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L’adoption de l’Holacracy est un apprentissage. On apprend de nouveaux processus, de nouvelles règles de jeu. Mais ce n’est pas parce qu’il y a des règles que Holacracy est un processus rigide. Le piège serait de tomber dans une interprétation des processus qui vous empêche d’agir. Dans cet article nous explorons 5 clés pour soutenir votre pratique des réunions en Holacracy et ouvrir le champ des possibles. Car n’oubliez pas, la première règle de l’Holacracy est : “Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé”.

1. Tenir des tactiques en dehors des Cercles

La tactique est un processus de réunion qui permet de traiter efficacement des sujets opérationnels. En Holacracy il y a des réunions tactiques régulières du cercle :

• Tous les membres sont invités.
• Il y a une phase de synchronisation avec la check-list, les indicateurs et la revue des projets.

Mais ces réunions ont lieu si et seulement si c’est utile pour votre cercle de se réunir ! Dans certaines organisations qui ont une pratique depuis plusieurs années, les tactiques de cercle tendent parfois même à disparaître.

Et puis il y a les tactiques hors cercle :

• Vous invitez seulement les rôles dont vous avez besoin pour traiter le sujet, même si vous n’êtes que 2 cela fonctionne.
  Exemple : une tactique pour coordonner une réponse à un appel d’offre, une tactique pour l’organisation d’un événement, une tactique pour définir les prochains sujets de votre blog…
• Dans ce cas, le facilitateur et le secrétaire se désignent volontairement pour la réunion.
• Après le tour d’inclusion, passez directement à l’établissement de l’agenda et au traitement des points en gardant le processus en tête : chacun apporte ses points, les rôles interpellés répondent, prennent des projets et les 5 pistes sont toujours là pour vous aider à mieux comprendre l’attente de l’autre.

Dans cette perspective “tactique” devient synonyme de “réunion opérationnelle”. Dans notre expérience nous avons constaté que le temps de réunion était divisé par deux, simplement car nous allons plus vite à l’essentiel. C’est donc une méthode particulièrement efficace dans une période chargée.

Vous n’avez pas forcément besoin de logiciel pour cela, peut-être que noter vos projets sur un papier ou votre téléphone suffira. Vous pouvez même tenir des tactiques à la machine à café, rien ne l’interdit dans la constitution !Adopter le processus de la réunion tactique pour tous types d’échange opérationnel c’est surtout adopter une posture d’écoute et de coopération, centrée sur le besoin de l’autre.

Le but est de mieux cerner l’attente de l’autre et d’y répondre le plus directement possible. Et quand ce sera votre tour, vous disposerez de la même écoute.

Si il y a une chose à retenir c’est : les membres des cercles sont obligatoirement invités mais ne sont pas obligés de venir si quelque chose est plus prioritaire pour la gouvernance, mais pour la tactique ne vous limitez pas et invitez qui vous voulez !

2. Il est possible de discuter en réunion tactique

Et oui, c’est possible, si cela répond à votre besoin bien sûr. Attention tout de même à ne pas retomber dans le travers d’une discussion fleuve où chacun vient mêler son sujet à celui des autres.

Voici quelques questions que le facilitateur peut poser pour éviter cela :

• À quels rôles tu t’adresses ?
• Est-ce que tu as vraiment besoin de l’avis de tout le monde ou simplement de ceux qui en ont un ?
• Après quelques prises de parole, demander : où en es-tu de ton point ? As-tu besoin d’entendre d’autres personnes ?
• Sachant que tu as toute autorité dans ton rôle pour décider par toi-même, à quel rôle poses-tu la question ?

En tant que facilitateur, restez attentif à ce qu’aucun autre point ne vienne s’introduire dans le point d’origine. Si c’est le cas, proposez aux personnes d’apporter un autre point à l’ordre du jour.

En tant que porteur du point vous pouvez aussi vous demander :
Est-ce que le sujet concerne plusieurs rôles ? Si il ne concerne qu’un rôle et que vous avez vraiment besoin d’échanger avec lui, organisez une tactique à 2.

3. Prenez soin des individus avec le processus de réunion de gouvernance

Le processus de gouvernance est parfois perçu comme rigide et inhumain. C’est un processus qui repose sur des étapes à respecter. Les premières fois ce processus peut paraître rigide car il nous fait complètement sortir de nos habitudes de discussion.

Or ce processus a justement été pensé pour prendre soin à la fois des individus et du collectif. C’est un équilibre toujours recherché en Holacracy comme le précise cet article.

Ce processus permet :

• D’exprimer pleinement un ressenti, une intuition, une volonté de changement… En tant que proposeur vous pouvez prendre le temps d’exprimer votre proposition sans être interrompu. Le facilitateur protège cet espace des critiques ou contre-arguments qui pourraient être adressés avant même que vous ayez pu aller au bout de votre idée.
• De poser toutes les questions de clarification nécessaires. À cette étape, en tant que participant, vous pouvez prendre le temps d’éclaircir les choses. Les questions de clarifications sont puissantes et sont parfois plus utiles qu’une suggestion ou un avis.
• Que chacun exprime son avis à tour de rôle, sans être interrompu. Le fait que la discussion ne soit pas en “ping-pong” permet à chacun d’exprimer ses idées. Pour les plus timides c’est précieux de savoir que l’on ne va pas être interrompu dans sa prise de parole même si on hésite ou si on marque un silence. Pour les plus à l’aise, cela permet de canaliser également l’espace qui peut être pris naturellement.
• D’intégrer les objections. Dans des discussions classiques il est parfois difficile de faire entendre sa voix surtout si votre opinion est minoritaire. Le processus de décision intégrative porte une attention particulière aux signaux faibles détectés par les participants à la réunion. Si vous avez le moindre doute sur la décision le facilitateur est là pour vous aider à qualifier votre préoccupation. S’il s’avère que c’est une objection vous aurez la possibilité de discuter avec le proposeur pour intégrer votre suggestion à la proposition. Et ce processus sera répété autant de fois qu’il le faudra pour qu’il n’y ait plus d’objections à la proposition. C’est très précieux car pour une fois ce n’est pas la majorité qui l’emporte !

De manière plus générale, c’est une critique qui est souvent adressée à Holacracy. Je vous recommande l’article de Brian Robertson à ce sujet.

4. Soutenez toutes les propositions, qu’elles soient déjà prêtes ou pas du tout

Lors des réunions de gouvernance les membres n’ont pas besoin d’arriver avec une proposition déjà prête. La constitution ne dit rien de tel. Une personne peut arriver en réunion de gouvernance avec une proposition en tête ou bien avec juste la volonté que quelque chose change.

Exemple : “Ma proposition c’est que ça change” ou bien “Je propose de changer ce fonctionnement”.

Les seules exigences pour une proposition sont celles décrites dans l’article 5.3.1 de la Constitution :

“Pour qu’une Proposition soit considérée comme valide, le Proposeur doit pouvoir :
décrire une Tension à laquelle la Proposition répondrait pour l’un des Rôles du Proposeur ; et
donner un exemple d’une situation réelle, passée ou présente, qui illustre cette Tension ; et
fournir une explication raisonnable de la manière dont la Proposition réduirait la Tension dans cet exemple.”

Alors évidemment arriver avec une proposition rédigée fait gagner du temps mais c’est aussi un piège car en tant que proposeur il est parfois plus difficile d’être à l’écoute des contributions des autres quand la proposition est déjà bien ficelée.

5. Le tour d’inclusion comme boussole pour la réunion

S’il est vu comme une simple étape de formalité alors oui le tour d’inclusion ne sert à rien. Mais à votre avis, pourquoi chaque réunion en Holacracy commence avec un tour d’inclusion (et termine avec un tour de déclusion) ?

Quand les réunions s’enchaînent et que l’on passe d’un sujet à l’autre sans interruption, il est parfois difficile de se concentrer, d’être focus sur le sujet de la réunion.

Le tour d’inclusion c’est comme un sas. C’est une transition pour se rendre disponible au temps de travail qui débute. Il introduit une dimension sensible et humaine dans ces réunions.

Il permet à chacun d’exprimer son état actuel. Pouvoir dire “Je ne me sens pas très disponible, le sujet est loin pour moi mais j’arrive”, c’est permettre à son cerveau de se concentrer.

C’est aussi une information précieuse pour le reste du groupe. Si je sais que telle personne ne se sent pas bien ou n’est pas très disponible, je vais aussi mieux comprendre ses réactions.

Dans un tour d’inclusion, chacun reste libre de dire ce qu’il veut et personne n’a le droit de réagir. Pour éviter un tour de “ça va”, en tant que facilitateur vous pouvez poser la question :

“Partagez une chose qui vous permettra de vous rendre disponible à cette réunion”.

Il est intéressant que les plus expérimentés dans la pratique fassent attention à être particulièrement modélisants dans les débuts de la pratique. Être modélisant lors d’un tour d’inclusion, il suffit d’être concis, d’être authentique, donc probablement dire des choses un peu différentes selon les jours et qui correspondent à la réalité de votre situation.

Que vous soyez facilitateur ou participant à une réunion ces 5 clés sont là pour vous aider à vous approprier les processus et à les vivre pleinement. Bonnes réunions !

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Traduction de l’article de Chris Cowan disponible ci-dessous :
https://www.holacracy.org/blog/understanding-relational-agreements/

Introduites dans la Constitution en Holacracy (v5.0), les règles relatives aux « accords relationnels » ont été ajoutées en complément de la gouvernance. Cela a rendu certaines choses plus claires, mais a également introduit une certaine complexité.

Mais avant d’en dire trop à leur sujet, je dois introduire un présupposé que je soulignerai plusieurs fois dans l’article : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

Comme pour la gouvernance, si les choses fonctionnent bien comme elles sont, laissez-les tranquilles. Les accords relationnels doivent être fondés sur la tension. Maintenant, entrons dans les détails.

3 types d’accords relationnels

Bien que le terme « accord relationnel » désigne un type général de travail spécialisé, ce sont en fait 3 outils spécialisés pour 3 travaux spécialisés différents :

1. Un accord entre au moins deux personnes dans le but d’aider les collaborateurs à résoudre les tensions interpersonnelles. Exemple : « Lorsque Clément se plaint à Martha d’un problème de travail ou de partenariat, Martha accepte de poser des questions de clarification non réactives sur l’intention (par exemple : « Cherches-tu des conseils ou as-tu simplement besoin d’un espace pour te défouler ? »). »
2. Un accord entre l’organisation et une ou plusieurs personnes dans le but de clarifier le comportement attendu de la ou des personnes et non de l’un des rôles qu’elles remplissent. Exemple : « Lorsque je prévois de prendre des congés et que je peux raisonnablement m’attendre à ce que d’autres personnes soient affectées par mon absence, j’accepte d’en informer à l’avance tous les partenaires concernés. »
3. Un accord exigé par l’organisation dans le but de définir les conditions d’emploi ou de partenariat.
   Exemple : « Je n’aurai aucun contact verbal, écrit ou physique avec un autre partenaire qui dénigre ou montre de l’hostilité à l’égard de quelqu’un en raison de sa race, de sa couleur, de sa religion, de son sexe, de son orientation sexuelle, de son identité ou expression de genre, ou de son origine nationale. »

J’ai constaté que ces différences font qu’il est extrêmement difficile de parler simultanément des 3 types de manière cohérente. Plusieurs points sur lesquels je veux insister à propos des 2 premiers types sont, en pratique, faux pour le troisième. Par conséquent, cet article se concentrera sur les 2 premiers types, et je publierai un autre article portant spécifiquement sur les accords relationnels et les contrats de travail.

Voici un résumé de ce que vous devez savoir :

1. Bien qu’il ne s’agisse pas d’un terme technique, l’« accord relationnel » a une définition spécifique dans la constitution en Holacracy.
2. De manière générale, les accords relationnels concernent les personnes et non les rôles.
3. Les accords relationnels doivent viser à adopter des comportements concrets, et non à exiger de quelqu’un qu’il adhère à un principe abstrait.
4. Les accords relationnels ne peuvent être que demandés, et non exigés.
5. En l’absence de conseils sur la façon d’explorer, de demander ou de renégocier un accord relationnel, il existe deux méta-accords qui peuvent être particulièrement utiles.
   
   En plus des points ci-dessus, j’ai ajouté une section bonus :
   
6. Questions fréquemment posées :
   • Qu’est-ce qui distingue un bon accord relationnel d’un mauvais ?
   • Comment en demander un à quelqu’un ?
   • Comment s’assurer que quelqu’un respecte un accord relationnel qu’il a passé ?

1 – Bien qu’il ne s’agisse pas d’un terme technique, « l’accord relationnel » a une définition spécifique dans la constitution en Holacracy.

L’article 2 de la Constitution (v5.0) détaille les « Règles de coopération » pour les signataires de l’organisation, qui inclut une section sur les accords relationnels et comment ils sont censés fonctionner. Commençons par ce que dit concrètement la constitution :

“En tant que signataire, vous pouvez avoir des « accords relationnels » avec d’autres signataires. Il s’agit d’accords sur la manière dont vous allez travailler ensemble au sein de l’Organisation, ou sur la manière dont vous allez remplir vos fonctions générales en tant que signataires de l’Organisation. Ils peuvent compléter ou clarifier les devoirs énoncés dans le présent article, mais ils ne peuvent pas entrer en conflit avec eux.

Les accords relationnels doivent rester axés sur l’élaboration de comportements qui sous-tendent généralement le travail ; ils ne peuvent pas fixer des attentes quant au travail à effectuer dans un rôle, ni des attentes quant à la manière dont un signataire établira ses priorités entre différents rôles. En outre, ils ne peuvent spécifier que des actes concrets à accomplir ou des contraintes comportementales à respecter ; ils ne peuvent pas inclure des promesses d’atteindre des résultats spécifiques ou d’incarner des qualités abstraites.

En tant que signataire, vous pouvez demander un accord relationnel à un autre signataire pour vos préférences personnelles ou pour servir un rôle que vous remplissez. Ce partenaire peut accepter ou refuser l’accord relationnel demandé en fonction de ses préférences personnelles. Sauf accord contraire, l’une ou l’autre partie peut résilier ultérieurement l’accord relationnel en le notifiant à l’autre partie.

En tant que partenaire, vous avez le devoir d’aligner votre comportement sur les accords relationnels écrits que vous avez conclus. Toute personne facilitant une réunion ou un processus pour l’Organisation peut également appliquer ces Accords Relationnels pendant cette réunion ou ce processus, tant qu’ils ne sont pas en conflit avec ce qui est défini dans cette Constitution.”

Il y a beaucoup de choses à analyser ici, alors examinons chacun des éléments importants un par un. Mais pour vous éclairer dès le départ, voici quelques exemples réels de ce à quoi ressemble un accord relationnel de type Holacracy :

• Un groupe en formation accepte d’honorer automatiquement toute demande de confidentialité.
• Les membres du cercle acceptent de s’abstenir d’utiliser de manière soutenue leur téléphone portable pendant les réunions prévues.

J’ajoute deux petites remarques sur ces exemples. Premièrement, je ne dis pas nécessairement que ce sont de bons accords relationnels – simplement qu’ils répondent à la définition en Holacracy.

Deuxièmement, ces exemples réels ont été créés pour apporter de la clarté dans de vraies relations afin de résoudre de vraies tensions. Je les partage uniquement pour transmettre l’énergie et l’orientation appropriées d’un accord relationnel, et non pour suggérer que ces accords spécifiques sont en quelque sorte objectivement ou universellement utiles. Si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

2. D’une manière générale, les accords relationnels concernent les personnes, et non les rôles.

La gouvernance de votre organisation reflète directement les attentes, les pouvoirs et les restrictions qui s’appliquent au travail de l’organisation. Ainsi, une responsabilité telle que « Mettre à jour le site Web de l’entreprise » pour un rôle de Webmaster définit une activité attendue, mais elle ne dit rien sur le comportement personnel de celui qui remplit le rôle.

Alors, que faites-vous si le titulaire du rôle de Webmaster ne répond pas à vos SMS ? Ou, si Cyril est toujours en retard aux réunions ? Il ne s’agit pas seulement d’un rôle unique qu’il remplit, mais d’un comportement personnel qui a un impact sur tous ses rôles.

La gouvernance n’est pas un bon outil pour résoudre ces tensions, et c’est là qu’un accord relationnel peut être utile. Bien que les accords relationnels ne puissent pas être utilisés pour établir des priorités ou faire des promesses pour atteindre certains résultats, ils peuvent être utilisés pour aider les gens à résoudre des conflits interpersonnels en explorant et en définissant des comportements concrets pour améliorer nos relations de travail.

Et si vous vous dites : « Pourquoi ne pas aller leur parler directement ? », vous êtes sur la bonne voie : Parler directement avec les gens de leur comportement est souvent la meilleure option, même si les règles en Holacracy ne disent rien sur la façon de mener cette conversation (bien que je partage quelques bonnes pratiques dans la FAQ).

De plus, si vous avez déjà essayé l’approche du feedback direct, vous savez que ces conversations peuvent facilement vous exploser à la figure. C’est là qu’un accord relationnel (ou la recherche d’un tel accord) peut être utile.

3. Les accords relationnels doivent viser à adopter des comportements concrets, et non à exiger de quelqu’un qu’il adhère à un principe abstrait.

Ce sujet mérite son propre article, car il y a ici un principe qui s’applique généralement à toute la pratique d’Holacracy : la distinction entre des principes (qualités abstraites) et des pratiques (comportements concrets).

Et c’est une distinction que nous n’avons généralement pas besoin de faire. Les parents disent à leurs enfants d’être « gentils ». Une personne peut demander à « se sentir aimée » par son conjoint. Mais aussi naturel que cela puisse être de le dire, ce n’est généralement pas très utile de l’entendre.

Remarquez ces deux approches du règlement intérieur. Celle de gauche est plus clairement orientée vers des comportements concrets. Celle de droite semble plus axée sur les principes. Par exemple, « Jouez gentiment » (“play nice”), et même si certaines règles de gauche sont plus concrètes : par exemple, « Dites s’il vous plaît et merci » (“Say Please and Thank You”), elles sont surtout vagues et abstraites. Les accords relationnels devraient ressembler davantage à ceux de gauche.

Le problème lorsqu’on demande à quelqu’un d’adhérer à un principe tel qu’« être gentil », c’est que cela ne donne pas la clarté dont quelqu’un a besoin pour respecter raisonnablement cet accord. Comment sauriez-vous que quelqu’un est gentil ? Quel comportement observable vous permettrait de le savoir ?

Les principes fonctionnent bien en tant qu’heuristiques pour aider un individu à les interpréter et à les appliquer subjectivement. Mais si je veux que quelqu’un d’autre accepte quelque chose, et si je veux qu’il m’aide à répondre à mon besoin, plus la description est concrète, mieux c’est.

Bien entendu, tout comme la gouvernance, il n’existe pas de clarté parfaite ou de concrétisation parfaite. Il s’agit d’un spectre ; utilisez ce qui a du sens pour vous. Mais pour vous faire comprendre, voici quelques exemples concrets qui illustrent la différence et vous montrent pourquoi il est souvent préférable de définir un comportement concret :

• Imaginez que vous êtes en train de paniquer à propos de quelque chose et que quelqu’un de votre entourage vous dit de vous « calmer ». Imaginez maintenant le même scénario, mais que la personne vous dise plutôt de « respirer profondément ».
• Si deux enfants se disputent un jouet, au lieu de leur dire de « partager », dites-leur plutôt « chacun son tour ».

Bien sûr, définir un comportement concret satisfaisant n’est généralement pas facile. Mais c’est là l’essentiel. En faisant le difficile travail de clarification maintenant, vous augmentez vos chances d’améliorer les choses à l’avenir. Et encore une fois, rappelez-vous : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

4. Les accords relationnels ne peuvent être que demandés, pas exigés.

Les accords relationnels ne doivent être basés que sur le volontariat. Tout comme le point précédent sur les principes abstraits par rapport aux comportements concrets, il existe un spectre entre une demande et une exigence, mais un spectre sur lequel nous pouvons faire des distinctions significatives et non évidentes.

Note : Et si vous vous demandez comment des accords « requis » par l’organisation peuvent encore être considérés comme des demandes et non des exigences, suivez-moi sur Medium pour ne pas manquer le prochain article.

La meilleure définition que j’ai trouvée de la différence vient de Marshall Rosenberg, pionnier de la Communication Non Violente, qui dit, en substance, que si vous vous sentez contrarié lorsque quelqu’un rejette votre demande, alors ce n’était pas vraiment une demande, mais une exigence implicite.

Ce n’est pas rien, car l’une des raisons pour lesquelles les accords relationnels ont été ajoutés à la Constitution était de renforcer le principe selon lequel les gens ne sont responsables que de ce qu’ils ont consciemment accepté.

Alors, que faites-vous si quelqu’un vous ennuie ? Imaginez qu’il salisse le micro-ondes dans la salle de repos et ne le nettoie jamais, ou qu’il parle trop fort au téléphone. Lui demandez-vous simplement d’arrêter ? Eh bien, oui.

Mais bien sûr, la façon dont vous demandez a son importance. Et la plupart d’entre nous n’ont pas l’intuition de formuler nos demandes de manière à ce que les autres puissent facilement nous aider à les satisfaire.

5. En l’absence de conseils sur la façon d’explorer, de demander ou de renégocier un accord relationnel, il existe deux méta-accords qui peuvent être particulièrement utiles.

D’une certaine manière, nous sommes arrivés à la fin de ce que la Constitution en Holacracy nous dit sur les accords relationnels. Elle les définit, mais c’est à peu près tout. En d’autres termes, elle ne dit pas grand-chose sur la manière dont ces accords devraient être mis en œuvre.

Autrement dit, certaines des questions les plus intéressantes concernant le processus de demande ou de mise à jour des accords ne sont pas précisées.

En l’absence de règles sur le processus des accords relationnels, je ferai de mon mieux pour essayer de répondre à des questions de processus spécifiques dans la FAQ. Mais d’abord, je veux partager deux méta-accords (c’est-à-dire qu’ils ne sont eux-mêmes que des accords relationnels), qui, je pense, fournissent une base simple et suffisamment efficace. Ces accords sont les suivants :

• J’accepte d’attirer l’attention de quelqu’un lorsque je pense qu’il a enfreint un accord relationnel qu’il a conclu.
• Si l’on attire mon attention, j’accepte d’explorer si oui ou non j’ai enfreint un accord relationnel que j’ai passé ; et si c’est le cas, sur demande, d’explorer tout impact sur les autres avant de réaligner mon comportement ou de changer l’accord.

Je pourrais en dire long sur le raisonnement qui sous-tend ces accords, mais j’espère que cela va de soi. D’après mon expérience, ils reflètent plus ou moins les attentes implicites concernant la façon dont les accords relationnels sont mis en œuvre dans des environnements sains.

Cela dit, ces accords ne sont que cela. Ils ne fournissent pas vraiment de détails substantiels, et les détails autour de ces choses sont vraiment importants. Pour ceux qui sont intéressés, la section suivante fournira, nous l’espérons, quelques éclaircissements supplémentaires.

6. Questions fréquemment posées

Note : Je vais faire de mon mieux pour tenter de répondre aux questions les plus courantes, mais je tiens tout d’abord à préciser que nous allons au-delà des règles constitutionnelles explicites pour formuler des recommandations personnelles. Vous pouvez aussi vous référer à des méthodologies spécifiques comme la Communication Non Violente, la Thérapie Centrée sur les Systèmes, ou la MétaRelation pour plus de détails.

A) Qu’est-ce qui distingue un bon accord relationnel d’un mauvais accord ?

Il vient résoudre une tension. Si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement. Un bon accord relationnel est directement lié à une tension réelle ressentie par quelqu’un (c’est-à-dire qu’il ressent un malaise/une frustration). En d’autres termes, un accord relationnel ne devrait pas être proposé artificiellement pour prévenir le malaise, mais devrait être utilisé pour aider à traiter certains des malaises naturels qui surviennent dans toute relation.

Dans la mesure du possible, il doit être exprimé de manière positive. En d’autres termes, il est généralement préférable de demander à quelqu’un de faire quelque chose plutôt que de lui demander d’arrêter de le faire. Par exemple, imaginons qu’un mari demande à sa femme de passer moins de temps au travail le soir. Elle accepte et commence à passer plus de temps avec ses amis. Ce n’est pas le résultat qu’il souhaitait. Donc, plutôt que de demander aux gens de se mettre d’accord sur « Je ne laisserai pas de tasse de café dans les salles de réunion », demandez-leur plutôt de se mettre d’accord sur quelque chose comme « Je nettoie après mon passage ».

Remarque : les accords relationnels exigés par l’organisation sont souvent formulés par la négative ; c’est-à-dire qu’ils sont anti-harcèlement, anti-discrimination, anti-rétorsion, etc.

Il s’agit bien d’un accord que vous voulez (c’est-à-dire que vous ne voulez pas autre chose). Lorsque nous ressentons une tension avec quelqu’un, il existe de nombreux types de conversations significatives à avoir pour résoudre cette tension. Par exemple :

1. vous voulez peut-être simplement être entendu et compris.
2. vous voulez peut-être faire part de vos réactions à l’autre personne pour qu’elle en tienne compte.
3. vous voulez peut-être mettre les choses au clair avec quelqu’un.

Aucune de ces situations n’inclut nécessairement une demande d’accord relationnel. Et en réalité, un accord relationnel n’est pas du tout un type de conversation, mais un résultat possible de toute conversation relationnelle.

Il peut être ponctuel ou permanent. Même si la règle de la Constitution stipule que vous devez aligner votre comportement sur tout accord relationnel « écrit », il est utile d’envisager également des accords non écrits ou ponctuels. Par exemple, si vous vous inquiétez de ne pas être compris dans une conversation, vous pouvez demander cet accord ponctuel : « J’aimerais partager quelque chose. C’est important pour moi que tu comprennes ce que je dis, alors après que j’ai parlé, accepterais-tu de me répéter ce que tu as entendu et de me laisser corriger ou clarifier ce qui t’a échappé ? ».

Il doit être aussi précis que nécessaire. La clarté parfaite n’existe pas. Et surtout lorsqu’il s’agit d’accords entre personnes, nous ne devons pas les rendre plus ou moins détaillés que ce qui est nécessaire pour résoudre le problème. Comment savez-vous que cela résout le problème ? C’est simple : Si l’interlocuteur a l’impression que sa tension a été résolue, c’est suffisant pour le moment. Essayez-le, et mettez-le à jour si nécessaire. Encore une fois (et je vous promets que c’est la dernière fois que je le dis…) rappelez-vous : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

B) Comment demander un accord à quelqu’un ?

Faites votre propre travail préalable. En général, vous devrez faire un travail préalable pour vous assurer que vous vous adressez à l’autre partie ou aux autres parties avec la bonne énergie (c’est-à-dire l’énergie d’une requête et non d’une exigence). Cette forme d’enquête révèle souvent d’autres options et voies. Vous pouvez découvrir que ce n’est pas vraiment d’un accord relationnel dont vous avez besoin, mais d’une modification de la gouvernance. Ou encore, vous pourriez avoir besoin de réfléchir à la question suivante : « Quelle mesure concrète pourrait-il prendre pour que je me sente mieux ? » Si vous abordez la personne avec ouverture et curiosité, vous pourrez peut-être explorer les options ensemble, mais obtenir un peu de clarté pour vous-même aide souvent.

Traitez cela comme une conversation, pas comme une présentation. C’est bien d’arriver avec une demande concrète, mais ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien si vous la déposez sans prévenir sur le bureau de quelqu’un. Obtenez d’abord l’accord de la personne avant d’entrer dans les détails (par exemple : « As-tu le temps de parler d’un sujet relationnel avec moi ? »). En outre, attendez-vous à ce que votre interlocuteur ait des questions sur ce que vous partagez, et considérez son besoin de comprendre votre demande comme égal à votre propre besoin d’être compris.

N’oubliez pas que la recherche d’un accord relationnel peut suffire en soi. Après avoir parlé un peu, vous pourriez découvrir qu’il n’y a rien que vous souhaitiez demander. Votre tension est résolue. Dans ce cas, je conseillerais généralement de continuer à chercher une demande un peu plus longtemps, mais il se peut aussi que vous ayez simplement besoin d’un espace pour partager telle frustration. Dans ce cas, j’ai constaté qu’il est généralement possible de demander à celui qui vous écoute de simplement « prendre en compte » ce que j’ai partagé, mais qu’il n’est pas nécessaire d’obtenir un accord.

Mettez-le par écrit. Je sais, je sais – ça semble inutilement formel, non ? Eh bien, peut-être que ça l’est. Mais je peux vous dire ceci : vous gaspillez potentiellement la valeur de la clarté que vous avez créée si vous ne saisissez pas ce qui a été convenu. Le fait d’avoir un accord explicitement écrit permet de saisir les détails, qui sont ce qui vous permet d’aller de l’avant. Encore une fois, ce n’est pas toujours nécessaire, mais mieux vaut prévenir que guérir.

C) Comment s’assurer que quelqu’un respecte un accord relationnel qu’il a passé ?

Un accord relationnel n’est pas une promesse ; il s’agit seulement d’une intention d’y adhérer. Je parle de ce principe en général comme d’une intention d’adhérer, ce qui tente de décrire le concept selon lequel il existe différents types de règles, les règles sont parfois faites pour être brisées. Alors, que faites-vous si quelqu’un ne respecte pas un accord qu’il a passé ? Eh bien, il suffit d’en parler : « Hé, je me suis souvenu que tu avais passé cet accord et je pense que tu l’as peut-être rompu ; serais-tu prêt à en parler avec moi? ». Comme je l’ai mentionné au point 5, il peut être utile d’avoir une sorte de méta-accord sur la façon de traiter les digressions potentielles.

Ils peuvent être ambitieux, mais doivent rester réalistes. Les accords relationnels fonctionnent comme des rappels hypersensibles dans la mesure où ils contribuent à renforcer le nouveau comportement. Si vous demandez à quelqu’un de changer une habitude, attendez-vous à ce qu’à un moment donné, il ne la respecte pas. De même, si vous envisagez un accord que quelqu’un d’autre vous demande, n’acceptez pas à moins de pouvoir vous imaginer de manière réaliste en train de le faire. Certaines personnes essaieront d’échapper à une conversation gênante en acceptant tout simplement ce qu’on leur demande. Ne faites pas cela. Prenez la demande au sérieux et demandez-vous : « Sachant ce que je sais maintenant, est-ce que je peux raisonnablement attendre de moi ce nouveau comportement ? » Si ce n’est pas le cas, dites-le-lui et continuez à explorer.

Conclusion

Les accords relationnels ne sont pas seulement un outil spécialisé pour un travail spécialisé ; il s’agit en fait de trois outils spécialisés différents pour trois travaux spécialisés différents.

Et je n’ai pas été en mesure de les couvrir avec tous les détails qu’ils méritent, en particulier en ce qui concerne les accords obligatoires, alors assurez-vous de me suivre sur Medium pour obtenir les derniers articles.

Encore une fois, certaines personnes ont l’impression que les accords relationnels ont pour but d’éliminer par la loi tous les sentiments réels et le cœur d’une relation, mais ce n’est pas vrai.

Comme la gouvernance, les accords relationnels sont une forme de structure libératrice, ce qui signifie qu’ils imposent un ordre à quelque chose non pas pour le restreindre, mais pour lui permettre de s’épanouir plus pleinement. Tout comme les lignes sur une autoroute permettent à chacun de se rendre là où il veut aller plus rapidement et en toute sécurité, pensez aux accords relationnels comme un moyen pour nous de rendre la vie de chacun plus merveilleuse.

par Emma Louwagie | Mar 21, 2023 | Holacratie

Lecture : 4 minutes

Pourquoi Juliette de Sémawé, coach en Holacracy, vous conseille de lire cet article

Vous venez d’adopter Holacracy et vous observez que les réunions se multiplient ? Prenez le pli de traiter vos demandes au fil de l’eau avec les rôles concernés, vous verrez que les réunions vont se raccourcir et ne contenir que les sujets qui concernent tous les membres ! Une réunion a lieu, vous y allez et avez l’impression de perdre votre temps ? Appliquer la règle des 2 pieds : si je ne suis pas en train d’apprendre ou de contribuer je prends mes 2 pieds et je vais faire quelque chose de plus prioritaire dans mes rôles. Vous verrez que se décomplexer avec la présence en réunion les rendra beaucoup plus efficaces et intéressantes

Article original de Chris Cowan disponible ici.

Comment améliorer vos réunions en Holacracy en jouant sur votre téléphone

Les réunions sont généralement un endroit idéal pour discuter de sujets importants et s’aligner dans une équipe. Mais si votre organisation pratique Holacracy, vous devrez abandonner cette idée car les réunions en Holacracy ne sont pas du tout conçues pour cela.

En fait, pour améliorer vos réunions de gouvernance et vos réunions tactiques, je vous encourage à pratiquer l’art subtil du « désengagement constructif », également connu sous le nom d’art de rester en dehors du chemin des autres. Et ça ressemble à ça…

• Vous êtes dans une réunion de gouvernance et quelqu’un propose de modifier un rôle avec lequel vous interagissez rarement. Comme il est peu probable que cela ait un impact sur votre rôle, et comme vous savez que vous aurez l’occasion de jeter un coup d’œil à la proposition plus tard dans le tour d’objection, vous ignorez immédiatement tout ce qui se passe dans la réunion et commencez à lire vos e-mails.
• Vous êtes dans une réunion tactique et quelqu’un traite une tension qui n’a apparemment rien à voir avec un de vos rôles. Vous commencez à traiter des notifications ! Soudain, quelqu’un vous pose une question. Sans vous justifier, vous répondez : « je n’ai rien suivi de la conversation, vous avez besoin de moi pour quelque chose ?”

Ces exemples représentent un profond changement dans les comportements attendus en réunion. Si nous sommes en réunion, ne devrions-nous pas être attentifs ? Eh bien, cela dépend. Avez-VOUS besoin d’être attentif ? Ressentez-VOUS une tension par rapport à ce qui se passe ? Au début, il peut être difficile de répondre à cette question.

En effet, nous nous sommes entraînés à réagir à des situations -comme en réunion par exemple- avec un ensemble de normes inconscientes (acquiescer, parler à un moment donné, etc.), qui se sont formées dans un contexte spécifique. Dans une organisation conventionnelle, vous devez vous faire entendre. On attend de vous des questions et des idées réfléchies. Et comme les réunions conventionnelles sont souvent organisées pour obtenir un consensus et un accord (bien que ce soit généralement une attente implicite), vous devez être attentif. Sinon, vous risquez de perdre une partie de votre pouvoir organisationnel en n’étant plus du tout invité aux réunions.

Mais les réunions en Holacracy ne sont pas organisées pour obtenir un consensus. L’accord n’est pas pertinent. Si une permission est nécessaire, elle doit être encodée explicitement dans la gouvernance (par exemple : « Aucun rôle ne peut faire X sans recevoir un « sans objection » du rôle Y »). Et puisque, par défaut, un pouvoir de décision autocratique est explicitement accordé à chaque rôle, nous n’utilisons pas de réunions pour faire approuver nos idées.

Au lieu de cela, nous avons deux réunions spécifiques en Holacracy avec des objectifs uniques :

1. les réunions de gouvernance, qui permettent à tout membre de proposer de modifier les attentes, les autorités ou les restrictions officielles du cercle ;
2. les réunions tactiques, qui permettent de se synchroniser à intervalles réguliers pour éliminer les obstacles au travail opérationnel.

Dans les deux cas, l’ordre du jour est établi à partir des tensions que les individus ont ressenties et qu’ils veulent traiter ; il ne s’agit pas d’une liste de sujets de discussion pour le groupe.

C’est pourquoi le désengagement constructif est si important. Parce que si vous faites partie de ces personnes qui sont obligées de donner leur avis sur chaque point de l’ordre du jour, vous gênez les autres – et vous gaspillez en même temps beaucoup de votre propre énergie à le faire.

Le désengagement constructif signifie qu’à tout moment, vous réfléchissez en conscience (et discrètement) à votre participation à une réunion. Cela ne signifie pas nécessairement que vous vous retirez complètement de la réunion. Si vous faites cela, c’est probablement un signe que vous n’avez pas besoin d’être là (c’est-à-dire que vous n’avez pas de tensions à traiter). Dans ce cas, sautez la prochaine ou les deux prochaines réunions et laissez les autres gérer les tensions qu’ils ressentent à cause de votre absence en vous demandant de participer en priorité à la prochaine réunion.

En fin de compte, vous êtes un capteur unique pour l’organisation, et vos idées et opinions comptent. Il en va de même pour votre jugement, y compris lorsqu’il s’agit de savoir s’il est utile pour vous ou vos rôles d’assister à une réunion ou d’y prêter attention à un moment donné.

Ainsi, la prochaine fois que vous vous trouvez dans une réunion de cercle et que quelqu’un a un point à l’ordre du jour qui n’a rien à voir avec vous, lâchez-vous un peu. Faites une pause mentale ou jouez à Candy Crush. Souvent, la meilleure utilisation de vos connaissances est de savoir quand ne rien faire du tout.

Traduction de l’article de Chris Cowan, version originale disponible ici.

Vous devez savoir que si toutes les règles de la constitution sont importantes, elles ne le sont pas toutes de la même manière. Heureusement, les différences sont plus claires dans la constitution version 5.0 car elle précise quelles règles peuvent être remplacées par une politique.

On vous dresse une liste des processus modifiables sous la version 5.0 :

• 3.2 : Le processus de réunion tactique peut être modifié par une politique.
• 4.1.2 : Les domaines peuvent être impactés en annonçant votre intention, mais cela peut être modifié par une politique.
• 4.1.3 : L’autorisation de dépenser de l’argent peut être accordée en utilisant le processus défini par la constitution, mais cela peut être modifié par une politique.
• 5.1.1 : Normalement, le représentant du cercle est élu en utilisant le processus d’élection intégrative, mais cela peut être modifié en définissant un processus différent via une politique.
• 5.3 : Le processus de gouvernance asynchrone est automatiquement suspendu si quelqu’un demande qu’une proposition soit amenée en réunion, à moins qu’une politique ne dise autre chose.
• 5.4.2 : Aucun quorum n’est nécessaire pour une réunion de gouvernance, sauf si une politique en décide autrement.
• 5.4.3 : Une politique du cercle peut procéder à des ajouts au processus de réunion de gouvernance défini, mais ne peut pas entrer en conflit avec les règles définies à l’article 5.

Les rôles définis par la constitution peuvent aussi être modifiés :

• 1.4.5 : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de Leader de cercle, puis supprimer ces ajouts. Cependant, tout ajout s’applique automatiquement à tous ses sous-cercles de manière récursive.

(NOTE : Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou des Domaines uniquement à son propre Rôle de Leader de Cercle, ou qui ne seraient pertinents que pour ce Cercle.).

De plus, un Cercle peut retirer toute redevabilité, tout domaine, toute autorité ou fonction de son propre rôle de Leader de Cercle. Il peut le faire soit en les confiant à un autre rôle du cercle, soit en définissant un autre moyen de les mettre en œuvre. Ce faisant, il retire automatiquement l’élément concerné du Leader de cercle, tant que la délégation reste en place.

• 5.1.1 : Un cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à son propre rôle de Représentant de cercle, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. (NOTE : Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la Raison d’Être du rôle, ni les Redevabilités placées sur le rôle par la constitution).

Autres éléments de la constitution qui sont modifiables :

• 1.4 : Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leaders de Cercle, à moins qu’une politique du Cercle d’Ancrage ne dise le contraire.
• 3.1 : Pour les réunions Tactiques régulières convoquées par le Scribe d’un cercle, tous les rôles du cercle sont invités, sauf si une politique en dispose autrement.

À savoir :

#1. Portée de la politique

Il est important de se rappeler que lorsqu’une politique modifie une règle ou un processus par défaut dans la Constitution, elle ne s’applique que dans le cercle qui détient la politique.

Dans la Constitution v5.0, il existe plusieurs types de « politiques », et différentes règles s’appliquent. La section 5.2.1 stipule : « Une politique qui modifie une règle ou un processus par défaut dans la Constitution ne s’applique qu’à l’intérieur du cercle qui détient la politique, ou si cela est explicitement indiqué, à l’intérieur de tous les sous-cercles également, de manière récursive. Dans ce dernier cas, un sous-cercle peut toujours passer outre cette politique via l’une des siennes, sauf si cela est explicitement interdit dans la politique originelle. »

#2. Deux types de contenu modifiable dans la Constitution

A) « Si cet article n’est pas adopté… » Lorsque l’on signe la constitution Holacratie, ce petit bout de phrase au début de certains articles permet aux ratificateurs et Leaders de cercle de modifier et d’adapter tout article qu’ils ne souhaiteraient pas adopter.

Par exemple : « Article 3 : Réunions tactiques : Si cet article n’est pas adopté, l’Organisation conservera ses habitudes de réunion actuelles, jusqu’à ce qu’un Leader de cercle en décide autrement, ou jusqu’à ce que le Leader d’un cercle plus large ou les ratificateurs en décident autrement ». Cela permet un chemin d’adoption échelonné et personnalisable basé sur une constitution partagée et transparente sans exclure immédiatement tous les vestiges de la gestion conventionnelle.

B) « Une politique peut changer ceci… » Cette précision désigne les endroits où la constitution permet à l’organisation d’adopter une politique qui peut directement contredire ou modifier une règle donnée.

Par exemple : « 3.2 Une Politique dans le Cercle peut définir un autre processus de réunion ou modifier le processus par défaut pour les Réunions Tactiques organisées par le Scribe ou par n’importe quel autre Rôle du Cercle. »

#3. Les références aux politiques ne sont pas toutes là pour modifier les règles :

À certains endroits, la constitution indique explicitement qu’une politique peut être utilisée pour définir plus précisément quelque chose dans la constitution, mais elle n’autorise pas la politique à contredire ou à modifier ce qui a déjà été défini dans la constitution (par exemple, §1.2 Attribution des rôles : « …Une politique peut contraindre davantage les assignations ou les suppressions de rôles. »).

En outre, certaines références indiquent simplement qu’une politique est le mécanisme ou la construction appropriée à utiliser (par exemple, §1.3.4 Relier un Rôle à un Cercle : Un Rôle peut être relié à un autre Cercle, si une Politique de cet autre Cercle ou de tout Super-Cercle de celui-ci l’y invite.)

Lecture : 7 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracys-core-roles-constitution-v5-0-for-modular-adoption-bb71d2ca1b11

La version 5.0 de la constitution Holacracy vous donne la possibilité d’adopter les règles article par article. Cette approche modulable permet une certaine souplesse d’adoption, mais il est un peu plus difficile de fournir des réponses concises à des questions telles que « Que fait un leader de cercle dans Holacracy v5.0 ? », car cela dépend des articles adoptés par l’organisation.

La répartition des attentes et des pouvoirs

Dans la version 5.0 de la constitution, les rôles fondamentaux de leader de cercle, de facilitateur, de secrétaire et de représentant de cercle ne sont plus des rôles définis de manière singulière. En d’autres termes, les attentes et les pouvoirs qui les définissent sont désormais répartis dans chacun des cinq articles, les différents éléments étant « mis en œuvre » lorsque l’article correspondant est adopté.

La liste suivante est ma réponse soigneusement organisée à cette question pour chaque rôle clé, avec toutes les mises en garde et notes pertinentes, et avec les importantes citations constitutionnelles (par exemple, §3.2) pour vous donner des indications sur le moment de mise en œuvre de chaque élément.

1. Le leader de cercle
2. Le facilitateur
3. Le secrétaire
4. Le représentant du cercle

Le leader de cercle

Remarque : Un cercle ne peut pas modifier la raison d’être du rôle de leader de cercle, ni le supprimer. Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines au rôle de leader de cercle, puis supprimer ces ajouts. Cependant, tout ajout s’applique automatiquement au rôle de leader de cercle de chaque sous-cercle. Un cercle ne peut pas ajouter des redevabilités ou des domaines uniquement à son propre rôle de leader de cercle, ou tout autre élément uniquement pertinent au sein de ce cercle.

En outre, un cercle peut supprimer toute redevabilité, tout domaine, toute autorité ou toute fonction de son propre rôle de leader de cercle. Il peut le faire soit en les confiant à un autre rôle du cercle, soit en définissant un autre moyen de les mettre en œuvre. Ce faisant, il retire automatiquement l’autorité ou l’élément concerné du rôle de leader de cercle, tant que la délégation reste en place (§1.4.5).

Raison d’être : Il est le garant de la raison d’être générale du cercle. Article 1 (§1.4)

Domaine* : Il se charge de l’attribution et de l’orientation des rôles. Article 1 (§1.4.1)

*Remarque : à proprement parler, la constitution n’appelle pas cela un domaine, mais les règles de la section 1.4.1, « Attribution des rôles », indiquent clairement que le leader du cercle détient le contrôle (à moins qu’ils ne soient délégués à un autre rôle ou à un autre processus), tout comme il le ferait pour un domaine.

Redevabilité : Il est chargé de toutes les redevabilités du cercle, sauf si elles sont couvertes par d’autres rôles ou processus au sein du cercle. Article 1 (§1.4)

Redevabilité : Il est automatiquement considéré comme le leader de rôle de tous les rôles non remplis au sein du cercle. Article 1 (§1.4.2)

Redevabilité : Il est automatiquement considéré comme le leader de rôle lorsqu’un rôle est rempli uniquement par des personnes qui ne sont pas des associés de l’organisation. Article 1 (§1.4.2)

Autorité additionnelle* : Un leader de cercle peut juger de la valeur relative des efforts potentiels du cercle pour résoudre les conflits de priorité entre les rôles. Il peut également définir une « stratégie » pour le cercle, ou plusieurs stratégies, qui sont des heuristiques guidant la hiérarchisation des priorités dans le cercle. Article 1 (§1.4.3)

*Remarque : il ne s’agit pas de redevabilités (c’est-à-dire d’activités permanentes attendues de la part du rôle), mais plutôt de pouvoirs supplémentaires et facultatifs que le rôle peut exercer, mais il n’est pas tenu de le faire. Il s’agit d’une différence par rapport à la constitution v4.1 dans laquelle le « Leader de Cercle » est responsable de ce travail.

Autorité additionnelle : Lorsque la gouvernance à l’extérieur du cercle fait référence au cercle lui-même ou à un rôle dans le cercle, un leader de cercle peut mettre à jour cette référence pour faire plutôt référence à un autre rôle dans le cercle. Cette clarification n’est pas considérée comme un changement de la gouvernance de ce cercle. Article 1 (§1.4.4)

Autorités additionnelles :

Remarque : Ces autorités additionnelles sont particulièrement pertinentes si l’article 1 est le seul article adopté. Veuillez également noter qu’à mesure que chacun des articles suivants sera ratifié, les autorités énumérées seront retirées du rôle de leader de cercle.

• Si l’article 2 n’est pas adopté, les leaders de cercle peuvent préciser les devoirs d’un associé en matière de coopération avec les autres lorsqu’il travaille au sein de son cercle, sauf indication contraire d’un leader de cercle plus large ou des ratifications.
• Si l’article 3 n’est pas adopté, l’organisation conservera ses habitudes de réunion actuelles, jusqu’à ce qu’un leader de cercle en décide autrement, ou jusqu’à ce qu’un leader de cercle plus large ou les ratificateurs de la constitution en décident autrement.
• Si l’article 4 n’est pas adopté, les leaders de rôle doivent aligner toutes leurs actions et décisions sur les conseils ou orientations donnés par un responsable de cercle de leur cercle ou de tout cercle plus large, sauf indication contraire d’un responsable de cercle plus large ou des ratifications.
• Si l’article 5 n’est pas adopté, les leaders de cercle peuvent exclusivement modifier la gouvernance au sein de leur cercle à tout moment ou permettre à d’autres de le faire, et résoudre tout conflit d’interprétation de la gouvernance de leur cercle, sauf indication contraire d’un leader de cercle plus large ou des ratificateurs de la constitution.

Le facilitateur

Remarque : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de facilitateur, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités ou domaines attribués au rôle par la constitution (§1.3.5).

Raison d’être : Une gouvernance et des pratiques opérationnelles conformes à la constitution. Article 1 (§1.3.5)

Autorité additionnelle : Toute personne qui facilite une réunion ou un processus pour l’organisation peut également faire appliquer tout accord relationnel au cours de cette réunion ou de ce processus, pour autant qu’il n’entre pas en conflit avec ce qui est défini dans la constitution. Article 2 (§2.4)

Redevabilité : Faciliter les réunions tactiques régulières du cercle. Article 3 (§3.2)

Redevabilité : Faciliter le processus de gouvernance du cercle.* Article 5 (§5.1.2)

*Remarque : Les sections 5.3 et 5.4 comprennent plusieurs règles plus spécifiques qui s’appliquent au facilitateur pendant la facilitation du processus de gouvernance. Ces règles concernent notamment la vérification des objections (par exemple, « Le facilitateur doit vérifier une objection si un membre du cercle le demande ») et la facilitation du processus d’élection intégrative, pour ne donner que deux exemples.

Redevabilité : Déclencher de nouvelles élections pour les rôles élus du cercle après l’expiration de chaque mandat électoral. Article 5 (§5.3.5)

Redevabilité : Auditer les réunions et les dossiers d’un sous-cercle pour rechercher une éventuelle rupture de processus et la déclarer si elle est découverte, à la demande de tout associé concerné. Article 5 (§5.5)

Autorité supplémentaire : Le facilitateur détient une autorité pour déclarer une rupture de processus.

Remarque : En plus de celles listées ci-dessous, si une rupture de processus a été déclarée, le facilitateur acquiert des pouvoirs et des redevabilités temporaires pour restaurer le processus. Celles-ci sont détaillées dans la section §5.5.2.

• Il doit déclarer une rupture de processus dans son cercle ou un sous-cercle lorsque celui-ci présente un modèle de comportement ou de production qui viole les règles de la constitution. Article 5 (§5.5)
• Doit déclarer une rupture de processus si une proposition de gouvernance ne parvient pas à être résolue après que les personnes impliquées aient consacré un temps et des efforts raisonnables à sa résolution. Article 5 (§5.5.1)

Le secrétaire

Remarque : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de secrétaire, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités ou domaines attribués au rôle par la Constitution (§1.3.5).

Raison d’être : Gérer les réunions et les registres qui sont requis par la constitution. Article 1 (§1.3.5)

Redevabilité : Fixer des réunions tactiques régulières pour le cercle. Article 3

Redevabilité : Capturer et publier les résultats des réunions tactiques (pour toutes les réunions programmées). Article 3 (§3.2)

Redevabilité : Résoudre les conflits d’interprétation de la constitution et de tout ce qui relève de son autorité, sur demande. Article 4 (§4.2.1)

Redevabilité : Se prononcer sur la validité de toute gouvernance au sein du cercle ou du sous-cercle sur demande, puis annuler toute gouvernance invalide s’il a conclu qu’elle violait les règles de la constitution ; et après l’avoir fait, communiquer rapidement ce qu’il a annulé et pourquoi à tous les associés remplissant des rôles au sein de ce cercle. Article 4 (§4.2.2)

Domaine : Les documents de gouvernance du cercle. Article 5 (§5.1.2)

Redevabilité : Fixer des réunions de gouvernance régulières et également des réunions de gouvernance spéciales à la demande de tout membre du cercle. Article 5 (§5.4)

Redevabilité : Capturer et publier les résultats du processus de gouvernance du cercle.* Article 5 (§5.1.2)

*Remarque : La section 5.4.5 comprend quelques règles plus spécifiques qui s’appliquent au secrétaire pendant une réunion de gouvernance, comme l’interprétation de la validité d’une proposition à la demande du facilitateur, ou la lecture de la proposition pendant une question de clarification si un participant le demande.

Autorité additionnelle : Définir le ou les canaux de communication approuvés utilisés pour modifier la gouvernance du cercle. Article 5 (§5.3)

Le représentant du cercle

Remarque : L’élection d’un représentant de cercle n’est pas déclenchée automatiquement lors de la première réunion de gouvernance du cercle. Au contraire, toute personne peut demander l’élection ou la réélection à tout moment. En outre, un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de représentant de cercle, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités qui lui sont attribuées par la constitution (§5.1.1).

Raison d’être : Les tensions relatives au processus dans un cercle plus large y sont apportées et traitées. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Chercher à comprendre les tensions véhiculées par les leaders des rôles au sein du cercle. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Discerner les tensions qu’il est pertinent de traiter au sein d’un cercle plus large qui contient le cercle. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Traiter les tensions au sein d’un cercle plus large afin de lever les contraintes qui pèsent sur le cercle. Article 5 (§5.1.1)

Autorité additionnelle : Le Représentant de Cercle élu devient un Membre de Cercle de tout Cercle contenant ce Cercle, avec l’autorité pour y représenter son Cercle, tout comme un Leader de Cercle. Article 5 (§5.1.1)

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