e.s en début de réunion. En lien avec la gestion du temps, on peut choisir de définir la durée de chaque point de l’ordre du jour.
    4. Le cadre : il pose des règles de non-jugement, invite à s’exprimer à la première personne pour éviter les généralités, et rappelle que la parole doit circuler.

    Un début, une fin

    Au-delà des objectifs souhaités, nous vous invitons à prendre soin de l’ouverture et de la clôture.

    L’ouverture

    Elle donne le ton de la réunion, permet de créer du lien entre les personnes présentes. Elle peut répondre à deux objectifs : favoriser l’interconnaissance si le groupe ne se connaît pas, et/ou permettre à chacun.e de livrer son état d’esprit. L’intention reste cependant la même : prendre le temps d’accueillir chaque personne.

    Les jeux d’interconnaissance offrent la possibilité de se présenter de façon décalée, c’est le moyen d’éviter un tour de table formel où chacun.e se présente par son prénom et son statut.

    La météo s’attache aux émotions. Chaque personne peut livrer ce avec quoi elle arrive à la réunion. Ce temps d’expression permet de déposer les tensions, qu’elles soient en lien ou extérieures à la réunion. Par exemple, si une personne arrive tendue à cause des bouchons ou que son GPS l’a faite passer par un chemin improbable pour finalement l’amener dans une impasse, elle peut l’exprimer et sa tension ne ressortira pas pendant la réunion.

    En équipe, c’est également un moment privilégié, un baromètre interne de l’état d’esprit de chaque membre de l’équipe. À Sémawé, la météo c’est au quotidien. Juste avant notre mêlée d’équipe, chacun.e partage son état d’esprit de la journée. Comme un baromètre interne, ces quelques minutes de partage guident nos journées pour mieux travailler ensemble.

    La clôture

    En écho à la météo, la clôture a pour objectif de recueillir les ressentis et identifier avec quoi chacun.e repart. Pour la personne qui anime, c’est le moyen de savoir comment la réunion a été vécue, si elle a répondu aux attentes. C’est aussi l’occasion de prendre le temps de se dire au revoir, quelques minutes avant la fin de la réunion qui, on le sait, terminera à l’heure (!).

    La clôture peut être un simple tour de table : tout le monde donne son ressenti, un mot, une émotion. Pour approfondir le débrief, chacun.e peut livrer une « pépite », c’est-à-dire une chose qui a été particulièrement appréciée, et un « caillou », à l’image de celui qui gêne au fond de la chaussure.

    Quels outils d’animation choisir ?

    Selon l’intention, la météo de chacun.e et le temps imparti, nous choisissons une méthode qui active l’intelligence collective de l’équipe. Pour citer quelques-unes de nos pratiques :

    • Faire remonter des informations : l’île au trésor, le speed-boat, Dare-Care-Share
    • Générer des idées : le brainstorm, le brainstorm inversé (ou pire scénario), le lean-café
    • Prioriser : vote par points, planning poker
    • Décider : vote à main levée, vote par consentement

    Et comme l’animation, ça se partage, nous veillons à ce que la personne qui facilite ne soit pas toujours la même !

    La réunion est pour nous un véritable lieu de co-construction et de prise de décisions. Elle représente même un moment privilégié pour nous éloigner des écrans, échanger en direct de façon sereine et exprimer notre créativité.

    Pour faciliter les prises de notes de compte-rendu, nous invitons parfois les outils de la facilitation graphique. Sur ce dernier point, promis, on vous en dit plus dans un prochain article !

  • Semawe ou comment créer une entreprise pour la donner à ses salariés

    Lecture : <1 minute

    RCF Radio a reçu Aliocha Iordanoff dans son émission “Entreprendre aujourd’hui” en novembre 2018. C’est Séverine Le Loarne, qui a questionné le dirigeant de Semaweb sur cette la transformation de la société en Scop ainsi que sur la réalisation de soi par le travail. Une discussion profonde et passionnante !