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  • Deux règles non écrites et bien utiles dans votre pratique en Holacracy (Chris Cowan)

    Lecture : 4 minutes

    Traduction d’un article écrit par Chris Cowan : https://www.holacracy.org/blog/two-helpful-unwritten-holacracy-rules/

    Chris Cowan est coach en Holacracy, il publie régulièrement des articles sur la pratique quotidienne de la méthode.

    Voici une traduction de l’une de ses publications.

    “Sauf indication contraire, nous sommes juste des personnes”

    La constitution Holacracy, c’est comme les règles d’un jeu. Le jeu du travail. Mais comment savoir quand vous jouez le jeu et quand vous ne le jouez pas ? Il n’y a pas de coup de sifflet. Pas d’uniformes. Donc, avant même de parler des règles, nous devons clarifier quand nous « jouons » et quand nous ne jouons pas. Après tout, si vous jouez au rugby, vous pouvez pousser et bousculer les gens, mais si vous le faites en rentrant chez vous, vous pouvez être arrêté pour agression. Nous avons donc besoin de deux choses :

    1. un postulat par défaut qui soit clair sur le contexte ou l’espace dans lequel nous allons opérer ;
    2. des moyens de clarifier quand nous jouons le jeu.

    Tout d’abord, utilisez le postulat par défaut : « Nous sommes juste des personnes, sauf indication contraire. » Parce que lorsque nous travaillons pour l’organisation, nous utilisons des règles du jeu. Nous parlons des rôles. Nous demandons des projets. Nous examinons les responsabilités.

    Mais qu’en est-il lorsque nous sommes autour de la machine à café ? Ou quand nous marchons dans le couloir ? Quels rôles jouons-nous alors ? Nous ne sommes probablement dans aucun rôle. Et c’est ce qui nous importe ici.

    Maintenant, disons que vous voulez vraiment utiliser les règles d’Holacratie.

    Il existe plusieurs façons de clarifier vos attentes :

    • Demandez : « Puis-je te demander quelque chose dans un de tes Rôles ? »
    • Le Leader de Cercle vous dit de faire quelque chose : « Oh, en fait, je ne suis pas dans un Rôle en ce moment. J’ai besoin d’une pause. Demande-moi plus tard. »
    • « Je peux te demander quelque chose en rapport avec le travail ? »
    • À la machine à café : « Je peux te demander quelque chose à propos de ton Rôle “Finances” ? »
    • « Est-ce une décision officielle de ton Rôle, ou partages-tu simplement ton opinion en tant que personne ? »

    Et rappelez-vous, « Non » est toujours une réponse acceptable. Holacratie vous donne la possibilité d’entrer ou de sortir de vos Rôles chaque fois que cela est nécessaire. Et le seul moment où vous avez besoin d’être dans vos Rôles, c’est lorsque vous prenez des décisions ou que vous agissez au nom de l’organisation. Sinon, restons simplement humains.

    C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin

    La pratique de l’Holacratie est un effort de groupe. Je t’aide – tu m’aides. Alors, que se passe-t-il lorsque l’ancien manager commence à imposer des choses ?

    Il s’attend à ce que les choses se passent. Et la vérité, c’est qu’il en a tout à fait le droit. Ce n’est pas très modélisant, mais bon, nous sommes tous imparfaits.

    Puisque vous savez que vous n’avez pas à vous conformer, il n’y a pas de problème. Donc, si vous vous pliez à ses exigences, sans demander « Est-ce que c’est une priorisation officielle du Leader de Cercle, ou est-ce que tu fais une demande que je dois prendre en compte ? », alors la seule personne dont vous devriez vous inquiéter, c’est vous. Il ne s’agit pas de repousser les demandes de l’autre, mais d’obtenir de la clarté. Et c’est une chose extraordinairement encourageante à faire.

    Alors, bien sûr, c’est génial si les anciens détenteurs du pouvoir prennent de bonnes habitudes comme le fait de dire « Je n’ai pas l’autorité pour décider de ça pour toi » ou « J’aimerais te proposer de réviser le rapport… ». Oui, c’est une bonne habitude. Oui, ça aide.

    Mais nous ne pouvons pas attendre de tout le monde qu’il soit modélisant tout le temps. Par conséquent, la seule stratégie qui a du sens est :

    « C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin. »

    En d’autres termes, lorsque je communique quelque chose, je dois apporter toute la clarté que je juge utile – après tout, je veux qu’il soit facile pour les autres de répondre à mes messages (comme lorsqu’on envoie une lettre à la bonne adresse). Mais je ne peux pas m’attendre à toujours y parvenir. Aidez-moi donc en posant des questions de clarification. Je veux avoir le droit d’être un être humain imparfait. Si vous ne savez pas de quel Rôle je parle, ou à quel Rôle je m’adresse, alors, s’il vous plaît, demandez-le moi.

    Donc :

    « Julie continue à donner des ordres aux gens » devient « Julie, est-ce que tu me donnes une priorité en tant que Leader de Cercle, ou bien est-ce que tu me donnes juste ton opinion ? ».

    « Bill doit s’affirmer davantage » devient : « Bill, je n’ai pas le pouvoir de prendre cette décision à ta place – veux-tu juste mon opinion ? »

    « J’attends Max depuis des jours maintenant – c’est si frustrant » devient, « Max, quelle est ta prochaine action sur le projet ? J’en ai vraiment besoin, alors… est-ce que je peux faire quelque chose pour t’aider, ou te retirer quelque chose d’autre pour te libérer un peu de temps ? »

    Chris Cowan – article original en anglais Two Helpful Unwritten Holacracy Rules

  • Comprendre les projections et les deadlines (Chris Cowan)

    Lecture : 15 minutes

    Article original de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-projections-a5a7f32f2e8b

    Au premier abord, la façon de gérer les projections et les deadlines en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.

    Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets que j’aurais fini mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre réaction est quelque chose comme “hein ?!”, alors vous êtes sur le bon chemin.

    Les projections portent avec elles beaucoup de confusion parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme à la fois. La bonne nouvelle est que si vous y arrivez et que vous en comprenez l’intérêt alors vous comprendrez bien mieux la façon dont Holacratie fonctionne.

    Voici un résumé pour mieux cerner de quoi on parle :

    1. une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord
    2. les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement à atteindre un certain résultat
    3. le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais la projection ne s’occupe que du délai
    4. les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir
    5. les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention
    6. les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent
    7. les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un.

    1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord

    Commençons par regarder ce que nous dit la constitution sur les projections :

    “Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement.” article 2.1.3

    Qu’est-ce que ça signifie ? En bref, lorsque l’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne devez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. Vous n’en avez pas le droit selon la constitution d’Holacratie.

    Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer les deadlines en général. Si vous voulez vous envoler pour Londres mardi matin, l’avion ne va pas vous attendre. Cela veut juste dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre. (voir la partie 4 sur les fausses deadlines)

    Remarquez que la règle dit également que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. C’est-à-dire être transparent. Donc si quelqu’un vous demande quand est-ce que vous aurez terminé un tel travail, même si vous jugez que cette personne remet en cause vos compétences, vous ne pouvez pas lui répondre “Ne t’inquiète pas…fais moi confiance”. Vous devez lui donner une estimation de la date probable à laquelle vous aurez terminé ce projet.

    Après avoir donné cette estimation, et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit. MAIS…vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous le demande. Donc si quelqu’un vous demande une projection pour un rendu tous les jours pendant dix jours, vous devez fournir une projection tous les jours.

    On voit ici comment une projection est bien différente d’un engagement, d’une promesse ou d’un accord. Donc une bonne demande sur une projection ressemble à « peux-tu me donner une projection sur quand tu penses pouvoir mettre à jour le site web ?” et non pas à “hey, peux-tu mettre à jour le site web demain ?”

    2. Les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement pour accomplir un certain résultat

    “C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat”-David Allen

    Normalement, on peut obtenir de quelqu’un quelque chose auquel on tient parce que cette personne nous aime ou nous considère. Alors que cette personne prend soin de nous, et que nous nous inquiétons pour un certain résultat ou projet, il semble logique que cette personne, elle aussi, s’inquiète pour ce même résultat.

    Holacratie nous permet des distinctions plus fines au sein de l’espace relationnel en nous donnant ainsi certains points de vigilance dont nous n’avons généralement pas conscience. En sachant que chaque partie a fait des choix en conscience de ce qui fait sens pour elle dans son travail (ex: énergiser un rôle) et des résultats vers lesquels il fait sens pour elle de travailler (ex: les projets dont s’occupe un rôle), on élimine le besoin de compter sur l’approche « obtenir son engagement » comme seul moyen d’obtenir la certitude que quelque chose va se produire.

    Note : ce thème fait écho au “Quoi pour quand” dont parle Brian Robertson dans son article disponible en anglais “The Insanity of What-by-When”.

    Pratiquer Holacratie signifie que l’on transforme une simple question, “es-tu d’accord avec ceci” ou “t’engages-tu à faire cela” en plusieurs questions plus spécifiques qui donneront de la clarté sur les engagements pris.

    La première question à se poser est celle-ci : “cette personne a-t-elle accepté de prendre un rôle qui considère ce type de travail ?”. Il est inutile de me demander de mettre à jour le site web si je n’ai aucun rôle qui ait à voir avec le site web. Mais disons que j’énergise un rôle appelé “Site Web” qui a la redevabilité de “mettre à jour le site web”, vous parlez au moins à la bonne personne.

    Ok, maintenant vous me demandez si cela fait sens pour moi dans mon rôle de mettre de l’énergie sur ce résultat spécifique ? Disons que vous aimeriez que je change le style d’écriture du site en le passant d’Arial à Times New Roman.

    À ce stade, vous ne me demandez pas si j’en ai envie, ou si j’en ai le temps. Vous voulez juste savoir si cette action aurait du sens dans mon rôle. On s’abstient intentionnellement de formuler des questions relatives au temps. Donc une question adéquate ressemblerait à quelque chose comme : “est-ce que cela fait sens que tu prennes cette action….si tu n’as pas d’autres priorités ?” Si oui, je le noterai immédiatement comme action ou projet pour travailler dessus lorsque j’en aurai le temps.

    À ce niveau, c’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. Vous vouliez un résultat spécifique, “une mise à jour du site web”, j’ai accepté le projet, donc vous pouvez tourner la page, rassuré par la pensée que je me suis approprié le projet et que je vais le mener à bien (notez que c’est parce que cela fait sens dans mon rôle que j’ai pris ce projet, pas parce que vous me l’avez demandé, pas pour vous faire plaisir). C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin.

    Vous pouvez aussi me demander « À quel point mettre à jour le site web est important comparé à tes autres projets ?” Et si je vous réponds “et bien mettre à jour le site web est ma priorité en ce moment”, vous vous sentirez encore plus confiant de m’avoir proposé ce projet.

    Et oui. Cela fait beaucoup de questions à poser. Ne serait-ce pas plus facile de dire “hey, tu peux faire ça pour moi ?” Et la réponse est oui, ça le serait, et ça le sera aussi en utilisant les règles d’Holacratie. L’idée n’est pas de vous contraindre.

    Ce sont simplement des options lorsque vous n’avez pas de clarté sur un aspect du résultat – des options qui sont nécessaires parce que sans ces questions, comme c’est le cas dans la plupart des relations, nous ne pouvons nous appuyer que sur l’un des deux niveaux d’engagement conscient, soit :

    1. leur engagement à faire une chose très spécifique (par exemple « J’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »)
    2. leur engagement envers la relation elle-même (par exemple, nous devons nous rendre service l’un à l’autre, sinon nous allons endommager notre relation).

    Pour aller plus loin voir le chapitre 7.

    3. Le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais les projections ne concernent que les délais

    Normalement, les engagements fonctionnent parce que nous avons de la clarté. Si vous êtes d’accord pour “m’emmener à l’aéroport samedi », c’est peut-être suffisant. Mais peut-être pas. Peut-être que vous avez besoin de savoir quel aéroport, et à quelle heure.

    Revenons à l’exemple du projet de “mise à jour du site web”. Et si toutes les informations que vous avez récoltées à partir des questions-types énoncées plus haut ne vous suffisent pas. Et si vous avez besoin que je mette à jour le site internet aujourd’hui ?

    Alors vous avez besoin de clarté sur mon emploi du temps, ce qui est une demande de projection. (exemple : “Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour a priori ?”)

    La question du délai est distincte de la question de l’importance (priorisation) mais peut facilement être confondue avec la définition du résultat lui-même.

    Ainsi, si vous me demandez de mettre à jour le site web et que je vous réponds “bien sûr, ça sera la première chose que je vais faire l’année prochaine”, vous ne considéreriez probablement pas du tout cela comme un accord. Pour vous, avoir une mise à jour du site l’année prochaine ne va pas traiter votre tension.

    Parfois, il est vraiment utile de préciser le délai estimé pour un résultat, mais ce n’est pas toujours facile à faire. Souvent, nous ne remarquons même pas que tous les résultats incluent un élément temporel, qui pourrait être extrait et évalué séparément.

    L’autre grande source de confusion est la question de l’importance. C’est donc une question de priorisation. Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail à chaque instant, conformément à la constitution (qui comprend des priorisations par défaut telle que « traiter les demandes des autres rôles avant votre propre travail ») et à toute priorisation officielle qui vous a été donnée par un leader de l’un de vos cercles.

    Cependant, au sens strict, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Une priorisation vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire.

    Les règles de l’Holacratie nous aident ici en posant des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour demander à quelqu’un de vous donner de la transparence sur sa priorisation et pour demander de la transparence sur un délai estimé (c’est-à-dire une « projection »). Nous pouvons être aussi précis que nécessaire.

    4. Les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir

    « Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est souvent basé sur un sentiment de peur, d’anxiété ou de colère. » – John Kotter

    C’est un autre aspect important des projections : elles nous aident à éviter de créer de fausses deadlines pour motiver les autres. Souvent, nous fixons des dates limites arbitraires parce que nous craignons que sans elles, le travail ne soit jamais fait. Mais cela crée un climat de stress et de méfiance.

    Dans les méthodes traditionnelles de collaboration, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement à le faire, puis je peux l’oublier. Et c’est l’oubli qui semble particulièrement attrayant. Loin des yeux, loin du cœur. L’ignorance est comme une bénédiction.

    D’un autre côté, lorsqu’on nous demande de faire quelque chose pour quelqu’un d’autre, nous aimons généralement nous engager à le faire. S’inscrire dans un cadre temporel est une bonne chose car cela nous donne un sentiment d’orientation et de clarté. Nous n’avons pas besoin d’envisager toutes les choses complexes qui peuvent entrer dans notre monde d’un moment à l’autre, car nous savons maintenant ce que nous sommes censés faire (c’est-à-dire les choses pour lesquelles nous nous sommes engagés).

    C’est la même raison pour laquelle David Allen, auteur de Getting Things Done, soutient que nous aimons secrètement les urgences; elles sont extrêmement clarifiantes. Nous n’avons pas à nous débattre avec toute la complexité de notre réalité en constante évolution. Non. L’objectif est clair. Ce projet. J’ai besoin de finir ce projet. Sachant cela, généralement inconsciemment, nous nous engageons facilement.

    Lorsque je vous demande quand vous allez faire quelque chose, nous sommes tous deux incités à interpréter cette donnée comme un engagement. Si vous l’acceptez, j’ai un sentiment de sécurité. Vous obtenez un sentiment de clarté. Et la relation elle-même semble se renforcer car, au fur et à mesure que les engagements sont pris et respectés, nous nous faisons de plus en plus confiance.

    Bien sûr, à un moment donné, la méthode du temps limité peut ne plus fonctionner aussi bien. Des choses nouvelles et inattendues se sont ajoutées à votre travail et ont nécessité votre attention. Vous vous sentez maintenant stressé. Bien sûr, d’une certaine manière, c’est le processus qui fonctionne comme prévu. Vous vouliez tirer parti de vos propres sentiments de stress ou de culpabilité pour vous motiver, et le fait d’imaginer que votre relation est en jeu (ou votre compétence ou votre fiabilité perçues) vous permet de rester concentré sur votre tâche.

    Mais à quel prix ? Brûler de l’essence polluante peut permettre de faire le travail, mais ça laisse un résidu désagréable. Comme nous échouons inévitablement à gérer toutes les échéances auxquelles nous nous sommes engagés, nous finissons par décevoir les personnes qui nous sont chères. Et elles nous déçoivent. Et pire encore, nous en tirons de mauvaises leçons. Nous avons tendance à prendre ces échecs personnellement et à faire la promesse vide d’être plus fiable la prochaine fois ou, si quelqu’un d’autre a violé notre accord, à nous venger (ouvertement ou de manière passive-agressive).

    Mais qu’en est-il si ce n’est pas du tout un problème de personnalité? Et si le problème résidait dans les hypothèses inconscientes et non examinées sur la façon dont le travail est effectué  ? Ces hypothèses  nous rendent vulnérables à ces incitations contre-productives. Et si nous pouvions obtenir les mêmes (ou meilleurs) résultats en adoptant une approche différente ? Eh bien, c’est exactement ce que propose l’approche d’Holacratie en matière de projections.

    5. Les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention

    « Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership » – Daniel Goleman

    Les projections sont la seule notion définie de la constitution qui traite explicitement du temps. Si vous venez d’un environnement de travail traditionnel, il peut sembler étrange qu’un élément aussi important que le temps n’apparaisse que dans cette toute petite règle.

    La raison qui explique cela est que les règles sont basées sur une compréhension différente de ce qu’il faut faire pour que les choses soient faites. Le paradigme conventionnel utilisé pour encadrer la productivité personnelle a toujours été la gestion du temps. Comment devriez-vous utiliser votre temps ? Comment vos partenaires commerciaux passent-ils leur temps ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?

    Est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ? Imaginez passer beaucoup de temps à être physiquement présent, mais n’avoir aucune conscience ou engagement dans ce que vous faites.

    Vous pouvez facilement rester assis à un bureau pendant de nombreuses heures et ne rien accomplir de valable, et vous pouvez trouver une solution brillante à un problème complexe en un clin d’œil.

    Lorsque nous utilisons le mot « temps » dans le contexte de la gestion du temps, nous nous servons de ce mot pour remplacer des mots tels que « concentration », « engagement », « conscience » ou « attention ». Bien sûr, le temps est plus facile à mesurer. La concentration ou la conscience ne le sont pas autant. Il a donc son utilité, mais il ne faut pas oublier que ce n’est pas le temps, au sens propre, qui nous intéresse.

    Cela explique également pourquoi les responsabilités de type Holacratie ne sont en fait que des allocations d’attention (voir Comprendre les Redevabilités) et pourquoi la redevabilité du leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas l’allocation du temps des personnes.

    Plus encore, le changement de paradigme du temps à l’attention devrait également nous permettre de mieux comprendre comment les règles d’Holacratie ont transcendé le besoin de contrôle de la hiérarchie de gestion traditionnelle sans perdre les leviers réels nécessaires pour obtenir un alignement au sein d’un groupe de personnes.

    Holacratie ne permet pas à un seul individu de diriger le temps des autres. Mais elle donne à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres. Nous pouvons demander des projets. Nous pouvons obtenir des mises à jour régulières sur des éléments spécifiques de la check-liste et des indicateurs. Nous pouvons avoir de la transparence sur les prochaines actions, les interprétations et les tensions de chacun à tout moment. Et si tout le monde accepte de respecter ces règles, l’Holacratie permet à l’organisation de faire le meilleur usage possible de la conscience que nous lui apportons. 

    6. Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent

    « Avant je disais : « Si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis, ‘Je prendrai soin de moi POUR toi, si tu prends soin de toi POUR moi.’ » – Jim Rohn

    Avez-vous déjà essayé d’inciter quelqu’un à élever votre enfant ? Vous savez, glisser astucieusement votre bambin dans sa maison quand il ne regarde pas ? Non ? Eh bien, les vachers et les coucous le font tout le temps. En fait, environ 1% de toutes les espèces d’oiseaux trompent d’autres oiseaux pour qu’ils élèvent leurs petits à leur place. C’est une stratégie efficace. Horrible, mais efficace.

     “Déjà 14 jours et ils ne suspectent toujours rien”

    Malheureusement, c’est exactement la même stratégie que nous utilisons – encore une fois de manière totalement inconsciente – lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité et la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place. Comme le coucou, nous essayons de tromper les gens pour qu’ils élèvent notre enfant à notre place. (Une stratégie inconsciente similaire, que j’appelle “Notre gangster intérieur”, existe avec l’aide non sollicitée).

    La principale raison pour laquelle les règles de l’Holacratie stipulent qu’une projection ne peut être qu’une estimation approximative, et ne constitue en aucun cas un engagement contraignant, est que nous ne voulons pas séparer les enfants (c’est-à-dire les tensions) de leurs parents (c’est-à-dire les rôles qui ressentent ces tensions). Bien sûr, nous ne ferions jamais cela consciemment. Le problème est ancré dans certains de nos vieux postulats, non examinés, sur les relations.

    Les tensions sont délicates, surtout dans les relations. Il n’est pas toujours clair qu’une tension n’appartient qu’à une seule personne OU à l’autre. Cela peut sembler un déni de ce qui fait qu’une relation est une relation. Mais si vous pouvez ressentir des tensions similaires, il est important de se rappeler que vous ne pouvez pas ressentir la tension d’une autre personne pour elle.
    (Si vous n’avez pas encore lu “Comprendre les tensions”, je vous le recommande pour comprendre ce point précis).

    Bien sûr, cela ne signifie pas que les relations consistent exclusivement à maintenir des limites individuelles distinctes. Ce ne serait pas vraiment une relation. Cela signifie simplement qu’elles ne sont pas non plus exclusivement axées sur une union sans frontières. Ce principe est joliment illustré par des maximes telles que « Mets d’abord ton masque à oxygène » et « Les bonnes clôtures font les bons voisins ». L’autonomie et l’alignement sont tous deux importants.

    Cela dit, il faut savoir gérer ses tensions au sein d’une relation. Nous sommes des créatures sociales et le fait d’avoir un cerveau rempli de neurones miroirs signifie que je suis triste lorsque je vois que vous êtes triste. L’alignement émotionnel est assez naturel. Nous devons travailler notre autonomie. Nous devons en fait travailler à gérer une frontière saine, et l’intention de la définition constitutionnelle des projections n’est qu’une pratique pour nous aider à le faire.

    Remarque : Un « je » peut ressentir une tension « nous » (c’est-à-dire une tension concernant la relation elle-même, et pas seulement l’autre personne), mais il ne s’agira toujours que de la version distincte de ce « je ».

    L’une des raisons pour lesquelles une projection de type Holacratie ne peut jamais être un engagement contraignant (par définition constitutionnelle) est de s’assurer que chacun assume la responsabilité des résultats qui lui tiennent à cœur, même si ce n’est pas lui qui les fait.

    7. Les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un

    « La confiance grandit parce que la transparence grandit ». – Gary Vaynerchuk

    Les règles disent que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre ou de suivre le destinataire si quelque chose change. » Et si c’est la nouvelle règle, alors il est intéressant de se demander, quelle était l’ancienne ?


    Eh bien, normalement, nos relations sont régies par deux règles implicites :

    • Si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le ferai (et je suis donc digne de confiance).
    • Si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.

    Vous pouvez ne pas être d’accord avec cette formulation spécifique, mais je pense que c’est probablement assez proche de la façon dont la plupart d’entre nous ont appris à penser aux engagements. Puisqu’ils se soucient de nous et que nous nous soucions du résultat spécifique, il semble logique de s’attendre à ce qu’ils se soucient également du résultat.

    Remarquez aussi que quelque chose ne tourne pas rond dans ces règles. Elles semblent un peu étranges. Je pense que c’est parce qu’elles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles ne sont pas basées sur la transparence. Ce sont juste des règles pour gérer notre réputation, pas pour construire une relation.

    L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique car, dans la plupart des relations, nous ne disposons pas d’un moyen pratique de faire la différence entre un engagement envers un résultat spécifique et un engagement envers la relation elle-même (voir point 1).

    C’est souvent pour cette raison que le mot « confiance » apparaît en cas de conflit dans une relation. Encore une fois, les limites d’une relation sont essentiellement égales aux accords, promesses ou engagements pris par les parties qui s’y engagent. Vous n’allez pas accepter une relation avec quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance. (Ou si vous le faites, les détails de votre arrangement expliqueront votre manque de confiance).

    Dans la plupart des relations humaines, la confiance est créée lorsque les attentes sont définies et satisfaites. Au fil du temps, cela crée un sentiment de confort et de sécurité, car l’autre personne est fiable. Mais bizarrement, se faire confiance semble souvent aller à l’encontre de la transparence, comme dans la question « Pourquoi me demandes-tu des nouvelles sur ce projet ? Tu ne me fais pas confiance ? »

    Mais la confiance n’est pas le seul principe nécessaire à une relation saine. Si je ne peux pas vous demander une mise à jour de votre projet (c’est-à-dire obtenir de la transparence et de l’honnêteté) sans que cela soit interprété comme un défi pour vous, eh bien, qu’est-ce que cela dit de la relation ? Que signifie réellement la confiance ?

    La règle constitutionnelle stipule que vous « devez » fournir une projection, car si nous ne pouvons pas exiger que les gens soient dignes de confiance, nous pouvons exiger qu’ils soient transparents. Bien sûr, la transparence en elle-même ne conduit pas nécessairement à la confiance. Elle vous donne simplement un meilleur baromètre pour déterminer dans quelle mesure vous devez faire confiance à quelqu’un. Par exemple, si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement sceptique la prochaine fois qu’il vous en donnera une.

    Conclusion

    Pour comprendre les projections, il faut comprendre en profondeur certaines notions, comme les différences entre un engagement sur la relation et un engagement sur un résultat, l’importance et l’urgence, le temps et l’attention, et la confiance et la transparence. Pour la plupart des gens, ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc compréhensible que la règle 2.1.3 d’Holacratie concernant les projections semble bizarre.

    Mais la pratique est importante. Peut-être contre-intuitive, peut-être maladroite, mais importante. Si quelqu’un vous demande : « Pouvez-vous m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à donner une réponse nuancée, du genre : « Eh bien, je pense que oui… c’est ma projection. Mais rappelez-vous, ce n’est pas un engagement…, n’hésitez pas à me contacter à tout moment pour une mise à jour. »

    Et, je comprends. Des déclarations comme ça sont gênantes. Mais si vous voulez vous faire sincèrement confiance, vivre sans le spectre du blâme et de la culpabilité qui hante la plupart des relations, et aussi vraiment faire des choses, alors je vous invite à expérimenter la façon dont Holacratie gère les engagements temporels.

    La règle sur les projections peut sembler folle. Et elle peut donner lieu à des conversations gênantes et délicates au début. Mais étant donné ce que nous avons à gagner en l’utilisant pour distinguer la façon de gérer les délais et les engagements, je pense qu’il est encore plus fou de ne pas essayer.

    Traduction : Emma Louwagie

  • 1 an de pratique d’Holacracy dans une PME, témoignage de Céline chez Diverty Events

    Lecture : 4 minutes

    Dirigeante de Diverty Events depuis 2006, année de sa création, Céline Cusset embarque dans le navire Holacracy en 2019 avec son équipe d’une quinzaine de personnes. Diverty Events est une entreprise basée à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective. Accompagnés par Sémawé pour s’approprier les outils d’Holacracy pendant plus d’un an, Céline et son équipe ont vécu une véritable transformation dans leur organisation et leur travail.

    Peux-tu décrire en quelques mots ton entreprise et ton poste ?

    Chez Diverty nous oscillons entre 12 et 17 collaborateurs, nous allons passer à une vingtaine quand nous aurons ouvert toutes nos activités et que le Covid nous permettra de travailler. Notre entreprise a 15 ans. Je suis collaboratrice, associée unique et dirigeante du groupe Diverty. Et notre raison d’être est de créer de la cohésion d’équipe par le jeu.

    Qu’est-ce qui t’a convaincu d’adopter Holacracy ?

    Depuis toujours je recherchais un fonctionnement participatif. J’avais remarqué que le reste ne fonctionnait pas : j’ai vécu plusieurs échecs, des personnes avec beaucoup de talent qui sont parties, pas forcément à cause de mon management, mais surtout à cause de l’organisation dans laquelle elles ne se reconnaissaient pas car pas assez participative. En interne tout le monde était très directif à son niveau, donc en plus d’être pyramidal c’était un système directif. Nous avions des processus-métiers très clairs, mais malgré tout, quelque chose ne fonctionnait pas.

    Après de grandes remises en question, nous avons fait du coaching d’équipe pour essayer de travailler sur la communication, mais ce n’était pas assez profond, ça restait trop superficiel. Plus tard nous avons découvert la méthode Agile qui nous a apporté beaucoup de réponses, de structuration dans notre gestion de projet mais pas au quotidien, c’est-à-dire que dans nos réunions et pour la communication, ça ne nous a pas apporté les bonnes réponses.

    Lorsque j’ai commencé à entendre parler d’Holacracy, je me suis dit mais oui ! C’est exactement ça dont nous avons besoin : faire tomber nos égos, travailler au service de quelque chose de plus grand, impliquer les collaborateurs dans la gestion de l’entreprise… J’ai donc cherché des coachs en Holacracy, et quand j’ai rencontré les membres de Sémawé : Aliocha Iordanoff et Jeanne De Kerdrel, j’ai tout de suite embarqué.

    Je leur ai expliqué mes problématiques de communication, de leadership et mon incompréhension lorsque je dis à mes salariés de prendre plus de décisions et d’autonomie mais qu’ils ne le font pas. Nous avons donc démarré l’aventure il y a un an et demi.

    Comment les collaborateurs se sont approprié ce leadership ?

    Il y a eu des parcours différenciés pour chacun : des gens pour qui Holacracy a été immédiatement une évidence, comme pour moi. Ça a fait sens assez rapidement, et pour des personnes que je n’avais pas du tout envisagées là-dedans. Nous sommes passés par des étapes que j’appelle “de purge”, à travers un coup de projecteur sur l’organisation, et avec des choses qu’Aliocha, notre coach, a identifiées comme à revoir du tout au tout. Donc beaucoup de choses ont profondément changé à ce moment-là. Et chacun a géré les choses différemment.

    Il y a eu des personnes pour qui c’est allé très vite, de manière très intuitive et naturelle. Il y en a eu d’autres qui n’ont pas pris, qui ont plutôt challengé, avec des postures plutôt sceptiques et une certaine retenue. Mais au bout d’un moment, la méthode a fait ses preuves, c’est vrai qu’Aliocha maîtrise très bien son sujet, ce qui fait que même les sceptiques ont, avec le temps, embarqué. Donc c’est vraiment un parcours individuel, et je n’ai perdu personne en route.

    Qu’est ce qu’Holacracy t’a apporté en tant que leader de l’organisation ?

    Je suis sortie de la posture “je supervise tout, je fais tout”. Je remarque aussi qu’au bout d’un an et demi, le positionnement des collaborateurs a changé : ils sont là où je veux qu’ils soient : ils proposent, ils conçoivent, ils imaginent…

    Et un des points très difficiles pour moi était que je répétais à mes collaborateurs la nécessité de communiquer, dire lorsque ça ne va pas, et qu’ils puissent en parler entre eux également. Mais ça ne fonctionnait pas. Les tensions étaient déposées à la machine à café, ça faisait des clans, et malgré le fait que je recentre, que je recadre, que je demande à l’équipe de dépasser cela, je ne trouvais pas de solution, j’étais dans le brouillard. J’avais une intention très claire, mais je ne savais pas du tout comment m’y prendre.

    Dans ma posture de dirigeante, ce que je constate aujourd’hui c’est que nous sommes clairement sortis du brouillard, nous avons clarifié tout l’implicite, les petites choses qui pouvaient créer des tensions. Les tensions sont maintenant posées au bon endroit, avec des propositions de solutions à la sortie. Les réunions sont devenues beaucoup plus efficaces.

    Ce qui est ressorti c’est que les processus-métiers ne fonctionnaient pas parce que c’était moi qui posais les stratégies, je mettais un cadre, et eux appliquaient. Aujourd’hui, ce n’est plus moi qui pose le cadre, et c’est très bien comme ça parce que c’est leur réalité à eux, et ils sont maintenant extracteurs parce que s’ils ne posent pas leur cadre et leur fonctionnement, personne ne le fait pour eux.

    Ça a nécessité que je travaille beaucoup sur moi, et ça n’a pas été simple parce que j’avais un besoin de contrôle, un besoin d’être rassurée, de savoir que ça tourne. Et de voir que ça fonctionne mieux lorsque ce n’est pas moi qui le fais, c’est très encourageant pour continuer sur cette voie.

    Dans les réunions je donnais mon avis sur tout, je prenais une grande place. Maintenant il y a beaucoup de moments où je ne peux pas donner mon avis, et c’est mieux comme ça parce que c’est le fait de ne pas me prononcer sur tout qui permet que les collaborateurs puissent être autonomes. Donc tout le processus est cohérent. Les managers ne sont plus des managers, ou de moins en moins. Et le leadership de chacun monte, en particulier des personnes qui se sont révélées comme leaders, là où je ne m’y attendais pas du tout. Il y a une libération d’énergie, ils proposent beaucoup de choses, on sent qu’ils ont envie.

    La vraie difficulté aujourd’hui ce sont les nouveaux entrants, comment les déformater quand ils ont l’habitude de formats classiques de travail. En plus d’une intégration dans une entreprise, ils vont être confrontés à l’intégration dans un nouveau système de gouvernance. Il y a donc tout un processus d’accompagnement à mettre en place.

  • Holacracy dans une PME, 1 an après l’adoption – Témoignage de Toinon chez Diverty Events

    Lecture : 6 minutes

    Collaborateur chez Diverty Events depuis 5 ans, Toinon Guillon a participé à la transformation de cette entreprise qui décide en 2019 d’adopter Holacracy. Diverty Events est une entreprise située à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective.

    Toinon a pu se former ainsi que toute l’équipe de Diverty Events pendant un an avec le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff. Additionnellement, il a participé à une formation sur la gouvernance en Holacracy proposée par Sémawé et a pu ainsi se perfectionner dans sa pratique et devenir modélisant pour son équipe.

    Quel est ton poste chez Diverty Events ?

    Je m’occupe principalement des salles de travail “Cap ou Pas cap”. C’est une marque qui fait partie du groupe Diverty Events. Cette marque est un cercle dont j’occupe la plupart des rôles, c’est comme ça que s’est construit mon poste. Je gère le processus depuis la commercialisation jusqu’à l’accueil des groupes.

    Lorsque Diverty Events a décidé d’adopter Holacracy, quel était ton positionnement ?

    Je me souviens très bien de la séance dans laquelle notre cheffe d’entreprise Céline Cusset et le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff nous ont présenté le système de gouvernance d’un point de vue général. Dans l’équipe, il y a eu des réactions assez différentes.

    Pour nous positionner à la fin de la séance nous avions fait une grille avec deux axes : la puissance et l’intérêt de ce nouvel outil d’une part, et d’autre part sa pertinence vu notre entreprise (avec sa taille, son contexte…). Pour ma part je me suis placé dans le cadran positif/positif, c’est-à-dire que je trouvais à la fois l’outil puissant et adapté à Diverty Events. Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, en tout cas adapté et que ça valait le coup d’essayer.

    Comment cet outil a changé ta façon de travailler ?

    Pour moi il y a deux niveaux de réponse ici, un niveau à très court terme et un niveau à plus long terme. À très court terme il y a eu très peu de changement pour ma part car j’étais assez isolé dans le travail en équipe. C’est-à-dire que je gérais une grosse partie tout seul de Cap ou Pas Cap, la gestion de projet était relativement simple étant donné que j’étais seul. Donc dans un premier temps cela n’a pas changé grand-chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles.

    En revanche, sur un plus long terme et avec plus de pratique, certaines choses ont complètement changé, nous avons dû réfléchir autrement, notamment au niveau de la communication avec les autres cercles. Holacracy nous a donné des outils pour répondre à ce besoin-là.

    Sur le long terme est-ce que cela a permis de faire émerger des leaderships au sein de l’équipe ?

    Je ne pense pas car nous avions déjà à l’origine un fonctionnement atypique, et Holacracy est plutôt venu mettre en lumière notre fonctionnement. Nous avions déjà une organisation plutôt horizontale. Mais effectivement les quelques liens hiérarchiques encore présents se sont un peu effacés une fois que tout le monde a compris l’intérêt d’adopter Holacracy et quelles étaient les missions des leaders de cercle.

    Donc il y a eu un changement, mais je pense qu’il était moins prononcé que pour des entreprises au fonctionnement très hiérarchique et très pyramidal à l’origine, ce qui n’était pas notre cas. Par contre là où il y a eu une transformation à mon sens importante grâce à Holacracy c’était au niveau du leadership. Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et Holacracy a apporté de la transparence là-dessus, ainsi que de la transparence sur les rôles et dans les réunions entre rôles.

    Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. C’est pour moi un des principaux avantages d’Holacracy.

    Quel a été le plus grand challenge auquel vous avez été confronté ?

    Pour moi il y a eu plusieurs choses qui ont ralenti notre appropriation de l’outil, il y a bien sûr le jargon, qui demande au début un temps d’appropriation. Cela n’a pas été facile pour l’équipe, notamment ceux qui étaient un peu moins convaincus de l’outil et de son application chez Diverty. L’appropriation de chacun était différente, et forcément il fallait embarquer l’intégralité de l’équipe, parce qu’embarquer seulement 50% des collaborateurs ça perdait de son intérêt.

    Le point où on a eu le plus de difficulté pour moi c’était sur le design de notre gouvernance. Au moment où nous avons décidé d’adopter Holacracy, nous étions en train de créer trois marques différentes, avec des produits (de communication et commerciaux) complètement différents, par conséquent ça a été assez difficile de remanier les deux. D’un côté nous avions à retravailler notre communication et notre commercialisation suite à la création des nouvelles marques, d’un autre côté nous devions expliciter et rendre transparente une organisation qui était alors en construction.

    Il y a eu beaucoup d’allers-retours. Avec plusieurs versions de notre organisation. Auparavant nous avions des postes structurés par équipes, indépendamment des marques. Cette organisation a créé des tensions chez certaines personnes qui avaient peur d’être verrouillées par ce fonctionnement dans leur travail. Nous n’avions à ce moment-là pas encore totalement saisi les outils d’Holacracy, notamment dans la gestion des cercles, des réunions de triage et de gouvernance.

    D’un point de vue opérationnel, la structuration par cercle-métiers sans prendre en compte les différentes marques de Diverty Events ne fonctionnait pas. Les personnes qui avaient des rôles par exemple sur la communication d’une certaine marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. Et c’était valable pour l’ensemble de la chaîne de production.

    Cela créait des tensions qui se révélaient en réunions. Pour ma part je participais aux réunions de l’équipe commerciale, mais je ne partageais que 10% des problématiques puisque je ne travaillais pas pour la même marque. Donc j’avais l’impression de perdre mon temps. Et donc c’est d’un point de vue opérationnel que l’on s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas, ce qui nous a permis d’éclater les cercle et de les recomposer par marque, ce qui semble aujourd’hui plus logique. Cela ne veut pas dire que l’équipe commerciale de Cap ou Pas Cap ne peut pas communiquer avec l’équipe commerciale de Studio Pop-corn.

    Nous avions peur au début que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges, à la fois par le design et aussi par le processus de réunions qui était assez strict. Nous avons eu du mal à nous libérer de cette peur. Une fois que l’on a compris que ces passerelles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on a pu profiter de la puissance de ces réunions, on est devenu plus efficaces et performants parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait, sans pour autant verrouiller et bloquer l’échange d’informations, notamment en intercercle.

    Selon toi quel est ton plus grand apprentissage à travers cette expérience, au niveau personnel et professionnel ?

    Il y a deux choses. D’abord Holacracy m’a aidé à mener des réunions de triage, que je pratiquais peu jusqu’ici puisque j’étais seul dans mon cercle. Grâce à un stage en Gouvernance partagée chez Semawe j’ai vraiment compris la puissance de l’outil et ça c’est top. Maintenant je peux reproduire clairement ce que j’ai appris et être modélisant auprès des autres rôles et des autres cercles.

    D’un point de vue plus large, en tant que personne, je pense qu’Holacracy m’a fait ouvrir les yeux sur comment on peut fonctionner en entreprise, j’ai travaillé dans plusieurs entreprises et c’est vrai que c’est totalement différent. J’ai découvert cette nouvelle méthode de gouvernance que j’apprécie particulièrement. J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses responsabilités. Et ça c’est génial, et je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. 

    Qu’est-ce qui reste encore difficile aujourd’hui ?

    Malgré tout, il y a encore une partie de l’équipe qui n’est pas complètement dans la méthode. Donc il faut les embarquer, ce qui est difficile lorsque la personne n’a pas envie, et aussi pour les nouveaux arrivants. Pour moi spécifiquement qui ai suivi une formation supplémentaire de gouvernance partagée, j’ai encore du mal à trouver de la légitimité, à impulser des changements qui vont dans la continuité de la méthode Holacracy comme les stratégies par exemple. Une autre collaboratrice et moi avons proposé de travailler là-dessus avec l’ensemble des leaders de cercle. A priori tout a été compris, nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Je pense que ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser Holacracy en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé c’est le jour où Aliocha est revenu pour travailler spécifiquement sur les stratégies, il a ré-expliqué des choses, et la légitimité d’Aliocha a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. Mais là je porte un regard assez critique alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ.

  • 10 idées reçues sur Holacracy

    Lecture : 7 minutes

    “Holacracy, ne fonctionne pas pour les grosses entreprises”. “Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure” … Holacracy est un terme qui génère de nombreuses idées reçues. À travers cet article découvrez 10 bonnes raisons de vous intéresser à Holacracy pour la vie de votre équipe.

    1. Holacracy, ne fonctionne que pour les petites entreprises

    Holacracy est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent sont de taille variée : de 2 (SAS Ivolve en France) à 1500 (Zappos aux États-Unis), pour les exemples que l’on connaît.

    Pour une grande entreprise, Holacracy permet d’avoir une vision fractale de l’organisation. Autrement dit, l’organisation est divisée en cercles. Les cercles regroupent généralement quinze personnes maximum. Chaque cercle peut contenir autant de rôles que nécessaire pour son fonctionnement et une personne peut avoir plusieurs rôles.

    La vision par cercles offre une vue d’ensemble de l’organisation où il est facile de voir qui fait quoi, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Savoir qui fait quoi en quelques clics est un réel gain de temps pour obtenir une information ou faire une demande auprès de la bonne personne.

    2. Holacracy, ne fonctionne pas pour les petites équipes

    Holacracy fonctionne même à deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant avec des rôles. Ce travail d’explicitation permet ensuite d’avoir une vision partagée de là où est mise l’énergie. De fait, chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela permet de mettre de la conscience sur ce qui existe et de ne rien oublier. Et, en cas d’absence, cela permet d’avoir un endroit où sont clairement identifiées les actions habituellement menées par l’autre.

    3. Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure

    Oui Holacracy est un système standardisé… et avec lequel on peut faire du sur-mesure. Je m’explique :

    Holacracy est un système de gouvernance qui repose sur une Constitution. Elle définit les règles du jeu. Cela signifie que chacun et chacune reconnaît comme règles du jeu communes, la Constitution. En ce sens, Holacracy est bien un système “sur l’étagère”, déjà utilisé par 3000 entreprises dans le monde.

    Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu. Elle ne dit pas comment doit être la gouvernance. Pour prendre une métaphore, Holacracy est comme le système d’exploitation de votre ordinateur. Ce système de base est générique. Une fois votre ordinateur allumé vous avez toute latitude pour le configurer selon vos souhaits. Chaque ordinateur est donc unique, sur-mesure. Une gouvernance en Holacracy c’est pareil.

    Avec Holacracy, chaque entreprise dessine sa gouvernance selon ses besoins, dans le cadre de la Constitution. Si une entreprise décide de modifier la Constitution alors c’est autre chose, ce n’est plus de l’Holacracy.

    4. En Holacracy, on décide de tout tous ensemble

    Non et heureusement ! Ce serait inefficace. Rappelez-vous qu’Holacracy est un système qui soutient l’efficacité des organisations. L’efficacité d’Holacracy réside dans les rôles qui ont un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et/ou un domaine d’autorité. Holacracy favorise l’autonomie des personnes dans les rôles. Si aucun domaine ne me limite, j’ai toute autorité pour décider de mettre en place une action ou un projet. Par contre si cela crée une tension à quelqu’un je me dois d’être à l’écoute. Après discussion je peux ajuster mon action ou mon projet.

    Il y a cependant un moment de décision collective en Holacracy. C’est la réunion de gouvernance. Le processus de la réunion de gouvernance permet à un groupe de dessiner des rôles. Dans cette réunion les membres présents prennent une décision collectivement. Le processus de décision est décrit noir sur blanc par la constitution. Il s’agit de la décision intégrative. Ce procédé découpé en phases précises permet de modifier ou ajouter de nouveaux rôles. L’objection permet de limiter les discussions qui seraient des préférences et peuvent prendre beaucoup de temps sans pour autant que cela soit nécessaire, ou bloquer une décision alors que cela ne met pas en danger l’organisation.

    5. Il n’y a plus de manager en Holacracy

    Ah bon ? Où est-ce écrit ? En tout cas pas dans la Constitution. Holacracy ne dit rien sur le rôle de manager. Holacracy est un système où l’autorité du manager est distribuée. Pour sortir des schémas classiques de management, chaque cercle dispose d’un leader. Ce rôle revient à l’essence même du management : aider les autres rôles, en fixant des stratégies et des priorités relatives. Pour ce qui est des autres prérogatives managériales, elles sont distribuées à des rôles :

    • Le secrétaire a l’autorité d’interprétation des règles.
    • Le facilitateur coach l’équipe pour débloquer des situations grâce au processus de réunions.
    • La répartition des rôles revient au leader de cercle qui a comme autorité l’affectation des bonnes personnes dans le bon rôle.
    • Les décisions de modification de la structure de gouvernance sont prises collectivement grâce à un processus robuste : la décision intégrative.

    Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle manager dans sa gouvernance, rien ne l’interdit. Le processus permet justement d’expliciter ce qui est attendu du rôle de manager. C’est un bon moyen de gagner en clarté sur ce rôle à tous les étages de l’organisation.

    6. Holacracy, génère du stress

    Faire ce reproche n’est pas fondé car les Risques Psycho-Sociaux n’ont pas été créés par Holacracy. Je peux néanmoins comprendre à quoi cette idée fait référence. Holacracy est un système qui favorise l’autonomie et la prise de décision dans les rôles que l’on énergise. Holacracy propose aussi de s’affranchir des deadline et invite à réfléchir en “meilleure projection de réalisation”.

    En réunion il y a bien une revue de projet mais ce n’est pas du reporting. Les rôles se passent des informations et s’il n’y a rien de nouveau sur un projet peuvent dire “rien de nouveau”, sans se justifier. C’est un changement de notre relation au travail. Holacracy nous invite à nous affranchir des systèmes de validation. Et c’est parfois déroutant. Au début en tout cas. Même si je peux compter sur les autres et sur le leader de cercle pour avoir des avis, Holacracy me pousse à prendre toute initiative pour réaliser mes redevabilités.

    7. En Holacracy chaque individu peut bloquer l’organisation s’il n’est pas d’accord

    Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation mais je vois où peut être la confusion. En réunion de gouvernance, n’importe quel membre du cercle peut apporter une objection à une proposition. Cela intervient souvent lorsque l’on a un doute ou que l’on anticipe un risque. L’objecteur doit décrire le tort créé. À cette étape très précisément, le facilitateur peut tester l’objection. Plusieurs questions guident l’objecteur pour déterminer si le tort décrit est une préférence ou une objection. Si c’est une objection, le facilitateur procède à l’intégration. C’est-à-dire qu’il ouvre un espace de discussion entre la personne qui a fait la proposition et l’objecteur. Le facilitateur peut ouvrir la discussion à l’ensemble du groupe. La proposition sera validée lorsque le proposeur et l’objecteur seront d’accord sur les modifications à apporter à la proposition.

    Ce processus qui peut paraître contraignant a aussi la vertu d’offrir au rôle toute latitude pour s’organiser sur le “comment” sans craindre d’ingérence de la part des autres rôles. La conséquence directe c’est la prise d’autonomie et la responsabilisation.

    8. Avec Holacracy, on passe encore plus de temps en réunion

    Holacracy s’inspire de l’Agilité et de GTD. C’est donc une chasse permanente au travail inutile. En gouvernance ou en tactique (opérationnel) les réunions sont efficaces. De nombreux points sont traités au fil de l’eau pour ne garder que les points complexes en réunion. Et comme Holacracy est un système fractal, il y a rarement plus de 10 personnes autour de la table. Les réunions en Holacracy permettent de s’aligner en équipe. Ces temps de synchronisation sont essentiels pour passer les bonnes informations et débloquer des situations. Le reste du temps est donc pleinement consacré à la production. Bien sûr cette efficacité se gagne avec la pratique. Au début l’adoption d’Holacracy demande du temps. Et puis, plus la gouvernance se stabilise, moins les réunions sont fréquentes. Finalement, c’est le temps global de réunions internes qui diminue puisque chacun a un rôle clair, avec des redevabilités et des projets.

    9. Holacracy repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats

    Je remarque que les termes “Gestion par consentement” et “élections sans candidat” sont de plus en plus utilisés, dans des associations comme des entreprises. Ce vocabulaire est issu de la gouvernance en Sociocratie. Holacracy fait référence à la Décision Intégrative et à l’élection intégrative.

    La différence ? Dans le cas d’Holacracy, quand une objection est posée, la question est toujours la même : est-ce que cette proposition cause du tort à l’organisation ? De fait, toute tentative de blocage pour une raison personnelle ou une préférence est écartée. C’est la principale différence avec l’objection en sociocratie qui elle fait référence à “Est-ce que je peux vivre avec” qui a un ressort plus personnel et compliqué à remettre en cause, au risque de limiter l’avancée de l’organisation.

    10. Holacracy c’est risqué car on ne peut pas vérifier ce que font les rôles

    C’est tout le contraire ! Sauf que ce ne sont pas les managers qui contrôlent, mais chaque membre de l’organisation. En Holacracy l’individu est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter le plus rapidement possible. Chaque membre a également une obligation de transparence sur ses prochaines actions ou prochains projets.

    Holacracy nous invite à changer notre façon de gérer les projets et les équipes. Le modèle de management classique repose sur des deadline et des objectifs à atteindre. Holacracy repose sur des projections et des priorités relatives. C’est un changement de paradigme fort, notamment pour les managers qui souhaitent sortir d’une posture de contrôle pour aller vers une posture soutenante. Concrètement, je vais demander à mes collaborateurs leur meilleure projection de réalisation sur un projet. Si cela me paraît trop tard, je peux demander au leader de cercle de changer les priorités. De fait, chaque rôle concerné sera orienté, guidé, pour prioriser différemment ses tâches. Les priorités relatives m’aident particulièrement lorsque j’ai des tâches toutes plus importantes les unes que les autres. Ces regards croisés favorisent la responsabilité de chaque individu et offre une alternative au micro-management où une personne doit vérifier le travail de quinze autres.

  • Renforcer les liens en équipe : une semaine hors du quotidien

    Lecture : 4 minutes

    Au mois de janvier l’équipe de Sémawé délocalise son lieu de travail pour une semaine. Un moment hors du temps où l’on travaille au coin du feu pendant que la neige tombe à gros flocons. 7 jours à la montagne pour prendre soin de notre vie d’équipe et faire notre Forum Ouvert. Chaque année ce format nous permet de nous aligner et de fixer notre stratégie. Objectif atteint pour 2021 : les nouveaux projets fleurissent et l’équipe déborde d’énergie !

    Prendre soin de nos liens d’associés

    Chaque année nous partons hors de Grenoble pour passer une semaine entre associés. C’est une semaine de travail comme les autres, sauf que nous donnons la priorité aux moments d’équipe. Nous en profitons pour faire de la formation interne, élaborer de nouveaux outils pédagogiques, nous entraîner sur certaines pratiques de facilitation. Ces journées passées ensemble nous permettent de prendre soin de notre relation d’associés.

    Avec celles et ceux qui viennent d’arriver, c’est une belle occasion d’interconnaissance. Entre celles et ceux qui se connaissent déjà, la relation d’associés évolue et se renforce.

    “Pour moi, ce premier séminaire Sémawé fut une opportunité de rencontre avec mes nouveaux associés. Au-delà des temps de travail passés côte à côte, c’est un moment précieux pour apprendre à se connaître. Prendre le temps de regarder la neige tomber ou le feu crépiter, c’est la promesse d’en gagner dans nos interactions à venir” témoigne Solen.

    La semaine se termine par un moment privilégié : le Forum Ouvert. À Sémawé, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et chaque année ce format nous permet de nous aligner sur le court et le long terme. Cette année nous parlons, entre autres, de nos rémunérations, de notre stratégie de développement, du recrutement d’un stagiaire en motion design, de l’évolution de nos compétences et de nos envies professionnelles. La journée nous permet de continuer l’intégration de Solen et Emma et de fixer la stratégie pour les années à venir.

    Favoriser l’intégration

    En 2020, Solen et Emma rejoignent l’équipe. Solen est médiateur professionnel, Emma travaille sur un projet de certification à la norme Iso 9001. Après 4 mois passés ensemble, le Forum Ouvert arrive comme un point de bascule vers une plus grande intégration.

    Pour Solen, le forum est “un format simple et puissant”, qui “vient clôturer cette semaine passée ensemble. Un dispositif qui permet d’aborder sans tabous, les sujets qui font sens dans le moment présent.”

    Quant à Emma, la semaine et le Forum Ouvert ont boosté son intégration :

    “J’ai pu me connecter avec chacun des membres de l’équipe et trouver ma place d’une manière fluide et agréable. Je ne me suis pas sentie stagiaire pendant cette semaine là mais vraiment membre du groupe. J’ai ressenti une intense connexion entre les membres de l’équipe.”

    Élaborer la stratégie de l’entreprise

    Cette année encore, nous sommes bluffés par ce qui se passe en Forum Ouvert. Nous savourons la densité des échanges. Plus notre Scop grandit, plus les enjeux stratégiques sont partagés. Chacun est en capacité d’y contribuer pour apporter un autre regard, affiner une stratégie et se positionner sur les projets futurs.

    ”J’ai pu entrevoir la Scop d’un point de vue stratégique, avec son portefeuille d’activités, sa capacité à innover, ses concurrents, l’espace économique et politique dans lequel elle s’inscrit”, souligne Emma.

    Le format du forum nous permet d’élaborer une stratégie en fonction de nos envies car l’ordre du jour se fait séance tenante à partir des sujets qui sont vivants pour nous.

    Solen raconte : “Des sujets de conversation émergent le matin pour établir une programmation. Au fil de la journée, des thématiques très pragmatiques, comme notre politique salariale, côtoient des sujets plus profonds comme nos aspirations professionnelles. Les mots s’ajoutent et tissent notre complexité. Ce que j’apprécie particulièrement dans ce format c’est la possibilité de passer d’un sujet très opérationnel à un sujet de réflexion pour le long terme, de mêler envies individuelles et stratégie collective.”

    Ces moments d’équipe hors du temps que nous nous offrons sont ressourçants. Ils nous permettent de prendre du recul pour revenir avec encore plus d’élan et d’énergie. Je pense que ces moments sont fondamentaux pour prendre soin des liens, des relations d’une équipe.

    Et pour compléter l’alignement d’équipe je vous recommande le jeu “The Mind”. Le but du jeu est de déposer les cartes dans l’ordre croissant sans possibilité de communiquer avec les autres. Nous avons testé ce jeu plusieurs fois dans la semaine, les moments d’alignement étaient bluffants !

    À vous de déployer tous vos talents d’écoute et d’attention tout en faisant confiance à votre intuition pour réussir cette épreuve coopérative.

  • Une école unique au monde : l’Atelier des Possibles

    Lecture : 9 minutes

    Je m’appelle Emma Louwagie et je cumule deux activités professionnelles depuis quelques mois : je suis à la fois stagiaire chez Sémawé, une entreprise coopérative qui fonctionne en Holacracy et facilitatrice dans une école démocratique, “l’Atelier des Possibles” qui utilise elle aussi Holacracy pour son fonctionnement.

    Dans cet article, je vous raconte l’histoire de cette école unique en son genre, qui a décidé il y a un an d’adopter le système Holacracy et d’intégrer tous les membres, enfants et adultes, dans cette aventure. Ma position à la fois externe et interne me permet de vous raconter, avec mes mots, le cheminement d’une école démocratique vers “Holacracy”.

    Vous avez dit école démocratique ?

    L’Atelier des Possibles a été créé il y a trois ans avec un modèle de gouvernance démocratique. Cette école s’inscrit dans un réseau international d’écoles démocratiques qui s’inspire de la pédagogie “Sudbury”, école de notoriété mondiale basée au Massachusetts.

    Ce modèle se base avant tout sur le principe de libre arbitre. À L’Atelier des Possibles, l’enfant a le droit d’apprendre ce qu’il veut, quand il veut, comme il veut et avec qui il veut. Il s’agit de laisser les enfants prendre en main leur propre éducation en apportant le soutien dont ils ont besoin pour y parvenir. L’école prône la responsabilité et l’autonomie des individus, enfants et adultes.

    Les règles de l’école sont élaborées et modifiées par le collectif tout entier, enfants compris. Le quotidien suit un rythme personnalisé, avec des temps individuels et collectifs, des explorations de jeux libres, des temps formels sur demande, des échanges intenses et parfois légers, selon la curiosité de chacun. Le respect du règlement et l’entretien de l’école sont pris en main par l’ensemble du collectif.

    L’école accueille une trentaine d’enfants de 5 à 15 ans accompagnés par une équipe de « facilitateurs ». Ces facilitateurs sont des adultes bénévoles ou employés par l’école qui accompagnent les enfants dans leurs projets personnels, ainsi que dans leur appropriation des outils d’Holacracy.

    Une école alternative sur le chemin d’Holacracy

    Il y a un peu plus d’un an, l’Atelier des Possibles a pris la décision de changer radicalement son approche en termes de gouvernance en adoptant Holacracy. Devenir une organisation mature en Holacracy ne se fait pas en un jour, et les membres de l’école sont encore aujourd’hui dans une exploration quotidienne des possibilités qu’offre Holacracy.

    Des rôles au-delà des personnes

    Avec Holacracy, un rôle attribué à une personne, ou en l’occurrence, à un enfant lui donne toute autorité dans ses actions pour répondre à la raison d’être du rôle. La gouvernance d’Holacracy responsabilise et autonomise ainsi les enfants à travers les rôles qui leur sont attribués.

    Emile (13 ans) m’explique ses différents rôles : “J’ai le rôle « facteur » qui est de déposer le courrier dans les boîtes aux lettres, j’ai le rôle « animateur Mélane », où j’anime la mélane tous les matins, un moment où les membres de l’école se rassemblent et font des annonces, s’il y a des activités communes par exemple. J’ai aussi le rôle « facilitateur » où j’anime les réunions de gouvernance et de triage du cercle quotidien opérationnel”.

    La répartition des rôles permet aussi une répartition du pouvoir dans l’école et s’inscrit dans la continuité de la philosophie “démocratique” de l’école. Marie-Laure, facilitatrice à l’ADP témoigne : “Lorsque nous avons créé l’école, nous avons mis en place un système de gouvernance par consentement, dans lequel nous prenions en considération l’avis de chacun. Toutes les décisions se prenaient en Conseil d’École, tout était centralisé et c’était extrêmement chargé, y compris mentalement. Il y avait aussi des prises de pouvoirs etc… Avec Holacratie nous avons pu déléguer des domaines, des prises de décision etc… Aujourd’hui le pouvoir et les responsabilités sont moins centralisés.”

    Systématiser l’explicite

    Holacracy s’appuie sur la certitude que l’explicite est essentiel dans une organisation qui recherche des relations saines et durables entre ses membres. La réunion tactique et la réunion de gouvernance permettent de traiter les tensions des membres de l’école et de faire évoluer les politiques.

    Marie-Laure nous raconte ce qui a changé avec Holacracy dans les prises de décisions de l’école : “Aujourd’hui, on n’est pas obligé d’être au courant des décisions de tout le monde. Si j’ai besoin d’un budget pour aller faire du jardinage, je vais aller voir le rôle budget activité, je ne suis pas obligée de passer par un Conseil d’École. Et si j’ai un problème avec ce rôle alors il y a des instances pour le traiter. Aujourd’hui c’est plus clair, tu peux t’appuyer sur la Constitution, sur ce système qui est bien rodé. Moi aujourd’hui ça m’apporte de la clarté, et qui fait que quand j’agis, je peux m’appuyer sur quelque chose qui est déjà construit.”

    Que signifie Holacracy pour les enfants ?

    Les enfants membres de l’Atelier des Possibles dont l’âge varie de 5 ans à 15 ans s’approprient chacun à leur manière et à leur rythme les instances prévues par Holacracy. Clément (9 ans) nous explique comment chacun peut faire évoluer les règles de l’école : “Quand tu as un problème, si tu veux créer une règle tu vas en réunion de gouvernance ou alors dans un cercle comme le cercle écran.”

    Les réunions de gouvernance sont régulières et permettent d’apporter des réponses de façon rapide et efficace. Paul-Augustin (12 ans) a passé une nouvelle politique en réunion de gouvernance : “j’ai passé une règle sur les chaussures, que tout le monde range ses chaussures à l’entrée parce que les gens mettent tout au milieu et comme c’est moi qui range l’entrée ça me pose problème.”

    L’Atelier des Possibles a adapté certaines instances prévues par Holacracy, comme les réunions de gouvernance, pour répondre aux besoins spécifiques des enfants : les politiques issues des réunions de gouvernance constituent le règlement intérieur de l’école.

    Le regard du coach

    Être accompagné par un coach professionnel en Holacracy est rapidement devenu une nécessité lorsque l’Atelier des Possibles a décidé de changer de mode de gouvernance. L’école a donc fait appel à Aliocha Iordanoff, coach en Holacracy et fondateur de la Scop Sémawé, qui accompagne bénévolement l’école depuis 2 ans.

    Interview Aliocha Iordanoff

    Quels sont les challenges principaux auxquels l’Atelier des Possibles a été confronté (en intégrant Holacracy dans la gouvernance) ?

    Il y a des challenges pour toute organisation qui adopte Holacracy, c’est en soi un défi donc ces challenges sont vécus par l’ADP comme par n’importe quelle organisation qui adopte Holacracy. C’est une épreuve globale parce que c’est un changement de paradigme organisationnel complet.

    Il y avait des basiques, des fondamentaux qui étaient intéressants à l’ADP parce qu’il y avait déjà une culture qui tenait plutôt de la sociocratie c’est-à-dire une culture où on essaie de gouverner en cercle. Ce n’était pas extrêmement précis, il n’y avait pas une Constitution, il n’y avait pas de processus complètement établis, néanmoins un certain nombre d’outils de la boîte à outils de la sociocratie comme la gestion par consentement, ou les élections sans candidats, font que dans un cercle on peut se réunir et prendre des décisions d’une manière qui est déjà plus intelligente et plus élaborée que le vote majoritaire par exemple.

    C’est intéressant parce qu’il y a certains de ces principes que l’on va retrouver en Holacracy néanmoins c’est quand même un challenge parce qu’on va quitter ce monde-là qui est très pluraliste et empathique et qui cherche absolument à convenir à tous les individus pour leur permettre de se sentir bien avec une intention très bienveillante. On ne va pas le trouver tel quel en Holacracy parce que le système de gouvernance est absolument neutre. Le système de gouvernance n’a pas d’empathie. Les humains qui sont dedans peuvent en avoir, mais en tant que système lui, n’a pas d’empathie, il est juste là pour faire fonctionner une organisation. Donc le changement de paradigme est que l’on se décentre des individus vers l’organisation. C’est un pas qui n’est pas facile à voir et à faire parce que ça demande de bouger à l’intérieur de soi-même.

    Un autre challenge important c’est de passer vers une organisation constitutionnelle. Utiliser ce vocabulaire et partir du principe que l’on va avoir une Constitution pour faire fonctionner une organisation, c’est un changement de modèle mental. (…) Et au lieu que ça soit juste une équipe de fondateurs qui tient le projet, on va mettre des règles au-dessus qui font que même le jour où ces fondateurs partent, le projet peut continuer.

    Holacracy avec des enfants, ça donne quoi ?

    C’est un autre challenge ! Non pas parce qu’ils sont enfants mais parce que parmi ces enfants certains ne sont pas encore à l’aise avec l’écrit, et beaucoup ne sont pas encore connectés numériquement : pas d’adresse mail, pas de d’usages du web etc…Les outils numériques sont de super soutiens dans les gouvernances du type holacratique. Si on n’utilise pas le numérique, tout faire en papier peut devenir un peu lourd. Je pense que c’est un des enjeux à l’Atelier des Possibles parce qu’il faut à la fois transposer des choses dans la sphère numérique et dans la sphère physique (papier). Mais la principale difficulté que j’ai rencontré en tant que coach, c’est la croyance des adultes qu’Holacracy est trop compliqué pour des enfants. Et je le vois vraiment comme une projection des adultes qui trouvent eux, que c’est compliqué, donc ils supposent que ça sera beaucoup trop compliqué pour les enfants. Ça a été amené notamment auprès des enfants comme quelque chose de compliqué, donc de difficile. Donc les enfants ont peu embarqué. Quand mon fils me raconte certains jeux de rôle qui ont lieu dans la cour d’école, ils ont des règles plus compliquées que les règles d’Holacracy !
    Je pense que les enfants n’ont pas de problèmes avec les règles complexes, alors que les adultes, oui. Parce que dans une école démocatique qui va favoriser l’autonomie, la libre initiative etc; il y a une sorte de croyance un peu subtile et parfois diffuse que cette liberté là va avec l’absence de règles. Holacracy comme tous les systèmes de gouvernance distribuée, propose un principe libéral de droit négatif, c’est-à-dire qu’il y a des règles, mais tout ce qui n’est pas interdit on a le droit de le faire. Ca c’est un principe de base d’Holacracy. Cela suppose d’accepter qu’il y a des règles, et notamment des règles de processus de réunion. J’ai pu constater que par exemple l’adoption de certains processus de réunion était vécue comme quelque chose de difficile pour certains membres adultes, mais pas tant chez les enfants. Il y avait, avant Holacracy, des pratiques de réunion, notamment des conseils d’école, qui fonctionnaient avec la gestion par consentement sur toutes les décisions. Ce qu’on n’a absolument pas en Holacracy parce qu’on va au contraire favoriser l’autonomie des rôles. Ces décisions par consentement étaient des décisions interminables sur des micro-sujets qui aboutissaient à une forme de tyrannie de l’individu sur le collectif puisque n’importe qui pouvait bloquer n’importe quelle petite décision. Ca a aussi créé une sorte de pouvoir par la disponibilité, c’est à dire que les individus, enfants ou adultes qui étaient les plus disponibles pour venir à toutes les réunions, avaient beaucoup plus de pouvoir que ceux qui venaient moins aux réunions. Puisque tout se passe dans les réunions. En Holacracy on a des processus de réunion mais les réunions représentent peut être 5% du temps, les régles d’Holacracy continuent de vivre y compris en dehors des réunions.. Donc c’est un système de gouvernance qui n’est pas juste un système de réunion.

    Quelques mots sur ce que tu as pu observer en venant coacher les membres de l’école ?

    Il y a eu un certain nombre de réunions que j’ai accompagné et coaché dans lesquelles il y avait enfants et adultes et il y en a eu quelques unes où il n’y avait que des enfants. C’était les plus faciles ! Les réunions les plus compliquées à coacher pour tenir le processus en tant que coach, c’était des réunions où il n’y avait que des adultes. Donc j’ai pu constater par l’expérience que c’est pas plus compliqué pour les enfants. Là où par contre il y a un vrai enjeu qui probablement n’est toujours pas résolu c’est de leur faire faire le premier pas. Qu’ils viennent. Qu’ils se saisissent de ça. Et ça c’est quelque chose qui n’est pas tout à fait terminé aujourd’hui. Ça veut dire que les membres adultes sont plus actifs aujourd’hui dans les rôles, la gouvernance, la saisie des rôles… l’idéal serait qu’ils arrivent eux-mêmes à se mettre en posture de coach auprès des enfants. Pour qu’Holacracy ne soit pas une consigne où on leur dit “toi tu vas en réunion”, mais qu’on leur dise “tu sais, ton problème là, si tu vas en réunion tu pourras mieux le résoudre que si tu n’y vas pas.” Et si les adultes commencent à faire ça avec les enfants, les enfants saisissent qu’une réunion de gouvernance ou tactique est géniale parce qu’ils vont enfin pouvoir expliciter leurs attentes, ça va devenir un outil qui leur appartient, qu’ils vont adopter. Mais il faut que les adultes soient coachant, c’est-à-dire ne pas faire à leur place, mais les aider à s’émanciper. Et ça en Holacracy c’est explicité, en particulier pour les facilitateurs qui ont la redevabilité d’être coach. Le facilitateur en Holacracy coach les membres pour les aider à s’approprier les règles du jeu. C’est, je pense, un des rôles clé dans son adoption.

    Démocratiser Holacracy

    Lorsque l’on parle d’Holacracy, la plupart des gens imaginent des équipes de professionnels en costume-cravate devant leurs ordinateurs. Mais pourquoi pas un groupe d’enfants assis en cercle qui créent un rôle “compost” ? Nous avons ici l’exemple qu’Holacracy n’est pas un système de gouvernance bureaucratique et réservé au monde du travail ou même à des adultes. Il peut s’ouvrir et s’adapter à d’autres publics, d’autres formes d’organisations. Il est d’autant plus pertinent auprès de groupes qui ont besoin d’autonomie et de responsabilités pour leur épanouissement comme des enfants.

  • Holacracy 2 ans après ça donne quoi ?

    Lecture : 9 minutes

    L’aventure démarre fin 2018. Cela fait quelques mois que nous sommes associés de la SCOP. Nous éprouvons le besoin de mettre de l’explicite sur nos rôles et notre organisation. Le sujet émerge en Forum Ouvert. Nous identifions Holacracy comme étant un système de gouvernance intéressant.

    Holacracy permet de rendre explicite l’ensemble des rôles nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette méthode de gouvernance distribuée est expliquée dans une constitution qui décrit tous les processus nécessaires à son application. La vie professionnelle avec Holacracy est rythmée par deux types de réunions. Les réunions tactiques où tous les points et besoins opérationnels sont traités. Les réunions de gouvernance où avec l’aide de la décision intégrative les membres peuvent ajouter ou modifier des rôles.

    Les 6 associés sont partants, j’ai le souvenir que nous profitons de cette énergie pour nous lancer ! Nous nous immergeons immédiatement dans la pratique.

    Les premiers pas, entre joyeuse découverte et déconstruction de nos croyances

    Au début, Aliocha facilite nos réunions tactiques et de gouvernance. Rapidement nous encodons une gouvernance qui rassemble une vingtaine de rôles. L’encodage consiste à traduire en rôles les diverses missions et actions récurrentes que nous menons les uns et les autres. Nous démarrons avec 3 cercles : 1 pour tous les rôles administratifs, 1 cercle dédié à la communication et un autre à la prospection.

    Après 1 an notre gouvernance est composée de 9 cercles et d’une soixantaine de rôles.

    Cela peut paraître vertigineux mais en réalité, certains rôles sont des rôles très précis avec une mission spécifique. Par exemple, le rôle « santé au travail » s’occupe de prendre les rendez-vous médicaux pour l’équipe et de gérer le dossier des mutuelles des salariés. Les expliciter permet de se relayer et de s’assurer qu’il y a toujours quelqu’un pour s’en occuper.

    Voici à quoi ressemble notre gouvernance après un peu plus de 2 années de pratique.

    Nous sommes une petite équipe et faisons le choix de nous répartir les tâches essentielles à la vie de notre SCOP. Mettre de la clarté sur ces tâches nous a permis d’avancer sur le chemin de la prise de responsabilité et de la distribution de l’autorité. Certaines actions de gestion qui étaient gérées jusque-là par Aliocha, notre mandataire, ne le sont plus aujourd’hui. Désormais les rôles tournent dans l’équipe. J’y vois deux avantages :

    • La responsabilité et la conscience des priorités sont partagées au lieu d’être concentrées sur un seul individu. Cela renforce nos liens et notre implication dans notre projet commun.
    • Notre équipe est de plus en plus autonome pour continuer à fonctionner en cas d’absence de notre dirigeant.

    Au bout d’une année, 4 membres de l’équipe ont des rôles de facilitateurs dans les cercles et tous ont occupé un rôle de secrétaire. Ces 2 rôles nous permettent notamment de monter en compétence plus rapidement sur l’adoption de cette méthode de gouvernance. Nous en avons notamment besoin pour animer nos réunions tactiques et de gouvernance de nos différents cercles. Lire mon article sur la réunion tactique.

    Notre rencontre avec Ivolve, un tournant

    Fin 2019, notre complicité grandissante avec Ivolve, notre partenaire, passe un nouveau cap. Nous organisons un Forum Ouvert ensemble. En janvier 2020, à l’issue d’une journée passée à échanger sur notre rapprochement, nous décidons d’avoir une gouvernance commune. Accessible ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-board-kaosen

    Désormais la gouvernance de Sémawé cohabite dans un cercle commun avec Ivolve. Ce cercle s’appelle Kaosen, nous choisissons son nom ensemble : Kaosen comme Chaos. Du chaos naît l’énergie créatrice !

    Je me souviens qu’au début je prends cela très au sérieux, et cela soulève des craintes sur l’accès aux informations confidentielles. Très vite je me rends compte que le partenariat est solide et que notre gouvernance publique est une façon d’incarner notre pratique plus profondément. De l’explicite et de la transparence entre nous et envers l’extérieur, nos clients, nos partenaires !

    Si vous avez envie d’en savoir plus sur notre partenariat et comment Holacracy nous aide, le webinaire ci-dessous peut vous renseigner !

    Après 1 an de gouvernance commune

    Cette pratique quotidienne est un jeu stimulant et générateur d’énergie. J’aime l’inspiration que je trouve dans la gouvernance d’Ivolve, j’aime les échanges que nous faisons ensemble sur nos expériences, nos connaissances, nos gouvernances respectives.

    Anne-Muriel et Emmanuel sont devenus nos complices, nos compagnons de pratique d’Holacracy, nos associés, nos pairs. Nos deux organisations ont leur identité singulière et trouvent des terrains communs d’innovation. Nous créons le cercle Dojo pour l’amélioration continue de nos compétences et pratiques. Ce cercle nous sert à échanger, affiner nos accompagnements, créer des outils et des méthodes communes.

    Le cercle La Fabrique quant à lui, est notre laboratoire, notre R&D à nous. Sa raison d’être est : Des outils innovants dans nos accompagnements.

    Nous aménageons des espaces d’expérimentation ensemble pour essayer de nouveaux formats inspirés de nos formations et pratiques respectives.

    Notre gouvernance évolutive

    Après 2 ans de pratique, notre gouvernance est composée de 6 cercles, dédiés au fonctionnement opérationnel quotidien de notre entreprise.

    • Par exemple dans le cercle Hermès nous nous occupons de la communication et de la prospection.
    • Dans le cercle Accompagnement nos réunions sont dédiées aux échanges sur nos prestations, qu’il s’agisse de nos accompagnements d’équipe, coaching à Holacracy, facilitation de séminaires, ou démarches participatives.
      Nous nous donnons des nouvelles sur nos clients. Ce cercle contient tous les rôles nécessaires au bon déroulement de nos prestations (coach, facilitateur, médiateur, pilote de projet, ressource pour nos supports pédagogiques, édition pour la création de nos contenus vidéos et fiches de facilitation).
      Lors de nos réunions tactiques nous pouvons préparer une intervention. Chaque rôle amène les points qu’il souhaite traiter pour avancer. Dans les réunions de gouvernance nous améliorons les rôles pour que la répartition des redevabilités soit cohérente et utile pour le cercle. Nous complétons avec une démarche d’amélioration continue pour chacune de nos prestations (rétrospectives de projet, débrief en équipe, feedback entre co-animateurs).
    • Dans le cercle Vie d’agence nous rassemblons tout ce qui concerne le confort matériel et relationnel avec des rôles en charge de la bonne gestion de notre lieu de travail et d’autres en charge d’organiser des temps d’échanges sur la question relationnelle
    • D’autres cercles apparaissent pour gérer des projets de longue haleine. Nous écrivons un livre, ce projet a démarré en 2020 et se terminera en 2021 lors de la publication du livre. Nous avons fait le choix d’y dédier un cercle car cela a demandé une vraie logistique et de l’implication de chaque contributeur. Après ce premier livre nous envisageons d’en écrire un second. Le cercle est donc toujours présent !

    L’organisation, un organisme vivant en évolution permanente

    Notre gouvernance évolue sans cesse. C’est à la fois stimulant et rassurant. Au même titre qu’un organisme vivant évolue dans le temps, notre SCOP est composée d’individus qui y apportent leur énergie et leurs envies. Cela nous permet de faire bouger régulièrement les cercles et les rôles pour affiner toujours plus la mise en cohérence entre l’explicite et la réalité.

    C’est aussi un gage de liberté créative dans nos projets. Nous avons le souhait de mettre notre énergie là où elle nous stimule, la gouvernance permet de mesurer cela et de gérer les priorités. C’est aussi un atout de taille pour réagir vite et nous adapter en cas d’imprévu. La crise sanitaire du Covid nous a demandé de réadapter toutes nos prestations (adaptation de nos accompagnements en visio, lancement de nos webinaires, lancement d’un Slack dédié à nos clients).

    Les postures dans l’équipe

    Ici je vous livre ce que j’ai pu observer après ces 2 années de pratique.

    Le powershift

    Holacracy amène de la robustesse aux rôles. À partir du moment où le système dit que toute autorité est donnée au rôle, cela crée de la confiance et ouvre la voie pour l’énergie créatrice. Holacracy rend explicite les rôles et leur périmètre d’intervention mais ne dicte pas comment le rôle doit s’organiser. Concrètement à Sémawé cela se concrétise par :

    • des demandes d’avis plus ciblées et moins systématiques,
    • des actions et décisions menées plus rapidement,
    • de nouvelles idées proposées par une nouvelle personne qui énergise un nouveau rôle,
    • des personnalités plus discrètes qui gagnent en proactivité et en assurance,
    • des profils plus “meneurs” qui apprennent à laisser plus de place aux rôles.

    Je fais partie de ceux-là. Holacracy me permet de réduire considérablement ma tendance à pousser les autres au risque de faire de l’ingérence. Chaque rôle est autonome. A partir du moment où leur mission n’a pas d’impact sur l’un de mes rôles, il n’y a pas de raison que j’y mette de l’énergie. Cela me permet de consacrer mon temps à mes rôles. Les autres rôles ont la liberté d’avancer comme ils le souhaitent.

    Faire la différence entre les personnes et les rôles

    Holacracy permet de faire le ménage sur ce sujet. Toutes les tensions opérationnelles sont liées aux rôles. Lorsque des sujets liés au relationnel apparaissent, l’équipe les identifient plus vite et sait que d’autres espaces existent pour en prendre soin comme la rétrospective où les accords relationnels sont travaillés, ou la météo quotidienne. Pour ma part, je sens que cela m’évite de mélanger les sujets et me permet d’être plus juste dans la formulation de mes attentes envers mes associés. Je peux utiliser cette clarté pour mes feedback et faire la différence entre mes demandes aux rôles et aux personnes.

    Le FIT FOR ROLE

    Cet aspect amené par Holacracy est un vrai changement de paradigme. Je l’observe en tant que leader de mes rôles mais aussi chez les leader de cercle. Si une personne n’a pas l’énergie ou l’envie pour être dans son rôle, c’est au leader de cercle de s’assurer de trouver un meilleur FIT FOR ROLE. Cela signifie qu’on reconnaît la possibilité de changer la personne qui prend le rôle sans pour autant que cela soit synonyme d’échec. J’énergise ce rôle depuis quelques mois et j’ai encore du chemin à faire pour bien me saisir de ce que signifie être leader en holacracy. Je suis comme toutes les personnes ayant eu une expérience dans une organisation pyramidale. Les vieux réflexes ont la dent dure, comme par exemple, aller aider quelqu’un qui n’en a pas besoin, ou demander des deadlines car je ressens de l’inquiétude quant à l’avancée d’un projet.

    J’observe aussi que dans l’équipe, le lâcher prise sur les envies est aussi un chemin. Je le constate car nous avons très peu de démission des rôles et peu de demandes pour être mis dans de nouveaux rôles. L’énergie a souvent lieu dans l’autre sens. C’est le leader de cercle qui sollicite l’équipe mais rarement l’inverse.

    Les accords relationnels

    La version 5.0 de la constitution, sortie en 2020, introduit une nouvelle notion qui a souvent été décrite comme manquante, celle des accords relationnels.
    Les membres de l’organisation peuvent conclure des “Accords de Travail”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords relationnels” servent à définir des comportements liés au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords de Travail qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords de Travail en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.

    Cette évolution permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. Nous nous en sommes saisis et avons consacré un atelier de travail pour identifier ces accords relationnels. Certains accords ont été passés avec l’ensemble des membres de l’équipe, d’autres sont plus restreints et concernent de plus petits groupes.

    Par exemple :
    Je peux entrer ou quitter une réunion à tout moment sans perturber son déroulement.
    S’isoler pour discuter, parler bas quand l’espace est contraint.
    Une demande formulée dans slack plus qu’une interruption orale.
    Je me laisse coacher par le facilitateur.

    Nos projets pour 2021

    Sémawé est officiellement provider, ce qui signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacracy. Aliocha est certifié coach. Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et de créer nos propres “applications” pour travailler sur le champ du relationnel.

    Nous avons également décidé Semawe est officiellement provider, cela signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacratie. Aliocha est certifié coach, il s’occupe des accompagnements de nos clients.
    Il y a dans l’équipe des envies de passer la certification de coach en Holacracy.
    Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et pourquoi pas créer nos propres “applications”, méthodes à accoler à Holacratie pour travailler sur des sujets précis. Notamment, le champ du relationnel qui nous intéresse particulièrement !

    Lors de notre Forum Ouvert d’hiver dans le Beaufortain, nous avons également décidé d’écrire un second livre. Pour le printemps 2021 nous allons emménager dans les nouveaux locaux que nous venons d’acheter. Cela va nécessiter une organisation et des aménagements. Je ne doute pas que plusieurs rôles apparaîtront dans notre gouvernance pour mener à bien ce projet

  • 17 principes de coaching en Holacracy

    Lecture : 12 minutes

    Traduction en français de l’article de Chris Cowan du 18/04/2018.

    Disponible dans sa version anglaise ici : https://www.holacracy.org/blog/17-holacracy-coaching-principles

    Merci à Chris Cowan, Coach Holacracy Australien, qui publie régulièrement des articles à destination des praticiens d’Holacracy.

    Quelques règles de base

    Les règles de l’Holacratie sont claires, mais décider comment les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et tout comme les différences d’interprétation, les personnes intelligentes ne seront pas d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels – mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici, sans ordre particulier.

    #1. Chacun a le droit d’être là où il est

    En tant que facilitateur, n’essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Indiquez clairement que vous êtes prêt à aider, mais ce n’est pas parce que quelqu’un a l’air frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Ce n’est pas votre travail d’empêcher les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter engendre souvent de la peur, de la confusion ou de la frustration. C’est une part naturelle du processus d’apprentissage. Laissez de l’espace pour ces émotions. Soyez comme un hôte qui accueille – accueillez-les et divertissez-les tous. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu’un a clairement du mal avec quelque chose, vous pouvez peut-être y répondre, même si dans une situation de difficulté je demanderais d’abord : « Voulez-vous un Time out ? » et sinon, permettez-leur simplement de vivre leur expérience. Ce n’est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit se produire, cela se fera dans un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur. Comme l’éclosion d’un œuf !

    #2. Ne prévoyez pas les questions

    Ironiquement, j’ai vu des coachs souligner le changement de paradigme de « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir », mais de manière très prévisible et contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop tôt trop de choses – comme suggérer trop de possibilités, être trop cadrant ou d’une manière générale répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en le reconnaissant pour moi-même), d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de modifier. Au lieu de cela, le coaching devrait être minimal et juste suffisant pour éliminer le blocage présent dans la compréhension et rien de plus. Répondez à la question. Proposez la bonne invitation. Passez à la suite. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un Time out. Ayez confiance en vos connaissances et soyez à l’aise dans votre droit de dire : « Je ne sais pas. Puis-je revenir vers toi après la réunion ? »

    #3. N’épatez pas avec vos connaissances

    Ne prenez pas un Time out pour expliquer quelque chose, pour reprendre immédiatement le processus. Si vous entrez dans un Time out, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l’espace de Time out, vous n’avez aucune autorité particulière. Un Time out ne fonctionne vraiment que s’il semble informel. Le processus a des règles – pas les Time out. Les Time out sont une possibilité d’avoir une « discussion » ou une « conversation » informelle sur ce qui se passe, c’est génial. Je vois souvent des facilitateurs dire quelque chose comme : « Time out… en fait, dans Holacracy, nous n’avons pas de date limite, donc à la place, vous pouvez demander une priorisation… Time in ! », laissant le participant choqué dans l’incertitude quant à ce qu’il faut faire ensuite. C’est comme si en jouant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un « Time out », déplaçait un tas de pièces, puis disait : « OK, on reprend la partie ! ». C’est étrange. Au lieu de cela, demandez au moins : « Cela t’a-t-il aidé ? » ou « Est-ce que cela a du sens ? » avant de revenir au processus (et si votre point de coaching n’a pas abouti, prenez plus de temps, demandez à nouveau ou clarifiez que vous pouvez y revenir après la réunion).

    #4. Les Participants ne peuvent pas être mauvais

    C’est le job du facilitateur de garder la réunion sur la bonne voie. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu’un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal. Souvent, ce sont les individus qui jouent le plus intensément qui sortent des limites. Donc, en tant que facilitateur, vous ne pouvez pas me pousser à bout. Je ne suis qu’un arbitre. Un guide. Et lorsque les sorties de processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers le chemin approprié. Vous seriez surpris de voir comment cela s’exprime. Par exemple, même une explication innocente comme « Objection : GNV. Comme je l’ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposeur a fait quelque chose de mal (il en déduira probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, centrez-vous simplement sur le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais blâmer les participants n’aide jamais. Je préfère penser : « C’est toujours de ma faute », puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.

    #5. Partagez votre raisonnement

    Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement pour le faire de cette façon… » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez toujours leur respect. Par exemple, vous êtes dans un Time out et vous vous sentez stressé, vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de tout garder dans votre tête, nommez-le simplement ; par exemple : « Vous savez, j’aurais aimé arriver à mieux vous expliquer cela, mais ma principale préoccupation est maintenant de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… Cela a-t-il du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce qui se passe dans nos manches. Ce n’est pas ça. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites un mauvais choix, il sera difficile de ne pas respecter votre transparence.

    #6. Méfiez-vous de l’apprentissage pour l’apprentissage

    Poser toutes les questions du test d’objection parce que « je veux aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage aide souvent à traiter les tensions, mais ce genre d’apprentissage sert à faire avancer les choses, ce n’est pas une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection lorsque vous n’en avez pas besoin et vous dire : « C’est pour les aider à apprendre… », c’est probablement masquer le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Et c’est ok ! Mais ne dissimulez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres.

    D’autres exemples :

    • Le fait de ne pas soulever d’objection « Gouvernance Non Valide » (GNV) « … pour voir si d’autres vont la soulever ».
    • Hésiter à fournir une solution à votre propre objection GNV pendant l’intégration, parce que « je veux voir s’ils peuvent trouver comment y remédier ».

    Les bonnes pratiques pour être modélisant dans son rôle sont beaucoup plus puissantes que d’essayer de manipuler et de fabriquer des apprentissages pour quelqu’un d’autre. Au pire, « apprendre pour apprendre » est un mensonge. Au mieux, c’est une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

    #7. C’est ok de créer une tension dans une intention stratégique

    La plus grande erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Imaginez que vous facilitez une réunion tactique et qu’Amy (Leader de Cercle) dit : « Ted, en tant que secrétaire, peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine ? Je serai absent ce jour-là. » Ce à quoi Ted répond : « Bien sûr. » Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient au sujet de la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu’à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension sur cette question. Leur problème est résolu. Donc que faire ?

    La plupart des coachs commenceraient simplement à leur parler. Une autre solution est de créer une certaine tension pour eux. J’appelle cette stratégie « provocation ». Par exemple, lors d’une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n’ait rien fait. Le coach intervient en disant : « Eh bien Karen, puisque le rôle de Tim “Production” n’est pas responsable de cela, tu n’as pas le droit de t’attendre à ce qu’il le fasse… [pause dramatique]… aimerais-tu avoir le droit de l’attendre ? OK super. Alors captons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose est assez dramatique. Cela crée des tensions. Et c’est l’astuce. Le coaching crée des tensions avant de les résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, alors votre coaching n’a pas de place pour atterrir. C’est une graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

    #8. Traitez certaines tensions dans votre tête

    Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permet pas à quelqu’un de violer l’espace de traitement d’une tension d’un autre. Pourtant, les coachs font souvent exactement cela lorsqu’ils injectent leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions quant à la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable. Et c’est ok. Mais en fin de compte, ce n’est pas votre espace. Ce n’est pas votre tour. Ainsi, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuellement sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe.

    Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de mettre en évidence pourquoi c’est une mauvaise idée, commencez par déterminer si le point de coaching doit être fait à ce moment-là ou s’il serait distrayant. C’est une question de priorité. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d’utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, « En tant que marketing, je ressens une tension… »), alors je ne vais pas diluer les choses en me lançant dans une nouvelle dissertation sur les comportements de recherche de consensus. Mais je ne vais pas l’ignorer non plus – je traite simplement la tension dans ma tête ; par exemple : « Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais simplement demander : « Qui a le pouvoir de prendre cette décision ? » Et voir où cela nous mène… ». Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est autorisé à ressentir des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose – c’est très bien. Soyez simplement attentifs à ne pas placer vos propres besoins au-dessus des besoins de la personne que vous essayez d’aider.

    #9. Toujours un arbitre, parfois un coach

    J’ai remarqué que les nouveaux facilitateurs sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader vos compétences ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l’aise et se relâchent sur la mécanique afin de rendre «l’expérience d’apprentissage» plus acceptable. C’est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie, vous donnerez le ton sur le degré de sérieux d’application des règles. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont aucune autorité. Cela signifie que lorsque la constitution dit: «Le Facilitateur doit immédiatement arrêter l’échange et interdire tout commentaire hors de son tour», vous n’avez pas le pouvoir de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la discussion. Vous êtes tenu aux règles comme tout le monde. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devriez vous soucier de meilleures façons de les appliquer (par exemple, le coaching).

    #10. “Abaissez la barre”, ou “Graissez les rouages”

    Si Holacracy est un système d’exploitation, le coaching est comme l’interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d’être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coachs permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n’importe qui peut entrer dans une pièce et actionner un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que Facilitateur, vous faites de votre mieux. Vous n’avez pas besoin de vous occuper des gens (voir #1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce qu’une personne exprime et les moyens les plus efficaces de réduire la tension, meilleure sera la facilitation.

    #11. Choisissez votre bataille

    « La discrétion est la meilleure partie de la valeur. » – Falstaff. Pour devenir un coach efficace, vous devez savoir quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez aussi apprendre quand ne pas intervenir. Et malgré cela, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas créés de la même manière. Ainsi, l’ordre de priorité recommandé est le suivant :

    1. Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions de manager.
    2. Deuxièmement, traitez les recherches de consensus ou tout ce qui vous est demandé directement.
    3. Enfin, traitez les faux postulats sur la manière dont le travail est effectué (projets, projections, hiérarchisations, suivi, etc.).

    #12. Laissez les autres contribuer

    Avec les groupes avec une diversité d’expériences, j’aime souvent décliner les questions et voir si quelqu’un d’autre veut y répondre. Non seulement cela aide à soutenir l’apprentissage de ces personnes, et comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse claire pour faire avancer les choses à d’autres moments. C’est différent de l’apprentissage pour l’apprentissage (#6), car d’autres personnes ont parfois une manière de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas avoir (et il se trouve que l’impact d’apprentissage est également exponentiel ; Il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson). Cela est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur extérieur au Cercle, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec des degrés d’exposition divers à Holacracy.

    #13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes

    Brian Robertson dit cela dans les formations, et je pense que c’est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Ceci s’applique aux deux types de réunions, mais est beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est chargé de maintenir le cadre. Soit ils voient quelqu’un devenir frustré, soit ils veulent les aider à améliorer leur proposition, soit ils veulent simplement être utiles. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au #1, chacun a le droit d’être là où il est, donc l’animateur ne devrait pas s’inquiéter d’essayer de façonner une expérience particulière. Suivez simplement les règles rigoureusement. Cela dit, il existe de bonnes et mauvaises façons de suivre rigoureusement les règles. Et vous pouvez trouver des moyens de rendre la rigidité plus soutenante et humaine ici.

    #14. Blâmez “le processus”

    Au lieu de faire de tout leur choix, ou votre choix, blâmez le processus. Donc, au lieu de dire: «Allez-y et faites une proposition… tout est un bon point de départ», dîtes plutôt, “Allez-y et faites une proposition… le processus dit que tout est un bon point de départ. » Faites comme s’il avait sa propre personnalité. Cela diffère du simple fait de dire « Faites ceci parce que c’est une règle », car cela leur donne une orientation vers l’intention derrière les règles. C’est une manière plus douce et plus accessible de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.
    Voici quelques exemples :
    ”Le processus veut que vous soyez égoïste à ce stade”
    “Le processus ne veut pas” que vous fassiez un rapport sur la situation du projet, mais juste que vous partagiez les progrès faits depuis la dernière fois.”
    “Le processus veut que vous souleviez une objection s’il y a quelque chose qui ne va pas dans la proposition.”

    #15. Limitez les options

    Le livre de Barry Swartz, «The Paradox of Choice: Why More is Less», démontre de manière convaincante que nous sommes facilement submergés face à trop d’options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment éduqués pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C’est pourquoi il est bon de limiter les options. Donc, au lieu de simplement tracer 3 voies possibles pour quelqu’un, pourquoi ne pas commencer par la première ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours offrir la deuxième et la troisième. Les Facilitateurs ont tendance à proposer plusieurs choix à l’avance car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner définitivement un seul, et nous espérons que les participants pourront relier les points par eux-mêmes. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment éduqués pour faire eux-mêmes ces choix. Imaginez si un serveur vous demandait: «Nous avons quelques délicieux choix pour le dîner ce soir… Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être encore l’option C. Laquelle veux-tu? » Vous n’avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n’avez aucune idée de l’impact de votre choix. Et pire, puisque vous l’avez choisi, vous allez être responsable de ce résultat. Les nouveaux praticiens de l’holacratie sont souvent confrontés au même défi.

    #16. Tenez-leur la main

    En tant que Facilitateur, vous essayez d’aider les gens à arriver là où ils veulent aller. Nous faisons cela dans le monde physique en utilisant une carte, une boussole ou une navigation pas-à-pas. Ces solutions fonctionnent toutes bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou demander à un guide de vous guider étape par étape en temps réel ? De toute évidence, le guide en temps réel va avoir un taux de réussite plus élevé (c’est-à-dire s’assurer que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les Facilitateurs abordent souvent une réunion comme s’ils vendaient des cartes dans une boutique de souvenirs. Ils font un excellent travail pour encadrer la réunion, ou une étape particulière du processus, mais c’est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants errer dans la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarifications… proposeur, vous pouvez toujours dire » Non spécifié « . Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposeur a du mal à répondre à une question, il se contente de rester assis et de le regarder lutter. Ne faites pas ça. Entrez dans la jungle et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l’avez dit dans le cadrage, mais alors ? L’important est qu’ils sachent qu’ils ont cette option exactement au bon moment. Il est donc préférable de faciliter / coacher comme si vous conduisiez des aveugles dans une pièce. Donnez des instructions concrètes et opportunes. « OK Secrétaire… maintenant fais défiler vers le bas et clique sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

    #17. Souvenez-vous de l’esprit de la loi

    Le coaching est un bel équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’esprit. Ainsi, en tant que Facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme: « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions telles que «Comment Holacracy gère-t-elle la rémunération?» Il est techniquement exact de dire: «Ce n’est pas géré…» car il n’y a rien dans la constitution sur la manière dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, ce n’est pas une réponse utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire: « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc consulter des exemples d’autres entreprises, comme les systèmes basés sur des badges ou de notation par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous participez à une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un Time Out; «Donc, si nous créons ce nouveau rôle… serai-je dans ce rôle?» Un Facilitateur pourrait dire: «Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Leader de Cercle. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occuperait le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

    Article traduit par Aliocha Iordanoff, coach certifié en Holacracy

  • Qualiopi, une aventure d’équipe au service de la qualité !

    Lecture : 7 minutes

    La formation professionnelle est un axe important dans notre manière d’accompagner nos clients dans leur transformation managériale et organisationnelle. Nous avons choisi de nous certifier Qualiopi en début d’année 2020 pour poursuivre nos prestations et améliorer les pratiques de notre Organisme de Formation. Une belle occasion de re-questionner, perfectionner et expliciter des pratiques. Depuis août 2020 nous sommes certifiés Qualiopi. Je trouve que c’est une belle aventure, alors, je prends le parti de vous la raconter dans cet article !

    C’est quoi l’état d’esprit de cette certification ?

    Sans trop s’attarder sur tous les critères du référentiel, voici ce que je retiens de Qualiopi.

    Cette certification s’intéresse à une professionnalisation de la formation encore plus poussée que Datadock. Cela pour permettre qualité et cohérence pédagogique des formations au service des bénéficiaires.

    Pour cela, le référentiel est exigeant sur la transparence des organismes et de leurs formations pour les salariés, les entreprises et les OPCO. L’intention est de faire correspondre avec pertinence et efficacité un besoin de formation au service d’un avenir professionnel désirable.

    Je me sens très sensible à cette idée car elle correspond bien à notre approche de la formation. Nous visons à l’autonomie des personnes et à leur émancipation dans leurs réalités professionnelles grâce à des savoirs, des outils et des postures spécifiques.

    Comment ça s’est passé ?

    Nous avons observé notre point de départ. C’est-à-dire, le travail que nous avons déjà fait pour notre activité d’Organisme de formation référencé au Datadock avec le prisme du référentiel Qualiopi.

    À partir de cela, nous avons décidé d’être accompagnés pour mieux comprendre le référentiel et sa traduction dans notre organisation. Je remercie François Gruel avec qui nous avons eu des échanges réguliers pour traduire les critères dans notre manière de travailler. Inspirés par le Manifeste Agile, nous cherchons à valoriser des relations humaines et leurs interactions plus que les processus et les outils.

    Le projet lancé, nous l’avons traduit dans notre gouvernance en Holacracy et nous avons réparti le travail dans l’équipe. Quelques mois plus tard, nous avons passé une journée entière avec l’auditeur de l’Afnor.

    En août 2020, j’ai reçu le mail nous indiquant que “Semawe est certifié Qualiopi au titre de la catégorie actions de formation”.

    Holacracy a été facilitante dans l’obtention de la certification

    Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans la certification, nous avons créé un rôle dédié dans notre gouvernance. Il se décompose ainsi :

    • Une raison d’être : Un organisme de formation certifié dans la durée
    • Redevabilité : Obtenir et maintenir la certification d’organisme de formation

    En réunion de gouvernance tous les membres du cercle ont estimé que la création de ce rôle était utile au cercle Organisme de Formation. Une fois le rôle créé il m’a été confié.

    La traduction opérationnelle de cette décision est que le rôle a toute autorité pour obtenir et maintenir la certification. Autrement dit, pour mener à bien ce projet, je tire la légitimité de mes décisions de cette explicitation dans la gouvernance. Cela ne veut pas dire que je vais devoir travailler seule !

    Dans notre gouvernance, le rôle Certification interagit avec d’autres rôles qui ont une implication dans l’obtention de la certification : formateur, qualité, référent handicap, cohérence pédagogique… Lorsque une attente récurrente vis-à-vis d’un rôle apparaît, nous l’intégrons dans la gouvernance. Cela peut se traduire par une redevabilité ou un domaine d’autorité qui est attribué à un rôle.

    Pour obtenir cette certification Qualiopi, Holacracy a été un véritable atout. Cela nous a permis de mettre en musique les différents rôles nécessaires et d’utiliser l’intelligence collective pour trouver des réponses au plus proche de notre réalité de terrain.

    Nous avons pu détecter rapidement là où il y avait un manque d’énergie en affinant notre gouvernance. C’est la clarté qu’offre une gouvernance explicitée.

    Nos outils internes, des atouts précieux

    Vous l’aurez compris, s’appuyer sur des rôles a été très facilitant pour conduire le projet de certification. Je suis convaincue que cela a également été accéléré par notre culture Agile, nos outils et pratiques collaboratives de la gestion de projet.

    Voici la manière dont cela se met en place concrètement :

    • Zéro mail en interne ! Nous échangeons dans des canaux de discussion spécifiques à l’activité de formation et à la certification sur Slack.
    • Trello pour mettre en place et suivre les actions nécessaires pour respecter les différents critères du référentiel.
    • Des mêlées quotidiennes utiles pour informer sur l’état d’avancement des tâches.

    Des pratiques existantes mais non-explicites

    Lors de notre audit, j’ai eu de belles surprises. J’ai pris conscience que nous avions adopté, depuis bien longtemps déjà, des pratiques conformes au référentiel Qualiopi.

    Vous voulez quelques exemples ?

    La réalisation de feedback entre formateurs

    Notre mode d’intervention favori, c’est la co-animation ! Les stagiaires sont très satisfaits de la dynamique et des apports croisés des formateurs. Les formateurs préparent et animent ensemble. Il nous paraît donc normal qu’ils se fassent un feedback l’un à l’autre après chaque co-animation.

    Le feedback entre formateurs trouve maintenant sa place dans notre gouvernance : c’est une redevabilité du Rôle Formateur.

    L’adaptation en direct des déroulés d’animation de formation

    Nous utilisons le logiciel SessionLab pour préparer nos déroulés d’intervention. Entre la préparation de la formation et l’énergie vivante dans le groupe le jour J, les attentes sont parfois différentes. Pour garder des stagiaires actifs tout en répondant au mieux à leurs besoins, nous adaptons le déroulé de la formation en direct. Et le plus important, nous faisons cette adaptation en maîtrisant le timing de la formation !

    Cette pratique trouve maintenant sa place sur notre site web et dans l’explicitation de nos pratiques pédagogiques et de nos programmes de formation.

    L’amélioration de nos pratiques

    Maintenant que je vous ai parlé de ce que nous faisions déjà avant d’appliquer le référentiel Qualiopi, je vous partage quelques exemples d’adaptations que nous avons mises en place. Ces exemples illustrent l’action menée, l’apport organisationnel pour notre Organisme de Formation et le gain pour les stagiaires.

    La numérisation

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons abandonné le papier ! Nous avons numérisé un maximum de documents (livret d’accueil, questionnaires de satisfaction, recueil du besoin…).
    • Le gain pour l’OF : C’est un soulagement ! Du temps de gestion gagné et des risques de pertes considérablement minimisés.
    • Le gain pour les stagiaires : Une communication fluide pour le suivi administratif et des questionnaires faciles à compléter.

    Les rétrospectives

    La rétrospective d’équipe ou de projet est une réunion issue de l’Agilité qui vise à identifier des erreurs/difficultés/freins pour corriger/faciliter/améliorer. Au sein de Semawe nous avons cette pratique pour nous et nos projets.

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons mis en œuvre des rétrospectives spécifiques à l’activité de l’Organisme de formation.
    • Le gain pour l’OF : Un temps d’écoute et de remontée d’informations pour résoudre des difficultés organisationnelles ou relationnelles.
    • Le gain pour les stagiaires : Une grande adaptabilité et réactivité des interlocuteurs pour répondre à leurs besoins.

    Une gouvernance spécifique

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons construit des rôles dédiés à l’activité de formation dans notre système de gouvernance en Holacratie. Par exemple : un rôle formateur qui présente toutes les redevabilités du rôle. Cela correspond à des attentes récurrentes vis-à-vis du rôle telles que “Faire signer les feuilles de présence” ou encore “Participer aux réunions de démarche d’amélioration continue”.
    • Le gain pour l’OF : Chacun des membres de l’organisation sait ce qu’il a à faire dans le rôle qu’il énergise. Cela facilite également le demande d’aide ou d’avis d’un membre à un rôle clairement nommé et identifié.
    • Le gain pour les stagiaires : Le ou la formatrice sera assurément compétent.e pour assurer la formation. Les méthodes, la posture et les apports pédagogiques seront appropriés aux besoins des stagiaires. Ils bénéficieront tous de la même qualité de formation peu importe le formateur.
      Les stagiaires ont également des interlocuteurs bien identifiés en fonction du besoin (d’ordre administratif, matériel, pédagogique ou commercial).

    Qu’est-ce qui a changé dans notre communication ?

    Nous utilisons maintenant le logo de la certification Qualiopi audité par l’AFNOR sur nos supports de communication.

    Concernant la prise en charge de nos formations, rien ne bouge. Sémawé est organisme de formation référencé au Datadock et nous vous accompagnons dans la construction de dossier pour demander une prise en charge.

    Ce que je retiens de la certification de Sémawé

    En tant que leader du cercle Organisme de Formation, je suis ravie et fière que nous ayons franchi ce jalon. Voici les 3 idées fortes :

    Une démarche qualité, ce n’est pas si difficile

    Je me suis complètement détachée de cette idée reçue selon laquelle une démarche qualité est lourde, contraignante et difficile à mettre en place.

    Tout l’intérêt est de se baser sur la culture d’entreprise existante. Nous n’avons pas cherché à mettre du formalisme à tout prix. Nous avons cherché à comprendre la règle et à l’adapter à notre organisation. Maintenant, nous respectons les critères du référentiel Qualiopi et je ne vois pas de lourdeur ou de ralentissement de notre activité.

    C’est une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques

    Nous avons pris le temps d’observer et de faire évoluer nos pratiques. Certaines étapes ont été davantage formalisées pour améliorer l’expérience des stagiaires et garantir la bonne adéquation de la formation à leurs besoins. Nous avons consacré du temps à l’analyse de pratique pour aligner et faire évoluer les approches pédagogiques des formateurs.

    Cela me donne envie de chercher d’autres certifications

    A peine une démarche aboutie et j’en redemande ! Obtenir la certification pour notre organisme de formation me pousse à croire que nous pouvons expliciter la qualité qui s’exprime dans d’autres prestations d’accompagnement. Cela se fait au profit des clients et vient challenger l’entreprise.

    Le projet est lancé, j’explore d’autres référentiels qualités, tel qu’ISO 9001, et regarde de près les formations certifiantes pour notre équipe !

    J’espère que cet article vous aura donné de l’énergie si vous êtes dans une démarche de certification. Pour les curieux, je vous recommande :

  • Les formations en distanciel peuvent être efficaces et agréables !

    Lecture : 6 minutes

    Aujourd’hui on parle distanciel !

    Pour la première fois de notre histoire, une majorité d’entreprises et de travailleurs doivent apprendre à travailler à distance. Nous essayons tous de nous adapter au contexte, visioconférences, outils numériques participatifs, les options ne manquent pas.

    Le distanciel va potentiellement constituer une grande partie de nos échanges dans les prochains mois, alors comment faire pour que cela reste fluide et agréable ?

    À Sémawé nous nous sommes posé la question pour adapter nos formations, nos accompagnements, nos séminaires ou supervision d’équipe dans ce contexte si particulier.

    Nous vous partageons dans cet article ce que nous mettons en place !

    Comment garantir l’attention du groupe ?

    Plusieurs sessions courtes

    De la formation en visio oui, mais pas à n’importe quel prix ! Plusieurs sessions courtes nous permettent de maintenir nos formations sur un rythme soutenable et efficace. Des sessions de maximum 2h30 avec 10 minutes de pause au milieu aident à garder l’attention du groupe et laissent tout de même le temps d’avancer ensemble !

    Limiter le temps consacré aux apports théoriques

    La capacité d’attention moyenne d’un individu n’excède pas 20 minutes. Partant de ce constat, nous essayons le plus possible de ne pas donner d’explications longues. Pour Jeanne il est essentiel de : “faire des apports théoriques là où ils sont nécessaires. Je pars toujours d’une expérimentation et des questions des participants pour transmettre de la théorie. C’est pour moi la méthode la plus efficace pour favoriser les apprentissages et garder l’attention du groupe.”

    Donner des points de repères

    Les formations que nous avons suivies ces dernières années sautent souvent la case des informations pratiques. Juliette formatrice à Sémawé raconte : “Je me suis rendue compte en le vivant, que mon attention était parasitée par des questions sans réponse que je me pose en début de session. La conséquence directe, c’est que je ne suis pas très attentive à ce qui se dit car je n’ai pas les informations dont j’ai besoin pour me sentir à l’aise dans les échanges.” Forts de ce constat partagé par plusieurs membres de l’équipe, il est essentiel pour nous de commencer nos formations avec ces informations.

    Il suffit de prendre 10 min pour présenter au groupe les repères dont il a besoin. Pour cela un moyen de s’en souvenir facilement est l’acronyme TOAST :

    • Thème :
      De quoi va-t-on parler ? (clarification contexte / thématique)
    • Objectif :
      Quels sont les objectifs de la formation ? (objectifs de production, managériaux, pédagogiques)
    • Animation :
      Qui (co)anime ?
      Quelles modalités d’animation ? (Quoi ? on va jouer ? on peut se tromper ?…)
      Quelle organisation de l’espace ?
      Quels outils/supports (pendant, après) ?
      Quel cadre ? (quelles règles du jeu pour que ça se passe bien ?)
    • Séquences :
      Quel déroulé ? (les séquences)
      Quels horaires ? (repas, pauses, début/fin…)
    • Transition :
      Quelles sont les attentes des participants ?
      Quelle est la perception / connaissance du sujet ?

    Comment maintenir un bon niveau d’apprentissage ?

    Des sessions régulières

    Moduler une formation initialement prévue sur une journée en plusieurs sessions permet un apprentissage différent. Les participants peuvent expérimenter entre les sessions ou continuer leur réflexion individuelle. Nous avons constaté qu’une ou deux sessions par semaine pour des formations de 7 à 14h est un rythme suffisamment espacé et suffisamment soutenu pour progresser.

    Juliette précise : “En tant que formatrice je vois vraiment les avantages d’avoir plusieurs rendez-vous avec les participants. Cela permet de créer un lien plus palpable. Ce lien est intéressant pour nous et nous permet d’introduire le débrief entre participants, un élément essentiel pour la bonne intégration d’une pratique. Plus les participants sont à l’aise, plus les débriefings vont être sincères et apprenants pour le groupe !”

    Ces temps de pratiques peuvent se faire en sous-groupe, ou en groupe entier. Avec ou sans outils numériques. Certains outils de visioconférence permettent de faire des sous-salles pour y envoyer une partie du groupe.

    Des espaces de pratique et de débrief

    Vous l’aurez compris, à Sémawé, nous n’envisageons pas de formation sans pratique. Une visioconférence sur une journée avec uniquement des informations descendantes de sachant à apprenant est un format que nous ne souhaitons pas proposer.

    À la place, nous utilisons des espaces de pratique, en petit groupe ou en duo/trio selon le sujet. Si vous faites vous-même quelque chose, c’est le meilleur moyen d’apprendre et de comprendre ce qui se joue. Nos thèmes de formation comportent beaucoup de notions liées aux dynamiques de groupe, ou individuelles, aux postures et comportements.

    “J’aime proposer des espaces d’expérimentation (même courts, sur 20 minutes par exemple) suivis de débrief. Ce sont des leviers vraiment puissants pour garantir la modélisation des apprentissages. Un groupe va avancer beaucoup plus vite si les participants ont l’occasion de comprendre les notions théoriques en les vivant,” précise Jeanne.

    Des outils numériques accessibles

    Les outils numériques sont là pour aider le groupe à partager de l’information ou matérialiser les contributions individuelles. Si un outil n’aide pas le groupe à la compréhension peut-être est-il inadapté ou inutile ? Cela vaut la peine de se questionner sur ce que l’on souhaite créer dans le groupe avant d’introduire un outil.

    Pour une prise en main facile, nous utilisons des solutions qui ne nécessitent pas de compétence particulière pour les participants.

    Sarah précise : “En formation, je me concentre sur les besoins des participants en fonction de leurs objectifs et des compétences visées. Les outils numériques peuvent aider la participation de chacun et chacune mais pour moi, leur usage doit toujours se faire au service des stagiaires. L’intérêt pédagogique prime toujours sur l’aspect ludique ou divertissant de l’outil proposé.”

    Jeanne a changé sa pratique de formatrice avec les outils numériques : “Je suis une adepte de la formation en présentiel. Je ne pensais pas qu’il était possible de permettre autant la participation d’un groupe en ligne. Avec des outils comme Padlet ou Miro, les participants contribuent facilement. Cela favorise les échanges car chacun a le temps de réfléchir sans se faire couper la parole avant de poser une idée”.

    • Padlet : un outil qui permet de contribuer à plusieurs soit sur des tableaux soit en nuage de mots sans que les utilisateurs ne créent de compte.
    • Miro : un outil qui permet de paramétrer des espaces de contribution avec diverses étapes et des post-it virtuels.

    Comment susciter l’engagement du groupe ?

    Respecter les horaires prévus

    Un engagement qui nous tient à cœur, et qui vient de notre culture Agile et de notre pratique d’Holacracy, est : la ponctualité. Commencer à l’heure et terminer à l’heure est un marqueur du respect des autres surtout lorsque plusieurs personnes sont concernées.

    Cela nécessite une attention toute particulière à la façon d’animer nos temps de formation. Pour cela nous utilisons les tours de parole et verbalisons le plus possible le temps dont nous disposons sur les différentes étapes de la formation. “Évidemment nous sommes capables de nous adapter aux imprévus et de moduler les temps prévus selon le niveau du groupe par exemple, mais jamais au détriment de la ponctualité. Cela passe aussi par la responsabilisation du groupe, à qui l’on peut demander de choisir si besoin de priorisation il y a,” explique Juliette.

    Jeanne a changé sa pratique de formatrice avec les outils numériques : “Je suis une adepte de la formation en présentiel. Je ne pensais pas qu’il était possible de permettre autant la participation d’un groupe en ligne. Avec des outils comme Padlet ou Miro, les participants contribuent facilement. Cela favorise les échanges car chacun a le temps de réfléchir sans se faire couper la parole avant de poser une idée”.

    • Padlet : un outil qui permet de contribuer à plusieurs soit sur des tableaux soit en nuage de mots sans que les utilisateurs ne créent de compte.
    • Miro : un outil qui permet de paramétrer des espaces de contribution avec diverses étapes et des post-it virtuels.

    Comment susciter l’engagement du groupe ?

    Respecter les horaires prévus

    Un engagement qui nous tient à cœur, et qui vient de notre culture Agile et de notre pratique d’Holacracy, est : la ponctualité. Commencer à l’heure et terminer à l’heure est un marqueur du respect des autres surtout lorsque plusieurs personnes sont concernées.

    Cela nécessite une attention toute particulière à la façon d’animer nos temps de formation. Pour cela nous utilisons les tours de parole et verbalisons le plus possible le temps dont nous disposons sur les différentes étapes de la formation. “Évidemment nous sommes capables de nous adapter aux imprévus et de moduler les temps prévus selon le niveau du groupe par exemple, mais jamais au détriment de la ponctualité. Cela passe aussi par la responsabilisation du groupe, à qui l’on peut demander de choisir si besoin de priorisation il y a,” explique Juliette.

    Proposer un espace d’inclusion et de déclusion

    Ces moments peuvent sembler optionnels mais en réalité, même courts, ils contribuent au ciment qui lie le groupe. Ce lien est à soigner car il va contribuer à l’engagement et la motivation du groupe à suivre la formation. A Semawe, en tant que formateurs, nous participons comme les autres à ce moment d’introduction, cela permet de créer dès le début un lien de confiance.
    Juliette précise : “Une inclusion en début de session peut consister par exemple, à partager sa météo du jour. La météo est un partage de ressenti. Chacun contribue à la hauteur de ce qui lui paraît juste de partager au groupe et cela créé un premier moment de connexion où chaque individualité a le droit d’exister. Si le groupe se revoit régulièrement on peut s’amuser en introduisant des images que les participants peuvent choisir pour représenter leur état du jour.”

    La déclusion est aussi importante pour matérialiser la fin de chaque session. Ce moment est aussi une façon concrète de permettre à chacun de sortir de la formation intellectuellement et énergétiquement parlant. Elle permet de savoir comment se situe chacun à l’issue des échanges. Elle peut prendre diverses formes comme un simple partage d’un apprentissage, d’une surprise ou un vœux pour soi.

    Sarah ajoute “Même dans une session de 2h30 de formation, nous prenons le temps d’accueillir les stagiaires et d’apporter du soin à l’espace que nous avons occupé ensemble dans nos journées respectives. Inclusions et déclusions sont très importantes et me permettent de prendre le poult du groupe que j’accompagne. J’essaye de varier les exercices, surtout lorsque c’est un groupe que je suis sur plusieurs sessions, ça me demande parfois un peu d’imagination !”

    Allier les rôles de formateur et de facilitateur

    Ce qui nous semble essentiel quand on donne une formation, qu’elle soit en présentiel ou en distanciel, c’est notre rôle de facilitation. D’autant plus lorsque le groupe est constitué de personnes qui ne se connaissent pas et sont potentiellement chacune devant leur écran. Faciliter signifie animer les temps pour s’assurer que la parole est bien distribuée, que les questions sont bien traitées et que le groupe est toujours attentif. Au delà de la posture de formateur, celle de facilitateur permet d’ouvrir des espaces pour les participants et de maintenir le cadre sécurisé. La facilitation passe notamment par des choses simples à mettre en place comme les temps de connexion entre participants, des règles communes claires, de l’explicite sur les arbitrages lorsque cela est nécessaire.

    Présentiel et distanciel, même attention

    Nous utilisons la majorité de ces éléments dans nos autres formes d’accompagnement, qu’il s’agisse de l’animation de séminaires ou d’accompagnement d’équipe.
    Nous avons le souhait de nous adapter au distanciel tout en respectant nos identités d’accompagnants. Couplées avec la démarche qualité dans le cadre de notre certification Qualiopi, ces pratiques nous permettent de proposer des formations exigeantes, sur le fond et sur la forme !

  • Un Forum Ouvert pour réinventer le Festival Off d’Avignon

    Lecture : <1 minute

    Retour sur le forum ouvert du festival off animé et facilité par notre équipe.

  • Municipales 2020 : la campagne participative de Grenoble en Commun

    Lecture : 7 minutes

    Entre octobre et décembre 2019, l’équipe de Sémawé a animé la démarche participative des Fabriques en ville pour le mouvement Grenoble en Commun. Le mouvement soutient la candidature d’Eric Piolle à la Mairie de Grenoble. Les Fabriques en ville, c’est 9 rendez-vous citoyens pour écrire un programme pour les élections municipales de 2020. Comment ? De manière participative, avec les Grenobloises et Grenoblois qui le souhaitent.

    Au total, 700 propositions ont émergé. Les deux tiers générés en ateliers et un tiers issu des propositions postées sur la plateforme en ligne. Sémawé vous raconte le déroulement de cette démarche participative inédite et porteuse de sens.

    Les ingrédients de la démarche

    La démarche des Fabriques en ville est une initiative du mouvement Grenoble en Commun. Elle vient de la volonté de changer les manières de faire, de sortir des modèles classiques de campagnes municipales en donnant la parole aux citoyens. Anne-Sophie Olmos, signataire, rappelle que :

    « Cette façon de faire n’est pas dans les habitudes de ce qu’on peut observer dans les campagnes politiques. Or c’était le moment de le faire ! La fabrique en ligne n’a pas été non plus un automatisme, pourtant nous sommes une liste d’avant-garde. »

    Dans les ingrédients de la démarche nous retenons :

    • Un leader de campagne qui souhaite partir des réalités des citoyens.
    • Des signataires impliqués, porteurs de la démarche dans la durée et présents à chaque Fabrique en ville.
    • 9 rendez-vous dans des lieux répartis sur le territoire et des horaires variés.
    • Une plateforme pour participer en asynchrone, bonifier des propositions.
    • Une équipe de 4 facilitateurs.
    • Des thématiques de fond abordées : social, transport, environnement, santé, économie, sécurité.

    Les Fabriques en ville : des rendez-vous citoyens animés par Sémawé

    Conception de la démarche participative

    À Sémawé, nous concevons et animons des démarches participatives. Le défi cette fois-ci : concevoir des déroulés d’animation pour 9 réunions publiques dans le but de faire émerger des propositions pour un programme de campagne. Nous avons conçu un format réplicable pour chaque fabrique en prenant en compte que :

    • Nous ne connaîtrions jamais à l’avance le nombre de participants.
    • Les salles pourraient ne pas être assez grandes.
    • Certaines réunions seraient thématiques, d’autres non.

    Notre intention

    Nous voulions concevoir un format de réunions qui :

    • Favorise l’interconnaissance.
    • Permette aux participants d’apporter librement leurs problématiques.
    • Laisse du temps pour discuter.
    • Change des formats classiques (éviter l’assemblée en plénière).
    • Génère des propositions concrètes.
    • Génère de la coopération avec des idées à mettre en place plus que du débat.

    Nous avons donc :

    • Laissé les participants amener leurs sujets.
    • Favorisé des travaux en petits groupes.
    • Créé un canevas pour la rédaction des propositions.
    • Demandé aux participants de prioriser les propositions pour donner à l’équipe des tendances.

    Le rôle de facilitateurs

    Poser un cadre et une intention

    Nous étions à chaque fois 4 facilitateurs de l’équipe de Sémawé. Notre rôle était de faciliter l’émergence de propositions. Lors de chacune de ces Fabriques nous avons :

    • Posé notre intention pour la session.
    • Donné un cadre pour que les échanges se passent bien.
    • Rythmé les sessions par nos consignes.
    • Aidé les groupes à avancer vers la formulation de propositions.

    Cela a favorisé l’émergence de propositions concrètes et constructives. Juliette et Sarah, facilitatrices de Sémawé, s’accordent pour dire que :

    « les participants arrivaient avec l’envie de contribuer, une posture d’écoute et de bonifications plus que de critiques ».

    Au-delà du cadre relationnel, les facilitateurs sont aussi des logisticiens, déménageurs de table et gérants de stock de feutres. C’est un métier où la logistique compte autant que le déroulé. Dans l’équipe, c’est Sarah qui a piloté cette mission :

    « Mon rôle était d’assurer le confort des facilitateurs et des participants. Quand on porte de l’attention à la logistique et au lieu, on incarne une ambiance pour qu’il se passe ce que l’on a envie qu’il se produise. »

    Ressentir et ajuster

    Être facilitateur, c’est se mettre au service d’un processus et d’un groupe. À chaque réunion l’ambiance, la salle, les participants étaient différents. Nous ne savions jamais si les participants seraient 40 ou 150. Cela demande une grande capacité d’adaptation pour à la fois animer et sentir ce qui se passe dans la salle. Comme le dit Juliette :

    « C’est un rôle sur l’instant. Cela demande une disponibilité, une énergie à mettre à disposition du collectif présent le jour J. Faciliter, ça veut dire proposer le cadre, la méthode et sécuriser le timing pour que les idées puissent émerger et les personnes se sentir à l’aise. »

    Se sentir concerné sans être partie prenante

    Nous étions connectés à l’intensité et à la joie de la campagne. Nous nous sommes sentis concernés, sans être partie prenante car nous étions prestataires. Juliette partage que :

    « La session qui m’a le plus marquée c’est la dernière : salle comble ! Jusqu’à la dernière minute on ne savait pas qui et combien feraient le déplacement. J’ai été très inspirée de voir des personnes se mettre autour d’une table et analyser les propositions qui avaient été faites pendant la campagne. J’ai trouvé ça marquant que tous ces gens donnent du temps pour cette démarche. »

    Nous repartons avec le sentiment d’avoir été utiles, de nous sentir acteurs d’un processus politique et d’avoir diffusé de nouvelles pratiques :

    « Nous avions un geste avec les mains (le chapeau), un signal pour avoir rapidement un espace d’écoute. Les gens se le sont approprié très vite et je l’ai revu dans d’autres espaces. Cela fait vraiment plaisir de voir que les gens ont adopté ce signe de ralliement coup de cœur de cette campagne. » – raconte Sarah, facilitatrice.

    Le rôle des signataires

    Incarner, faciliter, publier

    Les signataires se sont impliqués dans les fabriques. Pour nous, facilitateurs, leur présence a été précieuse car ils ont incarné la démarche. Leur rôle principal était d’introduire chaque Fabrique en rappelant la philosophie de la démarche et le thème du jour. Attentifs à ce que tout se passe bien, les signataires nous ont aidés dans la logistique des salles, dans le relais des consignes et la tenue du cadre. Notre travail avec eux a permis d’avoir de l’attention à toutes les échelles : de la plénière au trio de discussion. Nathalie Marest, signataire, a vécu son rôle

    « avec beaucoup d’exigence au départ. C’était surtout ma motivation et la conviction qui étaient mes valeurs ajoutées plus que mon expérience politique. J’avais envie d’apporter ma pierre pour fédérer le groupe, faire du lien et porter une motivation. »

    Nous avons vécu ensemble les interrogations sur le nombre de participants, la taille des salles et la dynamique de groupe :

    « Au début j’étais angoissée et en fait à chaque fois il y a eu l’effet magique. C’était scotchant de voir ce qui est possible de faire avec un collectif de gens qui ne se connaissent pas. » – Anne-Sophie Olmos, signataire.

    Leur rôle se jouait aussi après les Fabriques car ce sont les signataires qui publiaient toutes les propositions issues des réunions en ligne. Leur ligne déontologique était stricte : à part la correction de quelques fautes d’orthographe, pas de reformulation !

    700 propositions pour 1 programme

    Comment faire un programme à partir de 700 propositions ? La mission de coordination du comité de rédaction n’a pas été simple. Nicolas Kada était le coordinateur du comité de rédaction. Un rôle subtil pour faire converger différents points de vue :

    « Nous avions des représentants de tous les mouvements dans le comité, chacun était prêt à faire un pas vers l’autre. Il n’y a pas eu de sujet mis de côté car jugé trop problématique. »

    Une expérience inédite qui lui a permis de « découvrir d’autres candidats et de travailler avec des personnalités variées, avec des caractères différents. »

    Le comité de rédaction a trouvé sa ligne éditoriale grâce au livre Grandir ensemble d’Eric Piolle. Les propositions ont été organisées autour des 3 grandes thématiques du livre. La difficulté suivante a été de concilier des propositions de tailles très inégales. Le comité s’est appuyé sur des groupes de travail. Ces groupes vérifiaient que les propositions étaient réalisables et fondées.

    Un travail qui a payé car comme Emile, 12 ans, participant assidu des 9 Fabriques en ville, vous avez peut-être retrouvé votre proposition dans le programme :

    « C’était super chouette. Ce qui m’a marqué, c’est le fait qu’un enfant puisse participer ! Et j’ai retrouvé une de mes propositions dans le programme, je ne m’y attendais pas du tout, j’étais super content ! »

    La proposition en question : Pour permettre à chaque jeune de participer à la vie démocratique, nous créerons des conseils de secteurs des jeunes ayant force de proposition et leur permettrons de porter des projets et de gérer leurs propres budgets…

    Une envie de continuer la démarche durant tout le mandat

    Dans la vie citoyenne…

    L’émulation créée par la campagne donne envie de poursuivre sur cet élan. Pour les signataires, la campagne a eu un effet démonstratif : il faut du courage pour se lancer mais c’est possible ! Ce programme construit en commun représente une feuille de route :

    « l’intégralité du travail est issue de ces groupes de travail, on ne peut pas se défiler, c’est bien construit. Nous avons du recul sur le mandat précédent et de nouvelles réflexions. » – Mathias Charre, signataire.

    À ce titre, les signataires souhaitent renforcer les allers-retours avec les citoyens et les citoyennes. Comme le souligne Nicolas Kada :

    « Cette méthode va être notre marque de fabrique. Les signataires vont nous aider à garder le lien car le projet proposé n’est pas figé pour les 6 ans qui viennent, il va évoluer. »

    Pour que les Fabriques aient lieu, les signataires ont agi à l’échelle du secteur. Pour garder la dynamique, il faudra continuer à mailler le territoire, développer des relais auprès d’acteurs locaux, intervenir encore plus dans les Maisons des Habitants. Cela permettra de varier le public présent et les sujets.

    … et dans la vie institutionnelle

    Au-delà du débat public, les Fabriques ont montré l’importance d’avoir des temps d’émergence et d’échanges sur les actions à mener. Anne-Sophie Olmos souhaite que cette démarche s’incarne aussi dans la vie institutionnelle :

    « On a mis la barre assez haut, il faudrait la mettre aussi haut au sein de l’institution. Cette dynamique va nous aider à améliorer nos pratiques en interne… »

    Conclusion : Une candidature qui se renouvelle dans la continuité

    Les élections de ce dimanche 28 juin 2020 ont permis une seconde élection d’Eric Piolle et Grenoble en commun à la Mairie de Grenoble. L’équipe portera donc le programme issu des Fabriques. Le travail démarré il y a 6 ans se poursuit mais avec des nouveautés. En effet, la liste des élus est renouvelée à 50 %. Nous souhaitons une belle aventure à l’équipe tout au long du mandat !

    Sémawé s’implique dans la vie citoyenne de son territoire

    Il est important pour nous de participer à la vie de notre territoire. Nous nous impliquons dans les réseaux professionnels locaux et travaillons avec les collectivités du sillon alpin. Notre équipe propose :

    • L’animation d’ateliers thématiques.
    • L’animation de temps forts de campagne municipale.
    • L’animation de démarches participatives.
    • L’animation de conférences participatives.
    • Des formations pour les élus.

  • À qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 9 minutes

    Aux actionnaires ? Aux salariés ? Aux clients ? Aux fournisseurs ? D’un point de vue juridique, la réponse est claire : à aucun d’entre eux. L’entreprise, au sens d’une société, est une personne morale. Cela m’amène à penser qu’elle est inaliénable, qu’elle n’est la propriété de personne. D’un point de vue financier, je peux tout à fait comprendre qu’un patron, fondateur et actionnaire majoritaire se sente propriétaire de “son entreprise”. Pourtant, salariés, clients et fournisseurs influencent eux aussi l’entreprise. Ils ont chacun à leur niveau du pouvoir sur elle.

    Pour m’aider à explorer cette question, j’interviewe autour de moi quatre personnes :

    • Aliocha Iordanoff, mon associé, également fondateur de la SCOP Semawe.
    • Romain Marcuzzi, chargé d’investissement dans un fonds anglo-saxon.
    • Céline Deslattes, responsable pôle performance et transformation à GEG.
    • Delphine Fernandez, déléguée au suivi des entreprises à l’URSCOP.

    Je les remercie pour le temps qu’ils et elles m’ont consacré. Je ressors nourrie de ces échanges. Pour répondre à la question de la propriété, je vais aborder trois sujets : le niveau d’implication et de responsabilité, la répartition du pouvoir et le sentiment d’appartenance.

    La propriété : entre implication, responsabilité et répartition du pouvoir ?

    Je suis moi-même associée-salariée de la SCOP Semawe. En tant que salariée, je me sens très attachée à “mon entreprise”. J’adhère aux valeurs qu’elle porte et à ses missions. Les relations humaines que j’y tisse sont fortes. En tant qu’associée, je prends des risques en investissant dans la société. Et je me sens responsable. Les décisions que je prends orientent directement la stratégie de l’entreprise. De plus, mon salaire dépend directement de ce que chacun apporte à la production collective.

    Pour autant, je ne m’en sens pas propriétaire. Alors pourquoi dis-je “mon entreprise” ? Pourquoi, dans les colloques et les articles, cette idée de propriété persiste-t-elle ?

    Propriété et implication

    À travers les interviews que j’ai menées, c’est le premier lien que j’ai fait. En m’impliquant dans une entreprise, j’exerce une forme d’influence sur elle. Si je considère qu’implication et propriété sont liées, alors je pourrais penser que l’entreprise appartient à toutes les parties prenantes qu’elle réunit. Investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi banques, État et collectivités.

    De ce point de vue, Céline Deslattes considère que Gaz Électricité de Grenoble (GEG) appartient “aux citoyens, aux clients, aux institutions, à l’actionnariat privé et aux salariés qui la font vivre”.

    Dans cette perspective, elle me raconte le projet Horizon 2030. À GEG, la direction a pris le parti de faire avec les salariés. Ensemble, ils réfléchissent aux futures orientations de l’entreprise. Cependant, Céline Deslattes précise :

    “Pour moi, c’est plus une question de responsabilités partagées, collectives et de co-construction que de propriété. Ça ne veut pas dire que tout est co-construit, mais tout le monde s’implique. Je suis fière de cette entreprise et de l’attachement que les salariés ont pour cette entreprise.”

    Clients et fournisseurs sont également impliqués dans une entreprise. L’entreprise dépend de leurs commandes ou de leurs approvisionnements. Quand une entreprise dépend d’un petit nombre de clients, leur influence sur elle est très forte. Il en va de même côté fournisseurs. Le contexte actuel du Covid-19 le montre. Des entreprises ferment car elles ne sont plus alimentées par leurs fournisseurs.

    Impliquer différentes parties prenantes me semble nécessaire dans le développement d’une entreprise car cela permet :

    • de tisser des partenariats plus forts. Par l’implication des clients et fournisseurs par exemple,
    • de décloisonner le stratégique et l’opérationnel. Par l’implication des salariés dans les réflexions stratégiques et la définition d’une vision à long terme.

    De mon point de vue, l’implication de différentes parties prenantes renforce les liens et crée des relations d’interdépendance. Donc des entreprises plus résilientes. Mais si je pousse mon raisonnement, je vois qu’être impliqué ne veut pas dire posséder. Un salarié impliqué dans une réflexion stratégique ne sera pas pour autant propriétaire de l’entreprise. Selon le fonctionnement de son organisation, son pouvoir d’action, son pouvoir sur l’entreprise sera limité. Selon moi, il y a une autre notion qui va de pair avec la propriété, c’est la responsabilité.

    Propriété et responsabilité

    Spontanément, si je demande autour de moi à qui appartient l’entreprise, j’ai comme réponse : “à ses actionnaires !” En effet, ce sont eux qui créent une société. Par le projet qu’ils portent, ils donnent vie à l’entreprise. Or juridiquement, l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires. Détenir des parts sociales ne veut pas dire que l’on dispose d’un droit de propriété. Par contre, l’actionnaire est bien propriétaire de ses parts, titres ou actions. En investissant, les actionnaires prennent des risques, ils sont responsables. Et la survie de l’entreprise dépend en partie des investissements de ces mêmes actionnaires.

    Mon échange avec Romain Marcuzzi confirme cette idée qu’investissement, implication et responsabilité vont de pair :

    “En anglais il y a une distinction intéressante entre les stakeholders (parties prenantes) et les shareholders (actionnaires). En tant que stakeholder, tu n’es pas responsable sur tes deniers personnels. Tu peux avoir un attachement à une entreprise mais tu peux en changer. En tant que shareholder, tu es actionnaire ou chef d’entreprise. Le niveau d’implication est plus fort. Tu as la responsabilité d’amener tes salariés quelque part et de porter un projet.”

    Ok donc je peux m’impliquer, je peux prendre des risques, voire les deux, et à ce titre j’ai une responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Pourtant un actionnaire n’est pas forcément décisionnaire. Qui a le plus de pouvoir ? Celui qui investit ou celui qui dirige ? Avec la responsabilité vient la question de la répartition du pouvoir et de la prise de décision.

    Propriété et répartition du pouvoir

    Le sujet de propriété de l’entreprise est pour moi directement connecté à celui de la gouvernance. C’est très lié à la façon dont est réparti le pouvoir. Par exemple, si je suis fondatrice, actionnaire majoritaire et dirigeante de l’entreprise, je cumule implication, responsabilité et prise de décision. Mon pouvoir sur l’entreprise est très fort. Dans ces cas-là, il peut y avoir un raccourci entre l’entreprise et soi. De mon point de vue, ce cumul est dangereux car : il expose une même personne à tous les risques et favorise la concentration du pouvoir.

    De fait, le droit des entreprises tend à séparer les pouvoirs. Aliocha Iordanoff me rappelle que :

    “Il y a un lien factuel entre émergence, capitalisme et démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés a repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. “

    En effet, dans les entreprises, on retrouve les principes :

    • D’élection des décisionnaires.
    • De séparation des pouvoirs (organisation en différents collèges d’acteurs).
    • De vote à la majorité.

    La répartition est stricte et à aucun endroit il n’y a quelqu’un qui a tout pouvoir. Ce modèle est régi par des règles démocratiques, certes, mais on en revient au même. Le pouvoir est confié à un petit nombre de personnes qui influencent directement la vie de l’entreprise. Cela contribue à la confusion entre propriété et pouvoir sur l’entreprise.

    D’autres modèles, comme les modèles coopératifs, viennent réinterroger cette répartition du pouvoir dans les entreprises. Par leurs modes de gouvernance, SCIC et SCOP intègrent les salariés, voire les clients et les fournisseurs, à la prise de décision.

    La propriété : et si elle était partagée ?

    Avec les clients et les fournisseurs

    C’est le cas dans les SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Delphine Fernandez précise que :

    “Le modèle de SCIC fait une place dans la gouvernance aux clients et aux fournisseurs. Par exemple, j’accompagne un bar-restaurant-épicerie de village. Il a dans ses catégories d’associés des fournisseurs. C’est très riche car on retrouve la question de l’intérêt collectif au centre.”

    Entre investisseurs et salariés : l’exemple des modèles coopératifs

    Les modèles coopératifs permettent aux salariés de devenir associés de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise peuvent donc devenir décisionnaires, quel que soit le nombre de parts détenues. Une personne égale une voix. Delphine Fernandez, rappelle que dans les coopératives

    “Le but est de mettre au centre l’intérêt collectif. Que les salariés puissent se rémunérer de leur travail dans de bonnes conditions. Par les modalités de répartition des résultats, on valorise l’humain. C’est un facteur d’intérêt et de motivation. En tant qu’associé, on contribue par un investissement financier et par sa responsabilité à proposer des améliorations pour l’entreprise.Tous les salariés peuvent devenir associés, voire gérant ou administrateur. C’est pour moi un changement de posture, un facteur de motivation et de sens.Cela renforce le pouvoir de décision qui va avec un devoir d’information et d’exercice éclairé de cette mission. Le pouvoir d’action et de décision est complémentaire à la production.”

    Ce lien entre pouvoir d’action, décision et production me rappelle l’exemple des Fralib. Après 1336 jours de grève, les salariés sont devenus actionnaires de leur entreprise via la transformation en SCOP. Ils sont devenus propriétaires de leur outil de travail. A ce titre, ils ont pris la décision de changer le processus de fabrication pour revenir à leur savoir-faire historique : l’élaboration de thés parfumés à partir de produits naturels. Ils reprennent un pouvoir sur leur outil de travail et sur leur savoir-faire.

    La propriété : une question de lien ?

    Au-delà de l’implication, de la responsabilité et de la répartition du pouvoir, j’ai l’intuition qu’il y a une dimension affective derrière la question de la propriété. J’éprouve moi-même un sentiment d’attachement à “mon entreprise”. J’ai un lien affectif avec les actions qu’elle mène et les personnes qui la compose. Comme je suis associée, je m’y sens doublement attachée, voire responsable. Pour étayer cette intuition, j’ai creusé cette question dans mes interviews. En posant la question “à qui appartient l’entreprise ?”, trois de mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé du sentiment “de faire partie de”. Le sentiment d’être lié à une entreprise, d’en faire partie. C’est étonnant car c’est l’inverse de la propriété. Céline Deslattes, parle d’un lien affectif avec son entreprise :

    “J’ai un lien très affectif avec l’entreprise. J’y suis depuis 20 ans. J’ai fait trois métiers dans cette entreprise. Elle me permet d’allier une vision, des valeurs sociétales et ce que j’entends faire à titre professionnel.”

    Romain Marcuzzi éprouve un sentiment de fierté au-delà du contrat de travail.

    “Ce qui me lie, ce sont surtout les relations humaines, le lien que j’ai avec mon boss qui est un très bon manager. Par mon implication, je peux monter en compétence et réaliser un projet.”

    Delphine Fernandez est salariée de l’Union Régionale des SCOP. Elle se considère comme contributrice à la mission de l’URSCOP et se décrit comme “un des maillons essentiels, comme tous les salariés.” Elle est aussi administratrice de l’association. Cela lui permet de s’investir sur “les réflexions stratégiques et les orientations politiques” de l’organisation dans laquelle elle travaille.

    Je comprends également que ce sentiment peut évoluer dans le temps. Au fil des années, Aliocha Iordanoff a eu différents liens avec l’entreprise Semawe. Celui de concepteur (avoir l’idée en tête). Celui de créateur qui va donner vie à l’entreprise par l’enregistrement au registre du commerce. C’est sûrement le lien le plus ambigu car selon lui : “Ce lien donne un sentiment de toute puissance sur l’objet. C’est sûrement ce qui peut conduire à l’amalgame avec la propriété”. Il a ensuite eu celui de détenteur, la personne qui détient toutes les parts sociales de l’entreprise. Puis celui de coopérateur au sein de la SCOP Semawe.

    Pour moi, la question de la propriété de l’entreprise est en partie liée à une question d’affect, fait d’un sentiment de propriété et d’un sentiment d’appartenance. J’en reviens donc au lien entre propriété et implication. Plus je m’implique, plus je me sens partie prenante de l’entreprise, plus je peux être en capacité de contribuer à sa stratégie. Ce regard que je porte sur l’entreprise est connecté aux réflexions autour de la raison d’être des entreprises. Faire émerger une raison d’être est une nouvelle occasion d’impliquer des parties prenantes dans l’entreprise. Mais pour que cette implication prenne tout son sens, elle doit selon moi, aller de pair avec la notion de responsabilité et de pouvoir de décision, donc de gouvernance.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Un statut permet d’allier implication, responsabilité et pouvoir de décision : c’est celui d’actionnaire-salarié. L’actionnariat salarié permet d’associer des salariés au capital de l’entreprise. En quelque sorte, il concilie travail et capital. Bien sûr, il y a plusieurs formes d’actionnariat salarié. Des formes qui donnent plus ou moins de pouvoir aux différents actionnaires. Comme partout, tout dépend de la forme de gouvernance de l’organisation. Mais aller vers ce statut est pour moi un premier pas vers de la co-responsabilité.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Ce travail sur la propriété de l’entreprise me conforte dans l’idée que l’entreprise est une entité à part entière. Une personne morale inaliénable. Je vois l’entreprise comme une entité, réunissant des individus qui développent un projet. Et ce projet aura d’autant plus de sens si implication, responsabilité, répartition du pouvoir et sentiment d’appartenance sont alignés avec une raison d’être et un statut qui concilient travail et capital.

    Alors, à qui appartient l’entreprise ? A elle-même. Actionnaires, salariées, clients et fournisseurs ont, chacun à leur niveau, un pouvoir sur l’entreprise. Mais ce pouvoir est relatif. Il dépend de la façon dont il est réparti et du mode de prise de décision. Le sentiment de propriété est corrélé à un niveau de responsabilité et d’implication. Plus que de pouvoir, c’est de leur sentiment d’appartenance à une entreprise dont mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé. Le lien que nous entretenons avec une entreprise nous raconte, nous. Il met en lumière notre vision du monde et notre perception du sentiment de propriété : une histoire d’affect, de relations humaines, d’envie de créer, d’entrepreneuriat, de place dans un collectif… bref une histoire de lien humain.

    Faire société, quelle entreprise !

  • Romain de Tellier, dirigeant d’Arc Industries : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Une interview proposée par Aliocha, PDG fondateur de notre SCOP Sémawé.

    Romain de Tellier dirige ARC Industries, à Voiron près de Grenoble. Nous avons échangé lors du Forum Ouvert des Trophées de la Paix Économique sur les formes d’entreprises qui permettent de mieux partager la valeur créée.

    Chez Sémawé, nous avons choisi le format de la SCOP, gouvernée en Holacratie, car cela répondait à ce que nous voulions faire. Dans notre métier de l’accompagnement, nous avons une structure financière ultra-légère. Notre unique coût de fonctionnement, c’est la matière grise, ce sont les salaires. Pas de machine, pas d’atelier, pas d’investissement financier important.

    En revanche, chez ARC Industries que tu as reprise il y a 5 ans, la question est très différente car tu as dû procéder à de nombreux investissements.

    Romain, selon toi, à qui appartient une entreprise et quelle forme permet le meilleur partage de valeur ?

    C’est une question complexe qui nécessite d’observer l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise. Pour moi, il y a un lien à faire entre propriété et rémunération de la valeur créée.

    Quand on rachète une société, c’est souvent avec un apport personnel, mais aussi et surtout avec l’argent de la banque et donc “grâce” à elle. Par la suite, on rembourse la banque avec les fonds générés par le travail des salariés. Nous bénéficions également d’aides de l’État à un moment ou à un autre, par exemple au travers de subventions d’investissement. Sans ces subventions, nous investissons moins fort, moins vite, donc nous générons moins d’activité.

    L’entreprise fait aussi partie d’un système d’interactions avec ses fournisseurs et ses clients. Si on enlève un des acteurs du système, cela ne fonctionne plus. Alors puisque c’est grâce aux banquiers, salariés, fournisseurs, clients, collectivités que l’entreprise existe et tourne, est-ce qu’elle appartient à toutes ces personnes qui participent à créer de la valeur ?

    Cette vision a évidemment une limite : ce n’est pas parce que quelqu’un aide à la génération de valeur que la chose lui appartient. Le notaire ne devient pas copropriétaire de votre appartement parce qu’il a aidé à rédiger l’acte de vente.

    On pense aussi souvent que l’entreprise appartient à l’actionnaire. Pourtant l’actionnaire détient des actions, pas l’entreprise. Ces actions ne lui donnent pas un droit de décision. C’est le président qui a le pouvoir de décision. On pense souvent que ce que l’actionnaire dit est ce qui doit être fait, mais c’est juridiquement faux ! C’est le président qui a le pouvoir.

    Dans le cas d’ARC Industries, j’ai des associés actionnaires qui sont ce qu’on appelle des “silent partners”, c’est-à-dire qu’ils ne participent pas à la gestion de l’entreprise. En dirigeant ARC, j’apporte ma garantie personnelle, j’y passe mes journées (et parfois mes nuits !) et je prends un risque financier personnel considérable, mais sans leur investissement dans le capital de départ, nous n’aurions pas pu racheter via un LBO.

    Un LBO, qu’est-ce que c’est ?

    En anglais, un Leveraged Buy-Out ou LBO. C’est une technique financière d’achat d’entreprise qui permet d’avoir un effet de levier financier en empruntant de quoi racheter une entreprise par la création d’une société holding qui recourt à l’emprunt.

    Si vous réalisez un LBO, vous pouvez aussi tout à fait mettre un dirigeant salarié aux commandes de la société, ne pas y mettre les pieds, et à la fin du remboursement, les actions vous “appartiennent”. Si vous la revendez, par rapport à votre investissement de départ, vous pouvez récupérer 15, 20 fois votre mise, c’est le principe du LBO : ce n’est plus un taux d’investissement, c’est un taux d’usure ! Vous serez pourtant le propriétaire des actions de cette entreprise sans jamais avoir participé à créer de la valeur.

    Dans le modèle de la SCOP, il y a une redistribution théorique, mais qui, selon moi, n’est pas ajustée par rapport au travail qui est fait, notamment en termes de stratégie. On bénéficie du résultat à l’instant T, et il n’y a pas de rémunération de la valeur de l’entreprise à long terme.

    Je pense que l’actionnariat salarié pourrait répondre à cette problématique. Dans mon entreprise, des gens vont partir d’ici peu, ils auront participé à la création de valeur qui générera du cash dans quelques années, mais eux n’en cueilleront pas les fruits. Si l’actionnariat salarié était en place, celui qui part pourrait laisser ses parts dans l’entreprise et les vendre plus tard et ainsi bénéficier de la création de valeur à plus long terme.

    Est-ce que cette question de la propriété de l’entreprise est d’actualité pour toi dans ce contexte de la crise du Covid-19 ?

    Cette crise a mis en lumière que si les entreprises ne sont pas aidées par l’État, tout le monde plonge : entreprises, banques, salariés. Cela dit, le confinement est une décision politique qui met l’économie en péril donc cela me semble normal que l’État accompagne. Je pense quand même qu’une contrepartie pourrait être envisagée pour les entreprises qui s’en sortiront encore mieux après grâce à ces aides.

    La crise a soulevé également la question de la décision qui est liée à celle de la propriété. Qui décide de quoi à quel moment ? De mon point de vue, l’implication opérationnelle du dirigeant est inversement proportionnelle à la taille de l’entreprise. On peut considérer que ce sont les décisions opérationnelles qui font la création de la valeur, mais elles sont impulsées par les décisions stratégiques du dirigeant. Est-ce que la réussite de la stratégie doit être mieux valorisée que la décision opérationnelle ?

    Dans une Gouvernance Partagée comme en Holacratie, cette question de décision a un impact. Si une équipe gouvernante partage la stratégie et l’opérationnel, elle bénéficie des fruits de ses décisions. Lorsque j’ai interrogé les salariés, ils ont répondu qu’ils voulaient continuer à donner leur avis, mais qu’ils préfèreraient aussi que certaines décisions me reviennent. Je me rends compte que les gens trouvent logique dans ces moments-là que la décision appartienne au dirigeant.

    Est-ce que tu veux nous parler du rapport entre la propriété et la prise de risque ?

    La prise de risque pose en réalité la question de la rémunération du risque. Un investisseur qui veut 10% par an de rémunération de son investissement, à 10 ans, ce n’est pas choquant, et cela permet de faire vivre l’entreprise. Mais est-ce que l’entreprise lui appartient parce qu’il a pris un risque financier ? Pour ma part, il me semble que l’actionnariat salarié répond le mieux à cette question. Maintenant, à chacun d’inventer la solution qui lui paraîtra la plus juste et la plus équitable !

    Merci Romain pour ton éclairage sur cette question de la propriété de l’entreprise. Nous continuons à explorer ce sujet dans deux articles : L’interview d’Aliocha Iordanoff, dirigeant de notre SCOP et la vision de Jeanne, coopératrice, salariée associée !

  • Aliocha Iordanoff, dirigeant de SCOP : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 12 minutes

    La question de la propriété de l’entreprise est un sujet auquel nous réfléchissons, en tant qu’associés-salariés d’une société coopérative et participative. Aujourd’hui c’est Aliocha, notre dirigeant qui se prête au jeu des questions posées par Jeanne, associée-salariée de notre SCOP.

    Qu’est-ce que ce sujet t’évoque ?

    Cela me donne envie de définir ce qu’est une entreprise, et de questionner la notion de propriété.

    Pour commencer, je pense que les individus sont à l’origine de la notion de propriété. Par leurs actes, leurs décisions, les individus peuvent devenir propriétaires de quelque chose. Il s’agit d’une notion de droit. Un droit qui se propage de proche en proche. Si je suis propriétaire de quelque chose, un autre ne peut pas l’être de cette même chose et à son tour il aura intérêt à défendre sa propriété. La limite de ce droit est certainement le corps humain, dont on est soi-même propriétaire d’une certaine façon et dont a priori personne ne peut devenir propriétaire.

    La propriété est un pouvoir exclusif sur quelque chose, un pouvoir d’agir, de disposer, d’user, de jouir, tout cela dans le respect de règles plus larges, celles de la loi et de la constitution. Le droit donne naissance à la notion de propriété et en définit les limites. Dans certains cas, la loi permet à un pouvoir judiciaire de départir un individu de ce dont il est propriétaire.

    Regardons maintenant l’entreprise. L’entreprise, ce n’est pas un objet défini juridiquement. Le droit définit les sociétés, mais l’entreprise est un mot du langage courant qui est utilisé pour beaucoup de réalités différentes. La notion de société existe depuis l’empire romain, elle nous permet de désigner des projets portés par des personnes qui ont contractualisé entre elles pour travailler. On peut aussi être soi-même une entreprise. Je comprends le mot entreprendre comme l’impulsion, l’énergie, une action que l’on porte pour réaliser quelque chose.

    Pour le sujet de cet article, on parle de l’entreprise en tant que société, personne morale. Cela m’inspire une première réflexion philosophique, directement liée au terme de personne morale. Je pense à la personne en tant qu’individu, une personne inaliénable, une personne qui ne peut être la propriété de personne d’autre. J’aurais envie de dire que d’un point de vue intellectuel, une personne morale ne devrait pouvoir appartenir à personne.

    Les personnes qui ont créé la société lui donnent vie, ont des responsabilités et une liberté d’action sur cette personne pour l’influencer. C’est ce qui donne une impression de contrôle, que l’on pourrait associer à de la propriété. Mais ces personnes ne sont pas propriétaires de la personne morale car elle a une capacité juridique, des responsabilités et peut être condamnée. L’entreprise est propriétaire d’elle-même finalement.

    Lorsque les associés, et encore plus l’associé unique, se sentent propriétaires de l’entreprise, c’est peut-être par un certain raccourci intellectuel. Les personnes physiques qui constituent l’entreprise sont propriétaires des parts sociales, des titres, des actions. Donc c’est parce que les individus sont propriétaires d’un petit bout de papier — ce petit bout de papier leur donnant le droit d’exercer un pouvoir sur la société — que l’on considère parfois les actionnaires comme les propriétaires de la société. En réalité, être actionnaire ou sociétaire donne bien des droits et devoirs, et ce n’est pas parce que l’on a des droits et devoirs sur quelque chose qu’on est propriétaire. D’ailleurs, dans une accusation juridique, on peut condamner le propriétaire de la part sociale, donc la personne physique.

    Quelle est ta place dans l’entreprise où tu travailles ?

    Le nom de mon rôle, dans notre gouvernance en Holacratie, s’appelle « leader ». Vu de l’extérieur, je suis un président, PDG, un patron, un dirigeant d’entreprise. Chacun peut émettre sa projection, sa représentation. Globalement, ce terme désigne une personne dans un pouvoir vertical assez fort. Alors que le rôle de leader dans une organisation en SCOP, gouvernée en Holacratie, est en réalité un rôle assez différent, même s’il inclut aussi celui de mandataire social avec toutes les responsabilités légales et juridiques qui lui incombent.

    Le leader, dans une entreprise en Holacratie, porte la raison d’être de l’entreprise, et détient par ailleurs deux autorités très explicites : l’assignation des personnes dans les rôles, et l’attribution des ressources. On attend de ce rôle qu’il définisse la stratégie, donne une visibilité claire sur les priorités, et qu’il offre du feedback aux personnes qui portent des rôles pour les aider à mieux réaliser leurs redevabilités.

    Comment qualifierais-tu le lien que tu as avec cette entreprise ? Et as-tu le sentiment qu’elle t’appartient ?

    J’en ai eu plusieurs depuis la création de l’entreprise fin 2008.

    Lien de concepteur : l’entreprise a existé dans ma tête avant d’exister dans le monde réel. C’est un lien déterminant pour la suite.

    Lien de créateur : inscrire la société au registre du commerce et des sociétés, lui donner un nom, payer des salariés. Ce lien donne un sentiment de toute-puissance sur l’objet. Il est probablement à l’origine de l’amalgame sur la propriété.

    Lien de détenteur : j’avais toutes les parts sociales donc tout le pouvoir d’agir sur l’entreprise. Mais je ne me suis jamais considéré comme propriétaire au sens exclusif. D’ailleurs, c’est bien dans ce but-là que l’on crée une personne morale. Cela protège, et permet de différencier la société de soi-même et de ses biens propres. J’ai été animé dès le départ par l’envie que l’entreprise me survive comme un être autonome qui après son adolescence puisse voler de ses propres ailes.

    Lien de coopérateur : étape plus affirmée du fait que cette personne morale ne m’appartient pas et même pas à l’ensemble des associés. Le code des sociétés coopératives renforce le côté inaliénable de la personne morale car les réserves sont impartageables, au contraire d’une société capitalistique. On a un pouvoir d’action moindre sur une coopérative que sur une société classique. Ces parts sociales, j’en suis le propriétaire mais je ne peux pas les vendre à qui je veux, il n’y a que la SCOP qui peut me les racheter.

    Ce cheminement illustre bien le parcours que j’ai vécu de créateur de l’entreprise à celui d’un leader confiant dans l’avenir autonome de cette société.

    Comment vois-tu ta place dans l’entreprise ?

    Je suis un coopérateur, je ne suis qu’un coopérateur. J’ai toutes sortes de possibilités d’actions à ce titre, mais mon pouvoir est à la fois réduit et combiné à celui des autres.

    Il se trouve que je suis le plus gros détenteur de parts sociales de l’entreprise. Cela me donne un poids à deux titres :

    L’engagement financier : s’il y a des pertes, je vais les supporter seul à 49% et il n’y a pas de corollaire réciproque car je n’aurai pas 49% des bénéfices. Donc c’est une surexposition au risque bien que relative. Ce soutien financier au capital me met dans une position d’influence forte. Ca introduit presque un risque car cela peut amener un fonctionnement humain qui consisterait à passer par l’influence plus que par quelque chose d’explicite dans les processus de décision. C’est pour cela que le monde coopératif ou associatif n’est pas à l’abri des comportements manipulatoires. C’est toute la délicatesse de mon rôle. Les pratiques que l’on a trouvées en Holacratie sont une formidable réponse. Sans une pratique de gouvernance constitutionnelle telle que l’Holacratie, c’est une des fragilités du modèle coopératif.

    J’ai aussi une place particulière du fait de mon leadership sur l’équipe, et de l’historique de ce leadership. Le fait d’être à l’origine de l’entreprise est une position tout à fait particulière. Dans certaines formes de gouvernance partagée, on parle même d’un rôle source. Nous ne l’avons pas encore explicité de cette façon dans notre entreprise, et cela pourrait être une idée à explorer. En mettant de l’explicite sur le rôle de leader, en organisant une distribution de l’autorité et des pouvoirs entre organisations, nous avons une représentation claire du rôle de leader. Je pense que ces ingrédients sont indispensables pour sortir des jeux de pouvoir implicites et de postures cachées, qui sont plutôt la norme dans les dynamiques de groupe non régulées.

    Est-ce que les clients et les fournisseurs font partie de l’entreprise selon toi ?

    C’est vrai que cette question est légitime, et très intéressante. Une entreprise dépend littéralement de ses fournisseurs et de ses clients, tout comme de ses salariés et des capitaux qui lui sont nécessaires.

    Cela n’en fait pas des copropriétaires nécessaires de l’entreprise. Cette interdépendance n’empêche pas l’autonomie. Il ne faut pas confondre propriété et « pouvoir sur ». Les clients et les fournisseurs ont du pouvoir sur l’entreprise, c’est certain.

    Il faut observer que ce pouvoir est relatif. Par exemple, dans une période faste, le pouvoir des clients est plus faible. En période de disette, le pouvoir des clients sur l’entreprise est très fort. Ils peuvent sauver ou couler leurs fournisseurs. D’ailleurs, une des stratégies pour assurer la pérennité d’une entreprise passe souvent par de la diversification de clients, pour rendre l’entreprise la moins dépendante possible de ses plus gros clients.

    Pour les fournisseurs, c’est très variable selon le métier de l’entreprise. Quand on vend du service comme le fait Semawe, il y a une dépendance très réduite aux fournisseurs. Le contexte actuel le montre bien. Les fournisseurs arrêtent de fournir, ils ont alors un pouvoir de vie ou de mort sur leurs entreprises clientes. Il y a en ce moment des entreprises qui sont à l’arrêt parce qu’elles ne sont plus approvisionnées. Donc il peut là aussi y avoir des stratégies pour rendre les entreprises les moins dépendantes possible de leurs fournisseurs.

    C’est sur ce sujet qu’il y a des propositions très intéressantes du côté des SCIC.

    Qu’est-ce que change le modèle coopératif de la SCIC ?

    La SCIC permet de faire le lien entre clients, producteurs et fournisseurs. Les parties prenantes de la chaîne de valeur sont associées dans différents collèges de la SCIC, avec cette très forte logique d’une voix par associé. C’est une façon d’organiser de manière saine cette interdépendance. Cela ouvre le champ de la coopération hors de l’entreprise, en l’orientant vers l’extérieur.

    Faire entrer au capital des clients ou des fournisseurs permet de les impliquer et de les rendre concernés par la bonne santé économique et sociale de l’entreprise. C’est un bel instrument de transparence.

    D’après toi, qu’est-ce que la loi PACTE apporte à cette réflexion sur le rapport entre l’entreprise et ses associés ?

    La loi PACTE apporte des nouveautés qui viennent nourrir cette question, notamment sur la possibilité de faire entrer la raison d’être de l’entreprise dans les statuts, et qui devient de fait opposable juridiquement. Concrètement, on va pouvoir attaquer en justice une entreprise parce qu’elle n’a pas agi en cohérence avec sa raison d’être. La loi évolue vers plus de responsabilité pour les sociétés. Cette notion était bien ancrée dans le droit du travail sur les questions sociales. La RSE est un droit moins étoffé et il commence à devenir concret.

    Cette loi est jugée peu ambitieuse par certains acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire, et les députés auraient probablement pu aller plus loin. Cela étant, dans une logique très pragmatique de petits pas, il me semble que cette évolution du droit est une opportunité à saisir. Et bien entendu, il faudra y revenir dans le futur pour aller plus loin.

    Peux-tu nous parler du rapport des salariés à la propriété de l’entreprise ?

    Il y a toujours eu ce débat sur la propriété de l’outil de travail. Dès la fin du XIXème siècle. Est-ce que l’outil appartient à celui qui a investi ou à celui qui travaille dessus toute la journée ? C’est le rapport intime de l’ouvrier à la machine qui a fait émerger cette vision que l’outil appartenait à celui qui l’utilisait.

    Nous pouvons observer un cas dans l’histoire récente des transformations d’entreprise. Je pense aux 1336 de la marque Elephant. Ce qui a attaché les salariés à la propriété et par la suite au projet coopératif, c’est l’outil de travail. La voie d’accès à l’entrepreneuriat a été l’outil de travail. Jeanne, tu nous en dit d’ailleurs plus dans ton article.

    Ce rapport très fort à l’outil de travail existe notamment dans le monde industriel. Il y a des positions médiatiques des syndicats qui introduisent l’idée que les salariés seraient les co-propriétaires du destin de l’entreprise. Et ce sujet nous connecte très directement à cette grande question de la création de la valeur. Est-ce que l’usine crée de la valeur grâce aux salariés qui utilisent l’outil de travail ? Ou bien est-ce l’investissement qui a payé l’outil de travail qui est le moteur initial de cette valeur ajoutée ? Les formes d’entreprise coopérative comme les SCOP essayent de répondre à ce dilemme en mettant tout le monde d’accord.

    D’une manière générale, je n’observe pas que les salariés se sentent propriétaires de leur entreprise. Ils ont parfois des revendications sur ce sujet, les exemples concrets où des salariés font un pas pour devenir effectivement copropriétaires de leur outil de travail sont encore marginaux.

    Le mouvement des coopératives se développe, et nous portons sur ce sujet une proposition de modalités d’organisation qui fonctionne. Elle a fait ses preuves, elle existe depuis longtemps, et les coopératives sont les entreprises plus stables et plus résilientes que les autres dans les périodes de crise. C’est évident que ce modèle d’entreprenariat va continuer à se développer, et il est même probablement une des réponses clés à la crise économique dans laquelle nous entrons en cette année 2020.

    Si je te dis entreprise et démocratie, tu penses à quoi ?

    C’est très lié. Je pense que la notion de société au sens où on l’entend aujourd’hui a émergé avec la démocratie.

    Au moment de la révolution de 1789, lors de l’abolition de la féodalité, il y a un rachat puis une disparition complète des obligations issues de la féodalité. C’est l’émergence d’une reconnaissance inaliénable du droit de propriété individuelle.

    « La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité. » — Déclaration des droits de l’homme et du citoyen, art. 17.

    Avant la Révolution, on était dans un lien de propriété extrême car les seigneurs avaient droit de vie ou de mort sur leurs vassaux. Il faut même attendre la fin de l’esclavage pour qu’en Europe, on reconnaisse que personne ne peut être propriétaire d’un être humain. Et notre monde aujourd’hui nous montre que cette conception n’est pas encore universelle.

    La notion de société existe depuis les Digestes qui fondaient le droit romain. Il fallait, pour qu’elle existe, qu’un contrat soit passé entre les associés. Mais le droit romain n’a jamais reconnu l’existence d’une personne morale à part entière ni la distinction claire entre le patrimoine social de la société et celui des personnes qui la composent. C’était bien une société de personnes. Le patrimoine d’une société était plutôt une forme de propriété indivise des associés.

    En France, c’est au tout début du XIXème siècle que la personne morale voit le jour avec des décisions de jurisprudence qui confirment la séparation entre le patrimoine des associés et celui de la société.

    C’est l’émergence de la notion de personne morale qui donne tout sons sens à la question de cet article : « à qui appartient la société, à qui appartient la personne morale ?« . Avant cela, il n’existait que la propriété des personnes physiques.

    L’émergence du capitalisme industriel correspond à la grande victoire de la bourgeoisie sur la noblesse. C’est-à-dire que c’est l’abolition des privilèges de la noblesse et la garantie constitutionnelle du droit à la propriété privée qui permet l’essor productif du XIXème siècle, au même moment où l’Europe découvre que la division du travail permet d’augmenter considérablement la force de travail.

    La noblesse fondait son accumulation de richesse sur des privilèges et l’héritage. La bourgeoisie propriétaire des usines va concentrer à son tour les richesses capitalistiques par la détention des outils de travail.

    Il y a un lien fort entre l’émergence des sociétés industrielles et de la démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés à repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. Regardons les grands principes de la démocratie posée par Montesquieu. L’expression des citoyens par le vote, la séparation des pouvoirs, et la suprématie du droit. De ce point de vue-là, les entreprises sont plutôt au rendez-vous.

    Dans une société classique, de type capitalistique, il existe une proportionnalité de pouvoir, relative au nombre de parts sociales détenues. Concrètement, un euro égal une voix lors d’une assemblée générale. Ce principe du vote majoritaire introduit dans le droit des sociétés, correspond à la conception de la démocratie libérale moderne.

    Le vote majoritaire

    La réglementation du pouvoir est démocratique dans toutes les formes de sociétés et le principe majoritaire s’applique. On a reproduit la logique de la délégation de pouvoirs en élections. Et cette démocratie élective, est finalement assez proche de la logique de la démocratie grecque, à savoir que ce n’est pas le suffrage universel direct. Il y en a qui votent et d’autres qui ne votent pas. le principe démocratique existe parmi les votants, c’est-à-dire parmi les associés.

    La problématique que cela pose, c’est l’exclusion d’une partie des individus du statut de citoyen, de votant. Tout comme la démocratie grecque ne reconnaissait le statut de citoyen qu’aux hommes propriétaires, le droit des sociétés aujourd’hui n’accorde du pouvoir qu’à certaines parties prenantes, les actionnaires.

    La primauté du droit écrit

    Sur la primauté de la règle : on retrouve aussi une certaine forme de constitutionnalité dans le rapport entre les associés, c’est-à-dire qu’aucun associé ne peut enfreindre la loi, le pacte d’associés, le contrat écrit qui régit le fonctionnement de la personne morale. Cette supériorité du contrat écrit à la volonté des individus, est aussi un des fondements de la démocratie libérale.

    La séparation des pouvoirs

    Sur la séparation des pouvoirs, même si elle est moins visible dans les petites entreprises, elle est beaucoup plus manifeste dans les très grandes entreprises. L’actualité financière regorge d’histoire de luttes internes dans les grands groupes multinationaux, de bataille entre actionnaires d’une même entreprise, de luttes d’influence dans les conseils d’administration pour soutenir ou dégager tel ou tel dirigeant. Il y a des collèges d’actionnaires, des catégories auxquelles correspondent un pouvoir. Il y a des conseils de surveillance, des AG, des CA avec une répartition très stricte de leurs pouvoirs respectifs.

    Démocratie et SCOP

    Finalement, la grande lacune démocratique des entreprises se situe au niveau du corps électoral, du collège des citoyens ! Ce modèle démocratique est réinterrogé par les coopératives, car un détenteur de part est égal à une voix dans les SCOP. C’est en quelques sortes un autre principe d’égalité qui s’applique. Les coopératives fixent aussi un principe de majorité du pouvoir accordé aux salariés qui travaillent dans l’entreprise, qui produisent la richesse. C’est un déterminant fort sur le contrôle des sociétés. Enfin, un troisième aspect fondamental est la valeur nominale fixe des parts sociales des SCOP. La détention de parts de capital, ne peut pas être une source d’enrichissement pour les actionnaires. La SCOP tente ainsi de se prémunir contre les logiques spéculatives qui existent dans les entreprises classiques. Le but ici est d’éviter une fuite de valeur vers des détenteurs de capital, qui ne travaillent pas dans l’entreprise.

    Cette solution proposée par les coopératives n’est pas parfaite. Ce dernier critère de la valeur nominale fixe des parts sociales, ne permet pas de valoriser ni de rémunérer la prise de risque. Elle rend très complexe aussi la valorisation de l’investissement. Pourtant, une coopérative qui a besoin d’un outil de travail onéreux, a bien besoin d’investisseurs. Une autre limite, vient du temps important qui peut séparer le moment du travail effectif et celui de sa valorisation financière. Une entreprise peut travailler dur pendant plusieurs années avant de voir les bénéfices de son travail par les résultats financiers. Dans ces cas-là, les salariés qui auraient fourni un effort pendant les années maigres, même s’ils ont travaillé autant que les autres, tireront moins de fruits de leur travail ou des risques pris. Les SCOP ne sont pas encore le modèle d’entreprise parfaite, mais sont déjà une évolution culturelle majeure dans l’entreprenariat. Nous aurons l’occasion de revenir dans d’autres publications sur des propositions d’évolution des statuts des entreprises en cohérence avec les principes de coopération, de responsabilité, et de gouvernance partagée.

  • Les réunions sans ordre du jour : l’essayer c’est l’adopter !

    Lecture : 6 minutes

    L’ordre du jour nous questionne sur nos capacités à prévoir et à nous adapter à l’imprévu. Je souhaite aborder ce sujet car j’ai envie de partager des formats de réunion que je pratique et que je trouve particulièrement efficaces. Ces formats invitent à un changement de posture, au lâcher-prise et à la confiance en équipe.

    Voici quelques méthodes de réunion sans ordre du jour. Adaptables à toutes les équipes et à tous les sujets !

    Bref, j’ai essayé de faire un ordre du jour de réunion

    Je dois faire l’ordre du jour de la prochaine réunion. Je demande à chacun et chacune de m’envoyer ses points par mail. Du coup, Sylvie me donne ses sujets à la pause café, Michel m’envoie un texto, Julie me laisse un post-it sur mon bureau, et Romain ne me répond pas. Le jour de la réunion arrive, je vais dans son bureau pour lui demander. Il n’est pas là. J’essaie de l’appeler sur son portable. Il ne répond pas. La réunion commence. Romain arrive en retard. Il demande à apporter un point à l’ordre du jour. Je le regarde, il me regarde. Il dit que c’est urgent. Le boss dit « on prend ». On intègre son point. La réunion déborde…

    Vous avez déjà vécu cette situation ? Alors cet article est pour vous.

    Gagnez du temps, oubliez les ordres du jour conçus en amont des réunions

    Les réunions sans ordre du jour présentent plusieurs avantages dont le principal est : le gain de temps.

    J’observe que prévoir un ordre du jour en amont prend du temps. Pour la personne en charge de le faire, c’est souvent compliqué. Tout le monde ne répond pas, des sujets surviennent toujours au début de la réunion.

    À quoi ressemblent ces réunions ? Quelques méthodes d’animation

    Une réunion sans ordre du jour ne veut pas dire une réunion sans objectif. Au contraire, j’invite les équipes à s’interroger sur l’objectif de chaque réunion et à les distinguer : opérationnel, remontée d’infos, temps de partage en équipe. Mélanger tous les objectifs crée de la confusion et alourdit la réunion.

    À Semawe, nous faisons uniquement des réunions sans ordre du jour. Il y a plusieurs formats dont j’ai envie de parler, je vais y aller par ordre croissant de durée :

    La mêlée – 15 minutes

    Réunion quotidienne debout, pour donner son actualité de la journée : ce que je vais commencer, ce que je vais terminer aujourd’hui, mes difficultés. Une prise de parole par personne d’environ 1 minute.

    • Objectif : remontée d’informations pour permettre à l’équipe d’avoir conscience du flux de chacun et chacune.
    • Nombre de participants : limité à 10-12.

    La réunion par points – 45 min à 1h

    C’est une réunion opérationnelle inspirée de l’Holacratie. (En Holacratie cette réunion est appelée réunion de Triage).

    • Objectif : lever tout ce qui peut bloquer les membres d’une équipe dans leurs avancées sur un ou des projet(s).
    • Déroulé : L’ordre du jour est fait en début de réunion avec les points que chacun souhaite aborder. L’ordre du jour se fait en conscience. C’est-à-dire en conscience du temps disponible. Le facilitateur traite les points un par un et cherche à lever le blocage de la personne. Il ne se concentre que sur elle. Ce n’est pas un espace ouvert de discussion et de résolution de problèmes en collectif. C’est ce qui permet de garder un rythme cadencé. Ce n’est pas au facilitateur de trouver la solution, le but est d’aiguiller la personne vers là où elle peut trouver sa réponse. On peut poser une question, faire passer une info, faire une demande à quelqu’un. Le facilitateur s’assure auprès de la personne que son point est bien traité.
    • Nombre de participants : limité à 10-12 (ex : 40 min de réunion pour 20 points à traiter = 2 min par point).

    La rétrospective d’équipe – 1h30

    La rétrospective est un outil issu de l’approche Agile. À Semawe, la rétrospective est organisée toutes les 5 à 6 semaines.

    • Objectif : fluidifier le travail en équipe. Toute l’équipe se retrouve pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Ce format a plusieurs vertus : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Il permet à une équipe d’être dans une démarche d’amélioration continue. Le thème central, c’est la vie de l’équipe ou du projet. Les étapes sont connues mais on ne peut pas présupposer du contenu ni des actions pour s’améliorer.
    • Déroulé en 5 phases : ouverture, remontée d’informations, générer des idées, décider d’action, clôture. Le facilitateur prévoit les exercices mais ne sait pas quel va être le contenu des points apportés par l’équipe. Il se peut qu’il doive adapter son déroulé en fonction.

    Le Forum Ouvert – d’une demi-journée à plusieurs jours

    C’est un moment sanctuarisé pour réfléchir en intelligence collective sous forme d’ateliers de travail, à un sujet commun à votre organisation avec l’ensemble de votre équipe. Notre dernier Forum Ouvert s’est tenu dans le Beaufortain en janvier 2020.

    • Objectif : traiter de sujets profonds et complexes.
    • Déroulé : Les sujets émergent des participants, dans un espace que l’on appelle la place de marché. On définit des créneaux de discussion (45 min à 1h). Les participants négocient pour savoir quels sujets retenir et à quels créneaux les placer. Le forum se déroule ensuite librement, les groupes s’animent comme ils le souhaitent. Le Forum Ouvert repose sur des principes fondamentaux qui sont :
      • Les personnes qui sont là sont les bonnes.
      • Ce qui arrive est ce qui devait arriver.
      • Ça commence quand ça commence.
      • Ça finit quand ça finit.

    Ce qu’il y a de commun à tous ces formats

    • Spontanéité : ce n’est pas préparé à l’avance. On peut venir avec des intentions, des éléments préparés mais il y a une grande place pour la spontanéité. À Semawe, parfois nous arrivons sur un créneau en nous demandant ce qui va émerger à l’ordre du jour. En général, ce sont les réunions les plus utiles et les plus efficaces. L’ordre du jour dans ces cas-là est encore plus connecté à notre actualité.
    • Lâcher-prise : ces formats invitent à ressentir et ajuster plutôt que de planifier. Cela demande du lâcher-prise.
    • Confiance : elle va avec le lâcher-prise. Confiance dans l’autorégulation du groupe, confiance dans le fait que des sujets vont émerger.
    • Responsabilité : les participants sont responsables, autant que le facilitateur, de ce qui se joue. Si une réunion se passe moins bien, c’est un signal à analyser. Pourquoi avons-nous patiné ? Pourquoi ce sujet est-il sorti à ce moment-là ? Autant de questions qui nous font progresser si on y accorde du temps.

    Qui facilite ces réunions ?

    Un facilitateur. À part dans la Mêlée, ce rôle est nécessaire afin de poser le cadre, faciliter l’émergence et l’organisation de l’ordre du jour, distribuer la parole. Il n’apporte pas de conseils ou de solutions. Il est avant tout garant du processus pour que la réunion soit efficace.

    Qu’impliquent ces formats ?

    La présence d’un facilitateur

    Il faut un facilitateur. Soit c’est une personne extérieure au groupe, soit c’est un membre de l’équipe, auquel cas il faut que cette personne distingue sa casquette de facilitateur et sa casquette de participant. Ce n’est pas toujours évident, surtout si le facilitateur se sent impliqué dans le sujet traité.

    Des espaces qui font appel à la sincérité et la responsabilité

    Ce sont des espaces qui invitent à beaucoup de sincérité et de responsabilité. J’imagine bien que dans certaines équipes, les conditions ne soient pas réunies et que la marche paraisse difficile à franchir. Mon conseil, comme souvent, c’est d’y aller par petits pas. Commencez par voir ce que ça fait d’avoir au moins une réunion sans ordre du jour. Essayez la Mêlée par exemple, et observez ce que ça provoque.

    Pas de compte-rendu

    Le corollaire, c’est souvent pas de compte-rendu non plus. Je sais que dans certaines organisations, ce n’est pas évident de s’en passer. Ce n’est pas facile pour les absents de retrouver le fil par exemple. Cela suggère une grande confiance dans le groupe. C’est l’occasion de revenir vers les personnes, de se renseigner et d’apporter à la prochaine réunion ce qui a été gênant. Pour cela, il faut que les créneaux soient réguliers.

    Comment gérer l’imprévu si rien n’est planifié à l’avance ?

    Même dans une réunion où tout est planifié, des imprévus peuvent s’inviter dans le déroulé. J’identifie deux types d’imprévus principaux auxquels le facilitateur et le groupe doivent faire face : les émotions et l’urgence.

    • Les émotions : plus les émotions auront une place dans vos réunions, moins elles seront perçues comme des imprévus. Je vous invite à accorder du temps à l’émotionnel. Avez-vous déjà essayé de faire un tour d’ouverture et un tour de clôture ? Le tour d’ouverture, ou tour de météo, permet au groupe de s’aligner, de déposer une météo difficile. Le tour de clôture permet de comprendre comment les participants ont vécu la réunion, avec quoi ils repartent.
    • L’urgence : Un participant souhaite traiter un point en urgence, il y a une priorité dans les agendas… Que fait-on ? Dans ce cas-là, le facilitateur a un rôle clé. Il peut faire des choix seul et les présenter au groupe, ou bien prendre une décision partagée avec le groupe. Ensuite, il a plusieurs options : re-prioriser l’ordre des points à traiter, faire des sous-groupes qui vont avancer en parallèle sur deux sujets…

    Pour conclure, ce que je retiens de cette pratique

    Des réunions courtes mais régulières avec pleine attention/participation des participants.

    « Pas d’ordre du jour » ne veut pas dire « sans objectifs » : je vous invite à distinguer réunion de remontée d’informations et réunion opérationnelle.

    Avancer en petits groupes plutôt que par des réunions de plus de deux heures avec toute l’équipe une fois par mois par exemple.

  • Raison d’être, engagement et responsabilité des entreprises à mission

    Lecture : 5 minutes

    En tant que SCOP ayant adopté une gouvernance partagée, nous avons le souhait de nous nourrir d’échanges avec d’autres organisations. Notre envie est de mettre en avant des initiatives différentes pour montrer que de telles démarches fonctionnent.

    J’ai donc rencontré Stéphane VERNAC, Professeur de droit privé à l’Université de Saint-Étienne, et chercheur associé à Mines ParisTech. Il a contribué à l’élaboration de la loi PACTE et à des travaux sur les sociétés à mission.

    J’ai discuté avec lui des travaux de recherche sur le sujet de la propriété des entreprises et de la responsabilité auxquels il a participé au Collège des Bernardins depuis 2019.

    Pour vous, qu’est-ce qu’une entreprise à mission ?

    Il faut porter un regard global sur ce sujet. Comme point de départ des travaux, il ne faut pas confondre entreprise et société. Une société repose sur ses associés. L’entreprise est un objet plus large, elle n’est pas la propriété des actionnaires.

    La question que nous nous posons est : comment donner une réalité à l’entreprise sur le plan du droit ? Le droit ne connaît que les associés. La collectivité plus large qu’est l’entreprise n’est jamais prise en compte.

    À MINES ParisTech, Blanche Segrestin, Kevin Levillain, et moi-même avons travaillé sur la société en tant qu’objet social étendu. Nous nous sommes inspirés de Flexible Purpose Corporation – FPC, qui avait pour but d’autoriser les dirigeants à poursuivre d’autres objectifs que maximiser les dividendes.

    « La flexible purpose corporation est une nouvelle forme de société à but lucratif, reconnue en droit en Californie depuis janvier 2012. À la différence d’une entreprise classique, elle ajoute dans ses statuts un autre objectif que celui du profit. Une telle disposition permet de protéger les dirigeants qui souhaitent exercer une mission sociale ou environnementale, sans pour autant les dégager du contrôle des actionnaires. Avec ce type d’entreprises, il devient possible de réconcilier les intérêts des actionnaires avec ceux du collectif formant l’entreprise et d’ancrer dans les fondements mêmes de l’entreprise le principe de responsabilité sociale. » Kevin Levillain https://www.cadrescfdt.fr/sites/default/files/cadres_cfdt__la_flexible_purpose_corporation.pdf

    En France, nous avons maintenant avec les sociétés à mission une façon de donner une vie juridique à l’entreprise en organisant dans les statuts une protection de ses principes, des buts poursuivis, et en même temps habiliter le dirigeant à suivre ces objectifs.

    Mon point de vue, sur le plan du droit, est que tout ce qui concerne la RSE des entreprises est un droit mou, ou souple (« soft Law »). Leur opposabilité, leur caractère contraignant est difficile à démontrer. La violation d’une charte éthique peut difficilement engager la responsabilité d’une société.

    La loi PACTE donne une vraie normativité à des engagements. Elle permet de les inscrire dans les statuts de la société. Ils deviennent alors opposables à tous et en particulier aux associés.

    Qu’est-ce que cette loi PACTE change sur ces engagements et la responsabilité des entreprises ?

    La loi PACTE contient en quelque sorte trois étages en termes de responsabilisation des acteurs économiques.

    1er étage :
    L’article 1833 du code civil indique maintenant qu’une société est gérée en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. On pouvait espérer une rédaction plus contraignante en termes de conséquences, mais le texte marque une avancée politique et idéologique forte. La société n’a plus pour seul objet de distribuer des dividendes. Et cela s’applique à toutes les sociétés. Ce sont les juges qui vont donner une vie à ce texte dans les prochaines années !

    2ème étage :
    L’article 1835 du code civil permet la rédaction d’une raison d’être dans les statuts d’une société. Ce n’est pas obligatoire, mais c’est l’introduction d’un terme nouveau en droit, issu du rapport de la Mission « Entreprise et intérêt général » par Jean-Dominique Senard et Nicole Notat en 2018 : https://www.economie.gouv.fr/mission-entreprise-et-interet-general-rapport-jean-dominique-senard-nicole-notat

    Des grands groupes qui s’approprient cette raison d’être ne le mettent pas dans leurs statuts mais en font une délibération de leur Conseil d’Administration par exemple. Veolia l’a fait par exemple. L’opposabilité juridique dépendra des juges à l’avenir. Il faudra probablement un peu de temps. Il faut savoir qu’une partie du patronat s’opposait à cela. C’est donc déjà un progrès.

    3ème étage :
    La société à mission. Ce sont des sociétés qui d’abord adoptent une raison d’être, et en plus fixent des objectifs sociaux ou environnementaux. Par exemple des objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre, ou pour le bien-être des salariés. De nombreux grands groupes communiquaient déjà sur ces sujets. Et maintenant on les prend au mot ! Ils peuvent inscrire leurs engagements dans leurs statuts.

    Est-ce que cette opposabilité des engagements inscrits dans les statuts sera réellement suivie d’effets ?

    Le législateur a fait un choix contraire à la logique du label BCorp. BCorp propose une grille de critères à remplir par l’entreprise qui s’auto-évalue. Or ces critères ne sont pas toujours adaptés aux entreprises.

    Avec les sociétés à mission, il s’agit de normes internes de gestion, contrôlées en interne par un comité de mission, dont la composition est fixée par les statuts, et en externe par un Organisme Tiers Indépendant.

    La sanction en cas de non-respect de ses propres engagements, c’est un affichage public par déclaration au Greffe du Tribunal de Commerce. En cas de violation, l’entreprise ne peut plus se prévaloir de cette qualité. Cela aura des répercussions en termes de marketing, d’image médiatique. Je pense que c’est efficace.

    Une société peut se prévaloir de ce label. C’est un label français, c’est peut-être sa faiblesse. D’ailleurs, on voit que beaucoup d’entreprises choisissent d’afficher BCorp et Entreprise à mission.

    2ème conséquence : il y a opposabilité juridique des engagements pris dans les statuts.

    Classiquement, la violation des statuts entraîne des conséquences :
    1/ À l’égard des associés. Les dirigeants peuvent être révoqués.
    2/ Sur la responsabilité de la société à l’égard des tiers. Les clients, les ONG, etc.

    Est-ce que les associés peuvent engager leur responsabilité ?

    Je pense que oui. S’ils violent les statuts. Par exemple si un actionnaire majoritaire viole les statuts : il pourrait engager sa responsabilité.

    On commence à voir des condamnations de société mère pour avoir pris des décisions qui heurtent l’intérêt social de la filiale et peuvent porter préjudice aux salariés. Il y a quelques arrêts. Des actionnaires qui se comportent de manière égoïste et provoquent des faillites et des pertes d’emploi sont désormais condamnables. Ils ne peuvent plus se cacher derrière la règle de la responsabilité limitée aux apports. C’est autre chose, on parle d’une responsabilité délictuelle. Ils peuvent être condamnés pour les dommages causés à la société et par ricochet des dommages causés à des tiers.

    Autrement dit, quand il existe des engagements statutaires : on peut plus facilement démontrer la faute.

    Il y a eu des réticences du monde de l’Économie Sociale et Solidaire, qui considère parfois que tout cela n’est qu’une mauvaise imitation des engagements plus lourds qui existent dans les coopératives. Je pense que c’était un premier pas.

  • Une semaine en équipe dans le Beaufortain

    Lecture : 4 minutes

    Fin janvier, l’équipe de Semawe a pris ses quartiers d’hiver dans le Beaufortain. Une semaine en montagne pour travailler hors du quotidien. Double Forum Ouvert, écriture d’un livre…, une semaine riche en émotions pour l’équipe !

    Une semaine, deux Forums Ouverts !

    1. Le Forum Ouvert d’équipe

    Le Forum Ouvert est un moment d’équipe privilégié. À Semawe, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et on ne peut plus s’en passer.

    Ce qu’il se passe dans un Forum Ouvert

    Pour moi, l’élément principal du Forum Ouvert, c’est son cadre. Où va-t-il se dérouler ? À Semawe, nous quittons la ville pour un lieu au vert : Cévennes, Vercors, Chartreuse, Écrins… Nous aimons passer du temps en montagne. Cet hiver, nous avons choisi le Beaufortain. La journée se déroule dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Ce vendredi-là, le soleil fait briller la neige fraîchement tombée sur Hauteluce, c’est magnifique !

    De quoi parlons-nous dans ce forum ?

    Il n’y a pas de sujet défini à l’avance. Au mois d’août, nous avions fait un Forum Ouvert orienté projection, vision à long terme. Cette fois-ci, nous partageons le besoin de parler du concret. Chaque forum débute par une place de marché, chaque membre de l’équipe apporte des idées de sujets. Nous priorisons ensemble ce dont nous voulons parler. Puis nous organisons la journée en séquences pour aborder les différents sujets. Au programme cette fois-ci : finances, investissements et partenariats !

    Ce que l’on en retire

    J’aime particulièrement les Forums Ouverts car on ne sait pas à l’avance quels vont être les thèmes de discussion. La veille du Forum, je n’avais aucun sujet en tête. Mais le matin même, à l’ouverture de la place de marché, c’est venu très naturellement. Je suis toujours surprise de constater que laisser du vide permet aux sujets essentiels d’émerger. Encore une fois, je vois que je peux faire confiance au processus et à mes associés pour apporter de bonnes idées. Dorénavant, nous faisons au moins deux Forums Ouverts par an. À chaque fois, nous ressortons avec des actions précises et un meilleur alignement pour les 6 mois à venir.

    2. Le Forum Ouvert avec un partenaire : « coopétition » ou « compération » ?

    C’est une première pour nous : un Forum Ouvert avec l’un de nos partenaires. Ce moment dédié habituellement à l’équipe aura pour objet notre lien avec la structure d’accompagnement Ivolve. Nous travaillons régulièrement ensemble et avons à cœur d’approfondir notre lien. Sous quelle forme ? Quelles modalités ? Pour répondre à ces questions, le format du Forum Ouvert nous paraît très adapté.

    Le Forum Ouvert a lieu dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Anne-Muriel et Emmanuel nous rejoignent pour une journée de réflexion. Avec Ivolve, nous répondons régulièrement à des appels d’offres. Nos compétences sont complémentaires et nous avons en commun la pratique de l’Holacracy. Nous avons avec eux une culture commune et une forte complicité. Lors de la place de marché, plusieurs sujets émergent autour de : la forme du partenariat, l’échange de compétences, le partage de pratiques.

    Le format très libre du Forum Ouvert nous permet d’aborder des questions profondes et complexes, et d’avancer rapidement et concrètement. Comment coopérer si l’on est parfois concurrents ? Faut-il fusionner nos structures ou créer une structure ad hoc ? À quel moment un échange de pratiques devient une prestation ? Va-t-on monétiser nos échanges de compétences ?

    Ce que l’on en retire
    Le Forum Ouvert nous permet de mettre de l’explicite sur le lien qui existe entre nos structures. Nous abordons les questions de fond sur notre gouvernance et nos fonctionnements financiers. Nous mettons de l’explicite derrière le mot parfois flou de partenariat. Nos structures en ressortent grandies et notre lien plus robuste !

    Deux jours pour écrire un livre…

    La rédaction fait partie de l’ADN de Semawe. Nous aimons écrire. Webmag pour nos clients, articles sur l’agence, portraits et récits… L’équipe a la fibre éditoriale. Lors de notre avant-dernier Forum Ouvert émerge l’idée d’écrire un livre. Un rêve pour certains et certaines d’entre nous. Nous décidons de nous lancer dans l’aventure et c’est ce qui motive notre retraite dans le Beaufortain.

    L’objectif : avoir plusieurs jours ensemble pour écrire côte à côte du matin au soir. Nous passons deux jours dans le chalet alors que la neige tombe sans discontinuer. Au matin du troisième jour, le soleil revient et la première version du livre est terminée.

    Un livre sur quoi ? C’est un livre qui raconte notre aventure d’entreprise : comment l’agence est passée d’une SASU à une SCOP, comment la SCOP réinterroge la place de leader, notre relation d’associés, l’influence de nos pratiques internes sur nos vies personnelles… Bref, on y raconte notre évolution. Nous répondons à des questions que l’on nous pose régulièrement sur le fonctionnement d’une SCOP et ce que cela implique.

    Un livre pour qui ? Nous souhaitons en faire un livre inspirant pour les personnes qui veulent changer leur façon de travailler. Nous voulons montrer que travailler autrement, travailler de manière coopérative, est possible au quotidien. Ce livre s’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer son organisation. La prochaine étape est d’envoyer le manuscrit à différentes maisons d’édition !

    Conclusion, passer une semaine ensemble à prendre soin de nos projets contribue à notre santé d’équipe. C’est une semaine un peu hors du temps, centrée sur l’équipe, dans un cadre magnifique. Les temps de travail renforcent notre alignement. Les temps informels sont riches de discussions et contribuent à une meilleure connaissance des uns, des unes et des autres.

  • Passer de patron à coopérateur puis leader en Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.

    Créateur et patron

    Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2000 € de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.

    C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.

    Mon environnement social me renvoie l’image du patron ! Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.

    L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.

    Montessori comme inspiration managériale

    Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.

    Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages, il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. Dans la classe Montessori, l’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Il a pour raison d’être de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leurs travaux, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice et un moyen de réalisation de soi.

    J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plus que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques sont des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation. Plutôt que de décrire ce que j’ai mis en place, je vous invite à lire les autres chapitres de ce livre écrits par les personnes qui ont vécu ce cadre de travail !

    Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être qui est de permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.

    Leader coopérateur

    Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. À ce moment-là, j’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise. Cette voie sera pour moi celle de renoncer au pouvoir par la propriété.

    La décision de proposer une transformation de l’entreprise en SCOP est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir.

    C’est un moment où en tant que propriétaire et dirigeant de l’objet entreprise, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés. C’est une bascule car c’est un moment de renversement du paradigme d’organisation de l’entreprise. Avant, mes salariés sont mes subordonnés, après, c’est moi qui deviens le leur. La SCOP élit son ou sa dirigeante mais pas ses salariés !

    Le fait que le dirigeant d’une SCOP tire sa légitimité d’un vote en assemblée générale, où chaque salarié détient une voix indépendamment du capital détenu, donne une légitimité sans équivalent à ce rôle.

    Après 9 mois de gestation, nous mettons au monde une coopérative qui reprend l’activité de l’entreprise que j’avais créée 9 ans plus tôt. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment-là que nous opérons la deuxième bascule déterminante de notre transition : l’adoption de la Constitution Holacracy 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.

    Leader en holarchie

    C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant Holacracy, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.

    Signer la constitution Holacracy pour notre entreprise, cela signifie un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.

    Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacracy a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse s’exprimer.

    La raison d’être de Semawe

    Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Semawe est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.

    Cette raison d’être nous inspire, elle est aidante dans certaines décisions stratégiques de l’entreprise, et tous les rôles de l’organisation œuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être nous permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.

    Libres et responsables

    Avec cette pratique d’organisation, les salariés de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes, et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.

    Tout comme l’État de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique comme une mise en œuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste. C’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.

    Voici en quoi Holacracy est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus :

    • La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme. Dans une entreprise en Holacracy, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout PDG qu’il soit !
    • Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. C’est l’essence même de la vision de l’entreprise libérée(1). En Holacracy, les salariés énergisent des rôles évolutifs, qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
    • Les règles du jeu sont explicites. Il existe une constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les politiques qui régissent l’organisation. Ces rôles et politiques sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La pratique de la décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
    • La séparation des pouvoirs posée par Montesquieu comme le fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacracy. Tous les rôles y compris celui du leader doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.

    Écho entre mon parcours et celui de l’organisation

    Il y a quelques jours, nous avons convié pour un Forum Ouvert une entreprise holacratique avec qui nous travaillons depuis un an. Nos convergences philosophiques laissent augurer un potentiel créateur entre nous. Nous créons entre nous une méta-organisation entre nos deux structures, avec les règles de la version 5.0 de la constitution Holacracy.

    Concrètement, nous avons constitué un super-cercle(2) qui rassemble le cercle Ivolve et le cercle Semawe, dans un même logiciel(3) de gestion de notre gouvernance.

    Nous initions une holarchie plus grande que nos entreprises réciproques et inaugurons en pionniers cette pratique de gouvernance partagée dans un mouvement ascendant au-delà de la société et non plus seulement à l’intérieur de l’organisation.

    J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même. Nous vivons en tant que SCOP aujourd’hui un cheminement similaire. En intégrant un cercle plus vaste que Semawe, l’organisation se dote d’une capacité d’action plus vaste également !

    (1) Isaac Getz la définit comme une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonne pour l’organisation.
    (2) Holaspirit de notre organisation commune est visible publiquement ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-kaosen
    (3) Holaspirit, logiciel de gestion de la gouvernance en Holacracy produit par la société Holaspirit.

  • Quelles différences entre les constitutions Holacratie en version 4.1 et version 5 ?

    Lecture : 15 minutes

    Article publié le 7 février 2020.

    Article mis à jour le 8 février 2021.

    Cet article propose une première analyse des différences et nouveautés apportées par la version 5.0 de la constitution Holacratie par rapport à la version 4.1. Je m’adresse ici à des lecteurs qui connaissent la version 4 de la constitution, ou s’intéressent aux évolutions de l’Holacratie comme système de gouvernance des organisations.

    La version stable actuelle est la version 4.1, disponible sur le site holacracy.org/constitution et traduite par iGi Partners. La version 5 est en travail sur Github depuis plusieurs années. Une version Release Candidate est disponible depuis juin 2020 et la version stable de la Constitution Holacratie 5 devrait être prête pour le mois de février 2021.

    La version 5.0 actuelle de la constitution Holacratie traduite en français par Sémawé est disponible ici et diffusée sous licence CC-BY-SA.

    Ce qui change sur la forme dans la version 5

    La version 5.0 de la constitution Holacratie contient 20% de mots en moins et deux fois plus de paragraphes que la précédente ! Un but clairement posé est de simplifier son écriture, pour la rendre plus accessible, plus lisible. Un des objectifs est de rendre ce texte plus facile à traduire, et surtout de permettre des traductions plus fidèles à l’esprit de l’original en anglais.

    Adoption partielle de la constitution rendue possible

    La structure du document a été décomposée en 6 chapitres, pensés pour permettre une adoption partielle de cette constitution. Ce n’était pas le cas jusqu’à la version 4.1.

    Le préambule et l’article 1 sont la base et l’incontournable si la constitution est ratifiée dans une organisation. La déclaration d’adoption qui se trouve à fin du document propose ensuite pour les articles 2 à 6 une adoption modulaire. Les signataires choisissent les articles qu’ils souhaitent appliquer et il est explicitement stipulé pour chacun d’eux que les anciens systèmes prévalent si l’article n’est pas adopté.

    Par exemple, si l’article 2 sur la structure d’autorité distribuée n’est pas adopté, cela veut dire que les Leaders de Cercle devront aligner leurs actions et décisions sur celles du Leader « supérieur ». Il n’acquiert pas d’autonomie et l’organisation maintient sa dimension pyramidale.

    Nous n’avons que très peu de recul sur des adoptions partielles de la constitution et c’est une possibilité que nous regardons de près. De nombreuses organisations peuvent être tentées par cette flexibilité. Et nous savons aussi qu’un des principaux écueils dans une transformation organisationnelle réside dans une adoption partielle des règles du jeu qui laisserait de côté celles qui demandent le plus d’efforts ou de remise en question.

    Le pari qui est fait avec cette structure modulaire de la constitution Holacratie est de favoriser un plus grand nombre d’entreprises pratiquant au moins une partie de ce système de gouvernance. Une autre hypothèse est que des adoptions partielles conduiront à l’adoption de nouveaux articles de la constitution à mesure que l’organisation rencontrera des difficultés pour s’adapter ou fonctionner. C’est le pari de la démocratisation d’Holacratie.

    Les grandes évolutions dans les règles de la constitution dans la version 5

    Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé

    La règle d’or sur les permissions en Holacratie est plus clairement explicitée dans l’article 2 : vous pouvez entreprendre toute action utile dans vos rôles, à moins qu’une règle ne dise le contraire !

    Ce principe fort de la constitution n’est pas nouveau mais il est rendu plus explicite et c’est une bonne chose car il réside dans ce principe de droit négatif un pilier émancipateur de ce système de gouvernance. C’est la source du powershift, du changement intrinsèque de posture déclenché par l’Holacratie chez les individus.

    Les Leaders de rôle

    Les personnes qui remplissent un rôle sont désignées Leader de Rôle.

    Ce détail est important car il préfigure une possibilité structurelle offerte par cette nouvelle version : les rôles peuvent se décomposer eux-mêmes en cercle. Dans cette opération, un Leader de Rôle devient Leader de Cercle. L’homonymie porte bien l’intention sémantique de la constitution : un cercle et un rôle sont une seule et même chose, le premier est simplement décomposé en entités plus petites avec d’autres rôles.

    Choisir ce terme pour désigner les membres de l’organisation qui portent un rôle participe aussi sur le plan symbolique au mouvement de powershift. Être Leader de Rôle soutient bien l’idée que l’on peut entreprendre toute action pour exprimer la raison d’être de son rôle en faisant appel à son jugement, à condition bien sûr de ne pas enfreindre une règle existante et explicitée.

    Tout Rôle peut se constituer en Cercle

    Tout Rôle peut devenir un Cercle, sur simple décision de son Leader de Rôle. Plus besoin d’une décision de gouvernance pour qu’un rôle, s’il le juge nécessaire, se constitue lui-même en Cercle et se décompose en plusieurs Rôles. Le Leader de Rôle devient mécaniquement Leader de Cercle.

    Cette nouvelle possibilité est très intéressante et libère la créativité des individus au service de leurs Rôles. La légèreté du processus est une invitation à accepter les Rôles importants ou dont la mise en œuvre peut sembler complexe, puisque les Leaders de ces Rôles auront toute latitude pour s’organiser eux-mêmes en Cercle et répartir le travail entre plusieurs Rôles s’ils le souhaitent.

    Cela exclut les rôles de Leader de Cercle, Représentant de Cercle, Facilitateur et Secrétaire, qui eux ne peuvent pas se constituer en Cercle.

    Cette nouveauté est un chamboulement culturel, surtout pour les organisations les plus conventionnelles au niveau managérial. Toute personne peut maintenant créer un Cercle depuis son Rôle, sans avoir à demander d’autorisation ni solliciter une décision de son Super-Cercle. Et dans ce Cercle, les décisions seront prises en autonomie ! Les équipes peuvent initier des processus de gouvernance n’incluant plus forcément leur manager !

    Le rôle Leader de Cercle

    Le terme Leader de Cercle remplace celui de Premier Lien.

    Jusqu’à la version 4 de la constitution, les Lead Link, traduit par 1er lien en français, reprenait un langage hérité de la Sociocratie pour désigner les double-liens qui lient les Cercles entre eux. Il me semble très intéressant et positif d’avoir une autre dénomination, car celle-ci pouvait intuitivement induire une sorte de hiérarchie entre les deux. Ces deux liens continuent d’exister, le principe du double lien est simplement nommé de manière plus accessible.

    Le Rôle de Leader de Cercle est simplifié dans la version 5 de la constitution. Sa raison d’être est de détenir la Raison d’Être du Cercle global.

    Il conserve le domaine d’autorité d’attribution des Rôles du Cercle et la constitution prévoit qu’il détient toutes les Redevabilités du Cercle dans la mesure où elles ne sont pas couvertes par les Rôles ou Processus du Cercle. Rien de plus.

    Une redevabilité importante qui existait dans la version précédente, demandait à ce Rôle de donner du Feedback aux Rôles du Cercle pour les aider à mieux énergiser leur Rôle. Cette formule disparaît.

    Le principe qu’il soit redevable des Rôles vacants met toujours ce Rôle dans une situation de responsabilité par rapport aux Rôles du Cercle dont il est Leader. Il a ainsi tout intérêt à ce que ces Rôles fonctionnent bien. Leur offrir du feedback est une manière de procéder. Rien ne le lui interdit.
    Le rôle de facilitateur hérite lui d’une nouvelle redevabilité de coacher les membres de l’organisation pour les aider à s’approprier les processus de la constitution.
    Ce déplacement de redevabilité est intéressant car la redevabilité du Premier Lien de coacher les membres telle qu’elle figurait dans la version 4, pouvait conduire les Premier Lien à une posture haute vis à vis du facilitateur pendant les réunions, pour coacher des membres par exemple.
    Cette évolution vient avec la disparition d’une interdiction de cumul de rôles : il est maintenant possible pour un Leader de Cercle d’être élu Facilitateur.
    Cela vient soutenir une réalité dans les organisations qui adoptent Holacratie, où ce sont souvent les Leaders qui sont à l’initiative et au début de la démarche au moins, les plus formés aux processus de la constitution. Mon expérience en tant que Leader est que dans un démarrage de transition, on est souvent la personne la mieux placée pour faciliter les premières réunions et introduire cette nouvelle pratique de gouvernance.

    Le Leader de Cercle n’a plus la redevabilité d’allocation des ressources qu’avait le Premier Lien dans la version 4, mais il conserve un rôle particulier dans les processus d’autorisation de dépenses d’argent. Cf le paragraphe sur les dépenses d’argent.

    Il est à noter que le Leader de Cercle n’a plus l’autorité d’inviter un membre à une réunion d’un Cercle dont il ne fait pas partie.

    Modifier le Rôle de Leader de Cercle

    Un Cercle ne peut pas modifier la Raison d’Être de son Rôle Leader de Cercle, ni supprimer le Rôle, mais il peut lui ajouter des Redevabilités ou des Domaines, et ces ajouts s’appliquent automatiquement au Rôle Leader de Cercle de chaque Sous-Cercle, de manière récursive.

    Donc concrètement, il est possible de rajouter des redevabilités ou autorités à un Leader de Cercle, à condition que cette augmentation de pouvoir soit récursive, donc se décline dans tous les sous-cercles.
    Cela donne une flexibilité nouvelle et permet à des organisations pyramidales d’adopter plus facilement Holacratie. Cette récursivité crée un mécanisme de délégation proportionnel à l’autorité conférée à un Leader d’un Super-Cercle.
    Ainsi, en voulant augmenter l’autorité exclusive des managers par exemple, on augmente aussi celle des Leaders des sous-cercles.

    Le Représentant de Cercle

    On parle maintenant de “Circle Rep” au lieu de “Rep Link”, qui avait été traduit par Second lien dans les précédentes versions de la constitution. “Circle Rep” est une contraction de “Circle Representative”.

    Ce rôle peut être désigné, mais ce n’est pas obligatoire. Il reste un rôle élu comme le secrétaire et le facilitateur. Son élection peut être demandée à tout moment par un membre dans le processus de gouvernance.

    Un contrainte est posée sur ce Rôle, de non cumul avec le Rôle de Leader de Cercle. Cela dans le respect du principe de double lien hérité de la Sociocratie.

    Enfin ce Rôle est le seul, dans cette nouvelle version de la constitution, à avoir le droit d’inviter une personne extérieure au Cercle pendant une réunion.

    Le terme de Représentant de cercle sera certainement plus explicite pour les organisations qui adoptent Holacratie que Second Lien, car l’expression désigne bien le rôle.
    La constitution est plus pédagogique aussi sur son fonctionnement, en indiquant clairement que le Représentant, représente son Cercle tout comme le Leader du Cercle. La différence entre ces deux rôles réside bien sûr dans la source de leur légitimité, l’une venant de l’extérieur du Cercle (pour le Leader), l’autre de l’intérieur (pour le Représentant).

    Le Cercle d’ancrage

    Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Politique du Cercle. Concrètement, le Cercle d’ancrage, par défaut, est un Cercle sans Leader de Cercle.

    Cette nouveauté est importante car jusqu’ici, Holacratie proposait dans sa constitution un Cercle d’ancrage avec un Premier Lien et il était possible de fonctionner sans.
    On a maintenant un Cercle d’ancrage sans Leader de Cercle, mais qui peut définir une Politique pour s’en doter ! L’esprit “par défaut” de la constitution fait un pas de plus vers la distribution de l’autorité et la sortie de l’organisation pyramidale des organisations.

    Un Cercle peut créer au travers de son processus de gouvernance un Rôle pour contrôler les affectations dans d’autres Rôles, et cela devient son Domaine d’autorité. Quiconque remplit un Rôle avec ce domaine peut affecter des personnes pour remplir le Rôle cible ou supprimer des personnes de ce rôle à tout moment.

    Cela veut dire que l’organisation, notamment à partir de son Cercle d’ancrage, ne peut plus faire l’économie d’expliciter la manière dont elle entend affecter les Rôles, et si cette autorité est confiée à un Rôle, il faut aussi définir la manière dont ce Rôle est lui même pourvu.
    C’est un pas vers plus de maturité dans un système d’autorité constitutionnel distribué.

    Le Cercle d’ancrage peut changer sa propre Raison d’Être ou clarifier ses propres redevabilités via une Politique.

    Le Cercle d’ancrage est donc bien le seul Cercle qui peut modifier lui-même son enveloppe, sa définition.
    Cela donne une possibilité très utile à l’organisation pour expliciter au travers de redevabilités les attentes auxquelles l’organisation répond vis-à-vis d’acteurs extérieurs, de contraintes légales, d’autres organisations, etc.
    Le Cercle d’ancrage peut aussi modifier sa raison d’être, ce qui manifeste la possibilité pour une organisation de mettre à jour régulièrement l’explicitation de sa propre raison d’être. Cela soutient la vision de la raison d’être évolutionnaire, comme étant la manifestation profonde du but ultime de l’organisation. La phrase qui décrit cette raison d’être peut évoluer, car l’organisation pour faire évoluer la valeur ajoutée qu’elle crée dans le monde pour contribuer à la vision du monde qu’elle porte.

    Les Rôles Liés

    Un Cercle peut maintenant décider, par une décision de gouvernance, de « lier » dans son Cercle un Rôle provenant d’un autre Cercle. L’assignation de ce Rôle reste une autorité détenue par le Cercle d’origine du Rôle. Le Cercle qui invite un Rôle peut lui ajouter des redevabilités, qu’il pourra ensuite modifier, mais ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par le Cercle d’origine. De la même façon, le Cercle qui a créé le Rôle ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par un autre Cercle. Quand un Rôle se “délie” d’un Cercle qui l’avait invité, tous les ajouts faits dans la gouvernance du Cercle invitant sont de fait supprimés.

    La notion d’entité liée disparaît de la constitution Holacratie dans sa version 5, avec les rôles de Lien Transverses qui en découlaient. Ce nouveau fonctionnement est plus clair et offre des possibilités de liens en interne comme avec d’autres organisations extérieures.
    A l’usage ces Rôles Liés sont très pratiques à utiliser, intuitifs, et facilitent la collaboration entre les Cercle tout en limitant les effets de doublons de Rôles.

    Références à un Rôles

    Chaque fois que la gouvernance en dehors du Cercle fait référence au Cercle lui-même ou à tout Rôle dans le Cercle, le Leader de Cercle peut mettre à jour cette référence pour faire référence à un autre Rôle dans le cercle. Cela ne nécessite pas d’utiliser le processus de gouvernance de l’un ou l’autre des Cercles concernés.

    Ce fonctionnement sera plus efficace car il permet d’interpeller directement les rôles concernés et limite les intermédiaires dans la sollicitation de redevabilités auprès des Leaders de Cercles.

    Les politiques, plus simples à utiliser

    Une Politique n’a plus à être attachée à un Domaine d’autorité d’un Rôle. Une politique est maintenant définie comme des octrois, des restrictions d’autorité, ou des règles spéciales qui s’appliquent au sein d’un Rôle ou d’un Cercle.

    Cela peut sembler être un détail, mais dans la pratique, j’ai vu beaucoup d’organisations ne pas respecter cette règle de la version 4 de la constitution. La définition est plus accessible, et correspond mieux à l’usage qui est fait des politiques dans les organisations.

    Les réunions tactiques

    Les réunions tactiques (jusqu’ici traduite en français par réunions de triage) sont disponibles pour tout le monde à tout moment, pas seulement dans les Cercles mais aussi entre des Rôles appartenant à plusieurs Cercles.

    Tout ce qui peut être attendu de quelqu’un dans une réunion tactique tels que des indicateurs, des points sur les projets, peut maintenant être demandé à tout moment en asynchrone à un Rôle. C’est une dynamique qui apparaît naturellement dans les organisations qui ont de la pratique en Holacracy, et c’est maintenant clairement décrit dans la constitution.

    La personne qui convoque la réunion peut solliciter le facilitateur du Cercle qu’il juge pertinent pour faciliter cette réunion.

    Cette flexibilité dans l’utilisation de la réunion tactique est très puissante. C’est un encouragement à adopter des pratiques de réunions utiles pour l’organisation, plus que des réunions protocolaires ou bureaucratiques.
    Tout membre peut organiser des réunions quand il le souhaite, avec qui il le souhaite, et ce n’est plus au Secrétaire seul de planifier ces réunions.

    Les dépenses d’argent

    La nouvelle version de la constitution propose une règle pour l’allocation de ressources, inspirée de ce qui est pratiqué depuis plusieurs années chez HolacracyOne.

    Tout membre peut dépenser les ressources du Cercle en annonçant son intention de le faire, par écrit, auprès des Leaders de Rôle dont il cherche à obtenir l’autorisation. Cela peut se faire en proposant par exemple sur Slack en annonçant “Dans le Rôle xxxx, j’ai l’intention de dépenser cette somme d’argent”. Un délai est laissé au Rôle pour réagir ou délibérer. Tant qu’il y a délibération, la dépense ne peut pas être engagée, jusqu’à ce que plus personne ne voit à discuter, ou qu’un des Leaders du Rôle interrompt la délibération.

    Une Politique peut modifier ce processus ou définir des seuils.

    Cette nouvelle version de la constitution permet donc aussi bien de garder un fonctionnement très contrôlé et centralisé des dépenses ou au contraire de donner une grande indépendance aux Cercles pour gérer leurs dépenses et revenus. C’est un changement intéressant.
    La formulation de cette règle invite à un système de contrôle des dépenses par un Cercle.

    Des rôles autonomes dans leur priorisation

    Un Leader de Rôle peut être amené à prioriser ses actions et projets selon un ordre contraire aux priorités d’un Cercle. Dans ce cas, il doit en informer le Leader de Cercle en question.

    Ce point clarifie l’importance d’entrer dans l’explicite en permanence en ce qui concerne la priorisation des tâches dans l’organisation tout en donnant une autonomie et une responsabilité plus explicite aux individus sur la gestion de leur priorisation.

    Gouvernance : le processus plus que des réunions

    La constitution en version 5 décrit le processus de gouvernance qui permet de modifier des Rôles ou des politiques avant de parler des réunions de gouvernance.

    Cette inversion de l’ordre de présentation des choses sur la gouvernance en Holacratie donne une orientation qui peut se résumer dans cette heuristique : le processus de gouvernance plus que des réunions de gouvernance.
    Cela veut dire que les réunions de gouvernance sont très bien, très utiles, conformes à la constitution, mais qu’avant toute chose ce qui est important est bien d’utiliser le processus de gouvernance décrit dans cette constitution.
    Donc la constitution nous invite à pratiquer le processus de gouvernance de manière asynchrone, hors réunion, chaque fois que cela est possible.

    Des élections asynchrones

    Un nouveau point est explicité dans cette version de la constitution. Il s’agit de la possibilité pour tout membre d’une Cercle de demander une Élection Sans Candidat conduite en asynchrone, c’est-à-dire hors d’une réunion de gouvernance.

    Une source de gain de temps intéressante qu’il faudra certainement outiller du bon logiciel pour que le processus soit rapide et léger !
    A cette date les logiciels GlassFrog et Holaspirit n’offrent pas encore cette fonctionnalité. Chez nous, au sein de l’équipe de Semawe, nous pratiquons ces élections asynchrone en utilisant Slack. Sur invitation du facilitateur, les membres d’un Cercle envoient des messages directs au facilitateur qui anime ensuite les différentes étapes de l’élection intégrative sans candidat. Cela fonctionne bien et fait gagner du temps en réunion !

    Les réunions spéciales de gouvernance

    En plus des réunions ordinaires de Gouvernance que le Secrétaire doit convoquer, un Secrétaire peut convoquer rapidement des réunions de gouvernance « spéciales » à la demande de tout membre. Le membre qui sollicite cette réunion de Gouvernance spéciale peut aussi spécifier les intentions et limites de cette réunion de gouvernance. Par exemple, un focus sur une tension ou certains Rôles. Dans ce cas, l’autorité de cette réunion sera limitée à ces sujets. Le membre qui a demandé la réunion peut prioriser l’ordre du jour, ce n’est plus l’autorité exclusive du Rôle Facilitateur.

    Cette possibilité introduit une autre possibilité de souplesse et de réactivité, dans la droite ligne de la philosophie Agile. Cela complète la possibilité qui existe déjà de procéder à des décisions de gouvernance asynchrones, en ouvrant la porte à des réunions de gouvernance très ciblées, plus spécifiques, plus courtes.

    Invitation d’un membre à une réunion de gouvernance

    En plus des membres du Cercle et des Rôles élus, le Représentant d’un des Cercle présents dans le Cercle peut inviter un Partenaire à participer à toute réunion de gouvernance, pour aider à processer une tension spécifique ressentie par le Représentant du Cercle.

    Ce qui est nouveau ici, est la limitation de cette possibilité à une seule personne sur invitation du Représentant de Cercle, là où précédemment le Premier Lien et les Liens transverses avaient aussi cette faculté.
    Cette tendance donne de l’importance au Rôle de Représentant de Cercle dont beaucoup d’organisations avaient du mal à se saisir et limite par ailleurs le pouvoir des Leaders de Cercle, qui ne peuvent plus inviter des membres extérieurs aux réunions.

    Le Time out dans la constitution

    Pendant une réunion de gouvernance, tout membre du Cercle peut demander un « Time Out » que la facilitation peut accepter ou refuser. Le « Time Out » permet de discuter des règles de la constitution ou de points administratifs mais jamais des tensions, des propositions ou des objections. La facilitation interrompt le « Time Out » quand elle le souhaite.

    On voit traduite ici cette intention que le Rôle de Facilitation soit dans une posture de coach des Rôles pour les aider à processer leurs tensions. La constitution invite ici clairement les organisations à se saisir de cette opportunité.
    La pratique du Time Out était déjà très présente mais seulement comme une pratique des coach Holacracy. La constitution a encodé cette pratique pour inviter tous les facilitateurs à l’adopter.

    Les accords relationnels

    L’organisation peut donner le statut de Partenaire à toute personne qui accepte de se conformer aux règles de la constitution et de travailler au nom de l’organisation. Les partenaires peuvent conclure entre eux des “Accords Relationnels”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords Relationnels” servent à définir des comportements sous-jacents au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    En tant que Partenaire, vous pouvez demander un Accord Relationnel à un autre Partenaire, parce que c’est votre souhait personnel ou parce que vous en avez besoin pour énergiser vos Rôles. Ce Partenaire peut accepter ou non cet Accord, selon ses convenances personnelles. Un Accord Relationnel peut être rompu unilatéralement sauf si autre chose a été spécifié.

    Ce fonctionnement introduit du consentement personnel comme il existe en Sociocratie pour l’acceptation de ces Accords Relationnel, dans le champ des relations interpersonnelles.
    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords Relationnels qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords Relationnels en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.
    La constitution permet de cette façon d’introduire par exemple des règles de résolution des conflits ou de régulation des relations interpersonnelles.
    C’est une belle et riche évolution qui est apportée ici car elle permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. C’est un aspect qui était perçu comme un manque ou une lacune par plusieurs organisations qui avaient testé Holacratie, mais n’avaient pas réussi à mettre en pratique cette dimension de régulation des relations interpersonnelles dans le cadre de la version 4.1 de la constitution.
    Je pense que les règles existantes le permettaient, mais demandaient une ingénierie de gouvernance pas toujours intuitive. Il y a maintenant une possibilité et une invitation claire à investir le champ relationnel.

    Des changements dans le processus de rédaction de la constitution elle-même

    Jusqu’à la version 4.0, la constitution Holacracy était développée par Brian Robertson et son entreprise HolacracyOne. Pour écrire la version 4.1 il a fait appel à des contributeurs que sont Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, Djwork, Martina Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard-Marie Chiquet, Tim Kelley, Dien Kwik, Kræn Hansen et Jeffrey Anthony.

    La version 5.0 a jusqu’ici bénéficié des apports de 10 contributeurs que l’on peut voir sur la plateforme GitHub https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/v5.0-beta/Holacracy-Constitution.md

    Découvrez la traduction complète de la constitution Holacracy 5.0 : Découvrir

  • Semawe facilite le Forum Ouvert du Festival OFF d’Avignon

    Lecture : 2 minutes

    Souvenez-vous, c’était en mai 2019. Le Festival Off d’Avignon initiait pour la première fois de son histoire une rencontre entre ses acteurs (commerçants, habitants, élus, compagnies de théâtre et théâtres) pour impulser une dynamique de co-construction du festival de demain.

    Ce premier moment avait suscité beaucoup d’émotion et d’enthousiasme de la part des participants qui ont pu constater qu’ils avaient finalement les mêmes préoccupations et ambitions pour le festival.

    Lors de cet événement, nous avons eu la mission de proposer un format rassembleur et de faciliter les échanges.

    6 mois plus tard, un deuxième rendez-vous toujours plus ambitieux

    Nous avons réitéré l’expérience en novembre dernier, avec cette fois la volonté marquée de l’équipe du Festival de travailler sur le sujet de l’éco-festival.

    C’est donc lors d’une matinée que nous sommes intervenu.e.s pour proposer des outils d’intelligence collective. Des petits groupes de personnes se sont rassemblés par thème après avoir participé à la place de marché, moment de partage des envies de sujets de chacun et chacune.

    La centaine de personnes présentes s’est volontiers prêtée au jeu du dialogue et de la réflexion commune. Il en est sorti plusieurs dizaines de propositions concrètes pour faire du Festival Off d’Avignon un festival plus responsable et respectueux de l’environnement, de la ville et de ses habitants.

    Notre rôle en tant qu’équipe d’animation

    Notre mission était de rythmer la matinée et de proposer les outils. Nous avons eu la volonté de garder une posture de facilitation. Cela signifie que nous n’avons pas contribué à la réflexion ni influencé les idées, nous avons au contraire été plus en retrait pour aider les groupes qui en avaient besoin et être les garants du cadre de la démarche.

    Notre ressenti après cette matinée

    Nous sommes très reconnaissant.e.s envers l’équipe du Festival de la confiance et de la liberté accordées dans le format de l’animation. Contribuer à faire se rencontrer et dialoguer des personnes qui ne se côtoient pas est pour nous une source de profonde satisfaction.

    Enfin, être témoins de la richesse des idées générées et de l’alignement des individus dans ce collectif tout neuf est une chance et une vraie fierté.

    Nous vous laissons découvrir la courte vidéo qui résume bien l’énergie et la dynamique de ce moment. Merci à Najim Barika pour cette belle réalisation qui vous donne un aperçu de notre métier !

  • Notre interview dans le Podcast de l’entreprise de nouvelle génération

    Lecture : <1 minute

    Dans un entretien avec Luc Bretones, (Organisateur de l’événement « The NextGen Enterprise Summit ») en partenariat avec Holaspirit, Aliocha Iordanoff partage son expérience de gérant d’une SCOP.

    « L’objectif de ce podcast est de partager des expériences de nouvelles gouvernances et d’innovation managériales. Holaspirit est allé à la rencontre d’organisations adaptatives, centrées sur leur raison d’être.
    Le principe de ce podcast est clair : pas de langue de bois, 0 bullshit et une totale indépendance de ton ».

    Aliocha explique notre pratique interne d’une gouvernance en cercle : Holacratie.

    Pour Sémawé, il s’agit d’une cohérence philosophique et culturelle que d’allier SCOP et gouvernance distribuée avec un partage du pouvoir.

    Écouter le Podcast

  • Le Medef Isère teste la gouvernance partagée

    Lecture : 6 minutes

    Tout a commencé avec le Club Management Agile, lancé en mars 2019. Au départ, il y a la volonté de regrouper les entreprises qui s’intéressent à l’Agilité. Pratiquant.e.s, débutant.e.s, curieux et curieuses répondent présent.e.s à l’invitation lancée par Bernadette Chameau et Violaine Chappis, toutes deux salariées du Medef Isère.

    Toujours en quête de nouvelles pratiques et à la recherche de pair.e.s Agiles, l’équipe de Sémawé rejoint le club dès le départ.

    Aujourd’hui, le Club Management Agile du Medef Isère poursuit sa lancée et a décidé d’adopter une gouvernance partagée. On vous raconte comment…

    Que fait-on au Club Management Agile du Medef Isère ?

    Le Club Agile est un club pour les adhérent.e.s du Medef qui souhaitent découvrir ou approfondir leur pratique de l’Agilité.

    « Je fais partie des initiateurs de ce club. Depuis 20 ans, j’ai une certaine pratique de l’Agilité, j’ai vécu des choses géniales et d’autres plus difficiles. Aujourd’hui j’ai envie d’échanger avec d’autres entrepreneur.e.s pour lever des doutes et partager des expériences. » Thierry Domeland, dirigeant de ABMS GROUPE.

    Une fois par mois, le club se réunit pour faciliter l’échange de pratiques et l’expérimentation de méthodes Agiles.

    Pour le Medef, le Club Management Agile est un espace nouveau qui réinvente les façons de faire. Comme le précise Bernadette Chameau, salariée du Medef Isère :

    « Pour nous, organisation patronale, le club nous permet de toucher plusieurs strates de l’entreprise : chef.fe.s d’entreprises, directeurs et directrices de magasin, de services, RH, entrepreneur.e.s… Le seul point commun qui rassemble les membres du club est celui-ci : comment grandir sur ces questions d’Agilité ? Finalement, au sein même d’une rencontre se côtoient tous les publics de l’entreprise. »

    Comment animer un collectif différemment ?

    Les sessions mises en place comptent à chaque fois 20 à 30 personnes présentes. Une mobilisation qui envoie un signe très positif sur la diffusion de l’Agilité en entreprise.

    « Il est intéressant de voir qu’il y a des gens qui se posent des questions. Une de mes difficultés est d’être une entreprise Agile au milieu d’entreprises non Agiles. J’ai hâte que le monde bouge dans ce sens-là pour avoir un écosystème de travail qui soit Agile » souligne Thierry Domeland.

    Très vite, le Club Management Agile compte une centaine d’inscrit.e.s. Se pose alors la question de la pérennisation du club en tant que collectif :

    • De quoi a-t-on envie pour la suite ?
    • Qui anime le club ? Les salariées du Medef Isère ou les membres du club ?
    • Comment pérennise-t-on le club et la mobilisation de ses membres ?
    • Comment tenir compte des différents niveaux de pratique ?

    Le risque était de reproduire un schéma classique : deux salariées portant un collectif, et des adhérent.e.s qui suggèrent des thèmes sans s’occuper de l’opérationnel.

    Avec la gouvernance partagée, ceux qui proposent font

    Pour ne pas reproduire ce qui se fait d’habitude, il faut oser changer de postulat. Celui du Club Agile est : celles et ceux qui proposent font. Le plus simple, c’est de partir des envies des personnes présentes. En tant que membres du club, Aliocha, Sarah et Jeanne proposent, lors d’une session, d’animer un premier moment pour faire remonter les envies présentes dans le groupe.

    Cette façon de faire vient changer les codes et les réflexes. Violaine Chappis, salariée du Medef, voit ce changement comme positif :

    « Cette évolution du club est une évolution assez naturelle, car on se laise guider par ce que nous demandent les adhérent.e.s. Nous n’avions pas d’idées préconçues. Or il y avait des attentes disparates auxquelles il fallait répondre. Classiquement, nous aurions fait des rencontres en trois temps, selon les niveaux, mais pas une gouvernance en cercles. »

    Lors de cette session, la nature des envies exprimées laisse apparaître qu’il serait intéressant de se tourner du côté de la gouvernance en cercles. L’équipe de Sémawé, à ce moment-là, fait la proposition d’animer un atelier pour expérimenter les méthodes de gouvernance partagée.

    Selon Violaine Chappis, cette méthode a fait que « tout le monde s’est entendu. S’il n’y avait pas eu cette organisation en cercles, les gens seraient restés sur leur faim. »

    Enthousiaste, elle précise également :

    « Ce qui est génial, c’est la mise en pratique du sujet que l’on voulait travailler. Ce que ça va changer ? Nous allons être dans le concret, outiller directement les gens et aller au-delà des échanges. »

    3 cercles, 3 raisons d’être, et des élections sans candidat.e.s

    Le 9 juillet 2019, les 25 personnes présentes au Club Management Agile décident de s’organiser en 3 cercles thématiques et désignent des rôles structurels.

    Comment s’est déroulé cet atelier ?

    Première phase : chaque personne fait émerger une envie. Par un jeu de discussions, des regroupements se font pour finalement former trois cercles thématiques : outils Agiles, posture du manager et stratégie d’entreprise.

    Deuxième phase : chaque cercle définit une raison d’être. L’objectif ultime est que le cercle fixe son cap, sa ligne directrice. Quand la raison d’être sera atteinte, le cercle pourra disparaître.

    Troisième phase : chaque groupe élit un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice via une élection sans candidat.e. Comme son nom l’indique, une élection sans candidat.e se fait sans que personne ne se présente. Le groupe définit d’abord une liste de qualités nécessaires pour assurer la mission. Le groupe désigne la personne du cercle qui lui paraît la plus pertinente pour incarner ce rôle.

    C’est ce qu’a vécu Bernadette Chameau : « Ça restera très fort pour moi car il faut se mouiller. Personne ne se présente, pourtant le groupe arrive à désigner une personne qui a la possibilité de dire oui ou non. Dans mon groupe, nous avons eu un moment pas simple à gérer et je me suis demandée comment cela allait être possible d’élire quelqu’un. Mais au fur et à mesure, j’ai vu que c’était non seulement possible mais puissant. »

    Violaine Chappis, qui a elle aussi vécu ce processus d’élection sans candidat.e, ajoute que :

    « Avec ces méthodes, tout le monde peut s’exprimer, nous évitons les frustrations, les vexations. C’est agréable, car les choses sont plus transparentes, plus simples. »

    Quatrième et dernière phase : chaque groupe définit ses prochaines actions.

    La conclusion est positive :

    « Le nerf de la guerre, ce sont les relations humaines dans l’entreprise, et cette préoccupation : comment travailler ensemble ? Aujourd’hui, en tant que salariée du Medef Isère, ça me donne envie d’essayer ces méthodes dans d’autres clubs, pour libérer la parole et faire naître des idées. Dans une organisation où il faut fédérer les gens, les faire parler de leurs ressentis, de leurs besoins, ces méthodes permettent l’échange et nous font gagner en richesse humaine », confie Violaine Chappis avec entrain.

    En une matinée, le Club Management Agile se constitue autour de 3 cercles avec chacun une raison d’être, un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice. Pour échanger, les cercles se servent de Slack afin de faciliter le passage d’informations. L’enjeu est désormais la prise en main de ces rôles par les personnes ayant été élues par le collectif !

    Puissent des vents porteurs souffler dans les voiles du Club Agile ! L’équipe Sémawé est très fière d’être membre du Club Agile du Medef Isère et de contribuer à cette démarche. Cela nous permet d’échanger avec d’autres sur les pratiques Agiles en entreprise et de découvrir différentes manières de faire.

    « L’opportunité de créer un club permet de construire petit à petit une évolution. C’est nécessaire et ce pourquoi je vais m’accrocher à ce club. Je ne voudrais pas que l’on aille trop vite ou trop loin pour ne pas décourager, car j’aimerais bien que le club fasse naître cette envie chez d’autres entreprises », conclut Thierry Domeland.

    Nous remercions Bernadette Chameau, Violaine Chappis et Thierry Domeland pour leurs témoignages à propos du Club Management Agile.

    Pour aller plus loin

    Ressources :

    Rejoindre le club Agile :
    Violaine CHAPPIS : vchappis@medef-isere.com
    Bernadette CHAMEAU : medefisere-ni@medef-isere.com

  • Holacracy, un vent porteur pour la gouvernance de Sémawé

    Lecture : 6 minutes

    Lors de notre Forum Ouvert de l’hiver 2019, l’ensemble de l’équipe a décidé d’expérimenter une gouvernance partagée structurée en cercle : l’Holacracy (Holacratie).

    Depuis plusieurs années, nous avons le souhait d’explorer de nouvelles formes de collaboration. Nous avons débuté avec des pratiques issues de la philosophie Agile. Fort.e.s de cette expérience en Agilité, nous avons eu envie de compléter ces outils pour nous améliorer sur le traitement opérationnel des sujets transversaux à notre agence.

    Le souhait d’expérimenter une gouvernance en cercle est né de notre envie commune d’alignement entre notre statut de SCOP – avec les responsabilités individuelles et collectives que cela implique – et notre fonctionnement interne.

    Il est essentiel pour nous d’être cohérent.e.s au quotidien. C’est cette exigence qui nous permet de maintenir une grande cohésion et une confiance partagée !

    Je vous propose aujourd’hui de parler de cette méthode de gouvernance qu’est l’Holacratie.

    La gouvernance partagée en cercle

    Après ces mois de pratique, nous tirons déjà de grands bénéfices en tant qu’équipe. Il y a eu des phases enthousiasmantes de découverte, d’autres plus introspectives sur nos méthodes et la complexité de mise en place d’une gouvernance qui ait du sens. L’équipe a avancé ensemble, à son rythme avec des profils plus ou moins à l’aise en fonction des sujets. Ce nouveau fonctionnement est apprécié, et l’envie d’approfondir notre connaissance et d’affiner notre pratique est grandissante.

    Le pouvoir d’Holacracy : l’explicite

    Globalement, ce qui ressort, c’est l’immense efficacité de l’explicite. Rendre visible ce qui autrefois était implicite, confère au collectif un dynamisme et une capacité à avancer de manière efficace et transparente.

    Réfléchir collectivement à la création de rôles qui correspondent aux actions portées dans la réalité par certains membres de l’équipe, participe à la confiance partagée entre nous et clarifie la place de chacun.e dans le groupe.

    La gouvernance : des rôles plus que des personnes

    Un des éléments renforçant la légitimité de chaque rôle est que la décision de création d’un rôle revient au cercle composé de l’ensemble des membres. Le travail collectif consiste à définir le rôle et à lui attribuer sa raison d’être ainsi que ses redevabilités. En somme, on définit le pourquoi de l’existence d’un rôle et de son périmètre d’action.

    Le fait que le rôle soit accepté et décidé par tous lui donne un grand pouvoir d’autonomie et de responsabilité.

    Créer des rôles permet également de les distinguer des personnes qui les énergisent.

    Les réunions de gouvernance servent à créer, supprimer ou modifier des rôles, et nous n’y prenons aucune décision opérationnelle. Celles-ci sont travaillées par les rôles eux-mêmes et en réunion de triage si la décision implique l’équipe plus largement.

    Une personne qui accepte d’énergiser un rôle en détient les clés. Cela signifie qu’elle a la responsabilité de s’assurer de la tenue de ses missions et des résultats attendus par le collectif. Pour cela, elle peut s’entourer de toute l’aide nécessaire mais reste la garante de la gestion des redevabilités attribuées à son rôle. Cela signifie également qu’elle a toute autorité pour prendre les décisions nécessaires :

    C’est celui ou celle qui fait qui est à même de décider.

    Une philosophie particulièrement stimulante et responsabilisante, qui correspond à notre vision de la coopération.

    Le triage : Pragmatique et opérationnel

    Une réunion de triage est une réunion opérationnelle qui consiste à traiter un ensemble de sujets amenés par l’équipe sous forme de tensions. Le facilitateur a la mission de traiter les sujets un par un, et de s’assurer que les tensions sont résolues. Le processus de l’Holacracy (Holacratie) permet de trouver des solutions qui peuvent répondre à ces tensions. Cela ne signifie pas que le facilitateur doit trouver lui-même la solution mais doit baliser le terrain pour que les individus qui forment le collectif puissent trouver une solution ensemble.

    À la manière d’une gare de triage, c’est un moment régulier de la vie d’équipe au cours duquel seront débloqués tous les points qui empêchent l’équipe d’avancer comme elle le voudrait.

    L’équipe va remettre en circulation les trains qui étaient arrêtés, en attente d’une solution !

    Dans une réunion de triage, on s’adresse par exemple au rôle « communication » et non pas à la personne qui énergise le rôle. Cela permet d’éviter la charge personnelle que peuvent prendre certains échanges lorsqu’on parle d’une mission.

    Le triage permet de créer un espace pour répondre à des besoins opérationnels exprimés par un rôle. Il ne s’agit en aucun cas de traiter des tensions d’un ressort émotionnel. Nous avons trouvé pour cela un autre format complémentaire dans lequel nous explorons les inconforts et les besoins d’évolution de chaque membre de l’équipe. Nous aborderons ce sujet dans un prochain article à paraître.

    Les tensions : en responsabilité et en conscience

    Parmi les règles fondamentales de l’Holacracy (Holacratie), il est admis qu’une tension doit être amenée sur la base de faits réels. Une tension peut être une question, un blocage ou un besoin de réassurance. Tant qu’une tension n’est pas limpide, le collectif ne peut pas travailler à une proposition pour la résoudre. Avec l’apprentissage, le facilitateur et les rôles qui amènent les tensions commencent à gagner en exigence et en précision quant à leur formulation. Cela permet notamment de faire le tri dans ce qui relève parfois de craintes personnelles liées à des projections.

    Les tensions sont une sorte de matière première de la discussion. La recherche d’une solution, ou la décision de mettre en place une action, est ensuite exclusivement dédiée à lever cette tension pour la personne qui l’a apportée. Cela évite à une équipe d’essayer de résoudre plusieurs problèmes à la fois, ou de construire des solutions très complexes.

    Le traitement de l’ordre du jour des réunions par tension est aussi un moyen d’apporter un grand soin au vécu et au regard de chaque individu dans le collectif.

    Au cours d’une réunion, toutes les tensions apportées sont traitées, et chaque fois, l’attention du facilitateur et de l’équipe est réellement centrée sur la tension apportée par la personne qui porte ce point.

    Mon témoignage sur l’énergisation de rôles structurels

    J’ai eu l’occasion d’énergiser deux rôles structurels essentiels dans la mise en place d’une gouvernance en Holacratie. Je suis d’ailleurs reconnaissante envers l’équipe pour la confiance qu’elle m’a accordée en me choisissant pour énergiser ces rôles.

    Mon premier rôle a été celui de secrétaire. Ce rôle a la mission de répertorier l’ensemble des décisions qui sont prises en réunion de gouvernance et en réunion de triage. Il apporte un regard de précision au groupe puisqu’il est en charge d’écrire les décisions.

    C’est aussi un rôle qui porte la responsabilité de rendre accessible et compréhensible par tous les membres la gouvernance de l’entreprise et les décisions prises. Cela demande de savoir bien interpréter et expliciter les règles et d’avoir une vision globale à jour des décisions prises en réunion.

    Ce que cela m’a apporté : un regard critique sur la méthode, une envie d’en maîtriser les codes pour garantir un processus pertinent et utile au collectif. Une aide pour formuler mes propres besoins auprès de l’équipe.

    Le second rôle pour lequel j’ai été élue est celui de facilitatrice. C’est le rôle qui a la responsabilité d’animer les réunions structurelles du cercle : les réunions de gouvernance et de triage. C’est le rôle qui insuffle la dynamique à ces moments, et crée le climat de confiance et d’ouverture qui peut y régner. Le collectif a aussi une responsabilité pour garder une posture de coopération et d’attention réciproque, mais c’est au facilitateur d’en impulser la rythmique.

    Ce que cela m’apporte : une conscience de l’importance de mon rôle et de ma posture pour que tout le monde se sente à l’aise dans le processus.

    Mes envies :

    • Explorer profondément la méthode pour en avoir une bonne maîtrise, dans le but d’apporter mon soutien le plus entier à chaque membre de la SCOP.
    • Être à l’aise et à l’écoute dans mon rôle pour proposer ma propre facilitation dans quelques mois.

    Ce que Holacracy m’a appris

    • La certitude que l’explicite est un élément essentiel d’une organisation qui recherche des relations saines et solides entre ses membres. Pas question de prendre en charge sans le dire des tâches restées sans personne pour s’en occuper ou de prendre des décisions engageantes seul. Avant cette expérience, je le devinais, maintenant j’en suis sûre.
    • La sérénité de savoir qu’il existe des espaces pour que nous nous organisions et que nous nous occupions de nos rôles et projets respectifs en étant efficaces.
    • La dynamique insufflée par le fait que chaque membre de notre SCOP occupe un ou plusieurs rôles. Cela renforce la cohésion et le sentiment que les responsabilités sont réparties dans notre collectif.

  • Une école démocratique avec une gouvernance en Holacracy

    Lecture : 9 minutes

    Près de Grenoble, une école ouverte depuis un peu plus d’un an fonctionne sur le principe des écoles démocratiques avec une gouvernance en Holacratie. Une école sans classe, sans cours obligatoires, où les membres décident démocratiquement de leur organisation. Une école dotée d’une raison d’être, dont la vocation profonde est de permettre aux individus de se réaliser dans le respect de soi et des autres.

    Je vous partage dans cet article quelques explications sur le fonctionnement de cette école singulière par sa philosophie et sa gouvernance, car nous y voyons des points communs avec Sémawé, et possiblement une belle source d’inspiration pour d’autres organisations.

    Une école démocratique, comment ça fonctionne ?

    Un principe fondateur : les élèves sont désignés « membres », et sont libres et autonomes. Cela veut dire qu’ils choisissent eux-mêmes leurs activités et organisent leur temps. Ils développent ainsi leur autonomie et leur confiance en eux.

    La gouvernance de l’école est démocratique. Cela veut dire que tous les membres peuvent participer aux prises de décision, indépendamment de leur âge.

    Sur cet aspect, l’école démocratique de Grenoble – Coublevie pratique une gouvernance partagée de type holacratique. Nous y revenons plus loin dans cet article.

    Cette école accueille des enfants de 5 à 19 ans, sans principe de classe d’âge ou de sous-groupe.

    Une journée dans une école démocratique ne ressemble pas à la représentation classique que l’on peut se faire d’une école.

    Un témoignage intéressant à lire sur le blog de l’Atelier des Possibles.

    Une gouvernance partagée entre tous les membres

    L’école démocratique de Coublevie pratique une forme de gouvernance que l’on appelle une gouvernance partagée. Cela veut dire que les décisions sont prises en groupe selon des pratiques qui permettent à tous les membres de s’y impliquer et de participer à la décision s’ils se sentent concernés.

    Dans cette forme de démocratie, le vote n’a pas sa place ! Le principe du vote majoritaire comporte en effet un défaut majeur : il ne sait pas tenir compte de la minorité. Vous ne verrez donc jamais une décision prise par vote dans cette école démocratique.

    Une des techniques de décision employée est la décision par consentement.

    La décision par consentement est une pratique de discussion en groupe qui permet de prendre en compte les ressentis et avis de chaque membre, pour aboutir à une décision sur laquelle il n’existe plus d’objection.

    Cela permet de prendre des décisions fortes, y compris ambitieuses, à condition que les membres réticents aient été convaincus qu’elle ne fait pas courir de risque à l’organisation, ou au collectif. Ainsi, lorsque la décision est actée, plus aucun membre ne s’y oppose.

    De la gouvernance partagée à l’Holacratie

    Une étape de plus a été franchie en 2019 avec l’adoption du fonctionnement en Holacratie.

    L’Holacratie est un système d’organisation de prises de décision et de répartition des rôles qui permet de faire vivre l’intelligence collective dans l’organisation, sans pour autant que tout le monde décide toujours de tout ensemble.

    Concrètement, l’Holacratie est un mode de gouvernance très opérationnel qui permet de disséminer et déconcentrer les mécanismes de prise de décision et de responsabilité au sein de l’organisation. L’un des fondements de la gouvernance holacratique est l’autonomie conférée aux rôles. C’est ce qu’on appelle leur périmètre d’autorité. En contrepartie, les rôles doivent répondre à certaines redevabilités, qui ont été fixées par la méthode du consentement lors de réunions de gouvernance.

    Des sous-cercles peuvent être créés, dans une logique de structuration fractale d’équipes auto-organisées. C’est-à-dire que chaque cercle est autogéré et peut fonctionner de manière différente d’un autre cercle mais en interdépendance et en échange avec les autres. Les cercles peuvent contenir d’autres cercles, d’autres rôles, et cette structure est mouvante, elle s’adapte continuellement au fonctionnement et à la réalité présente de l’école.

    Nous planifions cette année avec cette école des échanges de rôles de facilitateur.trice ou de secrétaire. Nous avons ce point commun d’un fonctionnement en Holacratie. Les collectifs organisés ainsi sont encore peu nombreux et l’échange entre pairs est source de grandes richesses réciproques !

    Quelles différences avec les écoles Montessori, Steiner ou Freinet ?

    Les références principales des écoles démocratiques sont les écoles de Sudbury aux États-Unis et celle de Summerhill en Angleterre.

    En France, plusieurs écoles démocratiques font partie du réseau EUDEC, par exemple l’école Nikola Tesla à Lyon. EUDEC est la Communauté Européenne pour l’Éducation démocratique. Sur la carte de France, figurent déjà aujourd’hui une quarantaine d’écoles ouvertes et une trentaine de projets.

    Il faut bien comprendre que les écoles démocratiques sont des organisations dont le mode de fonctionnement répond à des valeurs profondes de démocratie, d’autonomie des individus, mais cela ne décrit pas une méthode pédagogique à proprement parler.

    Les écoles démocratiques rejoignent les pédagogies Montessori ou Steiner dans le sens où elles partent aussi du principe que l’enfant est un individu entier à qui l’on peut faire confiance. Mais peut-être que les ressemblances s’arrêtent là !

    Montessori, périodes sensibles et matériel pédagogique adapté

    Les écoles Montessori par exemple fondent leur fonctionnement sur les travaux de Maria Montessori. Les approches sont différenciées selon des groupes d’âges (3 à 6 ans, 6 à 12 ans, 12 à 15 ans) qui correspondent à des périodes sensibles différentes. Dans chaque ambiance Montessori, une large panoplie de matériels d’apprentissage et de travail est proposée aux enfants. Les adultes présents sont des éducateurs et ont un rôle pédagogique pour guider les enfants dans leurs apprentissages.

    Chez Montessori comme dans les écoles démocratiques, la curiosité et l’envie d’apprendre de l’enfant sont considérées comme des qualités innées, et le rôle de l’école est de laisser s’épanouir cette envie d’apprendre.

    Dans l’école démocratique dont je vous parle ici, il y a du matériel pédagogique particulier mais son usage est libre et peut être détourné en conscience. L’Atelier des Possibles est un grand lieu de vie. Et les enfants comme les adultes qui le fréquentent chaque jour participent à l’élaboration des règles. Deux fois par semaine, un conseil d’école peut créer, supprimer, modifier des règles de vie et décider de l’utilisation du budget de l’école. Les décisions sont prises avec la méthode du consentement par les membres présents.

    La vision « anthroposophique » de Rudolf Steiner

    La comparaison avec les écoles Steiner montre aussi une différence importante. Dans les écoles Steiner, un programme d’apprentissages est obligatoire et repose sur des activités jugées essentielles au bon équilibre de l’enfant. La pédagogie Steiner fait une place prépondérante aux formes d’expression artistique, à des activités en lien avec la nature, et elle introduit plus tardivement les apprentissages formels académiques comme les mathématiques, le français, l’histoire, etc.

    L’approche des écoles démocratiques inspirée de la Sudbury Valley School ne dit rien sur ce qui devrait être prioritaire comme apprentissage pour les enfants, et les laisse définir ce qui est important pour eux, en complète autonomie et liberté. Il existe des écoles démocratiques avec moins de liberté. Ce qui caractérise l’école dite démocratique reste le partage du pouvoir, même s’il est parfois partiel.

    La méthode Freinet

    Dans l’approche de la méthode Freinet, construite sur la base des « invariants » de Célestin Freinet, la motivation de l’enfant est bien placée au centre des apprentissages, mais à la différence des écoles démocratiques, les adultes gardent une place assez directrice. Les enseignants fixent de manière individualisée les priorités et les plans de travail des enfants. C’est une différence importante avec les écoles démocratiques qui demandent aux facilitateurs et facilitatrices adultes présent.e.s dans l’école de ne pas intervenir sur les intentions et les envies des enfants.

    Un autre sujet différencie ces deux approches pédagogiques. Les écoles Freinet cherchent à limiter l’impact des échecs, considérés comme inhibiteurs voire destructeurs chez l’enfant en cours d’apprentissage.

    Invariant 10 bis* : Tout individu veut réussir. L’échec est inhibiteur, destructeur de l’allant et de l’enthousiasme.

    Dans les écoles démocratiques au contraire, l’échec est une composante indissociable de la notion d’apprentissage autonome.

    *Principes tenus pour invariants, donc inattaquables et sûrs, permettant de réaliser une sorte de Code pédagogique.

    La place de l’échec dans l’école démocratique

    Lorsqu’un enfant apprend à marcher, ce ne sont pas les adultes qui le lui enseignent. L’enfant observe et, mu par sa volonté intrinsèque d’arriver à se déplacer, va procéder par mimétisme et par expérimentations successives pour apprendre de lui-même la marche debout. Un apprentissage long et fastidieux, parsemé de chutes, pour parvenir jusqu’à la course rapide et agile d’un enfant de 7 ou 8 ans. Un apprentissage constitué d’innombrables échecs, jamais punis ni réprimandés par les adultes. Pas d’explication, pas de cours théorique, pas de note, pas de devoirs à faire, pas d’exercices commandés.

    Les écoles démocratiques proposent aux enfants d’expérimenter cette façon naturelle d’apprendre, pour tous les apprentissages de la vie. Le rôle de « l’école » est repositionné à un endroit où elle devient un lieu de vie, organisé et géré par ses membres, dans lequel les individus, sous l’impulsion de leurs propres motivations intrinsèques peuvent pratiquer les activités qui les inspirent.

    Les vertus de l’échec à l’école et dans l’entreprise

    Un excellent article de Daniel Greenberg, de l’école de Sudbury aux États-Unis, explique bien la vision des écoles démocratiques sur le sujet de l’échec. Il est très intéressant de remarquer qu’on retrouve dans cette posture les fondamentaux de l’entrepreneuriat ! Son idée centrale est que les écoles devraient encourager l’échec et apprendre à les vivre sereinement.

    Dans la vision conventionnelle de l’école, dont le but est de préparer les jeunes à la vie, l’erreur est considérée comme une chose à éviter à tout prix, une honte, une dégradation. Un bon élève est un étudiant qui ne fait pas d’erreurs !

    Quand on apprend dès l’âge de 7 ans qu’une erreur aura pour conséquence une marque en rouge sur sa feuille, il est logique que la société soit constituée d’adultes dont le but est d’éviter absolument de faire des erreurs et de connaître l’échec.

    Et toutes les startups, les entreprises innovantes, les créateurs de solutions nouvelles, s’évertuent alors à demander à leurs équipes de désapprendre cette peur de l’échec. Toutes les organisations qui veulent réinventer leur façon de travailler doivent déployer des accompagnements parfois longs pour que les salarié.e.s puissent se mettre dans une posture agile, favorable aux changements, propice aux idées nouvelles, décomplexée avec la notion d’échec.

    Dans ce monde-là, les compétences adaptées sont des facultés créatives qui nécessitent absolument que l’échec ne soit pas grave. Il est bien plus utile de savoir se relever que de prétendre arriver à ne jamais trébucher !

    L’idée de fond dans les écoles démocratiques, comme dans les entreprises libérées, est que les échecs puissent être encouragés, et l’organisation peut permettre que ces échecs soient vécus avec sérénité.

    Entreprise libérée et école démocratique, quels liens ?

    Isaak Getz, théoricien de l’entreprise libérée qui a fait un magnifique travail de recensement des entreprises incarnant une vision libérée et libérante de leur organisation, définit l’entreprise libérée comme :

    Une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonnes pour l’entreprise, non parce qu’elle est le fruit d’un processus ni de la demande d’un supérieur hiérarchique.

    Beaucoup et de plus en plus d’entreprises se revendiquent de cette mouvance. Et de nombreuses entreprises en reviennent aussi, après s’être confrontées à des difficultés longues et complexes à surmonter.

    Les freins à la libération d’une organisation – entreprise ou toute autre forme d’organisation dans laquelle les personnes travaillent – sont variés.

    • Un ou une dirigeante qui a de la difficulté à changer de leadership, à lâcher du pouvoir.
    • Un management qui a la perception de trop perdre au change, faute d’être accompagné dans des rôles complètement renouvelés.
    • Des équipes qui ont des attentes de verticalité, de consignes, d’évaluation, d’autorité, parce que la disparition de ces attributs du travail est anxiogène.
    • Toutes sortes d’autres croyances sur la façon dont les organisations devraient fonctionner, parce que… c’est comme cela qu’on a toujours fait.

    Les organisations les plus persévérantes s’attèlent à travailler avec les humains qui les composent pour transformer les comportements, les attentes, la communication, le partage du pouvoir.

    C’est un travail long et difficile, il demande des efforts importants à de nombreuses parties prenantes.

    Au centre de l’attention dans ces démarches de libération des organisations, se trouvent notamment l’autonomie des individus, leur responsabilité, leur rapport à l’autorité et au pouvoir, leur crainte de l’échec.

    Dans notre expérience au sein de notre SCOP, et dans d’autres organisations que nous croisons souvent, une part importante des réponses sont trouvées dans des formes de gouvernance partagée qui conjuguent efficience et respect des libertés individuelles. Nous en parlons dans cet article sur l’Holacratie.

    Cependant cette gouvernance explicite, centrée sur les rôles, ne résout pas tout à elle seule. Pratiquer une gouvernance partagée dans une entreprise suppose pour ses membres de savoir changer de posture. Les leaders changent de rôle, les individus deviennent responsables d’eux-mêmes, c’est-à-dire que les salarié.e.s deviennent des adultes en quelque sorte.

    Quand nous nous rendons compte que même chez les plus convaincus sur le sujet, l’emprise du modèle pédagogique scolaire vient perturber notre vision de la liberté des individus dans les organisations, nous nous disons que sur le long terme, la transition de notre société vers des pratiques plus libres, plus résilientes, mieux adaptées au monde incertain, passera aussi par une reconsidération de la façon dont se vivent l’école et les apprentissages dès l’enfance.

  • Holacratie Et SCOP, Un Mariage De Raison ? Notre Interview dans le magazine Forbes !

    Lecture : <1 minute

    Dans un entretien avec Luc Bretones, (Organisateur de l’événement « The NextGen Enterprise Summit » Président de l’Institut G9+, Think tank pluriel et apolitique, au service du développement du Numérique en France.) Aliocha Iordanoff partage son expérience de gérant d’une SCOP. Il explique l’importance de mettre en cohérence le statut de l’entreprise et la pratique interne d’une gouvernance en cercle : Holacratie.

    Extrait de l’article :

    En 2017, Semaweb devient Sémawé et s’implante à Grenoble. Dans sa logique de gouvernance partagée, l’entreprise change de statut en 2018, passant de la SASU à la SCOP. Cette transformation était une évidence, une façon d’être en cohérence avec les pratiques internes de l’entreprise. Les 6 associés, dont 4 femmes, agissent avec la volonté de partager leur expérience, une manière de porter la bonne parole.

    La SCOP a récemment décidé d’une gouvernance holacratique.

    « Nous avons fait le choix plein et entier de signer la constitution holacratique et de l’appliquer de manière assez littérale ».

    Une volonté d’explorer : « Nous allons tester l’outil jusqu’à ce que l’on en trouve les limites » affirmait Aliocha lors du meet-up « futur du travail » organisé par Holaspirit et Happywork à l’Hôtel de l’Industrie le 4 juillet dernier. Au-delà de la méthodologie, l’organisation de Sémawé est un choix des associés, libres et responsables d’entreprendre ce qu’ils jugent bénéfique pour l’entreprise.

    Lire l’article complet sur Forbes

  • Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

    Lecture : 7 minutes

    Avec la loi PACTE, les entreprises peuvent désormais se doter d’une raison d’être. La raison d’être est le sens profond qu’une organisation donne à son activité. C’est la ligne directrice, l’étoile que l’on suit pour garder le cap. Qu’est-ce que cette loi vient changer dans nos organisations ? Comment formuler la raison d’être de son entreprise ?

    Sémawé fait un point sur cette loi porteuse de sens et vous raconte le processus d’émergence de sa propre raison d’être.

    La loi PACTE, une invitation à repenser la place des entreprises dans la société

    La loi PACTE, Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, votée le 22 mai 2019, se décline en 10 mesures :

    1. Simplifier les seuils applicables aux PME
    2. Supprimer le forfait social sur l’intéressement et la participation
    3. Repenser la place de l’entreprise dans la société
    4. Créer son entreprise 100 % en ligne à moindre coût
    5. Faciliter le rebond des entrepreneurs
    6. Rapprocher la recherche publique de l’entreprise
    7. Faciliter la transmission d’entreprise
    8. Simplifier et assurer la portabilité des produits d’épargne retraite
    9. Soutenir les PME à l’export
    10. Protéger les entreprises stratégiques

    La mesure numéro 3 est celle qui retient particulièrement notre attention : « Repenser la place de l’entreprise dans la société ». D’un point de vue législatif, cela veut dire que le Code civil et le Code de commerce ont été modifiés afin de renforcer la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie et l’activité des entreprises.

    Mais dans une entreprise que cela va-t-il changer concrètement ? Qu’est-ce que la formulation d’une phrase peut changer dans les organisations ?

    La raison d’être a une valeur juridique !

    Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.

    Le Code Civil indique maintenant que « les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

    Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169

    À partir du moment où une entreprise a écrit dans ses statuts sa raison d’être, elle peut s’en prévaloir comme elle peut le faire de son objet social.

    Certaines grandes entreprises se sont saisies de cette occasion pour communiquer, comme la Maïf, première entreprise à déclarer sa transformation pour adopter le statut de « société à mission » ouvert par la loi Pacte d’ici le printemps 2020. Un moyen pour l’assureur « militant » de valoriser sa différence dans un secteur particulièrement concurrentiel.

    La raison d’être de la Maïf : « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être. »

    Notre avis : cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en œuvre sa raison d’être.

    Faites le test ! Avec cette phrase formulée ainsi, pourrait-on se dire : « Une fois cette mission profonde réalisée, l’organisation peut-elle se dissoudre puisqu’elle n’a plus de raison d’être » ? Cela reste à vérifier…

    Donc c’est un beau pas que franchit la Maïf, mais ce n’est qu’un premier pas. D’ailleurs, le Directeur Général du groupe déclare aux Echos, « nous ne le faisons pas seulement par conviction mais aussi pour des raisons stratégiques. Nous sommes convaincus que cela peut développer notre attractivité ».

    La valeur juridique conférée à la raison d’être pousse les entreprises à prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité et les place réellement en situation d’acteurs responsables.

    Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

    La loi dite « PACTE » invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au « comment ? », ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

    Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

    • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
    • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
    • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
    • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

    La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-elle à un intérêt collectif ? Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

    Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

    L’apparition des sociétés à mission

    Un autre article emblématique de la loi PACTE, le numéro 176 pour être précis, introduit une modification de l’article 210 du code de commerce en disant qu’une société peut maintenant faire publiquement état de sa qualité de société à mission.

    Quelques conditions sont nécessaires pour pouvoir déclarer son entreprise comme entreprise à mission. En particulier :

    1. Les statuts précisent une raison d’être.
    2. Les statuts précisent des objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.
    3. Un comité de mission est chargé d’assurer le suivi de l’exécution de cette mission.
    4. Un organisme tiers indépendant vérifie l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux.
    5. La société a effectué les démarches de déclaration au greffe du Tribunal de Commerce.

    Plusieurs précisions des modalités d’application de ces règles sont attendues avec impatience par les entreprises qui se reconnaissent déjà dans une vision de leur engagement social et sociétal. Ces précisions – et en particulier la liste des organismes certificateurs accrédités par le COFRAC qui pourront vérifier l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux – viendront par des décrets certainement publiés d’ici la fin de l’année 2019.

    En cas de non respect de ses engagements, une société pourra se voir contrainte de retirer de ses statuts et de tous ces supports de communication son statut de société à mission.

    Certains attendaient une force de contrainte plus grande sur cet engagement des entreprises, mais nous faisons le pari que les attentes de la société se développeront progressivement. Bien sûr, certaines entreprises vont faire du “mission washing”, comme il existe depuis longtemps du “green washing” sur les arguments écologiques.

    Retrouver du sens dans son organisation

    Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation. De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.

    La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité. Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait.

    Poser les bases d’une gouvernance partagée

    La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

    L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

    De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.

    C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

    Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

    Animée par la recherche de sens, l’équipe de Sémawé est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent :

    « Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix. »

    Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Comme en témoignent les fondateurs de l’entreprise Dahub : « La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. »

    « Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle. »

    Une raison d’être évolutive

    Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.

    Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

    Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

    La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.

    Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?

    Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !

  • Comment structurer ses réunions pour les rendre efficaces ?

    Lecture : 4 minutes

    Des réunions structurées, efficaces et agréables, c’est possible !

    Les réunions occupent une place non négligeable dans nos agendas. Qu’elles soient en équipe ou avec des personnes extérieures, on ne sait pas toujours dans quel objectif on s’y rend, ni quel va être notre rôle. Trop souvent, la réunion se transforme en un exposé durant lequel chacun.e répond discrètement – ou pas – à ses mails sur son téléphone.

    Pourtant le mot réunion signifie l’unité, le lien commun, un moment privilégié où l’on va parler de la vie collective.

    Avec l’équipe de Sémawé, nous avons décidé que s’ennuyer en réunion n’était pas une fatalité ! Au contraire, une réunion peut aussi être un moment d’échanges enrichissants !

    Se réunir ? Oui mais pourquoi faire ?

    Pourquoi faire des réunions ? Pour partager de l’information, pour gérer un projet, prendre une décision, se rencontrer… À chaque réunion son intention. Plus elle sera identifiée, plus elle agira comme un levier de mobilisation et de motivation sur les participant.e.s. De cette intention découlent des objectifs permettant de rythmer et structurer les différentes phases d’une réunion. À Sémawé, nous observons qu’au-delà des thèmes ou des projets à aborder, nos réunions se structurent autour de quatre objectifs : faire remonter des informations, générer des idées, prioriser, décider.

    À travers ces objectifs, c’est l’efficacité de nos réunions que nous visons. Pour ce faire, nous focalisons notre attention sur deux aspects :

    • le contenu de la réunion : nos objectifs sont clairs pour éviter d’aborder des sujets annexes qui feraient perdre du temps au groupe
    • la forme de la réunion : nous la souhaitons participative pour que chaque personne puisse s’impliquer et contribuer

    Cette vigilance crée les conditions pour un travail collectif agréable, nourrissant et pertinent.

    Les incontournables du travail en groupe

    Nos réunions reposent sur 4 fondamentaux :

    1. La gestion du temps : la réunion commence et finit à l’heure. Nos réunions les plus courtes durent 10 minutes, nos réunions les plus longues 1 h 30. 2 à 3 fois par an, nous dédions une journée entière à l’équipe sous la forme d’un forum ouvert.
    2. La gestion de la parole : quelqu’un régule les prises de parole. Cette personne peut proposer de faire un tour de table, elle peut faire passer un bâton de parole ou déposer sur la table différents sabliers pour rendre visible le temps qui s’écoule.
    3. L’ordre du jour : s’il a été décidé à l’avance, il est affiché. Sinon, il peut être co-construit avec les participant.e.s en début de réunion. En lien avec la gestion du temps, on peut choisir de définir la durée de chaque point de l’ordre du jour.
    4. Le cadre : il pose des règles de non-jugement, invite à s’exprimer à la première personne pour éviter les généralités, et rappelle que la parole doit circuler.

    Un début, une fin

    Au-delà des objectifs souhaités, nous vous invitons à prendre soin de l’ouverture et de la clôture.

    L’ouverture

    Elle donne le ton de la réunion, permet de créer du lien entre les personnes présentes. Elle peut répondre à deux objectifs : favoriser l’interconnaissance si le groupe ne se connaît pas, et/ou permettre à chacun.e de livrer son état d’esprit. L’intention reste cependant la même : prendre le temps d’accueillir chaque personne.

    Les jeux d’interconnaissance offrent la possibilité de se présenter de façon décalée, c’est le moyen d’éviter un tour de table formel où chacun.e se présente par son prénom et son statut.

    La météo s’attache aux émotions. Chaque personne peut livrer ce avec quoi elle arrive à la réunion. Ce temps d’expression permet de déposer les tensions, qu’elles soient en lien ou extérieures à la réunion. Par exemple, si une personne arrive tendue à cause des bouchons ou que son GPS l’a faite passer par un chemin improbable pour finalement l’amener dans une impasse, elle peut l’exprimer et sa tension ne ressortira pas pendant la réunion.

    En équipe, c’est également un moment privilégié, un baromètre interne de l’état d’esprit de chaque membre de l’équipe. À Sémawé, la météo c’est au quotidien. Juste avant notre mêlée d’équipe, chacun.e partage son état d’esprit de la journée. Comme un baromètre interne, ces quelques minutes de partage guident nos journées pour mieux travailler ensemble.

    La clôture

    En écho à la météo, la clôture a pour objectif de recueillir les ressentis et identifier avec quoi chacun.e repart. Pour la personne qui anime, c’est le moyen de savoir comment la réunion a été vécue, si elle a répondu aux attentes. C’est aussi l’occasion de prendre le temps de se dire au revoir, quelques minutes avant la fin de la réunion qui, on le sait, terminera à l’heure (!).

    La clôture peut être un simple tour de table : tout le monde donne son ressenti, un mot, une émotion. Pour approfondir le débrief, chacun.e peut livrer une « pépite », c’est-à-dire une chose qui a été particulièrement appréciée, et un « caillou », à l’image de celui qui gêne au fond de la chaussure.

    Quels outils d’animation choisir ?

    Selon l’intention, la météo de chacun.e et le temps imparti, nous choisissons une méthode qui active l’intelligence collective de l’équipe. Pour citer quelques-unes de nos pratiques :

    • Faire remonter des informations : l’île au trésor, le speed-boat, Dare-Care-Share
    • Générer des idées : le brainstorm, le brainstorm inversé (ou pire scénario), le lean-café
    • Prioriser : vote par points, planning poker
    • Décider : vote à main levée, vote par consentement

    Et comme l’animation, ça se partage, nous veillons à ce que la personne qui facilite ne soit pas toujours la même !

    La réunion est pour nous un véritable lieu de co-construction et de prise de décisions. Elle représente même un moment privilégié pour nous éloigner des écrans, échanger en direct de façon sereine et exprimer notre créativité.

    Pour faciliter les prises de notes de compte-rendu, nous invitons parfois les outils de la facilitation graphique. Sur ce dernier point, promis, on vous en dit plus dans un prochain article !

  • Sémawé facilite des débats citoyens à l’échelle de la Métropole de Grenoble

    Lecture : 3 minutes

    Depuis le mois d’avril, l’équipe de Sémawé cultive son esprit démocratique avec le groupe des Grenopolitains. Les Grenopolitains se définissent eux-mêmes comme « des habitant.e.s, des militant.e.s, des chef.fe.s d’entreprises, des élu.e.s des territoires… tous et toutes uni.e.s autour d’un même objectif : construire un projet métropolitain avec les citoyen·es autour de valeurs communes à la fois de gauche, écologistes et humanistes. »

    Le groupe échange, élabore, débat, rédige des propositions concrètes pour répondre aux défis sociaux et environnementaux de demain. Leur appel s’adresse à toutes les communes, « des plaines jusqu’aux sommets de la Métropole ».

    Les Grenopolitains : un espace de débat pour répondre à l’appétit démocratique et réinventer l’action publique à l’échelle de la Métropole

    Inspirés par les innovations citoyennes qui naissent à Barcelone, les Grenopolitains ont choisi de mettre en ligne leurs propositions et de provoquer le débat. Dans un esprit de co-construction, le groupe soumet aujourd’hui ses propositions aux citoyen.ne.s. Chacun.e peut réagir et bonifier les idées présentées.

    Et pour incarner ces débats, le groupe a prévu 4 temps forts, ouverts à tous.tes, dans 4 villes du territoire : Champagnier, Le Sappey en Chartreuse, Saint-Égrève et Grenoble. Sémawé intervient lors de ces 4 « Apéro’Politains » pour :

    • faciliter les prises de parole
    • faire émerger le débat
    • aider à l’élaboration de propositions concrètes

    Notre méthodologie

    L’équipe de Sémawé apporte ses méthodes participatives pour favoriser un débat constructif.

    Pas de sujets prédéfinis ; en début d’atelier, chaque participant.e affiche le sujet qu’il.elle veut aborder. Par un jeu de regroupement, les sujets similaires se rassemblent par familles et forment plusieurs petits groupes.

    Chaque groupe thématique part alors en discussion, chacun.e livre son approche du sujet traité, sa vision des choses. Après ces échanges, les participant.e.s sont invité.e.s à faire une proposition. Cette proposition est passée au crible du processus du vote par consentement. Autrement dit, une proposition n’est retenue que s’il n’y a aucune objection. Si objection il y a, le rôle de l’animateur.rice est d’aider le groupe à lever cette objection et à apporter les bonifications (améliorations) nécessaires pour que le groupe entier tombe d’accord sur une proposition.

    Une fois validée au consentement, la proposition peut être présentée au grand groupe en fin de séance.

    Par exemple sur le sujet de l’accueil des migrant.e.s, un groupe a proposé de regrouper les réseaux existants d’hébergement et de mettre en place une allocation solidaire pour les familles qui hébergent pendant une ou plusieurs nuits.

    Ce qui nous porte

    La démarche initiée par les Grenopolitains est une démarche d’ouverture qui fait écho à notre façon de concevoir le débat public. La dimension participative du projet nous semble fondamentale et nous avons plaisir à animer ces matinées.

    D’une part, nous apportons notre méthodologie et permettons aux participant.e.s de découvrir d’autres modes de prise de décision, comme la décision par consentement. Et d’autre part, nous repartons nourri.e.s par toutes les idées qui émergent pendant l’animation. Ce sont des idées concrètes pour faire avancer la Métropole vers plus de démocratie.

    Enfin, c’est un moment convivial où l’on partage des produits locaux, dans des lieux porteurs d’initiatives sur le territoire. C’est pour nous une démarche enthousiasmante et encourageante !

    Prochain rendez-vous

    Le prochain rendez-vous est donné : le samedi 6 juillet 2019 à la Bifurk à Grenoble !

    Retrouvez le programme de cette journée sur la page Facebook.

    Vous avez déjà plein d’idées, voici la plateforme pour participer : https://grenopolitains.fr/

    Vous souhaitez échanger avec le groupe des Grenopolitains ? contact@grenopolitains.fr

  • Témoignage client, Emilie Barou, Fondatrice de 3e Jardin – Les Invoulus

    Lecture : 6 minutes

    Émilie Barou est une jeune femme entrepreneure dont le projet gagne à être connu et soutenu. Elle a conçu « 3e Jardin », un projet visant à créer des recettes et produits gourmands à partir d’invendus et d’« invoulus » locaux. Avec une approche lean, nous l’avons accompagnée en amont du lancement de son entreprise grenobloise, entre apport en communication web et coaching en montage de projet. Une belle expérience qui met en lumière la cohérence entre les compétences en communication issues de Semaweb et le coaching proposés avec Sémawé.

    Un an environ après la création de son activité, Émilie raconte la genèse de son projet et la nature de notre collaboration.

    Quel parcours t’a conduite jusqu’au 3e Jardin ?

    J’ai suivi un cursus scientifique axé sur la chimie, avec une ouverture sur la biologie. Cela m’a amenée jusqu’au domaine de la recherche dans le secteur des biotechnologies. Mon travail était d’observer et comprendre le vivant pour essayer d’en faire des applications utiles à l’homme. J’ai beaucoup aimé ces années de recherche d’un point de vue intellectuel.

    Après 5 ans, j’ai eu besoin de faire quelque chose de plus concret et qui reflétait davantage mes valeurs. J’ai donc décidé de monter un projet pour valoriser les ressources à l’échelle locale, et petit à petit je suis allée vers l’alimentation et la valorisation des ressources alimentaires gaspillées. J’ai suivi des formations dans un lycée agricole (CFPPA de Florac) qui donne des formations courtes pour adultes et qui propose des techniques de transformation alternatives (comme le séchage et la lacto-fermentation, les deux pratiques que j’utilise dans le projet), ainsi que des formations relatives à l’hygiène et la sécurité.

    Quelle est ton intention avec ce projet ?

    Je me suis orientée vers l’alimentaire pour exprimer mes valeurs. L’assiette, on l’a tous les jours devant nous, c’est donc un super vecteur pour une prise de conscience plus large. Ce sont nos habitudes de consommation qui façonnent pas mal le monde aujourd’hui, donc l’impact d’une consommation plus responsable peut être significatif.

    Le projet de 3e Jardin est d’aider les consommateurs à se réapproprier le contenu de leur assiette, tout en les amenant à se questionner sur l’impact de leurs choix alimentaires sur leur santé, l’environnement, l’économie locale… L’idée est de se poser la question du pouvoir de notre assiette.

    Au sein de 3e Jardin, je propose plusieurs outils autour du bien-manger local :

    • Les Invoulus, des produits que je crée à partir des invendus des producteurs locaux, en utilisant uniquement des méthodes de transformation douces, sans cuisson.
    • Les Ateliers, pour apprendre aux consommateurs à cuisiner autrement et essayer de respecter au mieux les aliments qu’ils mettent dans leur assiette.
    • La Newsletter, dans laquelle je parle de tout ce qui m’inspire au niveau local, et partage des astuces que j’ai pu intégrer dans mon quotidien, pour se faire plaisir tout en consommant local.

    Mon défi est de montrer que Les Invoulus peuvent enrichir l’alimentation et ravir le palais !

    3e Jardin et Les Invoulus, comment sont venues ces idées de noms ?

    Le nom « 3e Jardin » est venu d’une rencontre avec une personne de Terre Vivante dans le Trièves. Il m’avait appris qu’on appelait « 1er jardin » la terre (l’endroit d’où sortent les légumes), le « 2e jardin » le silo (là où dans l’ancien temps, on stockait les légumes racines pour l’hiver etc. – aujourd’hui ce serait les chambres froides), et le « 3e jardin » les bocaux qu’on mettait dans le cellier.

    Et quel est mon projet ? Transformer les légumes pour pouvoir les conserver, donc en fait je crée un 3e jardin !

    « Les Invoulus » est un nom qui s’est décidé en compagnie d’Aliocha. On parlait de 3e Jardin, et il m’a demandé si je m’étais posée la question de ce que je mettrais sur les bocaux. J’ai répondu que l’idée était de mettre en avant 3e Jardin et les producteurs, à la suite de quoi il m’a invitée à me questionner sur un nom de marque percutant. « Les Invoulus » est une dénomination qui a émergé spontanément, et son enthousiasme m’a confortée dans mon choix !

    Quelle est la place des partenaires dans ton projet ?

    Je travaille sur des invendus que j’appelle « haut de gamme ». Je vais les chercher à la source et non au bout de la chaîne des circuits de distribution. Les Invoulus chez les producteurs sont méconnus mais ils existent ! Les légumes que je récupère sont soit fraîchement cueillis par les maraîchers, soit récoltés par mes soins au champ.

    Le projet est guidé par la dimension locale. Le partenariat avec les producteurs est indissociable du projet : le but est de construire une relation et de m’adapter à la façon dont ils fonctionnent pour répondre avant tout à leur demande. Ces partenaires locaux me fournissent la matière première pour le projet et ma créativité. C’est à partir de leurs invendus que je crée mes recettes et ma gamme de produits. Pour chaque produit vendu, je reverse un pourcentage au producteur. Il n’a jamais été question dans le projet de récupérer ces invendus gratuitement. J’ai envie de participer à mon échelle à améliorer aussi leur condition car ils nous nourrissent et gagnent difficilement leur vie.

    Les autres partenaires sont dans des domaines nécessaires pour le développement du projet (et je tiens à ce qu’ils soient tous locaux !) :

    • Semaweb m’a aidée pour la communication, m’a formée en écriture web et e-mailing, a réalisé des visuels pour le projet.
    • Grésille est une association qui a un serveur local qui héberge mon site Internet.
    • Pépite Ozer m’a accompagnée dans le développement de mon projet.
      Tous les distributeurs ont également une place importante, l’idée de mon côté étant de montrer les endroits où j’aime consommer pour mes courses quotidiennes, ou que je fréquente ponctuellement.
    • La Bonne Pioche, magasin de produits locaux sans emballage, est la première épicerie grenobloise à distribuer Les Invoulus.

    Pourquoi avoir choisi Sémawé ?

    Cette collaboration s’est faite dans le cadre d’un accompagnement via l’accélérateur de Pépite Ozer. Le point de départ a été un événement où l’on rencontrait des personnes de l’écosystème grenoblois à même d’être mentors. Aliocha et moi nous sommes mutuellement choisis spontanément !

    Qu’as-tu apprécié dans cette collaboration ?

    J’avais regardé votre site web avant de démarrer la collaboration : il y a une mise en avant de l’humain et une façon de travailler où l’idée est de respecter qui est l’autre et ce qu’il sait faire. L’accompagnement dont j’ai bénéficié avec Aliocha n’était pas seulement axé sur la communication, l’approche était plus globale. Votre façon de travailler m’inspire et représente ce vers quoi j’aimerais aller si j’arrive à développer un projet où je crée de l’emploi. Les sessions avec Aliocha m’ont permis d’échanger avec un entrepreneur qui était déjà passé par ces étapes et qui avait une expérience solide en la matière. À mon échelle, j’étais aux prémices ; Aliocha m’a aidée à avoir une vision de ce qui allait orienter mes choix dès le départ.

    Ensuite, j’ai côtoyé toutes les personnes de Semaweb, entre le site Internet, les photos, la formation… On sent qu’il y a une cohérence dans votre agence, et que le but est d’écouter, de comprendre et ensuite de proposer quelque chose. Cette recherche de compréhension du client est extrêmement appréciable et aboutit à des résultats pertinents et satisfaisants. Vous n’imposez rien sous prétexte que vous savez.

    Aujourd’hui encore, dans les moments de doute, je vais regarder vos témoignages sur votre site web, ils me redonnent de la nourriture pour continuer à avancer. Vous faites partie des gens qui travaillent autrement, c’est un plaisir de voir que c’est possible !

    Pour les prochaines années, quel est ton souhait pour 3e Jardin ?

    Jusqu’ici, j’ai pas mal avancé sur le fond du projet, son identité. Il reste encore beaucoup d’incertitudes sur l’aspect opérationnel qui ne sont pas toujours simples à gérer. Maintenant, je crois qu’il faut que je travaille sur la forme. En quelque sorte, mettre une enveloppe, qui permette au projet (et à moi-même) de trouver le bon équilibre. Enveloppe souple et perméable bien sûr, pour garder à la fois ouverture et liberté. L’objectif est d’avancer assez tranquillement mais sûrement, pour réussir à faire grandir ce projet en gardant la cohérence et les valeurs du début. Ne pas aller trop vite pour aller plus loin !

    Retrouvez toutes les infos sur le site de 3e Jardin !
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  • Notre processus de creation

    Lecture : 5 minutes

    La naissance de l’idée

    Depuis plusieurs années, nous pratiquons, testons et adaptons au quotidien des outils issus de l’Agilité. Nous nous questionnons sur le sens de notre projet d’entreprise, sommes passés en SCOP l’année dernière.

    C’est une démarche de fond de travailler à une vraie congruence, être alignés sur nos valeurs et notre façon de travailler chaque jour. Cette posture et ces convictions nous ont amenés à faire différentes rencontres de personnes ayant la même envie, la même vision !

    Nous avons convié ces personnes en décembre dernier et avons discuté des possibilités de travailler ensemble. L’envie d’aller plus loin sur l’accompagnement des équipes est clairement apparue. La possibilité de mutualiser des compétences variées et complémentaires nous a ouvert des portes, et a permis de préciser cette envie d’opérer un véritable pivot dans notre activité.

    Juliette : Accompagner les équipes, injecter de la méthode dans nos sessions de travail, utiliser l’intelligence collective pour établir une stratégie, élaborer un plan d’action, nous savons le faire depuis longtemps ! Aujourd’hui, notre moteur est d’aller plus loin dans cet accompagnement et d’appliquer ses méthodes à la vie interne des organisations.

    Après plusieurs années de pratiques sur nous-mêmes, nous connaissons un panel d’approches et d’outils qui nous semblent à la fois innovants, adaptables et ambitieux pour redonner du sens au travail de chacun.e. Nous savons que manager intelligemment est possible et nous avons vraiment envie que d’autres l’expérimentent !

    Souvent témoins des dysfonctionnements de communication interne des équipes avec lesquelles nous travaillons, nous avons envie d’impulser un changement. Combattre la morosité, lutter contre cette conviction répandue d’une forme de fatalité, comme si rien ne pouvait changer au sein des équipes. Nous croyons profondément en un avenir différent avec des individus qui s’épanouissent dans le collectif, à leur juste place en autonomie et en liberté. Un avenir où les leaders sont libérateurs et les équipes responsables et considérées.

    Sylvia : Ce sens est au cœur de nos discussions depuis longtemps. Notre engagement s’exprime dans notre façon de construire les choses ensemble, dans notre désir commun d’impacter notre bien-être individuel et par conséquent celui du collectif.
    L’envie d’accompagner les autres a pris forme comme une évidence. L’idée de pouvoir faire vivre ce qu’on vit de si positif au quotidien nous porte ! Sémawé vient d’un véritable élan et d’une envie que le monde aille mieux, de faire notre part. Si chacun.e se sentait bien dans son travail, il y aurait une répercussion énorme sur la qualité des relations entre individus à l’échelle sociétale.

    Le Forum Ouvert pour construire la vision partagée

    Si certain.e.s redoutent l’épreuve de la feuille blanche, nous avons fait le choix d’un format très libre. Le forum ouvert part du principe que les personnes qui sont là sont les bonnes et que ce qui doit arriver arrivera. C’est un format qui favorise l’émergence d’idées et implique pleinement les participant.e.s dans le déroulé de la journée car ils.elles en sont les auteur.rice.s.

    Nous avons réuni lors de cette journée, les personnalités qui avaient envie d’intégrer ce projet d’accompagnement au changement des organisations.

    Plusieurs thèmes formulés nous ont permis d’échanger sur le moteur qui nous animait pour rejoindre l’aventure, le projet. Partie à la fois nécessaire mais pas facile puisqu’il a fallu comprendre et mettre le point sur ce qui nous motivait. Cela peut paraître évident, dit comme ça, mais en définitive, cet exercice implique de se poser des questions plus profondes. Des moteurs semblables, d’autres différents ; rien d’étonnant, nous n’avons pas les mêmes vécus personnels et professionnels.

    Où voulons-nous aller ensemble, que voulons-nous faire ? Pour quelles raisons ? Telles sont les questions que nous nous sommes posées.

    La raison d’être : l’éthique du projet

    En une journée de travail, l’équipe a abouti à la rédaction d’une raison d’être porteuse de l’essence du projet. Cette raison d’être a ensuite été affinée et nous a permis de rentrer dans le fond de la démarche avec tout ce qu’elle contient de philosophie et d’éthique. Nous avons exploré le sens que l’on met derrière le mot équipe, nos envies individuelles d’investissement dans le projet. Nous avons explicité clairement quelles étaient nos envies respectives, et nous nous sommes alignés tous ensemble sur des objectifs partagés.

    Jeanne : J’ai trouvé courageux de se lancer dans un changement de nom et de proposer à d’autres personnes de nous rejoindre. Il y a eu un alignement lorsque l’on a décidé de faire cohabiter les deux cœurs de métiers (communication et accompagnement sur le management).
    Ce pivot me paraît logique et réaliste. Avec 10 ans d’existence et la transformation en SCOP, l’équipe est allée au bout du processus. Sémawé a fait le pari d’aller plus loin en s’associant avec une vraie équipe de travail et en cohérence totale avec ce qu’on a envie de proposer. Je suis très reconnaissante de cette invitation et de cette ouverture qui m’ont permis de rejoindre le projet !

    Une journée pour mieux se connaître

    Un bilan de compétences collectif. Définir une offre, c’est donner vie à des envies et valoriser des compétences. C’est à cette étape que le bilan de compétences collectif s’est imposé ! Chacun.e a fait le point sur ses savoirs, savoir-faire et savoir-être professionnels, puis sur ses envies d’apprentissage et son niveau de maîtrise de chaque savoir. Ce moment de découverte et d’interconnaissance a été nécessaire et très stimulant pour notre équipe en construction !

    Le partage de nos références et sources d’inspiration

    Nous avons profité de ce moment pour découvrir et partager nos références, les outils que nous apprécions. Ce moment a été riche d’enseignement et de nombreuses lectures et ateliers de pratiques ont ensuite été mis en place dans l’équipe.

    L’arbre de notre offre

    La dernière phase de travail a consisté à concevoir l’arbre de notre offre. Chaque compétence a été répertoriée et cela nous a permis de créer une carte de nos prestations.

    Une identité visuelle réinventée

    Nous avons décidé tous ensemble de retravailler le logo et de changer de nom. Nous voulions qu’il véhicule les valeurs fortes du projet, qu’il soit identifiable, chaleureux, qu’il suggère la coopération. Thomas a réalisé ce travail en partant du logo d’origine de Semaweb.

    Thomas : J’ai fait en sorte de respecter l’ensemble des critères importants pour notre équipe.
    J’ai testé des formes pour illustrer cette envie de renouveau. J’ai affiné l’aspect esthétique dans un second temps.
    Le plus complexe a été de travailler la symbolique. Pour cela, je me suis basé sur une approche sémiologique : les mots ont un sens et sont associés à une image.
    J’ai trouvé le travail fluide et je n’ai pas été freiné dans le processus créatif ; je connaissais déjà l’état d’esprit à transmettre puisque je le vis tous les jours !
    Je me sens fier, car le travail a été limpide pour moi, c’est sorti tout de suite.
    Je me suis senti porté par l’énergie du groupe. Nous sommes associés, le fait de nous côtoyer de manière plus forte chaque jour en ayant plus qu’une simple relation de travail nous a permis d’acquérir une connectivité qui est innée maintenant, ça favorise grandement ce processus créatif !

  • Le Festival Off d’Avignon, co-construire et rassembler !

    Lectutre : 3 minutes

    Vous connaissez probablement le célèbre Festival d’Avignon, son festival IN et son festival OFF.

    Chaque année depuis 1967 se tient le Festival Off d’Avignon qui attire pas moins de 1400 pièces de théâtre et 1 million de spectateurs sur 3 semaines dans les rues d’Avignon !

    À l’occasion du lancement du programme 2019, nous avons été sollicité.e.s pour animer un moment de rencontre initié par les organisateurs du Festival Off.

    Tout l’enjeu était de faire collaborer compagnies de théâtres, élus, commerçants, habitants et organisateurs du festival pour trouver un terrain d’entente et co-construire un avenir commun.

    Du jamais vu dans l’histoire du Festival Off. Cette initiative portée par le président d’Avignon Festival & Compagnie, Pierre Beffeyte, a été saluée par les participants qui attendaient pour certains ce moment d’échange depuis plusieurs années.

    La jeune et dynamique équipe du Festival a montré sa volonté de rentrer dans un nouveau cycle et d’améliorer les conditions pour tous les acteurs du territoire.

    Le site Profession spectacle a d’ailleurs rédigé un article enthousiaste au sujet de cet événement !

    Fluidifier les échanges et canaliser le groupe

    L’idée de départ était de recueillir les axes d’amélioration de chaque partie prenante pour créer un espace de partage.

    Sémawé a été missionnée pour animer et faciliter ce temps de concertation. Nous avons proposé de pousser le format pour en faire un échange participatif et solidarisant, notre envie étant de créer du lien entre des publics qui, à première vue, étaient plutôt dans des postures revendicatrices.

    3 thématiques ont été abordées : hébergement, mobilité, commerce restauration et éco-festival.

    Jeanne, Juliette et Aliocha ont animé chaque groupe dans le but de faire réfléchir les participant.e.s à des solutions qui pourraient améliorer les problématiques liées à chaque thème.

    La méthode d’intelligence collective des Chapeaux de Bono a permis de traiter les tensions et le besoin de partage et d’expression de l’ensemble des personnes présentes pour laisser ensuite place à la créativité et la recherche de nouvelles solutions constructives.

    Le rôle de Sémawé a été de créer le cadre qui permette :

    • la circulation égale de la parole
    • le respect de chacun.e sur les avis des autres
    • l’écoute mutuelle de chaque partie prenante
    • la construction d’un avenir commun en utilisant la force d’intelligence du collectif

    Les propositions retenues ont ensuite été présentées en débat mouvant, une phase d’échange collectif qui a permis de laisser remonter les objections des participant.e.s et d’affiner encore l’adhésion collective lorsqu’il y en avait.

    Un moment émouvant

    Après des années sans espace de discussion, la bienveillance commune et l’attachement partagé par chacun.e concernant le Festival Off ont suscité beaucoup d’émotion dans l’assistance.

    La prise de conscience et la joie de la co-construction ont été deux éléments révélateurs de l’envie de toutes et tous de prendre soin du Festival Off, un événement précieux pour le territoire !

    Des participant.e.s enthousiastes

    La clôture de la matinée a permis à chacun.e de s’exprimer sur son degré de satisfaction suite aux échanges. Le groupe s’est montré très enthousiaste quant à l’optimisme ressenti. Un soulagement commun a également été visible. Toutes et tous ont réalisé que peu importait le statut de chacun.e, les mêmes enjeux sont partagés en période de Festival !

    Notre analyse de la situation

    Quel que soit le sujet à travailler, lorsqu’il est nécessaire de rassembler un collectif avec des idées et des enjeux différents, la méthode de démarche participative est un élément indispensable pour créer les conditions d’une véritable écoute et d’une coopération constructive. Elle est la garante de l’écoute mutuelle puisqu’elle définit les règles de prise de parole et de la créativité positive en séparant bien les phases de réflexion.

    Rien de plus vrai pour créer du lien et donner envie aux personnes de changer de posture !

  • La rétrospective d’équipe, une réunion pas comme les autres !

    Lecture : 3 minutes

    Dans un précédent article, nous vous parlions de notre rendez-vous annuel d’équipe, le Forum ouvert. Soit dit en passant, nous l’avons vécu il y a peu, et ce fut un extraordinaire moment de réflexion collective et de partage ! Aujourd’hui, je vous propose de découvrir à quoi ressemble notre réunion d’équipe mensuelle, nommée « rétrospective ». Un autre moment essentiel, rythmant la vie de l’agence…

    Les bienfaits

    Avant de décrire la méthode, il faut que je vous dise une chose importante : j’adore ce moment d’équipe ! Loin des réunions à rallonge qui se révèlent parfois stériles, la rétrospective nous permet de faire le point ensemble, de façon structurée, posée et dynamique. Résultat : l’issue est toujours constructive et renforce notre cohésion ! Comme pour tout ce qu’on entreprend au sein de Sémawé : l’humain est au centre. Cette dimension nous anime et nous donne envie de requestionner régulièrement nos pratiques, tous ensemble.

    Le principe

    La rétrospective est un outil issu de l’approche agile. Concrètement, toute l’équipe se retrouve 1 h 30 environ pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Un format qui correspond bien à ce qu’on essaie d’appliquer au quotidien : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Et bien sûr, ce qui marche bien, on ne se prive pas de le partager, de s’en réjouir et de le reproduire si possible !

    Le cadre

    On choisit une salle agréable et accueillante, qui va nous servir de bulle protégée pendant ce temps commun. On prévoit du matériel qui va permettre techniquement à la réunion d’être efficace :

    • un tableau, sur lequel écrire
    • des post-it
    • des feutres de couleur
    • des sabliers de différentes durées (30 secondes, 1 minute, 5 minutes…)

    L’état d’esprit

    L’idée est de se mettre dans une posture de prise de recul, dans un climat de confiance et de bienveillance. Pour cela, nous avons quelques règles d’or :

    • on parle de soi, sans viser personne
    • on priorise les informations, en choisissant ce qu’il y a de plus pertinent pour l’équipe
    • on s’autorise à mentionner uniquement ses propres erreurs, pas celles des collègues
    • on essaye d’être clair(e) et précis(e)

    Il est évident que cet exercice fonctionne si l’équipe a la volonté d’établir une confiance et une liberté de parole au quotidien et si le management joue le jeu. La rétrospective étant un des éléments facilitateurs qui ne saurait vivre seul, sans la vigilance permanente de chaque membre de l’équipe.

    Le facilitateur

    Nous partons du principe que nous contribuons collectivement à la construction et à la tonalité de la rétrospective. C’est pourquoi il n’est nullement question de faire reposer la qualité de ce moment sur les épaules du facilitateur. Ce rôle – que nous voulons tournant entre chaque membre de l’équipe – sert à rappeler les règles, à expliquer les exercices, relancer la dynamique si besoin…

    Le déroulement

    Voici comment se découpe généralement une rétrospective :

    • Ouverture
    • Remontée d’informations
    • Générer des idées
    • Décider des actions
    • Clôture

    Les exercices peuvent être différents d’une fois sur l’autre. Nous pouvons nous inspirer d’idées trouvées par exemple sur ce site : plans for retrospectives.

    Et parfois nous en inventons et les testons ! La créativité n’est jamais brimée à Sémawé !

    Les actions

    Il s’agit d’un point important car elles représentent une sorte de pont entre la rétrospective qui vient de se terminer et celle d’après. Ce sont notamment elles qui vont nous permettre de nous améliorer sur certains points. Avant de décider de leur pertinence, nous les passons par le filtre « SMART ». C’est ainsi qu’une action se doit d’être :

    • Spécifique (à un problème donné)
    • Mesurable (avec un indicateur de succès ou d’échec)
    • Acceptable (par les parties prenantes concernées)
    • Réalisable (en termes de moyens, délais, ressources…)
    • Temporellement définie (avec une limite et/ou une durée)

    Ensuite, chacun(e) prend en charge une action à mettre en place, et c’est parti jusqu’à la prochaine !

    Vous avez envie d’essayer ? Si oui, alors lancez-vous ! Le meilleur moyen d’avancer, c’est de tester, ajuster, retester… En tout cas, c’est le leitmotiv de Sémawé et ça nous plaît bien !

  • Comment conjuguer travail et bien-être en entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Entreprise libérée, intelligence collective, marque employeur, l’humain au centre du travail…

    Le changement des modes de management et de fonctionnement structurel des entreprises est un sujet qui étonne, fait réagir, passionne, parfois agace…

    Depuis plusieurs années, nous pratiquons tous les jours, au sein de notre PME, un fonctionnement dit “d’entreprise libérée”. Cette démarche demande individuellement de l’exigence et de l’humilité en continu, mais elle est la source d’une profonde confiance partagée et d’un épanouissement de chaque membre de l’équipe ! Ce n’est pas un délire d’agence jeune et “branchée”, bien au contraire, ce sont nos convictions profondes qui nous ont menés jusque-là…

    L’entrée dans le monde du travail

    J’ai 32 ans, et comme beaucoup de professionnels de la communication, j’ai d’abord fait mon expérience dans des entreprises de grandes villes, car c’est là que les premières embauches semblent les plus faciles. Qui dit grande ville, dit modernisme et dynamisme me direz-vous ? J’ai découvert avec stupéfaction qu’il n’en était rien !

    Les méthodes de management rigides et autoritaires que j’ai connues à cette époque supposaient de subir en silence de l’agressivité librement exprimée. Le stress et la pression du résultat imposés par mes supérieurs m’ont fait fuir vers des eaux plus calmes et plus humaines !

    Avant d’intégrer l’équipe de Semawe, je n’avais jamais imaginé que la relation entre dirigeants et salariés pouvait ressembler à autre chose qu’une succession d’ordres et de devoirs devant être exécutés le mieux et le plus vite possible sans possibilité de dialogue.

    Les entreprises collaboratives ne sont pas une vue de l’esprit

    À force de témoigner du fonctionnement très horizontal que nous avons réussi à mettre en place au sein de Semawe, nous nous sommes aperçus que la thématique pouvait à la fois intéresser et faire peur parfois.

    Le principal frein exprimé est souvent que les dirigeants et les équipes n’ont pas été formés aux nouvelles formes de management.

    Certes, j’entends bien ! Lorsqu’une formation de ce genre existera, nous aurons franchi une étape majeure dans l’histoire culturelle des entreprises.

    Mais selon moi, ce motif est un leurre un peu trop facile… C’est un peu comme dire : “Je ne l’ai jamais fait donc je n’essaye pas et je continue sans me poser de questions, même si je ressens de l’inconfort”.

    Il appartient à chacun.e de prendre la responsabilité de se saisir de cette question essentielle de la vie d’entreprise. À commencer par le dirigeant, qui est le seul à pouvoir insuffler au départ un climat de confiance et d’écoute au sein de ses équipes.

    Ils nous répondent parfois, lors des ateliers que nous animons sur le sujet, qu’ils ne “font pas confiance tant que leur employé n’a pas fait ses preuves”.

    Comment dans ce cas créer les conditions de bienveillance et de confiance qui vont permettre à une personne d’exprimer pleinement son potentiel, lorsque son supérieur hiérarchique lui fait comprendre qu’il ne lui fait pas confiance ? La question reste ouverte : pourquoi considérer que les salariés d’une entreprise doivent obligatoirement fournir des preuves à leur patron ? Et pourquoi pas l’inverse ? Que gagne-t-on à imposer dès le début une relation déséquilibrée et basée sur la présomption de l’incompétence ou de la non-fiabilité de l’autre ?

    Pourquoi ne pas miser sur l’accompagnement et la confiance comme base relationnelle ?

    Une plongée dans le modèle scolaire

    Cela me rappelle étrangement les notions que l’on nous enseigne toute notre vie :

    • l’obéissance aux référents adultes, parents, professeurs puis employeurs, sous-entendu “supérieurs”,
    • l’impossibilité de choisir ou de proposer tant que nous ne sommes pas considérés comme “adultes”,
    • le suivi d’un programme imposé sans prise en compte de notre rythme individuel ou de nos envies,
    • l’évaluation et la notation permanente par des tiers les 20 premières années de notre vie.

    Et cela continue dans le monde du travail. Pas étonnant que les classes s’affrontent en restant bien campées sur leurs positions respectives : les salariés d’un côté qui ne veulent pas plus de responsabilité que ce qui est écrit dans leur “fiche de poste”, les patrons de l’autre qui ne font pas confiance à leurs équipes.

    Pourtant, les entreprises à visage humain existent et commencent à éveiller l’intérêt des générations Y et Z, souvent qualifiées d’indomptables ou d’imprévisibles.

    Laisser aux équipes la liberté de leur propre autonomie et responsabiliser les salariés est une démarche qui a du sens, dans un monde où beaucoup de gens vont travailler en pilote automatique. Il ne reste plus qu’à s’y mettre !

    L’apprentissage par la prise d’autonomie

    Cette démarche demande une gestion attentive de l’équipe et du dialogue humain. La magie peut opérer seulement si le groupe adhère et pratique quotidiennement cette bienveillance partagée. C’est d’ailleurs ce qui m’interpelle chez les détracteurs de ce modèle qui, 90% du temps, le critiquent sans jamais l’avoir pratiqué, par simple a priori !

    Un des principaux aspects de cette bienveillance partagée est la gestion des erreurs. Se débarrasser de la gêne est un gage de réussite, car c’est dans l’accompagnement que les personnes s’épanouissent et cessent de reproduire les mêmes erreurs. Aboutissant ainsi à des façons de travailler plus humaines et plus efficaces. L’ouverture de la parole permet d’éviter les effets dévastateurs d’une erreur cachée et répétée.

    En tant que salariée ayant vécu l’expérience, je peux en témoigner.

    Je n’ai jamais autant progressé qu’en partageant mes erreurs avec mes collaborateurs aux oreilles attentives, sans avoir peur d’être jugée.

    La prise de décision en autonomie est aussi un élément crucial de la démarche. Elle permet aux salariés de décider plus vite, souvent bien mieux que le dirigeant car ils connaissent leur dossier. Les gains obtenus sont énormes : efficacité d’exécution, recherche autonome de solution, intelligence dans la prise de décision, amélioration de la confiance en soi et du climat général dans l’entreprise.

    De l’importance de transmettre le message aux autres générations

    Il nous paraît aujourd’hui essentiel d’essayer de transmettre une partie des valeurs qui nous tiennent à cœur à Semawe : bientraitance, respect de l’individualité, écoute réciproque, remise en question… Cette nouvelle vision a sa place dans les TPE et les PME ! Il est humain d’avoir envie de s’investir dans son travail en étant écouté.e, encouragé.e et responsabilisé.e par son employeur et par ses collaborateurs ! Et cela relève du possible 🙂

    Ce vaste sujet du bien-être au travail et de l’épanouissement individuel est un sujet trop important pour être négligé. Le sujet de toute une vie professionnelle ! Il concerne toutes les générations qui sont capables de travailler au changement de leurs méthodes de management. Il concerne aussi les générations à venir, celle de nos enfants qui méritent d’avoir une vie professionnelle heureuse ; après tout, le travail représente 1/3 de notre vie !

    Et vous qu’en pensez-vous ? Avez-vous envie d’évoluer dans un contexte où travail et bonheur vont de pair ?

    D’autres articles sur des sujets parallèles que nous avons expérimenté en équipe :

    Crédits photo : Léa Major et Sémawé

  • Trouvez votre ikigai pour être heureux au travail et dans la vie !

    Lecture : 4 minute

    Faire ce que l’on aime et être respecté.e dans son individualité est souvent considéré comme la clé du bien-être dans sa vie professionnelle. Disons que c’est un bon point de départ. Mais voici un outil pour pousser la démarche un peu plus loin avec un exercice de réflexion sur vous-même que j’ai proposé à l’équipe de Sémawé.

    La recherche de son ikigai pour être heureux

    Nous nous apprêtons à vivre notre Forum Ouvert annuel dans un chalet de montagne. Un moment structurant de la vie d’équipe, pendant lequel nous allons construire et partager une vision commune de l’entreprise à moyen et long terme.

    Pour que cela ait un sens réel et profond pour chacun.e de nous comme participant.e à la construction de cette vision, il va de soi que la vision collective doit sonner juste pour chacun.e individuellement. C’est pour ce motif simple et de bon sens que j’ai trouvé important de proposer une méthode de questionnement sur la raison d’être des individus dans leur travail. Et comme la vie professionnelle nous occupe tou.te.s beaucoup, ce bien-être est intimement connecté au bonheur que chaque individu peut éprouver dans sa vie plus généralement.

    Ikigai (生き甲斐) est un concept japonais que nous pourrions traduire par la « raison d’être ». Au-delà de son sens littéral, il correspond à une vraie philosophie de vie que partagent les habitants d’Okinawa. Un art de bien occuper sa vie pour qu’elle soit longue et heureuse. Car comme vous le savez peut-être, Okinawa est l’île qui compte le plus de centenaires dans le monde ! 15 % des centenaires de la planète y vivent, et 97 % d’entre eux sont en bonne santé. Aux dires des scientifiques du monde entier qui scrutent ces curieux heureux, cela repose sur leur alimentation, leur mode de vie, mais aussi sur leur philosophie de vie, l’ikigai.

    Il existe peu de références bibliographiques sur le sujet, mais cet ouvrage sur l’ikigai est une bonne entrée en matière si vous avez envie de creuser le sujet.

    Comment trouver son ikigai ?

    Voici comment la conceptualisation de l’ikigai peut vous aider à trouver votre voie professionnelle et accéder au sentiment de bien-être et de complétude précurseur du bonheur.

    Posez-vous ces questions avec le plus d’honnêteté possible et en tentant d’y répondre simplement. Les réponses les plus spontanées sont généralement les plus justes.

    • Ce que vous aimez : Il s’agit bien des activités qui vous procurent de la joie, qui sont agréables pour vous, et vers lesquelles vous avez spontanément envie de vous diriger. Plus que des activités, cela peut être aussi des valeurs. « Découvrir le monde », « faire la cuisine », « passer du temps en famille », « apprendre de nouvelles choses », …
    • Ce pour quoi vous êtes doué.e : Sans aller jusqu’au don extraordinaire, vous avez des talents, des aptitudes ou des compétences que vous connaissez. Des sujets de travail qui sont faciles pour vous. Par exemple : « l’organisation », « le contact avec les autres », « la créativité graphique », « la diplomatie » !
    • Ce dont le monde a besoin : C’est ce qui selon vous représente un besoin profond de l’humanité, de l’autre, qu’il soit proche ou lointain. Vous faites appel ici à vos valeurs fondamentales et votre perception de la société et de l’humanité. On pourrait imaginer : « du réconfort », « de la sécurité », « du dialogue », « l’éducation », etc…
    • Ce qui vous rémunère : Il s’agit de trouver ce qui vous permet ou vous permettrait de gagner votre vie. Comment pouvez-vous subvenir à vos besoins économiques ? Imaginons que vous pourriez dire : « faire de la photo », « écrire dans un journal », « faire la cuisine », « conduire des bus »…

    Vous sentez venir la suite ?

    1. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce que vous savez faire, vous exercez vos passions.
    2. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce dont le monde a besoin, vous vivez votre vocation.
    3. Entre ce qui vous rémunère et ce que vous savez bien faire, vous exercez votre profession.
    4. Entre ce dont le monde a besoin et ce qui vous permet de gagner votre vie, votre travail est une vraie mission.

    En réalisant cet exercice, nombre d’entre vous pourront probablement se situer dans les jonctions entre ces intersections.

    Des zones proches de votre ikigai, mais pas dans une position d’équilibre pour autant. C’est ainsi que vous vous retrouverez peut-être dans ces situations dont la plupart se contente :

    1. Lorsqu’une profession s’exerce en pratiquant ses passions, on peut s’épanouir et être satisfait.e de son travail, mais aussi ressentir une certaine inutilité de son rôle par rapport aux besoins profonds du monde et des autres.
    2. Lorsque l’on vit sa passion tout en assurant une vraie vocation, mais sans gagner sa vie, il est difficile d’envisager longtemps de vivre heureu.x.se sans subvenir à ses besoins économiques.
    3. Lorsque l’on exerce sa vocation en se sentant investi.e d’une mission, mais sans avoir d’aptitude particulière pour ce que l’on fait, on peut ressentir une grande incertitude qui peut créer de la frustration et un manque d’assurance.
    4. Lorsqu’une profession est aussi une mission que l’on perçoit comme utile, sans aimer pour autant ce que l’on fait, il va de soi que l’on va vivre un certain confort mais percevoir son bonheur ailleurs, et donc être habité.e par un sentiment de vide.

    Ce schéma vous guidera dans cette réflexion. Vous pouvez passer au travers de ce filtre les idées d’évolution, de reconversion, de mutation, d’apprentissage et de découvertes qui vous passent par l’esprit ! Vous verrez que bien souvent lorsqu’on croit tenir l’idée géniale qui sera la clé de tout, on ne fait que graviter autour de cet ikigai sans forcément l’atteindre.

    Cette philosophie n’est pas une petite astuce en mode psychologie de comptoir, c’est une réelle démarche de vie. Pas de miracle en vue, pas de formule magique pour un bonheur tout cuit qui vous tomberait dans la poche en 5 minutes. Vous y trouverez juste un éclairage pour mieux réfléchir à vos propres choix, à votre rôle parmi les humains, à votre voie pour accomplir vos rêves.

    Longue vie heureuse à vous !

  • Semawe ou comment créer une entreprise pour la donner à ses salariés

    Lecture : <1 minute

    RCF Radio a reçu Aliocha Iordanoff dans son émission “Entreprendre aujourd’hui” en novembre 2018. C’est Séverine Le Loarne, qui a questionné le dirigeant de Semaweb sur cette la transformation de la société en Scop ainsi que sur la réalisation de soi par le travail. Une discussion profonde et passionnante !

  • Le pouvoir, ça se partage

    Lecture : <1 minute

    A l’occasion de la sortie du premier numéro du nouveau magazine VivAvignon en décembre 2018, nous avons eu le plaisir de parler de notre démarche coopérative à Noëlle Real.

    Que de chemin parcouru depuis la création de la société à Avignon il y a 10 ans ! Un bel entretien sur la transformation de Semaweb et les valeurs portées par ses associés.

  • Notre premier Forum Ouvert en tant qu’associés de notre SCOP

    Retour sur le premier Forum Ouvert de Sémawé en tant qu’associés de la SCOP : une journée dédiée à la cohésion, à la parole libre et aux engagements collectifs.

    Introduction

    Ce 4ᵉ Forum Ouvert de l’histoire de Sémawé a marqué un véritable tournant dans notre manière de consolider une vision commune de l’entreprise. C’était aussi notre premier Forum en tant qu’associés officiels de la SCOP.

    La veille, autour d’un bon repas et d’une soirée détendue, nous avons glissé ensemble dans l’état d’esprit du Forum.

    Un Forum Ouvert commence presque toujours par une « place de marché » : chacun propose les sujets qu’il souhaite explorer pendant la journée. Ce moment clé organise les ateliers en acceptant qu’il ne sera pas possible de traiter tous les thèmes.

    1. Une ambiance propice à la libération de la parole

    Nous avons la chance de constituer une équipe déjà soudée — des personnes qui aiment passer du temps ensemble. Mais le cadre joue un rôle crucial. Nous nous sommes réunis dans le massif de la Chartreuse, au milieu des montagnes enneigées. Un feu de cheminée, un bon repas, une balade en fin de week-end… tout favorisait la déconnexion du quotidien.

    « L’ambiance de travail permet de créer les conditions d’une prise de parole libre et mesurée. »

    Libre, parce qu’un cadre “hors du cadre habituel” encourage l’expression sincère des personnalités.
    Mesurée, parce qu’un Forum Ouvert vise une communication orientée vers l’écoute, l’intention et la responsabilité.

    Les règles du Forum facilitent cette qualité d’échange :

    • pas de jugement,
    • pas de posture contradictoire,
    • chacun a le droit d’avoir un avis différent.

    Et nous appliquons la règle bien connue des “deux pieds”.
    Tout le monde se sent légitime, à sa place, en sécurité.

    Cette année, c’est Sarah qui a été élue — sans candidate déclarée — comme facilitatrice du Forum. Elle a mené cette mission avec brio !

    2. Ce que nous en retirons

    « Ce moment de partage est un ciment qui rend notre équipe à la fois fière et alignée. »

    Cette journée nous permet de vérifier que nous sommes toujours synchronisés : sur nos intentions, nos aspirations individuelles, et sur la vision commune de notre SCOP.

    Les thèmes que nous avons explorés :

    • la confiance et le choix de nos futurs associés,
    • la place que chacun occupe dans le collectif,
    • la recherche de l’épanouissement individuel dans le travail,
    • ce que nous voulons accomplir ensemble avec ce bien commun qu’est notre SCOP,
    • l’affinement du sens que nous mettons dans notre activité.

    Nous nous interrogeons beaucoup sur la manière de respecter les individualités au sein du groupe. Cela nourrit une sensibilité fine et des discussions profondes, parfois même en dehors de l’entreprise.

    Au fond, nous ne sommes ni une famille ni un groupe d’amis :
    nous sommes des associés qui se sont choisis en conscience.
    Nos attentes mutuelles sont donc élevées, ce qui renforce la confiance et le sentiment d’appartenance.

    3. Un moment intense et pérenne

    Cette journée d’écoute, d’expression et de réflexion laisse un impact durable. Dans les jours et les semaines qui suivent, elle continue de nous travailler, de nous inspirer.

    Ces moments d’équipe deviennent des repères importants dans nos vies professionnelles.
    Chaque Forum est unique, chaque édition apporte son lot de découvertes… et nous savons déjà que nous en organiserons encore beaucoup d’autres !

    4. Les actions décidées à l’issue du Forum

    Création d’un Manifeste Sémawé

    Un document court rassemblant :

    • nos valeurs,
    • notre philosophie,
    • et l’état d’esprit dans lequel nous voulons poursuivre notre aventure commune.

    Organisation de nouveaux Forums Ouverts

    Un Forum de printemps est déjà prévu !
    Et nous souhaitons en ancrer plusieurs chaque année pour garder ce rythme de respiration collective.

  • Pourquoi j’ai transformé ma SASU en SCOP avec 6 associés ?

    Lecture : 3 Minutes

    J’ai créé Semaweb il y a 10 ans. Au fil de notre développement, j’ai rassemblé une équipe très impliquée, cohérente, avec une préoccupation centrale : l’épanouissement des individus dans une organisation horizontale.

    Comme beaucoup de dirigeants, je me suis posé la question de la transmission, reprise, cession de l’activité. Penser au futur à long terme, c’est indispensable pour assurer l’avenir d’une entreprise. Les grands changements s’anticipent longtemps en amont.

    Seulement voilà. Assumer de vendre, ou de faire entrer des investisseurs dans ma SAS, cela supposait d’accepter d’en changer l’objectif premier. Il fallait faire « pivoter » notre modèle de développement pour rendre la structure encore plus rentable, franchir vite des paliers de chiffre d’affaires. Bien sûr, pour y parvenir, tout le monde doit être aligné sur cet objectif stratégique. Ce n’était pas le cas, à commencer par le patron !

    Finalement, nous avons vécu des temps compliqués que connaissent toutes les petites entreprises qui font croître leur business sans faire entrer d’argent frais pour augmenter le niveau du fonds de roulement. Nos investissements et besoins en matière grise ont augmenté plus vite que nos marges. La taille de l’équipe a été réduite significativement pendant cette période pour passer d’une équipe de 14 à 8. C’est à ce moment-là que nous avons pris la décision de déplacer le siège social de Semaweb à Grenoble.

    Dans ce contexte, avec une équipe resserrée et plus cohérente que jamais sur le plan des valeurs et de la vision du travail, j’ai proposé lors de l’une de nos rétrospectives d’équipe que nous réfléchissions à une transformation en coopérative.

    C’était tout vu, la décision enthousiaste et collective fut prise dans les 10 jours. Nous étions en novembre 2017.

    4 ateliers de travail plus tard, nous avions nos statuts et commencions le travail de transformation, avec un accompagnement d’une grande valeur par l’URSCOP Auvergne-Rhône-Alpes. Aboutissement du travail 9 mois plus tard.

    Alors pourquoi finalement ?

    Je pourrais donner plusieurs raisons objectives et réelles sur les bienfaits de la SCOP, j’y reviens dans un autre article. Mais voici la raison réellement fondamentale qui a guidé ce choix :

    Transformer ma société en SCOP est ma façon de partager avec d’autres associé.e.s, le projet de changer le monde et de participer réellement au bonheur des gens !

    C’est un vrai aboutissement moral.

    J’ai créé une entreprise pour changer le monde à mon échelle, pour contribuer à rendre des personnes heureuses. Je pense que l’entreprise joue un rôle sociétal fort et a les moyens de contribuer (ou non) à véhiculer des valeurs.

    La SCOP est une mise en cohérence des principes de l’entreprise libérée que nous pratiquons avec notre structure juridique. J’irais même jusqu’à dire qu’une entreprise libérée qui ne donne pas la propriété de son objet social à ses salarié.e.s est dans une grande contradiction. Et c’est probablement cette contradiction que les détracteurs de l’entreprise libérée voient ou perçoivent au moins intuitivement. Comment éliminer le doute sur une intention manipulatoire, quand l’essentiel des fruits du travail collectif aboutit in fine, dans le patrimoine personnel des seuls actionnaires ?

    Il me paraissait évident qu’il fallait trouver une solution pour rompre le lien automatique entre propriété de la chose commune et leadership de dirigeant. La SCOP a été notre réponse !

  • Juliette, comment a-t-elle décidé de devenir associée ?

    Lecture : 2 minutes

    Moi entrepreneure ? Peut-être dans une autre vie !

    Depuis que je suis en âge de travailler, je ne me suis jamais vraiment imaginée prendre les rênes de ma propre organisation. Trop de responsabilités, d’inquiétudes, de solitude aussi. Quel tableau noir me direz-vous ! Vous n’avez pas tort !
    Ma perception s’est construite en accordant du crédit aux croyances de la majorité des gens. Personne ne nous apprend qu’il est possible d’entreprendre à plusieurs dans la confiance et la complicité ! Cela commence dès l’enfance, où on nous forme à l’individualisme : « N’aide pas ton voisin, c’est tricher ! » ou « Bravo Romain, super note, toi Juliette par contre, tu peux mieux faire… »

    J’ai fait mes études supérieures dans une école privée et là encore, on nous forme à « aller chercher le meilleur salaire, celui que notre niveau d’étude exige car même en temps de crise, il faut être ambitieux », à briguer le meilleur poste, à ambitionner des responsabilités de cadre, tout ceci dans le modèle hiérarchique le plus abouti, celui de l’agence de publicité ! Autant vous dire qu’on n’a pas besoin d’envisager une seule seconde qu’entreprendre peut être une vraie option dans un monde si incertain !

    La confiance que j’ai reçue, comme point de départ

    Du chemin, j’en ai parcouru depuis ce temps-là. Je sais ce que je veux et ce que je ne veux pas dans mon quotidien professionnel. J’ai aussi eu la chance exceptionnelle de croiser une personnalité, un patron, qui avait une autre vision, un vrai optimisme sur le monde et les hommes et ce que nous pouvons faire à notre portée. Aliocha m’a ouvert les yeux sur des valeurs que je possédais déjà au fond de moi mais qu’il ne m’avait jamais été possible d’exprimer dans une entreprise classique avec un modèle pyramidal. J’ai reçu une grande confiance et cela m’a permis de m’émanciper des idées reçues que j’avais accumulées pour laisser place à une vraie réflexion sur ce que je voulais faire de ma vie professionnelle, sur ma place individuelle et dans le groupe.

    Associée de ma SCOP, une fierté !

    Cette aventure a été possible aussi, grâce à l’équipe que nous avons constituée et renforcée avec les années. Cultiver cette vision d’un modèle horizontal où les individualités ont leur place a permis de drainer des personnalités compatibles et fiables. Ces envies communes et cette vision qui nous animent et nous font vibrer, nous ont permis de passer le pas et de nous associer tous ensemble cette année !
    J’en tire aujourd’hui une réelle fierté car je crois en notre projet d’entreprise et le sens que nous y mettons. Devenir copropriétaire de mon entreprise est devenue une évidence et la suite logique d’une conviction forte : travailler ensemble, dans l’épanouissement, l’engagement et la confiance sont des conditions dont je ne peux me passer au quotidien !

    Mon envie pour la suite ?

    Continuer à avancer dans cette aventure collective et prouver que c’est possible. Qui sait, peut-être que nous pourrons inspirer d’autres entreprises et donner des idées à des personnes qui sentent cette petite flamme au fond d’eux !

  • Expérience : la rétrospective Agile dans un collège Montessori de Grenoble

    Lecture : 6 minutes

    Voici le récit d’une expérimentation menée en 2018 à Grenoble, dans un petit collège associatif. Il s’agit d’une occasion rare d’introduire les pratiques Agiles pour des jeunes publics, avec un vrai enjeu de cohésion et de vie du groupe. Le but était de répondre à un besoin urgent de mieux-vivre ensemble, dans un temps court, cela en quelques interventions. La rétrospective Agile aura permis de faire bouger certaines postures !

    Le contexte

    Un Collège Montessori à Grenoble, qui connaît dans son groupe de collège (12-15 ans) des difficultés relationnelles entre les enfants et avec l’éducatrice.

    Je propose à cette école de prendre du temps pour tester avec ce groupe une approche Agile. Introduire l’Agilité dans un cadre pédagogique est une occasion formidable de confronter les pratiques Agiles que nous appliquons dans l’équipe de Sémawé, à un contexte d’éducation et à un public d’adolescents !

    La proposition

    Organiser tous les 15 jours une rétrospective Agile, dont je suis le facilitateur. Tout le groupe participe : les collégiens et leur éducatrice. Les rétrospectives durent 2 heures et ont pour but d’améliorer le vivre ensemble du groupe et les conditions de travail de ce petit collège Montessori de Grenoble.

    L’expérimentation Agile dans le collège

    Je prépare la première rétrospective comme j’ai l’habitude de les concevoir pour Sémawé ou lorsque j’anime des rétrospectives d’équipe dans des entreprises ou d’autres organisations. Je propose au groupe d’utiliser des exercices qui me semblent plutôt simples, c’est mieux pour aborder un format de réunion tout à fait nouveau.

    L’accueil mi-curieux, mi-désabusé des adolescents du groupe est déjà une surprise. Il y a dans le groupe une très forte hétérogénéité d’envies et d’objectifs, si bien qu’il n’est pas évident d’aligner tout le monde sur un objectif commun.

    Une école est un contexte un peu particulier par rapport à une entreprise. Tous les enfants n’ont pas choisi d’être là ! Que répondre à un ado qui vous lance : « moi si j’avais le choix, je n’irais pas à l’école » ? L’école est obligatoire jusqu’à 16 ans. Point. Mais tout d’un coup, les grands principes de liberté sont compliqués à appliquer dans l’immédiat avec une telle remarque. Je suis obligé de reconnaître qu’il y a une contrainte dans la rétrospective. Mais c’est finalement précisément son objectif, que d’arriver à améliorer un contexte de travail contraint.

    C’est en soi un parallèle intéressant avec les situations que l’on rencontre dans des entreprises pyramidales. Il existe cette perception des salariés de ne pas avoir réellement le choix de leur présence. La crainte de la difficulté à changer d’emploi par exemple peut contraindre d’une certaine façon des individus à accepter des environnements qui ne leur conviennent pas.

    Le retour sur l’expérience

    Les difficultés du groupe pour suivre une rétrospective Agile ont été les mêmes que celles rencontrées par les groupes d’adultes que j’ai accompagnés sur ce même exercice dans leur entreprise.

    1- Difficultés d’attention : Les adultes papotent, pianotent sur leur smartphone, ou rêvassent pendant qu’on donne les consignes d’un exercice… Et les enfants font de même, avec un peu moins d’inhibition ! Au lieu de regarder leur profil Facebook, ils se bagarrent, montent sur les tables, ou se mettent à pousser d’étranges hurlements ! Mais finalement, il s’agit bien du même déficit de concentration, de la même difficulté à se poser pour entrer vraiment dans un moment de concentration sécurisé.

    2- Difficultés à respecter une consigne très simple : Lorsque chacun doit poser ses post-it au tableau et expliquer aux autres ce qu’il ou elle a voulu dire, cela crée un petit tumulte où plusieurs personnes se retrouvent debout, pressées de présenter leurs post-it, mais pas très attentives à écouter la personne qui parle. Et chacun de se scandaliser du peu d’écoute dont il ou elle bénéficie pendant son explication !

    3- Une tendance à l’accusation : Comme s’il existait un conditionnement à rejeter la faute sur les autres, à identifier la source des problèmes chez les autres. Dans une rétrospective Agile, il n’est pas permis de critiquer une personne ou l’accuser. Ce qui ne doit pas empêcher d’exprimer une frustration, une crainte. Pour autant, cette consigne est difficile à respecter lorsqu’un passif de ressentiments négatifs est bien installé. C’était donc le cas pendant cette expérience.

    Et d’un autre côté, il était évident qu’il existait dans ce groupe une vraie propension à la bienveillance, puisque dans les exercices où il s’agissait de dire des choses positives et agréables sur les autres membres du groupe, ils n’ont éprouvé aucune difficulté à le faire.

    4 – En chemin vers plus de responsabilisation : Malgré les surprises liées au contexte de ces rétrospectives Agiles en milieu scolaire, malgré l’introduction tardive de cette méthode dans le groupe (nous sommes en fin d’année scolaire), il s’est produit un effet positif très net.

    Les enfants ont su manifester sur le champ le simple fait qu’ils ont passé un bon moment. Puis lors de mes passages suivants dans le collège, plusieurs sont venus spontanément m’apporter leur soutien en me disant : « Ah ! Merci beaucoup de revenir animer une rétro, ça fait vraiment du bien au groupe chaque fois ! ». En tant que facilitateur, c’était assez surprenant, tant il y avait de tensions accumulées qui s’exprimaient pendant les rétrospectives, mais j’ai pris ces signaux pour des encouragements à persévérer.

    Du point de vue de l’éducatrice du groupe, le bénéfice se traduisait plutôt par l’introduction de nouveaux outils méthodologiques pour piloter le groupe. Nous avons vu éclore notamment dans les semaines qui ont suivi les premières rétrospectives de nouvelles pratiques de responsabilisation des enfants. Cela passait par exemple par la prise en charge des tâches de vie quotidienne par les collégiens eux-mêmes sur une base volontaire.

    Ce que j’en retire

    La conclusion de cette expérience forte et complexe est que l’Agilité – et en particulier l’exercice de la rétrospective – se prête malgré tout parfaitement au fonctionnement d’un groupe dans un cadre scolaire.

    Il est évident que la méthode aurait pu apporter beaucoup plus si elle avait été introduite dès la constitution du groupe, c’est-à-dire en début d’année scolaire.

    Ce que l’expérience montre aussi, c’est que dans un contexte imparfait à de nombreux points de vue, l’Agilité a une bonne efficacité curative pour traiter des problèmes existants et anciens.

    Une école Montessori est probablement un cadre de test un peu spécifique par rapport à une école conventionnelle, mais cette expérience est aussi rassurante sur ce point. L’essentiel des difficultés de fonctionnement du groupe pendant la rétrospective venait de comportements issus très directement des apprentissages comportementaux dans l’école « classique ». La quasi-totalité des enfants du groupe ayant vécu une majeure partie de leur scolarité dans des écoles conventionnelles. C’est-à-dire notamment dans un contexte de grande infantilisation, où la parole de l’enfant est perçue comme peu fiable, à faible valeur. Et par ailleurs, une forte attente de la part des enfants à provoquer la réaction des encadrants adultes, parce qu’ils ont appris pendant leur scolarité qu’ils devaient obtenir la reconnaissance (ou les réprimandes) des adultes et non pas travailler pour eux-mêmes.

    Venir faciliter des ateliers Agiles dans une école est une expérience de facilitateur assez remarquable, hors du commun, très enrichissante. Le feed-back en direct du public est moins inhibé que chez les adultes, et la force des conventions sociales est très présente néanmoins. Hors du commun parce que c’est une occasion rare à l’échelle de la société de pouvoir échanger avec un groupe de jeunes tout en les considérant comme des individus autonomes et libres de penser et d’agir. Enrichissante parce que ces terrains nouveaux de l’application de l’Agilité sont une occasion de progrès dans ma posture de facilitateur. La facilitation – au contraire de l’animation – induit une position de support du groupe, une position basse, pour permettre des apprentissages par l’expérience. Déjà Socrate nous disait que le savoir n’est pas une chose que l’on dépose dans la tête des enfants, l’important étant d’apprendre à apprendre !

    Mon but était d’offrir au groupe la possibilité de mieux vivre son quotidien, d’apporter du bien-être à ces adolescents en situation d’apprentissage. La proposition de l’approche méthodologique Agile présente l’atout de permettre une évolution des postures individuelles dans le groupe. À ce titre cette expérimentation gagnerait certainement à être reproduite dans d’autres écoles, collèges, universités.

    Je souhaite renouveler l’expérience aussi parce que cela permet de sortir des cadres connus du monde du travail et cela réinterroge et permet d’améliorer les pratiques de la facilitation Agile.

    Le déroulement

    Voici comment se découpe généralement une rétrospective :

    • Ouverture
    • Remontée d’informations
    • Générer des idées
    • Décider des actions
    • Clôture

    Les exercices peuvent être différents d’une fois sur l’autre. Nous pouvons nous inspirer d’idées trouvées par exemple sur ce site : plans for retrospectives.

    Et parfois nous en inventons et les testons ! La créativité n’est jamais brimée à Sémawé !

    Les actions

    Il s’agit d’un point important car elles représentent une sorte de pont entre la rétrospective qui vient de se terminer et celle d’après. Ce sont notamment elles qui vont nous permettre de nous améliorer sur certains points. Avant de décider de leur pertinence, nous les passons par le filtre « **SMART** ». C’est ainsi qu’une action se doit d’être :

    • Spécifique (à un problème donné)
    • Mesurable (avec un indicateur de succès ou d’échec)
    • Acceptable (par les parties prenantes concernées)
    • Réalisable (en terme de moyens, délais, ressources…
    • Temporellement définie (avec une limite et/ou une durée)

    Ensuite, chacun(e) prend en charge une action à mettre en place, et c’est parti jusqu’à la prochaine !

    Vous avez envie d’essayer ? Si oui, alors lancez-vous ! Le meilleur moyen d’avancer, c’est de tester, ajuster, retester… En tous cas, c’est le leitmotiv de Sémawé et ça nous plaît bien !

  • La pédagogie Montessori : une source d’inspiration pour l’entreprise

    Lecture : 5 minutes

    Vous connaissez la pédagogie Montessori ? Une approche conçue par Maria Montessori en Italie dans les années 1900. Elle est la première pédagogue à concevoir une science de l’éducation. Cette pédagogie repose sur une très grande autonomie de l’enfant, un environnement adapté à lui, une attention individualisée, le libre choix des activités, du matériel pédagogique autocorrectif…

    Imaginée dans le but de venir en aide aux enfants porteurs de handicap mental, cette pédagogie alternative s’est révélée être très intéressante pour tous les enfants, puisqu’elle répond à l’aspiration profonde de chaque jeune enfant à apprendre, et à découvrir le monde.

    Alors, quel lien avec l’entreprise ?!

    L’entreprise est une organisation sociale dans laquelle les individus contribuent par leur travail à un but commun. Dans la vision moderne de l’entreprise, sans forcément aller jusqu’à l’entreprise libérée, on a besoin d’apprendre sans cesse.

    Le monde change, l’évolution de la technologie apporte des modifications substantielles des comportements, des cadences de travail, et même du type d’effort intellectuel qu’il faut fournir. Les agendas en ligne, la disponibilité de l’information sur Internet, et les outils d’échanges numériques comme l’email ou Slack (messagerie d’équipe) allègent considérablement nos efforts de mémoire. Par contre, notre cerveau doit savoir trouver très vite une information parmi des sommes astronomiques de données. Finalement, les processus cognitifs à l’œuvre ne sont plus du tout les mêmes.

    Si la pédagogie Montessori produit de si remarquables résultats pour des enfants en situation d’apprentissage, alors pourquoi ne pas s’en inspirer pour nous adultes, qui sommes aussi en situation permanente d’adaptation et d’apprentissage ?

    Comment Montessori peut inspirer l’entreprise ?

    Le pair-travail : c’est-à-dire le travail entre pairs.

    Cet outil permet de travailler avec une autre personne de son équipe, sous forme de sessions assez courtes pendant lesquelles un travail similaire est effectué en même temps et au même endroit, dans le but de pouvoir s’entraider, se stimuler, et de bénéficier du regard bienveillant d’un pair sur son propre travail. Ce type de pratique permet de sortir du rapport sachant-apprenant et valorise considérablement l’esprit d’équipe et d’entraide.

    Le travail en binôme est un outil bien connu chez les développeurs qui pratiquent des méthodes Agiles et en particulier l’extreme programming (ou pair programming). Cette méthode permet à 2 personnes de travailler sur une même tâche en même temps et sur un même ordinateur :

    • un « conducteur » réalise le travail.
    • un « observateur » assiste le conducteur en essayant de détecter les améliorations possibles de son travail, en lui proposant des solutions de contournement.

    Les rôles peuvent s’interchanger aussi souvent que souhaité.

    Peu de temps collectifs obligatoires

    « La ligne » dans une classe Montessori est un moment court de partage entre tous les membres de la classe, avec une attention particulière pour les prises de parole. On y parle du travail, mais pas seulement.

    « La mêlée » chez Sémawé est le seul rendez-vous collectif auquel toute l’équipe se doit de participer (la participation aux autres réunions/ateliers étant laissée à l’appréciation de chacun). Il s’agit d’une réunion rapide que nous tenons debout, sans notes, elle dure 10 minutes et les prises de parole ne dépassent pas la minute. Cela permet à chacun de bénéficier de toute l’attention de ses coéquipiers et de s’informer en très peu de temps sur la vie collective et les actualités des autres. Cette technique de réunion est un grand classique de l’Agilité, on retrouve des daily stand-up meeting dans Scrum en particulier. La dimension cérémoniale de la mêlée Agile est aussi importante que les informations qui s’échangent pendant ces 10 minutes quotidiennes !

    Valoriser l’échec comme une formidable chance d’apprendre !

    Dans une école Montessori, le travail des enfants n’est pas évalué par des notes. Ainsi, il n’y a ni récompense pour un travail bien fait, ni punition pour un échec ou une erreur. Le but est que l’enfant apprenne à travailler pour lui-même et non pour satisfaire les attentes d’un adulte. C’est ainsi qu’il cultive sa curiosité profonde naturelle.

    Dans l’entreprise, c’est un principe qui peut se traduire. Mais cela demande de l’accompagnement quand les personnes ont eu l’habitude d’un système d’évaluation permanente. Si l’on arrive à instaurer ce principe dans une équipe professionnelle, cela donne un collectif ultra-motivé, dans lequel les individus font ce qu’ils font car ils en ont envie, et en confiance avec les autres car ils ne sont pas jugés sur leur travail. C’est ainsi qu’un climat d’entraide et de solidarité peut s’installer. Plus loin encore, c’est la base d’un climat de travail apaisé et sécurisant, dans lequel l’erreur devient une belle occasion d’apprendre, une information que l’on a envie de partager avec ses collègues !

    Un parallèle entreprise-école : risqué ?

    Premier écueil : confondre salariés et élèves. Est-il utile de préciser qu’il ne s’agit pas d’infantiliser les salariés alors que ce sont des adultes ?

    Si cette crainte existe, c’est bien parce que le paradigme de l’apprentissage tel qu’il s’installe dès le plus jeune âge dans l’école de la république, pose comme fondation que l’enfant est irresponsable, ignorant, fainéant, tricheur, violent. Alors naturellement, il faut l’encadrer, le contraindre, lui enseigner des apprentissages, le faire obéir, le surveiller.

    Je pose l’hypothèse que si tous ces comportements existent chez certaines adultes, c’est peut-être en partie parce que c’est précisément le regard qui a été posé sur eux enfants.

    Certaines pédagogies alternatives comme Montessori posent le principe de la confiance en l’enfant comme fondatrice de toute une approche de l’évolution. De la même façon, on peut dans une entreprise poser cette confiance comme un apriori.

    Plutôt que de partir du principe que la personne salariée doit faire ses preuves avant qu’on ne lui accorde de la confiance, essayons d’investir de la confiance dans nos relations professionnelles !

    Salarié = adulte, Adulte = Responsable ?

    Un adulte est responsable dans la société. A compter de ses 18 ans, il n’a pas besoin de demander une autorisation à quelqu’un d’autre pour initier un projet, pour aller demander un emprunt dans une banque, pour acheter une maison ou une voiture, pour aller voter, etc.

    Alors pourquoi lorsque ce même adulte franchit la porte de son entreprise le matin, deviendrait-il un être dénué de bon sens et de ses capacités de raisonnement ? Tout d’un coup, il faut que ce même adulte responsable et émancipé demande des autorisations, des validations pour tout et n’importe quoi. Il ne peut plus conduire de projet selon son idée, choisir ses horaires, aider ou se faire aider selon son envie et ses besoins. Il devient un subalterne de son “supérieur hiérarchique”, il perd ses capacités de responsabilité, d’autonomie et de liberté d’adulte citoyen. Quelque part, les règles de la vie d’entreprise le font re-devenir un enfant selon la définition courante dans notre société : un irresponsable. 

    Alors finalement ?

    L’entreprise et le monde du travail plus largement a bien à apprendre des processus d’apprentissage, donc de la pédagogie. Et si de nombreux adultes s’accordent pour remettre en question la façon dont on a essayé de leur faire acquérir des savoirs à l’école, pourquoi ne pas poursuivre cette remise en question sur les règles qui dominent les rapports humains dans le travail ?!

    Inversement, les pratiques innovantes de la pédagogie s’enrichissent parfois des expériences du monde de l’entreprise. Comme par exemple l’école démocratique qui s’inspire de l’entreprise libérée.

    Voilà un beau principe de vases communicants !

    Pour aller plus loin, un autre article à découvrir : Les super-héros de demain

  • Le Forum Ouvert dans la vie d’équipe : comment construire la vision partagée de votre entreprise ?

    Lecture : 6 minutes

    À Sémawé, notre premier Forum Ouvert, était une vraie première fois pour toute l’équipe ! Chacun se demandait quel était le principe de cette réunion ouverte proposée à l’équipe et ce qui pourrait bien en sortir. Drôle d’expérience de passer un week-end tous ensemble au fin fond du Vercors ! Et puis la deuxième année, c’était devenu une habitude !

    Vivement le Forum Ouvert !

    Le moment fort de l’année, attendu avec impatience, chacun pour ses propres raisons.

    Depuis que cet exercice revient chaque hiver dans le rythme de la vie de Sémawé, le Forum Ouvert est devenu essentiel pour nous. C’est le week-end pendant lequel tout le monde s’extrait du tumulte de l’agence pour phosphorer, prendre de la hauteur, construire la vision partagée de l’entreprise.

    Le Forum Ouvert nous permet de répondre à la grande question du « pourquoi ? ». En tant que dirigeant d’une PME, il me semble essentiel que toute l’équipe sache bien pourquoi elle travaille ici. Pourquoi et pour quoi ! C’est ainsi que l’on peut donner un vrai sens à la façon dont on travaille tous et toutes, c’est-à-dire répondre au final à la question du « comment ? ». Car sans la vision profonde du « pourquoi ? », le « comment ? » devient vide de sens. Nous n’avons pas envie de devenir comme ces experts qui au fond ne savent pas eux-mêmes pourquoi il est si important de suivre leurs excellents conseils ! En suivant cette démarche, la question du « quoi ? », c’est-à-dire l’aspect technique de nos métiers, devient tellement accessible que c’est l’enjeu le plus facile ; ce n’est plus qu’une question d’envie d’apprendre, de curiosité.

    Voici comment se déroule un Forum Ouvert chez Sémawé

    Le thème : c’est nous !

    Un Forum Ouvert s’organise théoriquement autour d’une problématique, d’une question… Nous concernant, il n’est pas très utile de fermer la thématique du Forum Ouvert dans la mesure où il s’agit de notre Forum Ouvert en tant qu’entreprise. Donc le périmètre du questionnement, c’est l’entreprise au sens large, et cela déborde toujours sur des enjeux individuels ou personnels qui sont connectés au travail d’une façon ou d’une autre.

    Le lieu :

    on choisit de manière consensuelle un endroit un peu isolé, plutôt dans la nature, une belle maison dans la neige par exemple, que nous louons pour 2 jours. Petite logistique, chacun contribue à l’organisation, co-voiturage, et c’est parti !

    On partage un moment privilégié, dans des codes différents du quotidien des bureaux. Cuisine, feu de bois, dégustation de vin, balade… Première journée de coupure, sans ordre du jour ni rien de particulier à organiser. Tout pour se mettre dans les meilleures dispositions possibles pour notre Forum Ouvert, qui aura lieu le deuxième jour.

    Le jour J, petit rappel des règles, et les brides sont lâchées. Dans le fond, on ne sait jamais exactement ce qu’il va en sortir. Nous prenons le risque !!

    Quelques principes pour poser le cadre

    Pour que le Forum Ouvert soit bien vécu comme un moment serein et bénéfique pour l’équipe, nous nous assurons en début de journée, que tout le monde adhère bien aux 4 principes qui s’appliquent aux forums ouverts :

    • Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
    • Ce qui arrive est ce qui devait arriver. Il n’y a pas d’ordre du jour. En tant que facilitateur, je n’interviens pas au cours des débats. Les participants donnent l’orientation qu’ils ou elles souhaitent impulser au Forum Ouvert.
    • Ça commence quand ça commence. Une fois le Forum Ouvert lancé, ce sont les participants qui décident de commencer les débats lorsqu’ils ou elles le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
    • Cela finit quand c’est la fin. Inversement, chacune respecte l’horaire de fin prévu, que ce soit pour les ateliers ou la fin du Forum Ouvert.

    Ces points constituent le cadre de référence qui permet à tous de vivre le moment pleinement, et d’éviter les regrets qui limiteraient la portée et la valeur des échanges qui ont eu lieu.

    Une seule règle, mais une règle forte

    En lien avec les principes de l’Agilité, nous essayons de supprimer les règles qui nous semblent inutiles, qui n’apportent aucun bénéfice. Dans un Forum Ouvert, nous n’en gardons qu’une, la loi des 2 pieds. C’est-à-dire que si un participant n’est pas en train d’apprendre, ni en train de contribuer à un exercice, alors il ou elle utilise ses deux pieds pour se déplacer et passe à autre chose.

    Facile d’adhérer à cette règle pourrait-on dire ! Pas tant que ça. Sur le principe, en général tout le monde est d’accord. Mais dans la pratique, dans un petit groupe de discussion composé d’une équipe qui se fréquente au quotidien, un départ intempestif en plein milieu d’une discussion est facilement interprété comme un signal dur. Or, tout l’intérêt de cette pratique réside dans le fait que personne ne s’offusque et que chacun se sente libre de circuler entre les ateliers de discussion et de travail. C’est une habitude à prendre. Nous tâchons de suivre cette règle au quotidien, car elle est très utile dans le fonctionnement d’une équipe, pour limiter par exemple les réunions trop longues ou trop nombreuses.

    Le Forum Ouvert démarre avec la place du marché

    Chacun écrit sur une carte qu’il ou elle pose sur la table un thème sur lequel il ou elle a envie de discuter. Quelques mots d’explication sont fournis au moment de déposer cette carte (30 secondes). Le nombre de sujets n’est pas limité. Il y a toujours des doublons, des sujets qui se ressemblent, certains qui semble ésotériques… Aucune critique !

    Le marché est alors ouvert. Une discussion démarre pour regrouper les cartes dont les sujets sont très similaires, pour demander des clarifications à la personne qui a proposé un thème.

    Les cartes qui subsistent sont positionnées dans des créneaux horaires de discussion de 50 minutes qui sont prévus dans la journée.

    Au fil des échanges, chacun va se positionner sur une carte dans chaque créneau horaire en fonction de son intérêt pour un thème de travail.

    Les sessions de travail

    L’équipe va se disperser dans plusieurs espaces séparés pour travailler sur les sujets qui ont recueilli des inscrits. Les ateliers débutent pour 50 minutes. Un rapporteur récapitule sous forme d’un schéma les échanges tenus. Une mindmap ou d’autres restitutions graphiques sont privilégiées pour permettre des lectures rapides et synthétiques des comptes-rendus. Le contenu et la direction des échanges dans les ateliers sont libres et peuvent parfaitement dévier de l’idée initiale, il n’y a aucun format imposé pour l’atelier.

    Restitution dans la salle des nouvelles

    Un peu comme dans une salle de presse, un espace est installé pour que tout le monde se retrouve entre les sessions de travail. Sur un grand panneau, sont déposées les restitutions graphiques des ateliers. Cela permet aux participants d’en prendre connaissance et peut influencer la suite du Forum Ouvert. C’est là que nous décidons souvent de réactiver la place du marché pour remodeler les intitulés ou l’ordre des ateliers suivants.

    Attention aux effets post Forum Ouvert !

    Le Forum Ouvert n’est pas un moment isolé du reste du temps et des actions de l’entreprise. Il est en plein cœur de l’orientation stratégique globale, comme une tour de contrôle du long terme, depuis laquelle on dessine la trajectoire future de l’entreprise.

    Il est très important – pour que la dynamique du Forum Ouvert perdure – qu’il soit suivi d’actions concrètes. Les instigateurs de groupes de travail ou d’initiatives dans l’équipe devront donner une suite, et coordonner la continuité des travaux.

    Chaque année, nous organisons à quelques reprises des ateliers de travail pour mettre en œuvre des idées ou des orientations qui ont émergé du Forum Ouvert. C’est particulièrement important pour ne pas donner l’impression que ce moment de discussion ne serait qu’une parenthèse dans l’année, déconnectée de la dure réalité du travail. Au contraire, puisque le Forum Ouvert est réellement notre organe de conception de la vision de moyen et long terme de la société !

    L’équipe de Sémawé accro au Forum Ouvert ?

    Nous avons vécu plusieurs forums très marquants pour notre équipe. On vous conseille la lecture de ces articles pour en savoir plus :