Auteur/autrice : Juliette Brunerie

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« L’Holacratie nous a permis d’accélérer la prise de responsabilité et l’initiative, mais il nous reste des défis à relever »

Chez ALTER SI, cela fait maintenant près de trois ans que l’Holacratie structure l’organisation. Un choix qui ne doit rien au hasard : dès la création de l’entreprise, Thomas Delacourt, fondateur, savait qu’il voulait un modèle de gouvernance partagée. Pourquoi ? Comment s’est passée la transition ? Et quels enseignements tirer de ces trois années de pratique ? Rencontre avec un dirigeant engagé, qui revient avec lucidité sur son expérience.

Un modèle de gouvernance pensé dès la création

Avant même de lancer ALTER SI, Thomas savait qu’il voulait une entreprise fonctionnant en SCOP (Société Coopérative et Participative). Mais une coopérative n’est pas nécessairement synonyme de gouvernance partagée. Il explique :

“La SCOP pose un cadre à long terme : qui détient l’entreprise, comment sont répartis les bénéfices, comment est élu le dirigeant… Mais en dehors de cela, tout est possible. On peut très bien avoir une SCOP avec un modèle de management totalement pyramidal. On peut imaginer un gérant autocrate qui est réélu à chaque fois. Ce n’est pas ce que je voulais.”

Lui cherchait un modèle qui permette un fonctionnement coopératif au quotidien, où chacun a une voix et une responsabilité claire. Pour Thomas, il ne s’agit pas seulement d’un choix organisationnel, mais d’un véritable engagement philosophique.

“L’entreprise est l’un des lieux où se joue le pouvoir dans notre société. C’est un espace où l’on passe la majorité de nos journées, et pourtant, dans la plupart des cas, le modèle dominant ressemble à une oligarchie. Un petit nombre décide pour tous. Ce n’est pas un fonctionnement qui me convient.”

Son attachement à la coopération ne date pas d’hier. Il utilise la métaphore du sport collectif, comme le football :

“Dans une équipe, chacun a un rôle clé au service du collectif. L’arrière-droit ne peut pas décider de regarder la balle rouler sans réagir. Tout le monde est impliqué.”

Pour lui, cette approche est une condition essentielle pour s’épanouir en tant qu’entrepreneur.

“Si mon équipe m’avait dit : ‘Non, on veut une organisation hiérarchique, avec un dirigeant qui décide de tout’, je n’aurais pas accepté. Pour moi, ce n’est pas négociable dans mon projet entrepreneurial.”

C’est en explorant les alternatives qu’il découvre l’Holacratie :

“Je suis tombé dessus via le MOOC de l’Université du Nous sur la gouvernance partagée. Puis j’ai lu Reinventing Organizations de Frédéric Laloux et j’ai creusé le sujet. Ce qui m’a plu, c’est que l’Holacratie propose un cadre structuré, avec des outils concrets et actionnables. Contrairement à d’autres approches, c’est un système déjà pensé, clé en main, avec la possibilité d’être accompagné dans sa mise en œuvre.”

La rencontre avec Sémawé confirme son choix.

“Ce n’était pas forcément l’Holacratie ou rien, mais en discutant avec Sémawé, j’ai vu que cette méthode répondait précisément à notre besoin de clarté et de répartition explicite des responsabilités.”

Les premiers pas : entre continuité et nouvelles habitudes

Dès le début, l’implémentation de l’Holacratie n’a pas été un choc culturel trop brutal.

“Nous avons démarré avec une formation de praticien, puis un séminaire de mise en place qui transposait notre organisation existante dans un cadre holacratique. On n’a pas tout bouleversé du jour au lendemain et surtout ça collait déjà plutôt bien avec notre fonctionnement.”

Cela a permis une continuité rassurante, tout en introduisant des changements concrets. L’un des plus visibles ? L’adoption des réunions tactiques :

“On s’est mis à structurer nos réunions différemment. La tactique est devenue un rituel. Aujourd’hui, chacun sait ce qu’il vient chercher et ce qu’il peut apporter.”

Autre changement fondamental : la répartition explicite des rôles.

“Avant, il y avait des choses qui étaient implicites. Des gens prenaient en charge certaines tâches, mais ce n’était pas formalisé. L’Holacratie a mis ça noir sur blanc : qui fait quoi, et avec quelle autorité. On a gagné en clarté.”

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En tant que praticien en Holacratie vous avez certainement déjà entendu la notion de “projet”. Si la constitution Holacratie vous donne des indications sur les rôles, les cercles et les responsabilités, elle est plus ouverte lorsqu’il s’agit de piloter et de mener à bien des projets. Je vous rassure, c’est tout à fait voulu ! En aucun cas l’Holacracy ne vous décrit comment vous devez vous organiser pour travailler ensemble.

Les projets sont mentionnés dans plusieurs sections de la constitution :

• 1.2.3 Décomposer les Projets
• 1.2.4 Suivre les Projets, Prochaine-Actions et Tensions
• Article 2 : Règles de coopération

Pour vous aider à mieux comprendre les projets voici 4 éléments.

Un projet est un résultat

En Holacracy, un projet est un résultat à atteindre. Nous pouvons appeler n’importe quel objectif un « projet ». Les redevabilités définissent les actions récurrentes, les projets eux, donnent un aperçu plus granulaire et concret sur qui fait quoi en ce moment.

C’est pourquoi un projet est formulé comme s’il était terminé. Par exemple : « Les tickets sont accessibles sur la billetterie en ligne » plutôt que « Billetterie”. Pourquoi se discipliner à formuler les projets ainsi me direz-vous ? Pour obliger notre réflexion à choisir l’une des deux options : soit ce résultat a été atteint, soit il ne l’a pas été. Comme l’holacratie nous permet de nous adresser mutuellement des demandes de projets, nous avons besoin de plus de clarté qu’une formulation comme « Billetterie » et notamment sur le résultat commun qui nous permettra de mesurer si l’objectif a été atteint !

Au cours de mes accompagnements j’ai souvent entendu 2 idées opposées : un projet devrait être très large, un projet doit être très précis et petit. En holacratie, personne ne vous demande la taille de votre projet. La seule chose qui est demandée c’est qu’il s’agisse d’un résultat. Il peut donc s’agir de tout type de projet. Un grand projet comme « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » à un projet beaucoup plus petit comme « Les plantes sont arrosées dans les bureaux ». Parfois la taille du projet peut vous aider à sentir qu’il est temps de le découper en projets plus petits.

Un projet collectif n’existe pas !

Il arrive que dans certains projets tout ou partie de l’équipe contribue. Dans ce cas de figure, il est utile de savoir de quelle manière spécifique chaque personne contribue pour s’assurer que rien ne soit oublié. Faire l’effort de distinguer les parties individuelles permet de rendre visible le fait qu’elles sont liées les unes aux autres. Si nous ne voyons qu’une grosse pelote de laine, il devient compliqué d’avancer efficacement.

Par exemple, tous les membres d’une équipe contribuent au résultat de l’équipe (projet = Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié), mais chaque rôle individuel a également des résultats individuels à atteindre (par exemple, édition = un contrat avec un éditeur est signé, graphiste = une couverture du livre qui nous ressemble, etc.)

Ainsi, une personne a le projet « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » et trois autres rôles ont des sous-projets, qui contribuent tous à ce résultat global. L’objectif est que chaque résultat soit détenu par une seule personne. Cela signifie qu’il y a au moins une personne qui est censée considérer le résultat global dans son ensemble. En ayant un leader de rôle identifié, l’organisation peut être sûre qu’une personne se préoccupe que le résultat soit atteint un jour.

Un projet est toujours le vôtre

En Holacratie, les projets ne vous sont pas confiés. Vous prenez la décision dans vos rôles. Si quelqu’un demande à votre rôle de marketing de prendre en charge le projet « Trois newsletters commerciales sont envoyées », vous devez vous demander : » Ce projet a-t-il du sens pour moi dans ce rôle ? » Peut-être que ce n’est pas le cas. Peut-être que vous n’avez pas besoin d’en envoyer trois. Vous ne devriez peut-être pas vous limiter aux contenus commerciaux. Mais rien de tout cela ne devrait concerner la personne qui demande le projet. Ce n’est pas son rôle de déterminer ce qui a le plus de sens pour vous. La personne essaye juste de résoudre sa tension (ce qui est en soi une bonne chose).

Vous pouvez également vous questionner sur la raison d’être du cercle dans lequel est votre rôle. “Ce projet nourrit-il la raison d’être du cercle au-delà de mon rôle ?”

Les projets doivent être basés sur les tensions. Et si quelqu’un d’autre peut ressentir une tension, votre tension doit être basée sur votre compréhension, vos besoins, ce qui vous évite d’hériter de la tension de quelqu’un d’autre.

Ainsi, les gens peuvent vous demander des choses dans vos rôles, mais vous ne devriez jamais accepter un projet simplement parce que quelqu’un d’autre pense qu’il est important si cela ne répond pas à l’un des besoins opérationnels concrets.

-> Ressource : 4 astuces que tout titulaire d’un rôle en Holacracy devrait connaître

Le suivi est différent de l’action

Ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le faire. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous pouvez choisir. Mais si vous ne l’écrivez pas, comment pouvez-vous lui donner la priorité par rapport à tout le reste ?

Un fonctionnement en holacratie demande aux rôles de coordonner entre eux leur travail sur les projets. Le suivi des projets n’est donc plus une problématique individuelle. Et le devoir de transparence expliqué à l’article 2 signifie que nous devons rendre nos projets accessibles et visibles. L’autre concession est que nous ne sommes pas les seuls à pouvoir établir des priorités dans notre travail. Puisque nos rôles existent au sein d’un cercle défini, le leader de cercle peut également hiérarchiser les projets. Ce qui signifie que la pratique normalement solitaire et intuitive consistant à simplement noter ses propres tâches à accomplir est différenciée en deux questions distinctes :

1. « Travailler à ce projet m’aiderait-il à remplir l’objectif de ce rôle ? »
2. « Parmi tous les projets que je suis en train de suivre pour mes rôles, quels sont ceux qui sont les plus prioritaires ?”

Ces deux questions vous aideront certainement à faire le tri dans vos projets et à mettre l’énergie au bon endroit pour aller dans le sens de la raison d’être de votre rôle et du cercle dont il fait partie. Et si vous n’avez pas les idées claires sur les priorités du cercle, c’est une merveilleuse occasion de demander à votre Leader de cercle de clarifier les stratégies du cercle !

J’espère que cet éclairage sur la notion de projet sera soutenante dans votre pratique au quotidien !

Juliette Brunerie

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Traduction de l’article de Chris Cowan disponible sur Medium

Pour moi, cet article permet d’appréhender l’autonomie des rôles et leur responsabilité personnelle dans le système que représente l’organisation. Donc si vous en avez assez de dire “je n’ai pas le temps de faire ça !” ou bien “j’aimerais que les objectifs de l’entreprise soient mieux appréhendés par l’équipe.” ou encore “Mais pourquoi est-ce qu’on perd du temps sur telle ou telle chose ?”, cet article est fait pour vous !

Guide du praticien Holacracy

À chaque instant, nous établissons des priorités. Parfois, nous le faisons consciemment. Parfois non. Mais dans les deux cas, nous accordons de l’attention à certaines choses au détriment d’autres.

Lorsqu’il s’agit de choisir ce sur quoi il faut mettre la priorité dans le travail, les règles d’Holacracy fournissent des indications. Ainsi, lorsque vous êtes confronté à une question du type « Dois-je consulter mes e-mails ou dessiner ce nouveau design auquel je pense ? », il peut être utile de savoir qu’il existe une règle constitutionnelle qui stipule que vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages plutôt qu’à l’exécution de votre propre travail.

Mais bien sûr, l’existence d’une telle règle explicite n’est pas d’une grande aide. Après tout, elle dit seulement que vous devez « généralement » donner la priorité au traitement des messages ; et il y a de nombreuses raisons pour lesquelles vérifier votre courrier électronique à un moment donné serait une mauvaise idée.

C’est le défi que posent les priorisations en Holacracy. D’une part, il existe des règles constitutionnelles claires (sur lesquelles nous reviendrons), et d’autre part, ces règles ne vous disent jamais exactement ce que vous devez faire.

Le défi est qu’il n’existe pas de formule simple de hiérarchisation A-B-C, 1-2-3, haut-moyen-bas, qui ait beaucoup de sens dans le monde réel, au jour le jour et à la minute près – bien qu’on en ait fait la promotion ad nauseam.– David Allen

Pour vous aider à comprendre comment Holacracy gère les priorités, voici le sommaire des choses que vous devez savoir :

1. « Priorité » signifie simplement « le plus important », ce qui n’est pas la même chose que de vous dire quand quelque chose doit être fait (c’est-à-dire la date limite ou le délai), ou quelles ressources cela pourrait nécessiter (c’est-à-dire l’énergie, le temps ou l’argent).
2. Chacun est responsable de l’établissement de ses propres priorités à chaque instant (et ne négligez pas la partie « à chaque instant »).
3. On peut faire confiance à chacun pour établir ses propres priorités parce qu’il est également responsable du suivi et de la révision régulière de tout son travail.
4. La Constitution prévoit quelques priorités standard que chacun doit généralement appliquer.
5. Chaque Leader de Rôle doit considérer les priorités officielles du cercle comme plus importantes que ses propres objectifs individuels.
6. Les priorités des Leaders de Cercle sont toujours relatives, ce qui inclut toute échéance ou stratégie explicite.
7. N’ayez pas peur de remettre ouvertement en question les priorités qui vous ont été attribuées.
8. Il n’y a pas de formule parfaite ; posez-vous plutôt cette simple question : « Que pourrais-je faire qui produirait la plus grande valeur pour l’organisation ? » et faites ensuite confiance aux autres pour traiter leurs tensions.

#1. « Priorité » signifie simplement « le plus important », ce qui n’est pas la même chose que de vous dire quand quelque chose doit être fait (c’est-à-dire la date limite ou le délai), ou quelles ressources cela pourrait nécessiter (c’est-à-dire l’énergie, le temps ou l’argent).

Cela peut sembler évident, mais cela vaut la peine d’être expliqué. Dans les organisations conventionnelles, dire que quelque chose est une « priorité » signifie généralement quelque chose comme « C’est tellement important, faites-le le plus vite possible ».

Mais dans la pratique d’Holacracy, lorsqu’un Leader de Cercle dit qu’un certain projet est une « priorité » pour le cercle, cela ne signifie pas nécessairement : « Lâchez tout et faites-le maintenant ! » En fait, techniquement parlant, un Leader de Cercle peut qualifier un projet de prioritaire et ne pas s’attendre à ce qu’il soit mené à bien.

Imaginez un scénario dans lequel le Leader de Cercle des Événements Sociaux définit le « projet X » comme une priorité pour les rôles au sein de ce cercle. Mais il sait également que l’énergie de chacun est, consciemment et de manière appropriée, consacrée à d’autres rôles dans d’autres cercles. Autrement dit, le projet X est la priorité absolue parmi les travaux en cours dans ce cercle, ET comme les travaux dans d’autres cercles sont relativement plus importants, le projet X ne sera probablement jamais achevé.

C’est parce que nous utilisons une définition stricte de la « priorité », qui équivaut uniquement aux éléments « d’importance » ou de « valeur globale », tout en mettant temporairement de côté les préoccupations relatives aux délais ou aux ressources disponibles, et en nous concentrant de manière rigide sur la question suivante : « Quelle est la chose la plus précieuse pour l’organisation ? »

À proprement parler, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Elle vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire à tout moment.

On pourrait donc dire qu’Holacracy a simplement opérationnalisé certaines distinctions qui nous sont déjà familières. Nous avons des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler à un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour exiger qu’il vous donne des informations transparentes sur ses progrès et ses prochaines actions (devoir de transparence) et sur sa date d’achèvement estimée (c’est-à-dire une « projection »), et pour exiger que les Leaders de Rôle alignent leur attention sur le travail le plus important de l’organisation (« priorisation »).

#2. Chacun est responsable de l’établissement de ses propres priorités à chaque instant (et ne négligez pas la partie « à chaque instant »).

La prise de responsabilité personnelle est un principe fondamental de la Constitution de l’Holacracy. Cela est souligné spécifiquement dans le §2.3 (ou §4.1.3 si vous utilisez la version 4.1), le devoir de priorisation, qui stipule : « En tant que partenaire, vous avez le devoir de prioriser votre attention… ». Cela signifie essentiellement que, peu importe ce qu’un Leader de Cercle, un fondateur d’entreprise ou un « patron » exige de vous, en fin de compte, vous êtes toujours responsable de faire vos propres choix.

Mais il est important de faire une pause ici. Car ce point est largement exagéré et mal compris, même par les praticiens bien intentionnés d’Holacracy. Cela ne signifie pas que tout le monde peut faire ce qu’il veut. Ou qu’il n’y a pas de conséquences à vos actions. Dire que vous êtes responsable de vos choix n’est pas la même chose que dire que vous avez des options infinies.

Mais cela n’exclut pas non plus les moments où vous pensez qu’il est judicieux de suivre les conseils de quelqu’un. Par exemple, un Leader de rôle peut choisir de suivre les conseils d’une personne plus expérimentée, mais dans ce cas, le Leader de Rôle est toujours celui qui fait ce choix. Rien de mal à cela.

Il est presque impossible de prédire l’avenir. Mais c’est également inutile, car la plupart des gens vivent dans le passé. Tout ce que vous avez à faire, c’est de voir le présent avant que tout le monde ne le fasse.– Jason Crawford

Le fait est que dire « vous êtes responsable de vos choix à chaque moment » n’a rien de nouveau. Les règles d’Holacracy n’inventent pas cette distinction. Nous sommes toujours en train de décider, de prendre de nouvelles informations et de les intégrer dans nos choix. Si je suis à la maison en train de travailler sur un projet important et que le lavabo de ma salle de bain explose, je mettrai le projet de côté pendant un moment.

Ainsi, ce n’est pas parce que la correction des fautes de frappe dans la présentation est la priorité absolue que vous allez forcément vous y consacrer en premier. Ou même exclusivement. Vous êtes toujours responsable d’utiliser votre propre jugement à chaque instant. C’est tout ce que cela signifie.

#3. On peut faire confiance à chacun pour établir ses propres priorités, car chacun est également responsable du suivi et de la révision régulière de son travail.

Il n’y a aucun moyen de garantir que chacun donnera toujours la bonne priorité à chaque instant. Chacun a besoin de l’espace nécessaire pour faire des erreurs. Mais nous pouvons limiter cet espace d’erreur. La Constitution, qui est notre ensemble de règles communes, nous aide à le faire en exigeant deux choses :

Premièrement, la Constitution exige que chacun suive tout travail actuel ou potentiel pour l’un de ses rôles (§1.2.4). La première étape consiste à déterminer où se trouve le travail, c’est-à-dire quel rôle se soucie de cette question ou de l’obtention de ce résultat. C’est la raison pour laquelle nous posons la question non conventionnelle (et gênante) suivante : « Est-ce que cela a du sens pour vous, dans votre rôle, de travailler à ce résultat ? » plutôt que « Êtes-vous d’accord pour dire que c’est une priorité ? » ou « Avez-vous le temps de le faire ? ». Ces questions peuvent venir plus tard (ou immédiatement après si nécessaire).

Deuxièmement, la constitution Holacracy exige de chacun qu’il révise régulièrement l’ensemble de son travail suivi (§1.2.4). Ainsi, nous pouvons être sûrs que chacun prend le temps, au moins périodiquement, de prendre du recul sur l’ensemble des travaux actuels et potentiels qu’il pourrait effectuer.

Cette pratique consistant à revoir régulièrement votre liste de travail est essentielle. Tout le monde devrait le faire (en utilisant sa propre interprétation et au mieux de ses capacités), car sans cette habitude, il n’est pas très logique de faire confiance aux gens pour établir leurs propres priorités au moment présent.

Maintenant, je vous entends dire « Mais si je ne peux pas faire confiance aux autres pour faire cela ? ». Eh bien, c’est en fait l’intérêt d’avoir une règle explicite. Ni les mots eux-mêmes, ni l’accord de quiconque à ces mots, ne font que quelque chose se passe comme par magie. Mais cela ne signifie pas non plus que vous devez faire aveuglément confiance au fait que tout le monde revoie et hiérarchise régulièrement son travail. Le fait est que vous pouvez (et devez) questionner un collègue sur sa manière et sa fréquence de révision de son travail.

C’est pourquoi il est si utile d’avoir une règle explicite et partagée à ce sujet ; non pas parce qu’elle fait quelque chose en soi, mais parce qu’elle facilite grandement l’alignement et la clarification.

#4. Il existe des priorités prévues par la constitution que chacun doit généralement appliquer.

Même si c’est vous qui prenez la décision finale, il y a un guide prévu dans la constitution. Si nous revenons en arrière et regardons le Devoir de Priorisation, ce qu’il dit en fait est : « En tant que partenaire, vous avez le devoir de prioriser votre attention en accord avec ce qui suit … ». Donc, en fin de compte, vous avez le pouvoir de prioriser à chaque moment, mais vous devez le faire dans le cadre des contraintes suivantes :

• « Vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages entrants destinés à vos Rôles et provenant d’autres Leaders de Rôle plutôt qu’à l’exécution de vos propres Prochaines Actions. » Cela signifie que chacun doit généralement donner la priorité à la communication avec l’équipe plutôt qu’à son propre travail. Le mot clé ici est « généralement ». Cela signifie que vous devez faire preuve de discernement pour déterminer quand il est judicieux de répondre aux e-mails et quand vous devez vous concentrer sur votre propre travail, mais vous ne pouvez pas ignorer complètement les messages des autres, même si vous pensez que votre propre travail est plus important.
• « Vous devez donner la priorité à la participation à toute réunion définie dans la présente constitution par rapport à l’exécution de vos propres Prochaines Actions, mais uniquement lorsqu’un autre partenaire demande explicitement à prioriser cette réunion. » Cela signifie plusieurs choses. Premièrement, cela signifie que, par défaut, vous n’êtes pas tenu de donner la priorité à la participation à chaque réunion tactique et de gouvernance pour chaque cercle dans lequel vous êtes. Utilisez votre bon sens. Mais si vous voulez vraiment vous assurer que quelqu’un donne la priorité à une réunion, vous pouvez vous référer à cette règle (notez également que cela ne signifie PAS que vous pouvez demander à quelqu’un de donner la priorité à toutes les réunions, mais seulement à certaines).

Ces deux contraintes sont nécessaires pour garantir que les besoins des autres membres du cercle sont intégrés aux siens. Pour que l’auto-organisation prospère, nous devons équilibrer la polarité de l’autonomie (qui est abordée au point #2) et de l’alignement (qui est abordé par des contraintes sur cette autonomie).

#5. Chaque Leader de Rôle doit considérer les priorités officielles du cercle comme plus importantes que ses propres objectifs individuels.

La Constitution stipule que lorsque vous choisissez sur quoi travailler, vous devez prendre en compte les priorités officielles que le Leader du Cercle a données à votre rôle, ainsi que les priorités officielles du cercle et des super-cercles de ce rôle.

Ok, décomposons tout cela et examinons quelques mots-clés importants.

• « Leader de Cercle » – Comment savez-vous quelles sont les priorités du cercle ? Eh bien, les priorités officielles d’un cercle peuvent être définies par le Leader de Cercle. Et tout comme chaque rôle doit s’aligner sur son cercle élargi, chaque cercle doit s’aligner sur son super-cercle. Toutefois, étant donné qu’un Leader de Cercle ne peut établir des priorités qu’à l’intérieur de son champ d’action (c’est-à-dire son cercle et ses sous-cercles), les partenaires qui jouent un rôle dans plusieurs cercles différents doivent établir leurs propres priorités entre les cercles. Et si une plus grande clarté est nécessaire, le Leader du Cercle encore supérieur devrait être en mesure d’apporter des éclaircissements.
• « Officielle » – Les Leaders de Rôles interprètent parfois inconsciemment une priorisation de la part d’un Leader de Cercle alors que ce n’était pas le cas. Par exemple, imaginez qu’un ancien manager vous fasse part d’une opinion tranchée sur un projet. Si cette personne joue également le rôle de Leader de Cercle, il peut être facile pour les autres de supposer qu’il s’agit d’une priorisation officielle. Peut-être était-ce l’intention. Mais peut-être pas. Découvrez-le. Une règle simple : ne considérez pas qu’il s’agit d’une priorité officielle à moins qu’elle n’ait été explicitement désignée comme telle (par exemple :  » Quelle est votre priorité officielle ?  » ou  » Ceci est ma priorité officielle « ).
• « Traiter comme plus important » – Ce n’est pas parce qu’un Leader de Cercle définit quelque chose comme une priorité que les autres doivent le faire. Non, pas nécessairement. Rappelez-vous que priorité signifie simplement importance. Et il peut y avoir de bonnes raisons (le contexte, l’énergie, etc.) pour lesquelles, un jour donné, il peut être judicieux de travailler sur un projet moins important. Mais les Leaders de Rôle ne peuvent pas non plus ignorer les priorités officielles. On peut ne pas être d’accord avec un ordre de priorité, mais il faut quand même s’y conformer. Encore une fois, utilisez votre jugement pour déterminer ce que cela signifie dans chaque cas.

#6. Les priorités des Leaders de Cercle sont toujours relatives, ce qui inclut toute échéance ou stratégie explicite.

Les priorités données par le Leader de Cercle sont, par définition, toujours relatives. « Relatives « , dans ce sens, signifie non absolues, c’est-à-dire non exemptes d’exceptions, de réserves ou de changements. Et quand on y pense, très peu de choses dans la vie sont absolues. Ainsi, l’une des façons d’interpréter une « hiérarchisation relative » est de dire qu’il est impossible de donner la priorité à quelque chose sans en déprioriser une autre.

Mais il existe une autre interprétation utile. « Les Leaders de Cercle ne peuvent donner que des priorités relatives » signifie que, même avec les interprétations les plus créatives, les Leaders de Cercle n’ont aucun moyen de violer la limite souveraine du jugement d’une personne à un instant T, en lui ordonnant d’entreprendre une action spécifique.

Comme nous l’avons abordé au point #2, chacun a le pouvoir (et la responsabilité) d’établir ses propres priorités à chaque instant, de sorte que toute priorisation donnée comportera des exceptions possibles parce que, eh bien, c’est la vie. Et personne ne veut que quelqu’un suive aveuglément les ordres au bord d’une falaise. Cela soulève deux sous-questions importantes : A) comment gérer les délais, et B) comment gérer les stratégies.

• les délais – si la gouvernance ou une priorisation officielle spécifie un délai, vous ne devez pas le considérer comme un mandat que vous devez réaliser coûte que coûte. Parce que les coûts sont importants. Nous devons tenir compte des coûts. La réalité change trop rapidement pour que nous puissions suivre aveuglément des ordres (définis dans le passé) sans aucune considération ni aucun regard sur la façon dont les choses ont pu changer depuis. Mais nous ne voulons pas non plus ignorer les délais. Si nous voulons coordonner nos efforts avec succès, certaines choses doivent se produire à certains moments. Ainsi, au lieu de suivre aveuglément une date limite, traitez-la comme une priorité, c’est-à-dire donnez la priorité aux actions nécessaires pour respecter cette date limite par rapport aux autres actions pour ce cercle.
• les stratégies – si le Leader de cercle veut définir quelque chose de plus général dans l’intention de l’appliquer à grande échelle, il peut définir une  » stratégie” au sens holacratique, c’est-à-dire une règle empirique destinée à guider les rôles du cercle dans l’identification des priorités. J’ai écrit un article entier sur les stratégies, mais la version courte est qu’une « stratégie » définie par le Leader de cercle, comme « Innover de nouveaux produits et tester le marché plutôt que d’optimiser le statu quo », indique à tous les rôles du cercle de donner la priorité au développement de nouveaux produits plutôt qu’à l’amélioration des anciens.

« Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on reçoive un coup de poing en pleine gueule. »
-Mike Tyson

Ce qu’il faut retenir, c’est que toutes les priorisations du Leader de cercle sont relatives, même s’il ne le dit pas expressément. Par exemple, si un Leader de cercle se contente de dire :  » Le projet X est très important « , une déclaration qui en soi ne décrit pas une relation relative, tout rôle dans ce cercle doit quand même l’interpréter comme relative.

Cela étant dit, il pourrait être utile de clarifier en demandant : « Si le projet X est important, alors qu’est-ce que je dois déprioriser ? ». Ou encore, clarifier s’il s’agit même d’une priorité (ex :  » À titre d’éclaircissement, s’agit-il d’une priorisation officielle en tant que Leader de cercle… ou s’agit-il simplement d’une opinion ? »).

#7. N’ayez pas peur de remettre ouvertement en question les priorités qui vous ont été attribuées.

Que faire si un Leader de cercle vous dit que quelque chose est prioritaire, mais que vous n’êtes pas d’accord ? La réponse, étonnamment simple, est de le lui dire. Étant donné que vous devrez intégrer et vous aligner sur les priorités qu’il vous donnera, les priorités devraient avoir un sens pour vous (du moins suffisamment pour ne pas créer une sorte de blocage psychologique qui vous empêcherait d’agir).

J’ai rencontré des Leaders de cercle qui hésitaient à donner des priorités parce qu’ils craignaient que les autres les perçoivent comme des ordres. S’il est vrai que les autres peuvent les interpréter comme des ordres, la solution n’est pas de ne pas les donner. Cela ne ferait qu’accroître la confusion. Au lieu de cela, les Leaders de cercle doivent fournir des priorités claires, mais ils doivent aussi encourager ou solliciter des réactions. Ils doivent préciser que la remise en question d’une priorisation et l’émergence de nouvelles données ou opinions sont les bienvenues.

Mais même s’il ne l’invite pas explicitement à le faire, tout bon Leader de cercle veut disposer des meilleures données disponibles. Si vous ne savez pas comment aborder poliment ou élégamment la question, voici quelques formules que vous pouvez utiliser :

• « Mon opinion est que cette autre chose est plus importante, et je m’alignerai sur l’une ou l’autre, mais j’aimerais d’abord obtenir quelques éclaircissements… »
• « J’aimerais te faire comprendre que cette autre chose est plus importante… »
• « J’aimerais influencer ta réflexion sur ce point… »

L’accent est mis ici sur une remise en question ouverte.
En d’autres termes, n’exprimez pas votre désaccord avec une priorité en sabotant secrètement des projets ou en vous plaignant dans votre coin. Abordez la question.Exposez vos arguments.Voyez ce qui se passe.

#8. Il n’y a pas de formule parfaite ; posez-vous plutôt cette simple question : « Que pourrais-je faire qui produirait la plus grande valeur pour l’organisation ? »

Déterminer ce qu’il faut faire à un moment donné est toujours, en fin de compte, une question de jugement intuitif. La réalité est chaotique. Et même si l’existence de priorités explicites peut aider à clarifier cette complexité, dans la pratique, les praticiens peuvent facilement avoir 5, 10 ou 20 priorités explicites différentes à prendre en considération.

Si cela vous semble insurmontable, je suis d’accord. C’est le cas. Mais la solution n’est pas d’essayer de trouver la formule parfaite pour éliminer comme par magie la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés, mais plutôt de se rappeler qu’il suffit de faire preuve de discernement pour « intégrer et aligner » toutes ces priorités différentes.

Et pour se sentir à l’aise dans cette démarche, il suffit de se rappeler que l’on peut faire confiance aux autres pour gérer les tensions qu’ils ressentent à propos du temps et de l’énergie que l’on consacre à chaque tâche. Il n’est pas nécessaire d’empêcher les personnes qui vous entourent de ressentir des tensions à propos de ce que vous faites. Il suffit d’indiquer clairement que vous êtes ouvert aux commentaires, aux nouvelles données, aux nouvelles propositions, etc., et que vous ferez preuve de la plus grande transparence possible quant à la manière dont vous déterminez vos priorités.

« D’accord, mais si je ne sais toujours pas ce qui est le plus important ? » Encore une fois, il n’y a pas de formule parfaite, il n’est donc pas nécessaire de trop réfléchir. Il est généralement préférable d’avoir un plan de base et de commencer à travailler.

Je vous recommande de vous poser cette simple question : « Compte tenu de tous mes rôles dans tous mes cercles, que pourrais-je faire, dès maintenant, qui créerait le plus de valeur pour l’organisation ? » Puis suivez votre instinct.

Et si vous obtenez une réponse qui ne vous convient toujours pas (et qui vous empêche d’aller de l’avant), rappelez-vous :

• L’importance n’est pas le seul facteur déterminant. Le contexte et le temps ou l’énergie disponibles jouent également un rôle. Il se peut que rien ne puisse être fait dans l’immédiat pour la chose la plus importante. Ce n’est pas grave. C’est la réalité. L’important est de décider consciemment de faire autre chose, plutôt que de l’éviter inconsciemment. Il suffit d’avoir une bonne raison de faire quelque chose de moins important.

• Faites le point. Il est difficile de faire confiance à son intuition lorsque celle-ci est privée de données. Notre intuition fonctionne mieux lorsqu’elle est informée. Dans ce cas, il s’agit d’un examen relativement récent de tous vos engagements et intentions actuels. Même si vous n’obtenez pas de réponse claire quant à la marche à suivre, vous vous sentirez au moins plus à l’aise face à l’ambiguïté.
• Communiquez vos intentions. Vous n’avez pas besoin de permission pour faire preuve de discernement, mais parfois vous ne vous sentez pas à l’aise pour prendre une décision. Ce n’est pas grave. C’est en se lançant dans l’inconnu que l’on apprend. Mais au lieu de chercher l’approbation des autres, partagez plutôt votre intention (« Hé tout le monde, j’ai l’intention de donner la priorité à X sur presque tout le reste, faites-moi savoir si cela crée des tensions pour vous »).
  

Conclusion

Dans la hiérarchie classique du management, le « patron » vous dit ce que vous devez faire. Peut-être pas tout le temps et peut-être pas explicitement, mais au moins vous vous sentez à l’aise en sachant que tant que vous êtes dans son camp, tout va bien.

Dans un monde de plus en plus complexe, nous accordons une grande importance à ce type de simplicité. Il est plus facile de donner inconsciemment la priorité à ce que les autres vous ont dit de faire. C’est plus facile, mais ce n’est pas honnête.

En fin de compte, le problème n’est pas de faire ce que quelqu’un d’autre vous dit de faire ; parfois, c’est ce qui est le plus logique. Le problème est de le faire inconsciemment.

Les règles d’Holacracy sur les priorisations peuvent nous aider, non pas parce qu’elles rendent artificiellement plus simple ce qui est complexe, mais parce qu’elles nous permettent d’être encore plus conscients de la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés.

Traduction : Emma Louwagie.