Sémawé

Catégorie : Agilité

  • Votre culture d’entreprise est-elle adaptée à l’Holacratie ?

    Lecture : 4 minutes

    Dans toute transformation organisationnelle, il n’est pas rare d’entendre qu’une transformation culturelle en premier lieu est essentielle. Comme si, pour se transformer, il était nécessaire de posséder des attributs ou d’observer des comportements collectifs particuliers. Pour adopter l’Holacratie comme système de gouvernance, par exemple, on imagine souvent qu’il faudrait une culture qui valorise la transparence, l’adaptation, la coopération ou encore la prise de décision collective. Et pourtant l’Holacratie n’indique rien de tout ça dans ses pré-requis.

    Cet article explore pourquoi l’Holacratie peut s’intégrer dans n’importe quelle organisation, indépendamment de sa culture, et comment elle peut catalyser des transformations en profondeur sans nécessiter de culture préalable spécifique.

    1. C’est quoi au juste la culture d’entreprise ?

    La culture d’entreprise représente les comportements, les croyances et les rituels implicites qui se manifestent au sein d’une organisation. Ces éléments ne sont pas toujours explicités, mais ils influencent fortement le fonctionnement quotidien. La culture, c’est finalement ce qui reste lorsqu’on a enlevé toutes les règles. Elle comprend les comportements automatiques que les employés adoptent sans forcément savoir pourquoi, parce qu’ils sont ancrés dans les pratiques collectives.

    Contrairement à une idée répandue, l’Holacratie ne requiert pas une culture d’entreprise préétablie pour réussir. Au contraire, ce système de gouvernance est conçu pour fonctionner dans des environnements culturels très divers. À Sémawé, nous avons accompagnés ces dernières années des institutions telles que la Métropole de Grenoble, des petites et moyennes entreprises comme Bike Solutions, ou encore des associations comme Terre de Liens, et aussi de grandes entreprise comme QoQa, dans différents secteurs BtoB, industrie, service, etc. Tous les témoignages sont à lire ici.

    Bien que les leaders qui choisissent l’Holacratie partagent souvent des croyances communes, telles que la reconnaissance de la complexité du monde et l’importance de rendre explicites les systèmes existants (écouter les témoignages de leaders en Holacratie), la diversité des cultures organisationnelles parmi les entreprises qui adoptent l’Holacratie prouve qu’il n’existe pas de modèle unique requis pour réussir cette transformation.

    2. Révélez la véritable culture de votre entreprise grâce à l’Holacratie

    En réalité, l’Holacratie agit comme un révélateur des croyances et des comportements implicites au sein de l’organisation. En rendant explicites les règles du jeu organisationnel, elle permet aux entreprises de prendre conscience de leurs pratiques et de les ajuster de manière dynamique et continue, si elles le souhaitent. Ce processus ne transforme pas immédiatement la culture, mais amorce un mûrissement, notamment en mettant en lumière des aspects souvent inconscients tels que les processus décisionnels, la distribution de l’autorité ou la gestion des tensions.

    L’Holacratie ne dicte pas comment la culture doit évoluer, mais elle fournit les outils nécessaires pour que chaque organisation puisse ajuster ses pratiques de manière plus consciente et délibérée, en fonction de ses besoins spécifiques.

    Par exemple, dans une entreprise où la culture de prise de parole spontanée est prédominante, l’introduction des processus d’Holacratie, comme les réunions de gouvernance structurées, peut initialement sembler contraignante. Cependant, au fil du temps, ces structures permettent de canaliser cette énergie spontanée vers des décisions plus réfléchies et efficaces, tout en conservant la richesse des idées générées par une telle culture.

    Enfin, L’Holacratie intègre le changement dans le quotidien de l’organisation, ce qui en fait un processus permanent plutôt qu’un événement ponctuel. Ce système considère les organisations comme des entités vivantes, en perpétuelle évolution. Plutôt que de transformer la culture en une seule fois, l’Holacratie encourage une adaptation continue. Les entreprises évoluent constamment, et ce système permet à cette évolution de se faire de manière plus fluide et naturelle.

    Conclusion

    L’idée que l’Holacratie nécessite une culture d’entreprise particulière pour réussir est un mythe à déconstruire. Ce système de gouvernance est non seulement adaptable à une grande variété de cultures, mais il agit également comme un catalyseur de transformation continue. Plutôt que de forcer un modèle culturel unique, l’Holacratie permet aux organisations de mûrir, d’évoluer et de s’ajuster en permanence, tout en respectant leur diversité culturelle. En fin de compte, ce n’est pas la culture initiale qui détermine le succès de l’Holacratie, mais la capacité de l’organisation à embrasser le changement continu et à évoluer avec agilité.

    Léa Chevalier

  • Une plateforme telle que Slack, outil indispensable pour une entreprise en Holacracy

    Lecture : 5 minutes

    Cet article n’est pas une publicité ! C’est un retour d’expérience de Sémawé, sur notre pratique d’organisation en Holacracy, amplement soutenue et rendue facile par l’outil que nous avons choisi : Slack.

    Il en existe d’autres comme TalkSpirit, Teams, MatterMost, les salons Google Chat… que nous avons aussi testés, mais trouvés moins faciles à utiliser.

    Slack est une messagerie collaborative d’entreprise. L’outil centralise l’ensemble des communications écrites d’une équipe. Si l’entreprise était un corps humain, Slack serait le réseau d’artères dans lequel, « un liquide biologique vital » circule continuellement entre les organes pour leur apporter informations et nourriture.

    Cet outil central et distribué permet de travailler de manière transparente, fluide et efficace. Il remplace totalement les e-mails ou autres systèmes de groupes de discussion.

    Pourquoi Slack ou un équivalent est indispensable en Holacracy

    Dans une organisation qui met en place l’Holacracy comme système de gouvernance, l’expérience montre qu’il est absolument nécessaire de disposer d’une plateforme de collision d’informations. Sans elle, il est difficile et laborieux de maintenir la transparence et la coopération en équipe.

    Une plateforme de collision d’informations est un système qui permet très facilement d’aller à la rencontre des informations dont chacun a besoin dans ses rôles, sans être submergé de notifications inutiles. Slack a été la plateforme pionnière des discussions en canaux en 2014, concurrencée ensuite par Teams et une application Open Source : Mattermost. TalkSpirit est un courageux challenger français dans ce monde de grandes plateformes !

    En 2017, Slack crée une innovation qui en fait encore en 2023 la plateforme qui se démarque de loin devant ses concurrentes : la gestion des fils de discussion. Les canaux de communication restent ainsi très lisibles, il est facile d’y rechercher une information et les notifications sont considérablement réduites et mieux ciblées.

    En Holacracy 5.0, des règles de coopération, à l’article 2 de la constitution, demandent aux membres de l’entreprise de respecter certains devoirs. Pour ces différentes règles, un outil comme Slack est un instrument très puissant qui développe la coopération dans une équipe.

    Devoir de transparence

    Chacun doit à tout autre membre de l’organisation la transparence complète sur son travail, les informations qu’il détient, ses projets, ses priorités de travail. Il est seulement demandé aux personnes de ne pas diffuser d’informations qui pourraient causer du tort à être communiquées.

    Le fait que tous les canaux Slack soient accessibles limite considérablement les demandes d’informations : elles sont déjà directement disponibles et accessibles. Même une conversation à laquelle on n’a pas encore participé peut être rejointe à tout moment.

    Slack offre un gain de temps et de clarté précieux pour appliquer ce principe de transparence. Toutes les demandes adressées à d’autres sur un besoin d’information bénéficient potentiellement à toute l’équipe.

    Devoir de traitement de l’information

    Quand une demande est formulée, chacun doit la traiter. Cela ne veut pas dire « faire tout de suite », mais au minimum accuser réception de l’information et annoncer quand elle sera traitée.

    Slack permet de traiter ces demandes en asynchrone, même à distance. La personne qui fait l’objet de la demande a la possibilité d’accuser réception en utilisant un émoji, signifiant ainsi qu’elle a bien vu la notification, puis de répondre dès que cela est possible sur sa meilleure projection pour mener l’action demandée ou la faire directement.

    Devoir de Priorisation

    Chaque rôle a le devoir de prioriser son travail, c’est-à-dire de se poser tout le temps la question de ce qui est prioritaire et de ce qui l’est moins.

    Slack est aussi utilisé pour relancer un rôle sur ses projets. En Holacracy, les rôles sont interdépendants, c’est-à-dire que l’activité d’un rôle dépend régulièrement de l’activité d’un autre rôle. La priorisation permet à chacun de coopérer en bonne intelligence et Slack offre de la visibilité sur cette priorisation qui permet à tout moment à l’organisation de se réajuster, en fonction d’un contexte externe qui génère un imprévu. Imprévu qui nécessite une capacité à faire preuve d’agilité avec de la repriorisation.

    Devoir de respecter les accords relationnels

    Le 4ème devoir de l’article 2 de la Constitution concerne le relationnel en équipe. L’article précise que les membres de l’organisation peuvent passer des accords relationnels. Il s’agit d’accords qui concernent la gestion des relations dans le cadre du travail ou d’accords sur la façon dont un rôle va exercer ses fonctions. Pour que ces accords deviennent des devoirs, ils doivent être écrits.

    Slack permet de centraliser les accords relationnels passés dans l’équipe. Nous avons par exemple créé un canal dédié « accords-relationnels » dans lequel chaque membre propose des accords dès qu’il en ressent le besoin. Pas besoin d’attendre une réunion pour en parler, Slack soutient la spontanéité et le traitement immédiat d’une tension. Quand un membre de l’équipe a besoin de clarification sur un accord, il utilise le fil de discussion pour poser ses questions. La signature d’un accord se fait par l’ajout d’un émoji « coche verte » sous le message en question. En parcourant le canal, il est très facile de voir qui a signé quel accord.

    Le système de rappel de tâches

    En plus d’être un système de messagerie interne, Slack propose une fonction de rappel intitulée « plus tard ». Dans une journée avec peu de disponibilité, cela permet de parcourir les messages non lus et d’identifier ceux pour lesquels une action de votre part est demandée. Comme vous ne pouvez pas toujours y répondre dans l’instant, cette fonction transforme le message en une tâche que l’application va classer dans une section à part. Cela permet de regrouper certains messages dont la réponse est différée. De quoi répondre au devoir de traitement vu plus haut !

    Ce que l’utilisation de Slack génère dans les équipes

    • Une communication assertive : Plus une demande est formulée de manière directe et à la bonne personne, plus elle a de chance d’aboutir. Par des messages courts et mis en forme, Slack pousse à une communication beaucoup plus directe.
    • La transparence de l’information génère de la confiance : Chaque membre a accès aux informations et fait des demandes en cas de besoin.
    • La circulation de l’information permet une grande réactivité dans les échanges.
    • La quantité d’informations traitées de manière asynchrone permet de libérer les agendas des réunions et donc de dégager du temps pour les mettre au profit des clients ou de la vie interne de l’équipe. Il ne reste en réunions que les sujets que l’équipe a vraiment besoin de traiter collectivement et oralement.
    • Une qualité de présence : Les réunions sont programmées avec une intention claire et un ordre du jour allégé des sujets annexes ou qui ne concernent que quelques personnes dans le groupe.
    • De la coopération car il est plus facile de demander de l’aide ou d’en apporter.
    • Une responsabilité partagée, car chacun peut relancer, réagir, alerter car il détecte une incohérence.
    • Une qualité de la relation client : car dans les boîtes mails de l’équipe, il n’y a que les demandes clients. Les demandes sont traitées plus rapidement car elles ne sont pas noyées au milieu d’informations internes à l’équipe.

    Slack atteint tout son potentiel quand il est l’unique outil d’échanges internes et que l’information y est classée dans des canaux précis. La fluidité d’échange et la transparence offerte par Slack en font un outil indispensable en Holacracy, mais aussi un formidable accélérateur de la coopération en équipe, que vous soyez en Holacracy ou pas.

    Alors prêts, prêtes à ouvrir une boîte mail sans aucun e-mail interne ?

    Autres articles :

  • La Fabrique des Alpes : pour les organisations de demain !

    Lecture : 2 minutes

    Le 5 juillet dernier, se tenait la deuxième édition de La Fabrique des Alpes. L’ambition de cette journée : semer des graines, impulser le changement, donner envie aux participants ou à leurs organisations de se mettre en chemin !

    Elle s’adresse aux personnes faisant partie d’une équipe quelle que soit la forme de leur organisation. Pensée par Sémawé en partenariat avec Cap ou pas cap, la journée s’est déroulée dans une ambiance conviviale riche en rencontres, découvertes et apprentissages. En tout une quinzaine d’ateliers ont permis à chaque participant de concevoir leur programme en fonction de leurs attentes :

    • expérimenter et tester de nouvelles méthodes en atelier : les principes sources, la rétrospective d’équipe, la posture d’écoute, la méthode ESPERE, le looping créatif, la réunion de triage…
    • se nourrir et s’inspirer : un cercle de dialogue sur le temps, une conférence sur la sagesse du leadership sauvage (comment le leadership s’exprime dans la faune), des témoignages d’organisations innovantes, des partages d’expériences.

    Le rythme de la journée laissait de la place pour les rencontres et les échanges que ce soit lors des pauses ou du déjeuner, prévus avec soin par l’équipe du restaurant de Cap ou pas cap qui ne s’est pas ménagée pour l’occasion !

    En plus du programme aux petits oignons, le beau temps était au rendez-vous et les espaces extérieurs comme intérieurs ont vraiment rendu cette journée agréable, captivante et enthousiasmante autant pour l’équipe organisatrice que pour les participants qui ont globalement apprécié la dimension à taille humaine de la journée !

    Ce sont les participants qui en parlent le mieux, ils répondent aux questions suivantes :

    • Pourquoi venir à la Fabrique des Alpes ?
    • Quelle est votre pépite de la matinée ou de la journée ?

    Pour aller plus loin

    Sur la gouvernance

    Sur les relations :

    Retenez la date pour l’édition 2023 !

    Save the date

  • 4 règles d’or pour améliorer votre prise de décision

    Lecture : 6 minutes

    Traduction de l’article de Chris Cowan :
    https://blog.holacracy.org/4-rules-of-thumb-to-improve-your-decision-making-c3c81dc28f2f

    Les 4 règles d’or :

    Dans les entreprises auto-organisées, un plus grand nombre de personnes prendront plus de décisions ayant plus de conséquences. Cela signifie que le nombre de décisions nécessaires au sein de l’organisation pourrait facilement surpasser leur qualité.

    Et je parle ici de décisions délibératives, pas de décisions intuitives. Autrement dit, je ne parle pas de décisions immédiates ou réactives (par exemple, lorsque vous répondez à la question d’un journaliste, ou lorsque vous devez rapidement tourner à gauche ou à droite à la prochaine intersection), mais de décisions délibératives. Il s’agit de décisions pour lesquelles vous avez le temps de réfléchir aux options ou aux alternatives avant d’agir.

    La hiérarchie dans le management habituel semble parfaitement conçue pour protéger les individus contre l’impact de leurs décisions (seuls ceux qui sont au sommet n’ont rien à cacher, c’est pourquoi nous les payons grassement). Mais lorsque nous distribuons consciemment l’autorité à tous, chacun doit devenir un meilleur décideur.

    Alors comment s’améliorer ? Eh bien, comme le dit le dicton, le bon jugement tend à venir de l’expérience, et l’expérience tend à venir du mauvais jugement. Mais généralement, l’expérience seule n’est pas suffisante. Vous devez comprendre votre expérience pour la métaboliser pleinement.

    À cette fin, j’ai rassemblé quelques heuristiques de prise de décision, qui pourraient vous aider à naviguer plus élégamment dans votre expérience.

    « Qu’est-ce qui déclencherait le besoin de réexaminer cette décision ? »

    Le livre Decisive, de Chip & Dan Heath décrit l’histoire suivante, que je raccourcis un peu :

    En 1981, Kodak, la plus grande société de films photographiques de l’époque, a évalué l’impact potentiel du marché émergent de la photographie numérique sur son activité. Elle en a conclu que :

    • La qualité des tirages à partir d’images électroniques ne sera pas assez acceptable pour les consommateurs pour remplacer les films photographiques.
    • Le désir du consommateur d’afficher et de distribuer des tirages ne peut être remplacé par des dispositifs numériques.
    • Le prix des systèmes électroniques ne sera pas assez bas pour être attrayant.

    Après avoir complètement mal évalué le marché du numérique, Kodak a déposé le bilan en janvier 2012. Que s’est-il passé ? Eh bien, l’analyse qu’ils ont faite en 1981 était tout à fait exacte tout au long des années 80 et même des années 90. Leur analyse minutieuse ne leur donnait aucune raison de s’inquiéter, mais comme les changements au jour le jour sont graduels, ils ne se sont jamais fixé d’échéance pour réévaluer leur participation au marché du numérique. Ils étaient en pilotage automatique.

    Et si, à la place, après avoir conclu leur analyse, ils avaient établi des déclencheurs. Ainsi, « Le désir du consommateur d’afficher et de distribuer des tirages imprimés ne peut être remplacé par des dispositifs numériques », aurait permis d’établir un déclencheur tel que « Nous agirons lorsqu’un certain type de système de visualisation électronique sera acquis par plus de 5% du public. »

    Il s’agit d’établir un système d’alerte précoce. Et la façon dont la plupart d’entre nous gèrent les futurs imprévisibles est de jouer à un jeu appelé « Je vais juste attendre et voir ». Le problème avec cette approche est que nous ne savons pas vraiment ce que nous attendons.

    « Retarder la décision jusqu’au dernier moment responsable. »

    En d’autres termes, ne stressez pas pour une décision que vous pourrez prendre plus tard. Imaginez que vous et moi planifions un voyage à Hawaï dans 6 mois et que je vous demande si vous voulez faire du parachute ascensionnel pendant le voyage. Je pense que ce sera amusant. Tu n’en es pas si sûr. Eh bien, je pourrais maintenant me sentir un peu ennuyé parce que tu n’es pas aussi enthousiaste que moi, mais la question que je dois vraiment me poser est la suivante : « Cette décision doit-elle être prise maintenant… 6 mois à l’avance ? » Probablement pas.

    Mais peut-être que si. Comment pourrais-je faire la différence ? Eh bien, rassemblez quelques données. Y a-t-il une énorme réduction pour une réservation 6 mois à l’avance ? Non, pas du tout. J’appelle quelques vendeurs et tous disent qu’ils prennent les réservations le jour même. Le parachute ascensionnel nécessite-t-il des affaires personnelles spécifiques que nous devons emporter avant de partir ? Non, encore une fois. Donc, en fait, la décision de faire ou de ne pas faire de parachute ascensionnel peut être prise à la volée, une fois sur place. C’est un exemple de retardement de la décision jusqu’au dernier moment responsable.

    Non seulement cela permet généralement de prendre des décisions de meilleure qualité, mais cela peut aussi vous éviter d’avoir des discussions qui n’auraient jamais dû avoir lieu. En évitant de prendre une décision prématurée, nous risquons moins d’être victimes de notre propre psychologie (par exemple, l’erreur des coûts irrécupérables, etc.), qui nous inciterait à rester fidèles à une ligne de conduite même si de nouveaux éléments nous indiquent que ce n’est pas la bonne chose à faire.

    « Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? »

    C’est particulièrement important pour déterminer la quantité de données que vous devrez recueillir avant d’aller de l’avant. Cela revient à demander : « Quelle est l’importance de cette décision ? » ou « Quel sera son impact ? », mais ces deux questions semblent vagues comparées à la précision d’une question explicite sur la réversibilité d’une décision.

    Les personnes qui ont suivi la formation de praticien Holacracy se posent souvent la question « Est-ce assez sûr pour être essayé ? » longtemps après la fin de la formation. Pourquoi ? Parce que c’est une excellente heuristique. C’est une question utilisée pour tester les objections lors d’une réunion de gouvernance, mais son utilité va bien au-delà de ce contexte spécifique. Une autre version est « Sois une Ferrari », qui est mémorable et transmet à peu près le même message, mais là encore, je trouve ces deux heuristiques moins utiles que « Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? », car la « réversibilité » est à la fois originale et spécifique (c’est-à-dire qu’elle définit ce que « suffisamment sûr » signifie vraiment).

    Donc, si ma femme et moi nous disputons pour savoir quelle photo accrocher au mur, c’est que nous sommes probablement tombés dans un piège. Peu importe la photo qui est accrochée en ce moment, elle peut facilement être changée. Alors, pourquoi se disputer ? Accrochez l’une ou l’autre. Voyez comment ça se passe et adaptez si nécessaire.

    Cela peut également être utile lorsque vous n’êtes pas à l’aise pour prendre une décision qui aura un impact sur les autres, en vous demandant : « Quelle est l’importance de la participation à cette décision ? » S’il s’agit de créer un nouveau secteur d’activité, alors bien sûr, recueillez beaucoup d’avis. Mais s’il s’agit d’une décision qui peut facilement être modifiée demain, il n’y a probablement pas lieu de recueillir des avis au départ. Allez-y.

    « Dois-je m’en préoccuper ? »

    Il n’y a aucun intérêt à prendre une décision que quelqu’un d’autre devrait prendre. Le piège est de supposer que, parce que quelque chose est entré dans notre monde, c’est à nous de le gérer. La réponse la plus appropriée est peut-être de la transmettre à quelqu’un d’autre.

    Ce n’est pas parce que j’ai reçu un courriel d’une personne que j’ai rencontrée me demandant si HolacracyOne recrute, que je dois m’en occuper. Grâce à la clarté des rôles, je peux faire la distinction entre une décision que je dois prendre et une décision que quelqu’un d’autre devrait prendre, sans tomber dans le piège de supposer que si je ne fais pas quelque chose, personne ne le fera.

    « Mon rôle est-il concerné ? » Arbre de décision

    Il est facile de supposer que si quelque chose retient votre attention c’est qu’il doit retenir votre attention. Après tout, l’email vous a été envoyé. L’idée brillante que vous avez eue est la vôtre. Et en général, c’est vrai. La plupart des sujets de travail que vous rencontrez s’appliquent à l’un de vos rôles, mais dans le monde connecté d’aujourd’hui, vous avez une visibilité bien au-delà des limites de vos rôles, alors soyez conscient de ce qu’il ne faut PAS faire.

    Et même si personne ne veut être considéré comme quelqu’un qui ne se soucie pas de son équipe, ce n’est pas le genre de préoccupation dont nous parlons ici. Si un gardien de but se soucie de l’équipe, il ne doit pas se soucier de marquer des points. S’il quitte la cage et essaye de marquer, il ne fait pas bien son travail. Il rend son équipe vulnérable et se met en travers du chemin des autres. Ce n’est pas un bon joueur en équipe.

    Afin de se concentrer sur une chose, nous devons ne pas nous concentrer sur les autres. Ainsi, ce n’est pas parce que vous répondez « non » à la question « Mon rôle est-il concerné ? » que vous laissez tomber. Il ne s’agit pas d’éviter les responsabilités. Il s’agit de déterminer où se situe ce travail. Il s’agit de demander sincèrement « Qui s’en soucie ? » afin de l’acheminer au bon endroit. Encore une fois, il ne sert à rien de se débattre avec une décision difficile que quelqu’un d’autre devrait prendre.

  • La Fabrique des Alpes

    Lecture : 4 minutes

    En juin 2021, Sémawé lance l’événement La Fabrique des Alpes (FDA). La journée est un concentré d’expériences et d’inspirations pour les organisations de demain. Retour sur cette journée haute en couleurs et en réflexions.

    Intention de l’évènement

    Notre intention est de proposer un espace d’échanges pour changer les manières de faire en équipe. Nous avons pensé cet événement pour offrir des espaces et prendre le temps de réfléchir à des sujets comme la gouvernance, la coopération en équipe, les relations de travail apaisées, l’autonomie, le leadership de chacun et chacune. Le programme est destiné à toute forme d’organisation, composée d’une ou plusieurs équipes. Nous souhaitons nous adresser à celles et ceux qui veulent sortir des formats classiques de travail.

    “Il y avait une dimension inspirante très importante dans notre démarche. Il ne s’agit en aucun cas de critiquer ce qui ne fonctionne pas mais bien de proposer de nouvelles pratiques, témoigner de ce qu’il est possible de faire pour des équipes plus émancipées. Nous avons travaillé à choisir des intervenants dans ce sens” précise Juliette, contributrice du programme de la journée.

    Il nous a paru essentiel de faire un focus sur Holacratie et d’élargir aussi en proposant des ateliers sur des thèmes complémentaires. Dans toutes formes d’organisation il est possible de faire évoluer les manières d’échanger et de coopérer. C’est la raison d’être de la Fabrique des Alpes : des expériences et des inspirations pour les organisations de demain.

    “C’était une rencontre très inspirante pour moi. Cette journée arrivait pile au bon moment pour moi qui avais déjà quelques bases sur Holacratie et étais à la recherche de contacts dans ce domaine en France. Les contenus concrets étaient très pertinents”, témoigne Cécile, participante de l’événement.

    Les thèmes et les ressources liées à l’événement

    Nous avons eu un grand plaisir à organiser cette journée et à rassembler des orateurs inspirants pour nous. Anne-Muriel Bagur, coach et oratrice pendant la journée, raconte :

    “Lors de la FDA, j’ai eu l’occasion d’animer un “café philo” sur la Raison d’Être des organisations, sujet qui me passionne. J’avais préparé un topo introductif avec quelques références et pistes de réflexion. Les échanges et les “débats philosophiques” qui ont suivi avec la 15 aine de participants étaient denses, riches, ouverts, diversifiés. Je me suis sentie nourrie, challengée dans mes propres convictions aussi, par les visions, les avis, les résonances qui ont été partagées. L’exercice était une première pour moi, à refaire avec enthousiasme !”

    La journée s’est articulée autour des thèmes suivants :

    • La communication interpersonnelle
    • La médiation
    • La spirale dynamique (un modèle psycho-social)
    • La pratique de Holacratie au quotidien dans les organisations, et même dans une ferme agricole et une école démocratique !
    • Des initiatives inspirantes : CoopVenture, un fond d’investissement participatif, le Comex 40 de Medef, un rassemblement de 45 dirigeant.e.s de moins de 40 ans, Solenciel une organisation Opale qui travaille à la réinsertion de personnes sorties de réseaux de prostitution.

    “J’ai adoré la session sur la raison d’être, le concept que l’organisation peut être assimilée à un organisme vivant et juste l’idée qu’elle peut donc respirer … j’ai même rêvé que la raison d’être de nos organisations publiques pouvait peut-être se situer au-dessus des sphères élues et de direction … mais la fin de session zoom m’a réveillé ! et un verbatim sur l’agilité m’a doucement caressé : « la valeur s’apprécie dans les yeux du client ». Merci à vous pour cette journée et belle continuation pour la suite, rendez-vous à la prochaine fabrique !” – Vincent, participant à l’événement.

    “J’ai suivi la session sur les accords relationnels. Cette session interactive m’a aussi beaucoup apporté, et j’ai déjà introduit le concept au sein de mon organisation. Je me sentais capable de le faire après cette session!” – Cécile

    Ces thèmes vous intéressent ? Retrouvez les ressources liées à l’événement :

    • Webinaire, découvrir Holacratie en 45 minutes
    • La coopération entre deux organisations en Holacratie
    • Notre organisation au quotidien – tome 2

    Et pour aller plus loin sur la compréhension d’Holacratie :

    C’est quand la prochaine édition ?

    Le succès de cette première édition nous donne bien sûr l’envie d’en organiser une autre, avec d’autres thèmes et encore plus d’espaces de pratique. Pour vous tenir au courant de la prochaine édition, suivez Sémawé sur les réseaux : https://www.linkedin.com/company/semawe/

    Merci aux intervenants :

    Anne-Muriel Bagur, Julie Abbo, Emmanuel Levard, Juliette Brunerie, Emilie Vialettes, Aliocha Iordanoff, Romain de Tellier, Solen Bel Latour, Céline Cusset, Pauline Loriot, Rodolphe Baron, Franck Rageade, Bastoun Talec, Catherine Silvestre, Emile Iordanoff, Olivier Althuser, Sarah Dantz.

    Merci à l’équipe support : Thomas Mady et Emma Louwagie.

    Et Merci à tous les participants !

  • Holacracy et ISO9001, un oxymore ?

    Lecture : 12 minutes

    Nous sommes une Scop qui fonctionne depuis plusieurs années en Holacracy et travaillons depuis six mois à l’obtention de la certification ISO 9001. Nous voulons prouver qu’il est possible pour une organisation en Holacracy de créer des interfaces avec d’autres organisations dont le fonctionnement, en l’occurrence de type normatif, est essentiellement différent.

    Obtenir la certification ISO 9001 est un enjeu de taille pour nous. L’accompagnement en Holacracy d’autres organisations est encore confidentiel en France et il est nécessaire de déconstruire les idées reçues sur la méthode. Une certification ISO valorise notre approche et contribue au renforcement de notre crédibilité.

    L’amélioration continue et le système management de la qualité sont en essence déjà profondément présents dans notre philosophie Agile et dans notre gouvernance en Holacracy. En effet, la plasticité et l’adaptabilité que nous permet Holacracy visent avant tout à adapter notre entreprise à un écosystème en constante évolution. Les processus Agiles quant à eux, exploitent le changement qui est considéré comme une opportunité et non comme une menace.

    La norme ISO 9001 version 2015 s’intéresse au système de management de la qualité de l’organisation et à son aptitude à fournir des produits ou services conformes aux exigences des clients. Elle est basée sur trois concepts fondamentaux que sont l’approche processus, l’amélioration continue et les risques. La spécificité de la version 2015 est qu’elle est davantage orientée « résultats » que « moyens » et laisse ainsi à l’organisation une grande marge de manœuvre quant à ses moyens et outils de fonctionnement. Compte-tenu de notre gouvernance en Holacracy et des modes d’organisation qu’elle implique, cela représentait pour nous une véritable opportunité.

    En Août 2020, Semawe avait déjà obtenu la certification Qualiopi, une norme axée sur la professionnalisation des formations. Cette première expérience nous a prouvé qu’une démarche qualité pouvait ne pas être lourde, ni contraignante, ni difficile à mettre en place mais au contraire était une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques. La norme ISO 9001 constitue un défi de taille parce qu’elle concerne l’ensemble des activités créatrices de valeur et des activités supports de notre organisation. Dans cet article je vous partage la modélisation de notre démarche en 3 points.

    S’approprier la norme

    L’interprétation de la norme est importante car à bien y regarder on se rend compte que les outils que nous utilisons dans notre fonctionnement en Holacracy répondent déjà à une grande partie des exigences de la norme. Il est important de ne pas multiplier les approches formalistes inutiles (documentation à outrance, faire des processus pour faire des processus etc…). Ma préconisation est, dans un premier temps, de se pencher sur la norme en l’interprétant pour tenter de voir qu’est-ce qui dans votre fonctionnement y répond. L’important est de pouvoir justifier l’utilisation de tel outil pour répondre à la norme plutôt qu’un autre. C’était en tout cas la philosophie avec laquelle nous nous sommes engagés dans la démarche de certification et la condition pour la mener jusqu’au bout : on ne crée pas de processus juste pour se conformer à la norme, on traduit ce que nous faisions déjà et on intègre ce qui reste à modifier de la manière la moins coûteuse possible.

    La cartographie des processus

    Un requis de la norme auquel il est difficile d’échapper est la cartographie des principaux processus qui structurent l’activité de l’organisation. Il y a les processus créateurs de valeur : production de bien ou de service, vente etc… et les processus supports : pilotage, ressources, administration, amélioration continue etc… Si votre gouvernance est structurée par activité et non par projet, les cercles et leurs rôles vont vous aider à cartographier vos processus. Dans notre organisation, c’est par exemple la Lead du cercle accompagnement qui logiquement est pilote du processus “coaching collectif”, puisqu’il s’agit d’une de nos formes d’accompagnement. De la même manière, lorsqu’on détaille les activités nécessaires à un processus, on s’aide des rôles du cercle concerné qui ont bien souvent dans leurs redevabilités des actions nécessaires au processus.

    Ici la cartographie d’une de nos activités majeures : le coaching collectif

    Les indicateurs de pilotage

    La norme exige l’utilisation d’indicateurs visant à mesurer la conformité et l’efficacité des processus et à repérer les non conformités : les indicateurs de pilotage. Or, Holacracy prévoit des espaces comme les réunions de triage et gouvernance qui répondent parfaitement à la norme car elles intègrent déjà des process qui incluent le traitement des tensions, la synchronisation sur les projets etc…

    C’est ici que les organisations en Holacracy peuvent véritablement faire la différence par rapport à des organisations au management plus traditionnel.

    Des espaces proposés par la méthode Agile peuvent aussi être des indicateurs de pilotage. Ils peuvent servir à analyser et évaluer les processus : le Forum Ouvert, la rétrospective, les projets encodés dans Asana ou Teams etc, les informations passées sur des logiciels comme Slack et à travers des Stand Up Meetings. Ces espaces dédiés au partage d’information, à la synchronisation ou encore aux retours sur la pratique permettent de fluidifier le travail entre personnes et activités et de limiter les erreurs, blocages et pertes d’information.

    Les indicateurs de résultat

    Les indicateurs de résultats servent à faire le suivi et mesurer notre évolution notamment pour anticiper les éventuelles non conformités ou vérifier qu’on s’améliore en cas de non conformité avérée. Cette approche nous pousse à nous améliorer dans le suivi de ces axes d’amélioration en allant regarder des éléments concrets. Nous utilisons en complément quelques indicateurs au sens Holacratique du terme comme : le volume de facture par mois, le nombre d’abonnés sur notre newsletter, le chiffre d’affaires trimestriel… L’idée est de mettre en avant ceux qui existent et d’en expliciter quelques-uns en veillant à ne pas créer des indicateurs inutiles.

    L’approche par les risques

    On peut résumer l’approche par les risques comme un ensemble d’actions préventives face aux risques et opportunités. L’approche par les risques est culturellement assez éloignée du fonctionnement en Holacracy car elle privilégie la planification et le contrôle plus que le ressenti et l’ajustement, mais la constitution d’Holacracy intègre des éléments qui répondent à la norme :

    • Les indicateurs : en Holacracy, les indicateurs sont des données chiffrées qui servent aux membres du cercle à piloter leur activité dans le cercle.
    • La phase de synchronisation sur les projets (et plus largement la réunion tactique) qui limite les risques de blocage, de non passage d’informations et donc d’inefficacité.
    • La réunion de gouvernance qui assure une plasticité et une amélioration en continu de la structure de l’organisation.

    L’approche par les risques concerne aussi le traitement des non conformités.

    Les non conformités

    Notre définition : une non conformité s’apparente à une tension en Holacracy, c’est un écart partiel ou entier à une exigence. Il y a 4 sources d’exigence :

    • les normes et référentiels que l’entreprise s’est engagée à appliquer
    • la volonté des rôles qui ont autorité
    • les exigences formelles des clients (et de l’ensemble des parties prenantes)
    • les lois et règlements

    Tous les leaders de rôle sont chargés de processer les non conformités comme des tensions.

    Selon la norme, une non conformité doit être intégrée au processus de la démarche qualité en 4 étapes :

    1. la détecter
    2. communiquer dessus
    3. prendre des actions correctives
    4. vérifier l’efficacité des actions prises

    Tout cela est en grande partie déjà présent dans la constitution : les rôles doivent détecter et processer toute tension qui se présente à eux. Le seul point qui n’est pas formalisé par la constitution d’Holacracy est la vérification de l’efficacité des actions prises (d’où l’utilité des rétrospectives). Le besoin de vérification dépend surtout de la gravité de la non conformité.

    Accompagner le changement

    Accompagner le changement auprès des personnes membres de l’organisation est l’étape la plus sensible et qui nécessite beaucoup de finesse pour que le changement ne soit pas subi mais accueilli et embrassé. Notre fonctionnement en Holacracy ainsi que notre approche agile nous ont beaucoup aidé dans ce sens là. De plus, la transparence, la pédagogie et l’intégration des équipes dans le processus sont évidemment nécessaires pour assurer une bonne transition.

    Pour que l’organisation dans sa globalité puisse s’approprier la norme ISO 9001, il convient de réaliser un travail de communication en interne sur l’intérêt des changements, les restructurations en cours etc.. . Il peut aussi être intéressant en amont du projet de discuter avec l’ensemble des équipes sur les intérêts et les limites dans le fait de préparer la certification.

    Voici sa composition :

    • Raison d’être : Pour une amélioration continue et une certification ISO 9001
    • Stratégie : Les changements introduits par la norme sont encodés dans Glassfrog plus qu’ailleurs.
    • Domaines : les politiques/redevabilités/notes encodées avec [ISO]
    • Redevabilités :
      • Impulser des changements de processus.
      • Proposer des processus explicites d’amélioration continue de la qualité.
      • Traduire la norme en langage Semawe.
      • Accompagner les rôles dans le changement.
      • Mettre à jour la politique qualité chaque semestre.

    L’intérêt d’avoir un rôle ou un cercle ISO est que toutes les tâches et les autorités qui lui incombent sont explicitées. De cette manière, si un jour ce rôle est vacant et qu’on cherche à le pourvoir, toutes les informations nécessaires pour énergiser ce rôle seront disponibles et rassemblées au même endroit.

    Notre cercle ISO 9001 encodé dans Holaspirit

    Réunions tactiques

    Il nous a été très utile de faire des réunions tactiques du cercle ISO régulièrement en invitant les leaders des cercles principaux de l’organisation. Cet espace peut être utilisé pour passer de l’information et pour faire des demandes aux leaders de cercle : la norme va nécessiter changements et restructurations et les leaders de cercle sont bien placés pour les impulser au sein de leur cercle. Par exemple, à Semawe des stratégies ont été explicitées dans certains cercles sous l’impulsion de la norme comme « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan » Cette philosophie existait déjà dans notre organisation mais la norme nous a permis de la rendre explicite auprès de tous ses membres.

    La gouvernance

    Adapter son fonctionnement pour qu’il soit compatible avec la norme induit des restructurations plus ou moins profondes de la gouvernance. Pour éviter la multiplication de protocoles, de feuilles volantes dans des dossiers qui vont prendre la poussière une fois la certification passée, j’ai choisi d’encoder tous les requis de la norme qui concernent les tâches récurrentes à faire dans Glassfrog. Toutes les tâches récurrentes pour la qualité sont maintenant des redevabilités de rôles dans la gouvernance. Par exemple, remplir une fois par an le tableau de compétences est une redevabilité du rôle “associé”. De plus, les règles requises par ISO deviennent des politiques sur Glassfrog.

    Par exemple la norme nous demande de garder des traces des actions prises suite à nos réunions qui visent à nous améliorer comme les Rétrospectives, nous avons donc ajouté une politique dans Glassfrog concernant les Rétrospective : “Les projets et actions pris après une rétrospective sont notés dans Asana par l’organisateur.rice de la réunion”. Je recommande que chaque politique ou rôle créés dans le but de se conformer à ISO soient annotés d’un [ISO] et qu’ils soient tous sous le domaine d’autorité du rôle ISO. Cela permet d’éviter d’effacer une politique ou un rôle lié à ISO par mégarde.

    Eviter la lubie normative

    Pour préparer notre certification nous avons fait appel à un cabinet de consultant. Certains changements ou procédures que nous a préconisé notre consultante étaient coûteux en énergie et en temps et ne servaient à rien dans notre fonctionnement. Par exemple un tableau de compétences très complet basé sur des variables quantifiables ce qui ne répondait pas à nos besoins internes car nous ne fonctionnons pas de cette manière. Il est important de toujours relire la norme et de l’interpréter car elle laisse en réalité assez de marge d’interprétation. Nous avons choisi de toujours nous poser la même question lorsque l’on introduit un changement dans le fonctionnement de l’organisation pour répondre à la norme : est-ce que ce que je suis en train de faire est utile pour mon entreprise, ou suis-je seulement en train de me conformer à la norme ? La réponse nous évite de perdre de l’énergie et du temps sur des démarches inutiles. Une autre porte de sortie qui nous a aidé était de se demander : “quelle est l’action minimum que je peux mettre en place pour satisfaire la norme sans alourdir le fonctionnement interne ?”

    Préparer la certification

    Les audits internes

    En s’appuyant sur les points proposés par la norme, chaque pilote de processus procède à un audit interne (avec l’aide du rôle ISO) et relève les non conformités (incohérences, décalages avec la réalité, process sur-designés ou sous-designés etc.). L’audit consiste donc à évaluer chaque étape créatrice de valeur ou indispensable au fonctionnement du processus selon différents angles :

    • la pertinence de l’étape compte tenu de l’orientation stratégique de l’organisation
    • son efficacité
    • les risques et opportunités associés
    • dernières mises à jour/modalités de mise à jour

    À Semawe nous avons listé dans Asana la liste des éléments à évaluer lors de l’audit. De cette manière tout est rassemblé à un même endroit et de manière plus digeste que le texte de la norme.

    Ici le plan que nous avons élaboré pour l’audit interne sur Asana : les éléments à évaluer sont listés par processus

    Le rôle ISO est pilote de l’audit interne, sous réserve de maîtriser plusieurs choses :

    • le texte de la norme
    • la traduction de cette norme pour être applicable à l’organisation
    • la détection et le traitement des non conformités
    • les audits internes

    Comme exprimé plus haut, ce n’est pas le rôle ISO qui réalise les audits internes, ce sont les pilotes des différents processus qui doivent évaluer l’efficacité du Système de Management de la Qualité au sein des processus. Par exemple à Semawe, c’est la Lead du cercle Business qui pilote le processus “Vente” et donc qui va auditer son propre processus. Ils sont accompagnés par ISO qui les guide. A Semawe ils n’ont qu’à suivre le plan d’audit interne sur Asana qui leur liste les éléments à évaluer (image ci-dessus). Vous pouvez aussi réaliser des audits croisés, avec un membre d’un cercle qui va auditer un autre cercle dans lequel il n’a pas ou peu de rôles pour offrir un point de vue différent.
    Les non conformités repérées lors de l’audit serviront d’ordre du jour pour la revue de direction.

    La revue de direction

    La revue de direction est une réunion a posteriori des audits internes pour traiter les non conformités repérées, pour rendre compte des tendances macro au niveau des principaux processus créateurs de valeur dans l’organisation et pour fixer la vision pour l’année à venir (nouvelles opportunités, nouveaux risques…). La revue de direction est une étape importante dans la certification et le maintien de la norme ISO9001. Elle a lieu une à deux fois par an.
    Nous l’avons structurée comme une réunion tactique. Pendant la phase de synchronisation sont abordés :

    • les indicateurs les plus pertinents pour rendre compte des grandes tendances de l’organisation (volume des factures sur l’année, performance des processus, volume de clients actifs, satisfaction client etc…)
    • le degré de réalisation des objectifs qualité (phase de nouvelles sur les projets dans la réunion tactique)

    L’ordre du jour est constitué de toutes les non conformités repérées lors des audit internes, et ainsi traitées comme des tensions. A l’ordre du jour sont également prévues des discussions autour de la politique qualité, des besoins en ressources, des prestataires externes, de la satisfaction clients et enfin des risques et opportunités.
    Nous avons listé l’ordre du jour de ces réunions tactiques sur Asana pour faciliter la réunion et ne rien oublier.

    Les éléments de sortie de la revue de direction sont les mêmes que ceux d’une réunion tactique :

    • une action est prise
    • un projet est pris
    • un point de gouvernance est noté

    Faciliter l’audit

    Pour faciliter l’audit je recommande l’élaboration d’un document destiné à l’auditeur.trice pour consultation en amont de l’audit, et qui explique globalement le fonctionnement en Holacracy d’une organisation. Il peut être intéressant de faire un travail de traduction pour l’auditeur notamment pour expliquer le système de gouvernance :

    • un ensemble de rôles équivaut à une fiche de poste
    • la raison d’être d’un cercle ou d’un rôle s’apparente à un objectif à atteindre
    • un domaine d’autorité se rapproche d’un périmètre d’autorité
    • une stratégie d’un cercle équivaut à une orientation qui permet d’aider l’équipe à faire des choix et à prioriser son travail

    Je vous conseille d’expliquer les différents temps forts qui rythment le quotidien dans l’organisation (réunions tactiques, réunions de gouvernance, Stand Up Meeting, rétrospectives…) et l’intérêt qu’ils portent (synchronisation, alignement, communication, modification de la gouvernance….)

    Il est aussi important que l’auditeur.rice comprenne comment fonctionne la distribution de l’autorité et des responsabilités en Holacracy :

    • la totalité de l’autorité dans l’organisation est régie par les règles de la constitution
    • la distribution de l’autorité est explicitée avec les rôles
    • toute autorité est réelle/valable à partir du moment où elle est explicitée
    • ces règles s’appliquent à tout le monde de la même manière etc…

    De plus, il peut être utile de présenter dans le texte introductif les différents outils que l’on utilise au quotidien. Par exemple Slack pour communiquer, Asana ou Teams pour la gestion de projet, et le logiciel Holaspirit ou Glassfrog pour représenter la gouvernance. Cela peut faciliter la prise en main/compréhension de ces outils par l’auditeur.rice le jour de l’audit.

    Conclusion

    Voici un résumé de notre démarche pour obtenir la certification. En tant que pilote de ce projet et lead du cercle ISO, j’ai pu observer que la démarche qualité que nous avons mis en place nous a permis d’améliorer notre fonctionnement sur plusieurs aspects :

    • Traduire son fonctionnement dans un autre langage que le sien permet de déceler des risques, des dysfonctionnements mais aussi des opportunités que l’on n’aurait jamais perçu autrement.
    • Expliciter des attentes, des besoins, des règles et des priorités qui n’étaient jusqu’alors pas verbalisés ou clairs pour tout le monde ce qui apporte plus de transparence dans l’organisation.
    • Avoir une attention sur l’harmonisation de notre pilotage interne notamment avec la gestion de projets mais aussi sur le suivi de la satisfaction de nos clients.

    Obtenir la certification ISO nous apportera aussi une crédibilité et une légitimité avantageuses vis à vis de la qualité de nos accompagnements auprès de nos clients.

    Nous devrions passer l’audit d’ici la fin de l’année 2021. En croisant les doigts pour devenir la première organisation en Holacracy à être certifiée ISO9001. On vous tient au courant !

  • Comprendre les projections et les deadlines (Chris Cowan)

    Lecture : 15 minutes

    Article original de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-projections-a5a7f32f2e8b

    Au premier abord, la façon de gérer les projections et les deadlines en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.

    Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets que j’aurais fini mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre réaction est quelque chose comme “hein ?!”, alors vous êtes sur le bon chemin.

    Les projections portent avec elles beaucoup de confusion parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme à la fois. La bonne nouvelle est que si vous y arrivez et que vous en comprenez l’intérêt alors vous comprendrez bien mieux la façon dont Holacratie fonctionne.

    Voici un résumé pour mieux cerner de quoi on parle :

    1. une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord
    2. les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement à atteindre un certain résultat
    3. le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais la projection ne s’occupe que du délai
    4. les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir
    5. les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention
    6. les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent
    7. les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un.

    1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord

    Commençons par regarder ce que nous dit la constitution sur les projections :

    “Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement.” article 2.1.3

    Qu’est-ce que ça signifie ? En bref, lorsque l’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne devez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. Vous n’en avez pas le droit selon la constitution d’Holacratie.

    Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer les deadlines en général. Si vous voulez vous envoler pour Londres mardi matin, l’avion ne va pas vous attendre. Cela veut juste dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre. (voir la partie 4 sur les fausses deadlines)

    Remarquez que la règle dit également que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. C’est-à-dire être transparent. Donc si quelqu’un vous demande quand est-ce que vous aurez terminé un tel travail, même si vous jugez que cette personne remet en cause vos compétences, vous ne pouvez pas lui répondre “Ne t’inquiète pas…fais moi confiance”. Vous devez lui donner une estimation de la date probable à laquelle vous aurez terminé ce projet.

    Après avoir donné cette estimation, et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit. MAIS…vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous le demande. Donc si quelqu’un vous demande une projection pour un rendu tous les jours pendant dix jours, vous devez fournir une projection tous les jours.

    On voit ici comment une projection est bien différente d’un engagement, d’une promesse ou d’un accord. Donc une bonne demande sur une projection ressemble à « peux-tu me donner une projection sur quand tu penses pouvoir mettre à jour le site web ?” et non pas à “hey, peux-tu mettre à jour le site web demain ?”

    2. Les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement pour accomplir un certain résultat

    “C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat”-David Allen

    Normalement, on peut obtenir de quelqu’un quelque chose auquel on tient parce que cette personne nous aime ou nous considère. Alors que cette personne prend soin de nous, et que nous nous inquiétons pour un certain résultat ou projet, il semble logique que cette personne, elle aussi, s’inquiète pour ce même résultat.

    Holacratie nous permet des distinctions plus fines au sein de l’espace relationnel en nous donnant ainsi certains points de vigilance dont nous n’avons généralement pas conscience. En sachant que chaque partie a fait des choix en conscience de ce qui fait sens pour elle dans son travail (ex: énergiser un rôle) et des résultats vers lesquels il fait sens pour elle de travailler (ex: les projets dont s’occupe un rôle), on élimine le besoin de compter sur l’approche « obtenir son engagement » comme seul moyen d’obtenir la certitude que quelque chose va se produire.

    Note : ce thème fait écho au “Quoi pour quand” dont parle Brian Robertson dans son article disponible en anglais “The Insanity of What-by-When”.

    Pratiquer Holacratie signifie que l’on transforme une simple question, “es-tu d’accord avec ceci” ou “t’engages-tu à faire cela” en plusieurs questions plus spécifiques qui donneront de la clarté sur les engagements pris.

    La première question à se poser est celle-ci : “cette personne a-t-elle accepté de prendre un rôle qui considère ce type de travail ?”. Il est inutile de me demander de mettre à jour le site web si je n’ai aucun rôle qui ait à voir avec le site web. Mais disons que j’énergise un rôle appelé “Site Web” qui a la redevabilité de “mettre à jour le site web”, vous parlez au moins à la bonne personne.

    Ok, maintenant vous me demandez si cela fait sens pour moi dans mon rôle de mettre de l’énergie sur ce résultat spécifique ? Disons que vous aimeriez que je change le style d’écriture du site en le passant d’Arial à Times New Roman.

    À ce stade, vous ne me demandez pas si j’en ai envie, ou si j’en ai le temps. Vous voulez juste savoir si cette action aurait du sens dans mon rôle. On s’abstient intentionnellement de formuler des questions relatives au temps. Donc une question adéquate ressemblerait à quelque chose comme : “est-ce que cela fait sens que tu prennes cette action….si tu n’as pas d’autres priorités ?” Si oui, je le noterai immédiatement comme action ou projet pour travailler dessus lorsque j’en aurai le temps.

    À ce niveau, c’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. Vous vouliez un résultat spécifique, “une mise à jour du site web”, j’ai accepté le projet, donc vous pouvez tourner la page, rassuré par la pensée que je me suis approprié le projet et que je vais le mener à bien (notez que c’est parce que cela fait sens dans mon rôle que j’ai pris ce projet, pas parce que vous me l’avez demandé, pas pour vous faire plaisir). C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin.

    Vous pouvez aussi me demander « À quel point mettre à jour le site web est important comparé à tes autres projets ?” Et si je vous réponds “et bien mettre à jour le site web est ma priorité en ce moment”, vous vous sentirez encore plus confiant de m’avoir proposé ce projet.

    Et oui. Cela fait beaucoup de questions à poser. Ne serait-ce pas plus facile de dire “hey, tu peux faire ça pour moi ?” Et la réponse est oui, ça le serait, et ça le sera aussi en utilisant les règles d’Holacratie. L’idée n’est pas de vous contraindre.

    Ce sont simplement des options lorsque vous n’avez pas de clarté sur un aspect du résultat – des options qui sont nécessaires parce que sans ces questions, comme c’est le cas dans la plupart des relations, nous ne pouvons nous appuyer que sur l’un des deux niveaux d’engagement conscient, soit :

    1. leur engagement à faire une chose très spécifique (par exemple « J’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »)
    2. leur engagement envers la relation elle-même (par exemple, nous devons nous rendre service l’un à l’autre, sinon nous allons endommager notre relation).

    Pour aller plus loin voir le chapitre 7.

    3. Le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais les projections ne concernent que les délais

    Normalement, les engagements fonctionnent parce que nous avons de la clarté. Si vous êtes d’accord pour “m’emmener à l’aéroport samedi », c’est peut-être suffisant. Mais peut-être pas. Peut-être que vous avez besoin de savoir quel aéroport, et à quelle heure.

    Revenons à l’exemple du projet de “mise à jour du site web”. Et si toutes les informations que vous avez récoltées à partir des questions-types énoncées plus haut ne vous suffisent pas. Et si vous avez besoin que je mette à jour le site internet aujourd’hui ?

    Alors vous avez besoin de clarté sur mon emploi du temps, ce qui est une demande de projection. (exemple : “Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour a priori ?”)

    La question du délai est distincte de la question de l’importance (priorisation) mais peut facilement être confondue avec la définition du résultat lui-même.

    Ainsi, si vous me demandez de mettre à jour le site web et que je vous réponds “bien sûr, ça sera la première chose que je vais faire l’année prochaine”, vous ne considéreriez probablement pas du tout cela comme un accord. Pour vous, avoir une mise à jour du site l’année prochaine ne va pas traiter votre tension.

    Parfois, il est vraiment utile de préciser le délai estimé pour un résultat, mais ce n’est pas toujours facile à faire. Souvent, nous ne remarquons même pas que tous les résultats incluent un élément temporel, qui pourrait être extrait et évalué séparément.

    L’autre grande source de confusion est la question de l’importance. C’est donc une question de priorisation. Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail à chaque instant, conformément à la constitution (qui comprend des priorisations par défaut telle que « traiter les demandes des autres rôles avant votre propre travail ») et à toute priorisation officielle qui vous a été donnée par un leader de l’un de vos cercles.

    Cependant, au sens strict, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Une priorisation vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire.

    Les règles de l’Holacratie nous aident ici en posant des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour demander à quelqu’un de vous donner de la transparence sur sa priorisation et pour demander de la transparence sur un délai estimé (c’est-à-dire une « projection »). Nous pouvons être aussi précis que nécessaire.

    4. Les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir

    « Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est souvent basé sur un sentiment de peur, d’anxiété ou de colère. » – John Kotter

    C’est un autre aspect important des projections : elles nous aident à éviter de créer de fausses deadlines pour motiver les autres. Souvent, nous fixons des dates limites arbitraires parce que nous craignons que sans elles, le travail ne soit jamais fait. Mais cela crée un climat de stress et de méfiance.

    Dans les méthodes traditionnelles de collaboration, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement à le faire, puis je peux l’oublier. Et c’est l’oubli qui semble particulièrement attrayant. Loin des yeux, loin du cœur. L’ignorance est comme une bénédiction.

    D’un autre côté, lorsqu’on nous demande de faire quelque chose pour quelqu’un d’autre, nous aimons généralement nous engager à le faire. S’inscrire dans un cadre temporel est une bonne chose car cela nous donne un sentiment d’orientation et de clarté. Nous n’avons pas besoin d’envisager toutes les choses complexes qui peuvent entrer dans notre monde d’un moment à l’autre, car nous savons maintenant ce que nous sommes censés faire (c’est-à-dire les choses pour lesquelles nous nous sommes engagés).

    C’est la même raison pour laquelle David Allen, auteur de Getting Things Done, soutient que nous aimons secrètement les urgences; elles sont extrêmement clarifiantes. Nous n’avons pas à nous débattre avec toute la complexité de notre réalité en constante évolution. Non. L’objectif est clair. Ce projet. J’ai besoin de finir ce projet. Sachant cela, généralement inconsciemment, nous nous engageons facilement.

    Lorsque je vous demande quand vous allez faire quelque chose, nous sommes tous deux incités à interpréter cette donnée comme un engagement. Si vous l’acceptez, j’ai un sentiment de sécurité. Vous obtenez un sentiment de clarté. Et la relation elle-même semble se renforcer car, au fur et à mesure que les engagements sont pris et respectés, nous nous faisons de plus en plus confiance.

    Bien sûr, à un moment donné, la méthode du temps limité peut ne plus fonctionner aussi bien. Des choses nouvelles et inattendues se sont ajoutées à votre travail et ont nécessité votre attention. Vous vous sentez maintenant stressé. Bien sûr, d’une certaine manière, c’est le processus qui fonctionne comme prévu. Vous vouliez tirer parti de vos propres sentiments de stress ou de culpabilité pour vous motiver, et le fait d’imaginer que votre relation est en jeu (ou votre compétence ou votre fiabilité perçues) vous permet de rester concentré sur votre tâche.

    Mais à quel prix ? Brûler de l’essence polluante peut permettre de faire le travail, mais ça laisse un résidu désagréable. Comme nous échouons inévitablement à gérer toutes les échéances auxquelles nous nous sommes engagés, nous finissons par décevoir les personnes qui nous sont chères. Et elles nous déçoivent. Et pire encore, nous en tirons de mauvaises leçons. Nous avons tendance à prendre ces échecs personnellement et à faire la promesse vide d’être plus fiable la prochaine fois ou, si quelqu’un d’autre a violé notre accord, à nous venger (ouvertement ou de manière passive-agressive).

    Mais qu’en est-il si ce n’est pas du tout un problème de personnalité? Et si le problème résidait dans les hypothèses inconscientes et non examinées sur la façon dont le travail est effectué  ? Ces hypothèses  nous rendent vulnérables à ces incitations contre-productives. Et si nous pouvions obtenir les mêmes (ou meilleurs) résultats en adoptant une approche différente ? Eh bien, c’est exactement ce que propose l’approche d’Holacratie en matière de projections.

    5. Les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention

    « Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership » – Daniel Goleman

    Les projections sont la seule notion définie de la constitution qui traite explicitement du temps. Si vous venez d’un environnement de travail traditionnel, il peut sembler étrange qu’un élément aussi important que le temps n’apparaisse que dans cette toute petite règle.

    La raison qui explique cela est que les règles sont basées sur une compréhension différente de ce qu’il faut faire pour que les choses soient faites. Le paradigme conventionnel utilisé pour encadrer la productivité personnelle a toujours été la gestion du temps. Comment devriez-vous utiliser votre temps ? Comment vos partenaires commerciaux passent-ils leur temps ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?

    Est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ? Imaginez passer beaucoup de temps à être physiquement présent, mais n’avoir aucune conscience ou engagement dans ce que vous faites.

    Vous pouvez facilement rester assis à un bureau pendant de nombreuses heures et ne rien accomplir de valable, et vous pouvez trouver une solution brillante à un problème complexe en un clin d’œil.

    Lorsque nous utilisons le mot « temps » dans le contexte de la gestion du temps, nous nous servons de ce mot pour remplacer des mots tels que « concentration », « engagement », « conscience » ou « attention ». Bien sûr, le temps est plus facile à mesurer. La concentration ou la conscience ne le sont pas autant. Il a donc son utilité, mais il ne faut pas oublier que ce n’est pas le temps, au sens propre, qui nous intéresse.

    Cela explique également pourquoi les responsabilités de type Holacratie ne sont en fait que des allocations d’attention (voir Comprendre les Redevabilités) et pourquoi la redevabilité du leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas l’allocation du temps des personnes.

    Plus encore, le changement de paradigme du temps à l’attention devrait également nous permettre de mieux comprendre comment les règles d’Holacratie ont transcendé le besoin de contrôle de la hiérarchie de gestion traditionnelle sans perdre les leviers réels nécessaires pour obtenir un alignement au sein d’un groupe de personnes.

    Holacratie ne permet pas à un seul individu de diriger le temps des autres. Mais elle donne à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres. Nous pouvons demander des projets. Nous pouvons obtenir des mises à jour régulières sur des éléments spécifiques de la check-liste et des indicateurs. Nous pouvons avoir de la transparence sur les prochaines actions, les interprétations et les tensions de chacun à tout moment. Et si tout le monde accepte de respecter ces règles, l’Holacratie permet à l’organisation de faire le meilleur usage possible de la conscience que nous lui apportons. 

    6. Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent

    « Avant je disais : « Si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis, ‘Je prendrai soin de moi POUR toi, si tu prends soin de toi POUR moi.’ » – Jim Rohn

    Avez-vous déjà essayé d’inciter quelqu’un à élever votre enfant ? Vous savez, glisser astucieusement votre bambin dans sa maison quand il ne regarde pas ? Non ? Eh bien, les vachers et les coucous le font tout le temps. En fait, environ 1% de toutes les espèces d’oiseaux trompent d’autres oiseaux pour qu’ils élèvent leurs petits à leur place. C’est une stratégie efficace. Horrible, mais efficace.

     “Déjà 14 jours et ils ne suspectent toujours rien”

    Malheureusement, c’est exactement la même stratégie que nous utilisons – encore une fois de manière totalement inconsciente – lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité et la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place. Comme le coucou, nous essayons de tromper les gens pour qu’ils élèvent notre enfant à notre place. (Une stratégie inconsciente similaire, que j’appelle “Notre gangster intérieur”, existe avec l’aide non sollicitée).

    La principale raison pour laquelle les règles de l’Holacratie stipulent qu’une projection ne peut être qu’une estimation approximative, et ne constitue en aucun cas un engagement contraignant, est que nous ne voulons pas séparer les enfants (c’est-à-dire les tensions) de leurs parents (c’est-à-dire les rôles qui ressentent ces tensions). Bien sûr, nous ne ferions jamais cela consciemment. Le problème est ancré dans certains de nos vieux postulats, non examinés, sur les relations.

    Les tensions sont délicates, surtout dans les relations. Il n’est pas toujours clair qu’une tension n’appartient qu’à une seule personne OU à l’autre. Cela peut sembler un déni de ce qui fait qu’une relation est une relation. Mais si vous pouvez ressentir des tensions similaires, il est important de se rappeler que vous ne pouvez pas ressentir la tension d’une autre personne pour elle.
    (Si vous n’avez pas encore lu “Comprendre les tensions”, je vous le recommande pour comprendre ce point précis).

    Bien sûr, cela ne signifie pas que les relations consistent exclusivement à maintenir des limites individuelles distinctes. Ce ne serait pas vraiment une relation. Cela signifie simplement qu’elles ne sont pas non plus exclusivement axées sur une union sans frontières. Ce principe est joliment illustré par des maximes telles que « Mets d’abord ton masque à oxygène » et « Les bonnes clôtures font les bons voisins ». L’autonomie et l’alignement sont tous deux importants.

    Cela dit, il faut savoir gérer ses tensions au sein d’une relation. Nous sommes des créatures sociales et le fait d’avoir un cerveau rempli de neurones miroirs signifie que je suis triste lorsque je vois que vous êtes triste. L’alignement émotionnel est assez naturel. Nous devons travailler notre autonomie. Nous devons en fait travailler à gérer une frontière saine, et l’intention de la définition constitutionnelle des projections n’est qu’une pratique pour nous aider à le faire.

    Remarque : Un « je » peut ressentir une tension « nous » (c’est-à-dire une tension concernant la relation elle-même, et pas seulement l’autre personne), mais il ne s’agira toujours que de la version distincte de ce « je ».

    L’une des raisons pour lesquelles une projection de type Holacratie ne peut jamais être un engagement contraignant (par définition constitutionnelle) est de s’assurer que chacun assume la responsabilité des résultats qui lui tiennent à cœur, même si ce n’est pas lui qui les fait.

    7. Les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un

    « La confiance grandit parce que la transparence grandit ». – Gary Vaynerchuk

    Les règles disent que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre ou de suivre le destinataire si quelque chose change. » Et si c’est la nouvelle règle, alors il est intéressant de se demander, quelle était l’ancienne ?


    Eh bien, normalement, nos relations sont régies par deux règles implicites :

    • Si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le ferai (et je suis donc digne de confiance).
    • Si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.

    Vous pouvez ne pas être d’accord avec cette formulation spécifique, mais je pense que c’est probablement assez proche de la façon dont la plupart d’entre nous ont appris à penser aux engagements. Puisqu’ils se soucient de nous et que nous nous soucions du résultat spécifique, il semble logique de s’attendre à ce qu’ils se soucient également du résultat.

    Remarquez aussi que quelque chose ne tourne pas rond dans ces règles. Elles semblent un peu étranges. Je pense que c’est parce qu’elles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles ne sont pas basées sur la transparence. Ce sont juste des règles pour gérer notre réputation, pas pour construire une relation.

    L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique car, dans la plupart des relations, nous ne disposons pas d’un moyen pratique de faire la différence entre un engagement envers un résultat spécifique et un engagement envers la relation elle-même (voir point 1).

    C’est souvent pour cette raison que le mot « confiance » apparaît en cas de conflit dans une relation. Encore une fois, les limites d’une relation sont essentiellement égales aux accords, promesses ou engagements pris par les parties qui s’y engagent. Vous n’allez pas accepter une relation avec quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance. (Ou si vous le faites, les détails de votre arrangement expliqueront votre manque de confiance).

    Dans la plupart des relations humaines, la confiance est créée lorsque les attentes sont définies et satisfaites. Au fil du temps, cela crée un sentiment de confort et de sécurité, car l’autre personne est fiable. Mais bizarrement, se faire confiance semble souvent aller à l’encontre de la transparence, comme dans la question « Pourquoi me demandes-tu des nouvelles sur ce projet ? Tu ne me fais pas confiance ? »

    Mais la confiance n’est pas le seul principe nécessaire à une relation saine. Si je ne peux pas vous demander une mise à jour de votre projet (c’est-à-dire obtenir de la transparence et de l’honnêteté) sans que cela soit interprété comme un défi pour vous, eh bien, qu’est-ce que cela dit de la relation ? Que signifie réellement la confiance ?

    La règle constitutionnelle stipule que vous « devez » fournir une projection, car si nous ne pouvons pas exiger que les gens soient dignes de confiance, nous pouvons exiger qu’ils soient transparents. Bien sûr, la transparence en elle-même ne conduit pas nécessairement à la confiance. Elle vous donne simplement un meilleur baromètre pour déterminer dans quelle mesure vous devez faire confiance à quelqu’un. Par exemple, si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement sceptique la prochaine fois qu’il vous en donnera une.

    Conclusion

    Pour comprendre les projections, il faut comprendre en profondeur certaines notions, comme les différences entre un engagement sur la relation et un engagement sur un résultat, l’importance et l’urgence, le temps et l’attention, et la confiance et la transparence. Pour la plupart des gens, ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc compréhensible que la règle 2.1.3 d’Holacratie concernant les projections semble bizarre.

    Mais la pratique est importante. Peut-être contre-intuitive, peut-être maladroite, mais importante. Si quelqu’un vous demande : « Pouvez-vous m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à donner une réponse nuancée, du genre : « Eh bien, je pense que oui… c’est ma projection. Mais rappelez-vous, ce n’est pas un engagement…, n’hésitez pas à me contacter à tout moment pour une mise à jour. »

    Et, je comprends. Des déclarations comme ça sont gênantes. Mais si vous voulez vous faire sincèrement confiance, vivre sans le spectre du blâme et de la culpabilité qui hante la plupart des relations, et aussi vraiment faire des choses, alors je vous invite à expérimenter la façon dont Holacratie gère les engagements temporels.

    La règle sur les projections peut sembler folle. Et elle peut donner lieu à des conversations gênantes et délicates au début. Mais étant donné ce que nous avons à gagner en l’utilisant pour distinguer la façon de gérer les délais et les engagements, je pense qu’il est encore plus fou de ne pas essayer.

    Traduction : Emma Louwagie

  • Qualiopi, une aventure d’équipe au service de la qualité !

    Lecture : 7 minutes

    La formation professionnelle est un axe important dans notre manière d’accompagner nos clients dans leur transformation managériale et organisationnelle. Nous avons choisi de nous certifier Qualiopi en début d’année 2020 pour poursuivre nos prestations et améliorer les pratiques de notre Organisme de Formation. Une belle occasion de re-questionner, perfectionner et expliciter des pratiques. Depuis août 2020 nous sommes certifiés Qualiopi. Je trouve que c’est une belle aventure, alors, je prends le parti de vous la raconter dans cet article !

    C’est quoi l’état d’esprit de cette certification ?

    Sans trop s’attarder sur tous les critères du référentiel, voici ce que je retiens de Qualiopi.

    Cette certification s’intéresse à une professionnalisation de la formation encore plus poussée que Datadock. Cela pour permettre qualité et cohérence pédagogique des formations au service des bénéficiaires.

    Pour cela, le référentiel est exigeant sur la transparence des organismes et de leurs formations pour les salariés, les entreprises et les OPCO. L’intention est de faire correspondre avec pertinence et efficacité un besoin de formation au service d’un avenir professionnel désirable.

    Je me sens très sensible à cette idée car elle correspond bien à notre approche de la formation. Nous visons à l’autonomie des personnes et à leur émancipation dans leurs réalités professionnelles grâce à des savoirs, des outils et des postures spécifiques.

    Comment ça s’est passé ?

    Nous avons observé notre point de départ. C’est-à-dire, le travail que nous avons déjà fait pour notre activité d’Organisme de formation référencé au Datadock avec le prisme du référentiel Qualiopi.

    À partir de cela, nous avons décidé d’être accompagnés pour mieux comprendre le référentiel et sa traduction dans notre organisation. Je remercie François Gruel avec qui nous avons eu des échanges réguliers pour traduire les critères dans notre manière de travailler. Inspirés par le Manifeste Agile, nous cherchons à valoriser des relations humaines et leurs interactions plus que les processus et les outils.

    Le projet lancé, nous l’avons traduit dans notre gouvernance en Holacracy et nous avons réparti le travail dans l’équipe. Quelques mois plus tard, nous avons passé une journée entière avec l’auditeur de l’Afnor.

    En août 2020, j’ai reçu le mail nous indiquant que “Semawe est certifié Qualiopi au titre de la catégorie actions de formation”.

    Holacracy a été facilitante dans l’obtention de la certification

    Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans la certification, nous avons créé un rôle dédié dans notre gouvernance. Il se décompose ainsi :

    • Une raison d’être : Un organisme de formation certifié dans la durée
    • Redevabilité : Obtenir et maintenir la certification d’organisme de formation

    En réunion de gouvernance tous les membres du cercle ont estimé que la création de ce rôle était utile au cercle Organisme de Formation. Une fois le rôle créé il m’a été confié.

    La traduction opérationnelle de cette décision est que le rôle a toute autorité pour obtenir et maintenir la certification. Autrement dit, pour mener à bien ce projet, je tire la légitimité de mes décisions de cette explicitation dans la gouvernance. Cela ne veut pas dire que je vais devoir travailler seule !

    Dans notre gouvernance, le rôle Certification interagit avec d’autres rôles qui ont une implication dans l’obtention de la certification : formateur, qualité, référent handicap, cohérence pédagogique… Lorsque une attente récurrente vis-à-vis d’un rôle apparaît, nous l’intégrons dans la gouvernance. Cela peut se traduire par une redevabilité ou un domaine d’autorité qui est attribué à un rôle.

    Pour obtenir cette certification Qualiopi, Holacracy a été un véritable atout. Cela nous a permis de mettre en musique les différents rôles nécessaires et d’utiliser l’intelligence collective pour trouver des réponses au plus proche de notre réalité de terrain.

    Nous avons pu détecter rapidement là où il y avait un manque d’énergie en affinant notre gouvernance. C’est la clarté qu’offre une gouvernance explicitée.

    Nos outils internes, des atouts précieux

    Vous l’aurez compris, s’appuyer sur des rôles a été très facilitant pour conduire le projet de certification. Je suis convaincue que cela a également été accéléré par notre culture Agile, nos outils et pratiques collaboratives de la gestion de projet.

    Voici la manière dont cela se met en place concrètement :

    • Zéro mail en interne ! Nous échangeons dans des canaux de discussion spécifiques à l’activité de formation et à la certification sur Slack.
    • Trello pour mettre en place et suivre les actions nécessaires pour respecter les différents critères du référentiel.
    • Des mêlées quotidiennes utiles pour informer sur l’état d’avancement des tâches.

    Des pratiques existantes mais non-explicites

    Lors de notre audit, j’ai eu de belles surprises. J’ai pris conscience que nous avions adopté, depuis bien longtemps déjà, des pratiques conformes au référentiel Qualiopi.

    Vous voulez quelques exemples ?

    La réalisation de feedback entre formateurs

    Notre mode d’intervention favori, c’est la co-animation ! Les stagiaires sont très satisfaits de la dynamique et des apports croisés des formateurs. Les formateurs préparent et animent ensemble. Il nous paraît donc normal qu’ils se fassent un feedback l’un à l’autre après chaque co-animation.

    Le feedback entre formateurs trouve maintenant sa place dans notre gouvernance : c’est une redevabilité du Rôle Formateur.

    L’adaptation en direct des déroulés d’animation de formation

    Nous utilisons le logiciel SessionLab pour préparer nos déroulés d’intervention. Entre la préparation de la formation et l’énergie vivante dans le groupe le jour J, les attentes sont parfois différentes. Pour garder des stagiaires actifs tout en répondant au mieux à leurs besoins, nous adaptons le déroulé de la formation en direct. Et le plus important, nous faisons cette adaptation en maîtrisant le timing de la formation !

    Cette pratique trouve maintenant sa place sur notre site web et dans l’explicitation de nos pratiques pédagogiques et de nos programmes de formation.

    L’amélioration de nos pratiques

    Maintenant que je vous ai parlé de ce que nous faisions déjà avant d’appliquer le référentiel Qualiopi, je vous partage quelques exemples d’adaptations que nous avons mises en place. Ces exemples illustrent l’action menée, l’apport organisationnel pour notre Organisme de Formation et le gain pour les stagiaires.

    La numérisation

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons abandonné le papier ! Nous avons numérisé un maximum de documents (livret d’accueil, questionnaires de satisfaction, recueil du besoin…).
    • Le gain pour l’OF : C’est un soulagement ! Du temps de gestion gagné et des risques de pertes considérablement minimisés.
    • Le gain pour les stagiaires : Une communication fluide pour le suivi administratif et des questionnaires faciles à compléter.

    Les rétrospectives

    La rétrospective d’équipe ou de projet est une réunion issue de l’Agilité qui vise à identifier des erreurs/difficultés/freins pour corriger/faciliter/améliorer. Au sein de Semawe nous avons cette pratique pour nous et nos projets.

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons mis en œuvre des rétrospectives spécifiques à l’activité de l’Organisme de formation.
    • Le gain pour l’OF : Un temps d’écoute et de remontée d’informations pour résoudre des difficultés organisationnelles ou relationnelles.
    • Le gain pour les stagiaires : Une grande adaptabilité et réactivité des interlocuteurs pour répondre à leurs besoins.

    Une gouvernance spécifique

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons construit des rôles dédiés à l’activité de formation dans notre système de gouvernance en Holacratie. Par exemple : un rôle formateur qui présente toutes les redevabilités du rôle. Cela correspond à des attentes récurrentes vis-à-vis du rôle telles que “Faire signer les feuilles de présence” ou encore “Participer aux réunions de démarche d’amélioration continue”.
    • Le gain pour l’OF : Chacun des membres de l’organisation sait ce qu’il a à faire dans le rôle qu’il énergise. Cela facilite également le demande d’aide ou d’avis d’un membre à un rôle clairement nommé et identifié.
    • Le gain pour les stagiaires : Le ou la formatrice sera assurément compétent.e pour assurer la formation. Les méthodes, la posture et les apports pédagogiques seront appropriés aux besoins des stagiaires. Ils bénéficieront tous de la même qualité de formation peu importe le formateur.
      Les stagiaires ont également des interlocuteurs bien identifiés en fonction du besoin (d’ordre administratif, matériel, pédagogique ou commercial).

    Qu’est-ce qui a changé dans notre communication ?

    Nous utilisons maintenant le logo de la certification Qualiopi audité par l’AFNOR sur nos supports de communication.

    Concernant la prise en charge de nos formations, rien ne bouge. Sémawé est organisme de formation référencé au Datadock et nous vous accompagnons dans la construction de dossier pour demander une prise en charge.

    Ce que je retiens de la certification de Sémawé

    En tant que leader du cercle Organisme de Formation, je suis ravie et fière que nous ayons franchi ce jalon. Voici les 3 idées fortes :

    Une démarche qualité, ce n’est pas si difficile

    Je me suis complètement détachée de cette idée reçue selon laquelle une démarche qualité est lourde, contraignante et difficile à mettre en place.

    Tout l’intérêt est de se baser sur la culture d’entreprise existante. Nous n’avons pas cherché à mettre du formalisme à tout prix. Nous avons cherché à comprendre la règle et à l’adapter à notre organisation. Maintenant, nous respectons les critères du référentiel Qualiopi et je ne vois pas de lourdeur ou de ralentissement de notre activité.

    C’est une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques

    Nous avons pris le temps d’observer et de faire évoluer nos pratiques. Certaines étapes ont été davantage formalisées pour améliorer l’expérience des stagiaires et garantir la bonne adéquation de la formation à leurs besoins. Nous avons consacré du temps à l’analyse de pratique pour aligner et faire évoluer les approches pédagogiques des formateurs.

    Cela me donne envie de chercher d’autres certifications

    A peine une démarche aboutie et j’en redemande ! Obtenir la certification pour notre organisme de formation me pousse à croire que nous pouvons expliciter la qualité qui s’exprime dans d’autres prestations d’accompagnement. Cela se fait au profit des clients et vient challenger l’entreprise.

    Le projet est lancé, j’explore d’autres référentiels qualités, tel qu’ISO 9001, et regarde de près les formations certifiantes pour notre équipe !

    J’espère que cet article vous aura donné de l’énergie si vous êtes dans une démarche de certification. Pour les curieux, je vous recommande :

  • Une semaine en équipe dans le Beaufortain

    Lecture : 4 minutes

    Fin janvier, l’équipe de Semawe a pris ses quartiers d’hiver dans le Beaufortain. Une semaine en montagne pour travailler hors du quotidien. Double Forum Ouvert, écriture d’un livre…, une semaine riche en émotions pour l’équipe !

    Une semaine, deux Forums Ouverts !

    1. Le Forum Ouvert d’équipe

    Le Forum Ouvert est un moment d’équipe privilégié. À Semawe, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et on ne peut plus s’en passer.

    Ce qu’il se passe dans un Forum Ouvert

    Pour moi, l’élément principal du Forum Ouvert, c’est son cadre. Où va-t-il se dérouler ? À Semawe, nous quittons la ville pour un lieu au vert : Cévennes, Vercors, Chartreuse, Écrins… Nous aimons passer du temps en montagne. Cet hiver, nous avons choisi le Beaufortain. La journée se déroule dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Ce vendredi-là, le soleil fait briller la neige fraîchement tombée sur Hauteluce, c’est magnifique !

    De quoi parlons-nous dans ce forum ?

    Il n’y a pas de sujet défini à l’avance. Au mois d’août, nous avions fait un Forum Ouvert orienté projection, vision à long terme. Cette fois-ci, nous partageons le besoin de parler du concret. Chaque forum débute par une place de marché, chaque membre de l’équipe apporte des idées de sujets. Nous priorisons ensemble ce dont nous voulons parler. Puis nous organisons la journée en séquences pour aborder les différents sujets. Au programme cette fois-ci : finances, investissements et partenariats !

    Ce que l’on en retire

    J’aime particulièrement les Forums Ouverts car on ne sait pas à l’avance quels vont être les thèmes de discussion. La veille du Forum, je n’avais aucun sujet en tête. Mais le matin même, à l’ouverture de la place de marché, c’est venu très naturellement. Je suis toujours surprise de constater que laisser du vide permet aux sujets essentiels d’émerger. Encore une fois, je vois que je peux faire confiance au processus et à mes associés pour apporter de bonnes idées. Dorénavant, nous faisons au moins deux Forums Ouverts par an. À chaque fois, nous ressortons avec des actions précises et un meilleur alignement pour les 6 mois à venir.

    2. Le Forum Ouvert avec un partenaire : « coopétition » ou « compération » ?

    C’est une première pour nous : un Forum Ouvert avec l’un de nos partenaires. Ce moment dédié habituellement à l’équipe aura pour objet notre lien avec la structure d’accompagnement Ivolve. Nous travaillons régulièrement ensemble et avons à cœur d’approfondir notre lien. Sous quelle forme ? Quelles modalités ? Pour répondre à ces questions, le format du Forum Ouvert nous paraît très adapté.

    Le Forum Ouvert a lieu dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Anne-Muriel et Emmanuel nous rejoignent pour une journée de réflexion. Avec Ivolve, nous répondons régulièrement à des appels d’offres. Nos compétences sont complémentaires et nous avons en commun la pratique de l’Holacracy. Nous avons avec eux une culture commune et une forte complicité. Lors de la place de marché, plusieurs sujets émergent autour de : la forme du partenariat, l’échange de compétences, le partage de pratiques.

    Le format très libre du Forum Ouvert nous permet d’aborder des questions profondes et complexes, et d’avancer rapidement et concrètement. Comment coopérer si l’on est parfois concurrents ? Faut-il fusionner nos structures ou créer une structure ad hoc ? À quel moment un échange de pratiques devient une prestation ? Va-t-on monétiser nos échanges de compétences ?

    Ce que l’on en retire
    Le Forum Ouvert nous permet de mettre de l’explicite sur le lien qui existe entre nos structures. Nous abordons les questions de fond sur notre gouvernance et nos fonctionnements financiers. Nous mettons de l’explicite derrière le mot parfois flou de partenariat. Nos structures en ressortent grandies et notre lien plus robuste !

    Deux jours pour écrire un livre…

    La rédaction fait partie de l’ADN de Semawe. Nous aimons écrire. Webmag pour nos clients, articles sur l’agence, portraits et récits… L’équipe a la fibre éditoriale. Lors de notre avant-dernier Forum Ouvert émerge l’idée d’écrire un livre. Un rêve pour certains et certaines d’entre nous. Nous décidons de nous lancer dans l’aventure et c’est ce qui motive notre retraite dans le Beaufortain.

    L’objectif : avoir plusieurs jours ensemble pour écrire côte à côte du matin au soir. Nous passons deux jours dans le chalet alors que la neige tombe sans discontinuer. Au matin du troisième jour, le soleil revient et la première version du livre est terminée.

    Un livre sur quoi ? C’est un livre qui raconte notre aventure d’entreprise : comment l’agence est passée d’une SASU à une SCOP, comment la SCOP réinterroge la place de leader, notre relation d’associés, l’influence de nos pratiques internes sur nos vies personnelles… Bref, on y raconte notre évolution. Nous répondons à des questions que l’on nous pose régulièrement sur le fonctionnement d’une SCOP et ce que cela implique.

    Un livre pour qui ? Nous souhaitons en faire un livre inspirant pour les personnes qui veulent changer leur façon de travailler. Nous voulons montrer que travailler autrement, travailler de manière coopérative, est possible au quotidien. Ce livre s’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer son organisation. La prochaine étape est d’envoyer le manuscrit à différentes maisons d’édition !

    Conclusion, passer une semaine ensemble à prendre soin de nos projets contribue à notre santé d’équipe. C’est une semaine un peu hors du temps, centrée sur l’équipe, dans un cadre magnifique. Les temps de travail renforcent notre alignement. Les temps informels sont riches de discussions et contribuent à une meilleure connaissance des uns, des unes et des autres.

  • Le Medef Isère teste la gouvernance partagée

    Lecture : 6 minutes

    Tout a commencé avec le Club Management Agile, lancé en mars 2019. Au départ, il y a la volonté de regrouper les entreprises qui s’intéressent à l’Agilité. Pratiquant.e.s, débutant.e.s, curieux et curieuses répondent présent.e.s à l’invitation lancée par Bernadette Chameau et Violaine Chappis, toutes deux salariées du Medef Isère.

    Toujours en quête de nouvelles pratiques et à la recherche de pair.e.s Agiles, l’équipe de Sémawé rejoint le club dès le départ.

    Aujourd’hui, le Club Management Agile du Medef Isère poursuit sa lancée et a décidé d’adopter une gouvernance partagée. On vous raconte comment…

    Que fait-on au Club Management Agile du Medef Isère ?

    Le Club Agile est un club pour les adhérent.e.s du Medef qui souhaitent découvrir ou approfondir leur pratique de l’Agilité.

    « Je fais partie des initiateurs de ce club. Depuis 20 ans, j’ai une certaine pratique de l’Agilité, j’ai vécu des choses géniales et d’autres plus difficiles. Aujourd’hui j’ai envie d’échanger avec d’autres entrepreneur.e.s pour lever des doutes et partager des expériences. » Thierry Domeland, dirigeant de ABMS GROUPE.

    Une fois par mois, le club se réunit pour faciliter l’échange de pratiques et l’expérimentation de méthodes Agiles.

    Pour le Medef, le Club Management Agile est un espace nouveau qui réinvente les façons de faire. Comme le précise Bernadette Chameau, salariée du Medef Isère :

    « Pour nous, organisation patronale, le club nous permet de toucher plusieurs strates de l’entreprise : chef.fe.s d’entreprises, directeurs et directrices de magasin, de services, RH, entrepreneur.e.s… Le seul point commun qui rassemble les membres du club est celui-ci : comment grandir sur ces questions d’Agilité ? Finalement, au sein même d’une rencontre se côtoient tous les publics de l’entreprise. »

    Comment animer un collectif différemment ?

    Les sessions mises en place comptent à chaque fois 20 à 30 personnes présentes. Une mobilisation qui envoie un signe très positif sur la diffusion de l’Agilité en entreprise.

    « Il est intéressant de voir qu’il y a des gens qui se posent des questions. Une de mes difficultés est d’être une entreprise Agile au milieu d’entreprises non Agiles. J’ai hâte que le monde bouge dans ce sens-là pour avoir un écosystème de travail qui soit Agile » souligne Thierry Domeland.

    Très vite, le Club Management Agile compte une centaine d’inscrit.e.s. Se pose alors la question de la pérennisation du club en tant que collectif :

    • De quoi a-t-on envie pour la suite ?
    • Qui anime le club ? Les salariées du Medef Isère ou les membres du club ?
    • Comment pérennise-t-on le club et la mobilisation de ses membres ?
    • Comment tenir compte des différents niveaux de pratique ?

    Le risque était de reproduire un schéma classique : deux salariées portant un collectif, et des adhérent.e.s qui suggèrent des thèmes sans s’occuper de l’opérationnel.

    Avec la gouvernance partagée, ceux qui proposent font

    Pour ne pas reproduire ce qui se fait d’habitude, il faut oser changer de postulat. Celui du Club Agile est : celles et ceux qui proposent font. Le plus simple, c’est de partir des envies des personnes présentes. En tant que membres du club, Aliocha, Sarah et Jeanne proposent, lors d’une session, d’animer un premier moment pour faire remonter les envies présentes dans le groupe.

    Cette façon de faire vient changer les codes et les réflexes. Violaine Chappis, salariée du Medef, voit ce changement comme positif :

    « Cette évolution du club est une évolution assez naturelle, car on se laise guider par ce que nous demandent les adhérent.e.s. Nous n’avions pas d’idées préconçues. Or il y avait des attentes disparates auxquelles il fallait répondre. Classiquement, nous aurions fait des rencontres en trois temps, selon les niveaux, mais pas une gouvernance en cercles. »

    Lors de cette session, la nature des envies exprimées laisse apparaître qu’il serait intéressant de se tourner du côté de la gouvernance en cercles. L’équipe de Sémawé, à ce moment-là, fait la proposition d’animer un atelier pour expérimenter les méthodes de gouvernance partagée.

    Selon Violaine Chappis, cette méthode a fait que « tout le monde s’est entendu. S’il n’y avait pas eu cette organisation en cercles, les gens seraient restés sur leur faim. »

    Enthousiaste, elle précise également :

    « Ce qui est génial, c’est la mise en pratique du sujet que l’on voulait travailler. Ce que ça va changer ? Nous allons être dans le concret, outiller directement les gens et aller au-delà des échanges. »

    3 cercles, 3 raisons d’être, et des élections sans candidat.e.s

    Le 9 juillet 2019, les 25 personnes présentes au Club Management Agile décident de s’organiser en 3 cercles thématiques et désignent des rôles structurels.

    Comment s’est déroulé cet atelier ?

    Première phase : chaque personne fait émerger une envie. Par un jeu de discussions, des regroupements se font pour finalement former trois cercles thématiques : outils Agiles, posture du manager et stratégie d’entreprise.

    Deuxième phase : chaque cercle définit une raison d’être. L’objectif ultime est que le cercle fixe son cap, sa ligne directrice. Quand la raison d’être sera atteinte, le cercle pourra disparaître.

    Troisième phase : chaque groupe élit un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice via une élection sans candidat.e. Comme son nom l’indique, une élection sans candidat.e se fait sans que personne ne se présente. Le groupe définit d’abord une liste de qualités nécessaires pour assurer la mission. Le groupe désigne la personne du cercle qui lui paraît la plus pertinente pour incarner ce rôle.

    C’est ce qu’a vécu Bernadette Chameau : « Ça restera très fort pour moi car il faut se mouiller. Personne ne se présente, pourtant le groupe arrive à désigner une personne qui a la possibilité de dire oui ou non. Dans mon groupe, nous avons eu un moment pas simple à gérer et je me suis demandée comment cela allait être possible d’élire quelqu’un. Mais au fur et à mesure, j’ai vu que c’était non seulement possible mais puissant. »

    Violaine Chappis, qui a elle aussi vécu ce processus d’élection sans candidat.e, ajoute que :

    « Avec ces méthodes, tout le monde peut s’exprimer, nous évitons les frustrations, les vexations. C’est agréable, car les choses sont plus transparentes, plus simples. »

    Quatrième et dernière phase : chaque groupe définit ses prochaines actions.

    La conclusion est positive :

    « Le nerf de la guerre, ce sont les relations humaines dans l’entreprise, et cette préoccupation : comment travailler ensemble ? Aujourd’hui, en tant que salariée du Medef Isère, ça me donne envie d’essayer ces méthodes dans d’autres clubs, pour libérer la parole et faire naître des idées. Dans une organisation où il faut fédérer les gens, les faire parler de leurs ressentis, de leurs besoins, ces méthodes permettent l’échange et nous font gagner en richesse humaine », confie Violaine Chappis avec entrain.

    En une matinée, le Club Management Agile se constitue autour de 3 cercles avec chacun une raison d’être, un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice. Pour échanger, les cercles se servent de Slack afin de faciliter le passage d’informations. L’enjeu est désormais la prise en main de ces rôles par les personnes ayant été élues par le collectif !

    Puissent des vents porteurs souffler dans les voiles du Club Agile ! L’équipe Sémawé est très fière d’être membre du Club Agile du Medef Isère et de contribuer à cette démarche. Cela nous permet d’échanger avec d’autres sur les pratiques Agiles en entreprise et de découvrir différentes manières de faire.

    « L’opportunité de créer un club permet de construire petit à petit une évolution. C’est nécessaire et ce pourquoi je vais m’accrocher à ce club. Je ne voudrais pas que l’on aille trop vite ou trop loin pour ne pas décourager, car j’aimerais bien que le club fasse naître cette envie chez d’autres entreprises », conclut Thierry Domeland.

    Nous remercions Bernadette Chameau, Violaine Chappis et Thierry Domeland pour leurs témoignages à propos du Club Management Agile.

    Pour aller plus loin

    Ressources :

    Rejoindre le club Agile :
    Violaine CHAPPIS : vchappis@medef-isere.com
    Bernadette CHAMEAU : medefisere-ni@medef-isere.com

  • Comment structurer ses réunions pour les rendre efficaces ?

    Lecture : 4 minutes

    Des réunions structurées, efficaces et agréables, c’est possible !

    Les réunions occupent une place non négligeable dans nos agendas. Qu’elles soient en équipe ou avec des personnes extérieures, on ne sait pas toujours dans quel objectif on s’y rend, ni quel va être notre rôle. Trop souvent, la réunion se transforme en un exposé durant lequel chacun.e répond discrètement – ou pas – à ses mails sur son téléphone.

    Pourtant le mot réunion signifie l’unité, le lien commun, un moment privilégié où l’on va parler de la vie collective.

    Avec l’équipe de Sémawé, nous avons décidé que s’ennuyer en réunion n’était pas une fatalité ! Au contraire, une réunion peut aussi être un moment d’échanges enrichissants !

    Se réunir ? Oui mais pourquoi faire ?

    Pourquoi faire des réunions ? Pour partager de l’information, pour gérer un projet, prendre une décision, se rencontrer… À chaque réunion son intention. Plus elle sera identifiée, plus elle agira comme un levier de mobilisation et de motivation sur les participant.e.s. De cette intention découlent des objectifs permettant de rythmer et structurer les différentes phases d’une réunion. À Sémawé, nous observons qu’au-delà des thèmes ou des projets à aborder, nos réunions se structurent autour de quatre objectifs : faire remonter des informations, générer des idées, prioriser, décider.

    À travers ces objectifs, c’est l’efficacité de nos réunions que nous visons. Pour ce faire, nous focalisons notre attention sur deux aspects :

    • le contenu de la réunion : nos objectifs sont clairs pour éviter d’aborder des sujets annexes qui feraient perdre du temps au groupe
    • la forme de la réunion : nous la souhaitons participative pour que chaque personne puisse s’impliquer et contribuer

    Cette vigilance crée les conditions pour un travail collectif agréable, nourrissant et pertinent.

    Les incontournables du travail en groupe

    Nos réunions reposent sur 4 fondamentaux :

    1. La gestion du temps : la réunion commence et finit à l’heure. Nos réunions les plus courtes durent 10 minutes, nos réunions les plus longues 1 h 30. 2 à 3 fois par an, nous dédions une journée entière à l’équipe sous la forme d’un forum ouvert.
    2. La gestion de la parole : quelqu’un régule les prises de parole. Cette personne peut proposer de faire un tour de table, elle peut faire passer un bâton de parole ou déposer sur la table différents sabliers pour rendre visible le temps qui s’écoule.
    3. L’ordre du jour : s’il a été décidé à l’avance, il est affiché. Sinon, il peut être co-construit avec les participant.e.s en début de réunion. En lien avec la gestion du temps, on peut choisir de définir la durée de chaque point de l’ordre du jour.
    4. Le cadre : il pose des règles de non-jugement, invite à s’exprimer à la première personne pour éviter les généralités, et rappelle que la parole doit circuler.

    Un début, une fin

    Au-delà des objectifs souhaités, nous vous invitons à prendre soin de l’ouverture et de la clôture.

    L’ouverture

    Elle donne le ton de la réunion, permet de créer du lien entre les personnes présentes. Elle peut répondre à deux objectifs : favoriser l’interconnaissance si le groupe ne se connaît pas, et/ou permettre à chacun.e de livrer son état d’esprit. L’intention reste cependant la même : prendre le temps d’accueillir chaque personne.

    Les jeux d’interconnaissance offrent la possibilité de se présenter de façon décalée, c’est le moyen d’éviter un tour de table formel où chacun.e se présente par son prénom et son statut.

    La météo s’attache aux émotions. Chaque personne peut livrer ce avec quoi elle arrive à la réunion. Ce temps d’expression permet de déposer les tensions, qu’elles soient en lien ou extérieures à la réunion. Par exemple, si une personne arrive tendue à cause des bouchons ou que son GPS l’a faite passer par un chemin improbable pour finalement l’amener dans une impasse, elle peut l’exprimer et sa tension ne ressortira pas pendant la réunion.

    En équipe, c’est également un moment privilégié, un baromètre interne de l’état d’esprit de chaque membre de l’équipe. À Sémawé, la météo c’est au quotidien. Juste avant notre mêlée d’équipe, chacun.e partage son état d’esprit de la journée. Comme un baromètre interne, ces quelques minutes de partage guident nos journées pour mieux travailler ensemble.

    La clôture

    En écho à la météo, la clôture a pour objectif de recueillir les ressentis et identifier avec quoi chacun.e repart. Pour la personne qui anime, c’est le moyen de savoir comment la réunion a été vécue, si elle a répondu aux attentes. C’est aussi l’occasion de prendre le temps de se dire au revoir, quelques minutes avant la fin de la réunion qui, on le sait, terminera à l’heure (!).

    La clôture peut être un simple tour de table : tout le monde donne son ressenti, un mot, une émotion. Pour approfondir le débrief, chacun.e peut livrer une « pépite », c’est-à-dire une chose qui a été particulièrement appréciée, et un « caillou », à l’image de celui qui gêne au fond de la chaussure.

    Quels outils d’animation choisir ?

    Selon l’intention, la météo de chacun.e et le temps imparti, nous choisissons une méthode qui active l’intelligence collective de l’équipe. Pour citer quelques-unes de nos pratiques :

    • Faire remonter des informations : l’île au trésor, le speed-boat, Dare-Care-Share
    • Générer des idées : le brainstorm, le brainstorm inversé (ou pire scénario), le lean-café
    • Prioriser : vote par points, planning poker
    • Décider : vote à main levée, vote par consentement

    Et comme l’animation, ça se partage, nous veillons à ce que la personne qui facilite ne soit pas toujours la même !

    La réunion est pour nous un véritable lieu de co-construction et de prise de décisions. Elle représente même un moment privilégié pour nous éloigner des écrans, échanger en direct de façon sereine et exprimer notre créativité.

    Pour faciliter les prises de notes de compte-rendu, nous invitons parfois les outils de la facilitation graphique. Sur ce dernier point, promis, on vous en dit plus dans un prochain article !

  • La rétrospective d’équipe, une réunion pas comme les autres !

    Lecture : 3 minutes

    Dans un précédent article, nous vous parlions de notre rendez-vous annuel d’équipe, le Forum ouvert. Soit dit en passant, nous l’avons vécu il y a peu, et ce fut un extraordinaire moment de réflexion collective et de partage ! Aujourd’hui, je vous propose de découvrir à quoi ressemble notre réunion d’équipe mensuelle, nommée « rétrospective ». Un autre moment essentiel, rythmant la vie de l’agence…

    Les bienfaits

    Avant de décrire la méthode, il faut que je vous dise une chose importante : j’adore ce moment d’équipe ! Loin des réunions à rallonge qui se révèlent parfois stériles, la rétrospective nous permet de faire le point ensemble, de façon structurée, posée et dynamique. Résultat : l’issue est toujours constructive et renforce notre cohésion ! Comme pour tout ce qu’on entreprend au sein de Sémawé : l’humain est au centre. Cette dimension nous anime et nous donne envie de requestionner régulièrement nos pratiques, tous ensemble.

    Le principe

    La rétrospective est un outil issu de l’approche agile. Concrètement, toute l’équipe se retrouve 1 h 30 environ pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Un format qui correspond bien à ce qu’on essaie d’appliquer au quotidien : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Et bien sûr, ce qui marche bien, on ne se prive pas de le partager, de s’en réjouir et de le reproduire si possible !

    Le cadre

    On choisit une salle agréable et accueillante, qui va nous servir de bulle protégée pendant ce temps commun. On prévoit du matériel qui va permettre techniquement à la réunion d’être efficace :

    • un tableau, sur lequel écrire
    • des post-it
    • des feutres de couleur
    • des sabliers de différentes durées (30 secondes, 1 minute, 5 minutes…)

    L’état d’esprit

    L’idée est de se mettre dans une posture de prise de recul, dans un climat de confiance et de bienveillance. Pour cela, nous avons quelques règles d’or :

    • on parle de soi, sans viser personne
    • on priorise les informations, en choisissant ce qu’il y a de plus pertinent pour l’équipe
    • on s’autorise à mentionner uniquement ses propres erreurs, pas celles des collègues
    • on essaye d’être clair(e) et précis(e)

    Il est évident que cet exercice fonctionne si l’équipe a la volonté d’établir une confiance et une liberté de parole au quotidien et si le management joue le jeu. La rétrospective étant un des éléments facilitateurs qui ne saurait vivre seul, sans la vigilance permanente de chaque membre de l’équipe.

    Le facilitateur

    Nous partons du principe que nous contribuons collectivement à la construction et à la tonalité de la rétrospective. C’est pourquoi il n’est nullement question de faire reposer la qualité de ce moment sur les épaules du facilitateur. Ce rôle – que nous voulons tournant entre chaque membre de l’équipe – sert à rappeler les règles, à expliquer les exercices, relancer la dynamique si besoin…

    Le déroulement

    Voici comment se découpe généralement une rétrospective :

    • Ouverture
    • Remontée d’informations
    • Générer des idées
    • Décider des actions
    • Clôture

    Les exercices peuvent être différents d’une fois sur l’autre. Nous pouvons nous inspirer d’idées trouvées par exemple sur ce site : plans for retrospectives.

    Et parfois nous en inventons et les testons ! La créativité n’est jamais brimée à Sémawé !

    Les actions

    Il s’agit d’un point important car elles représentent une sorte de pont entre la rétrospective qui vient de se terminer et celle d’après. Ce sont notamment elles qui vont nous permettre de nous améliorer sur certains points. Avant de décider de leur pertinence, nous les passons par le filtre « SMART ». C’est ainsi qu’une action se doit d’être :

    • Spécifique (à un problème donné)
    • Mesurable (avec un indicateur de succès ou d’échec)
    • Acceptable (par les parties prenantes concernées)
    • Réalisable (en termes de moyens, délais, ressources…)
    • Temporellement définie (avec une limite et/ou une durée)

    Ensuite, chacun(e) prend en charge une action à mettre en place, et c’est parti jusqu’à la prochaine !

    Vous avez envie d’essayer ? Si oui, alors lancez-vous ! Le meilleur moyen d’avancer, c’est de tester, ajuster, retester… En tout cas, c’est le leitmotiv de Sémawé et ça nous plaît bien !

  • Expérience : la rétrospective Agile dans un collège Montessori de Grenoble

    Lecture : 6 minutes

    Voici le récit d’une expérimentation menée en 2018 à Grenoble, dans un petit collège associatif. Il s’agit d’une occasion rare d’introduire les pratiques Agiles pour des jeunes publics, avec un vrai enjeu de cohésion et de vie du groupe. Le but était de répondre à un besoin urgent de mieux-vivre ensemble, dans un temps court, cela en quelques interventions. La rétrospective Agile aura permis de faire bouger certaines postures !

    Le contexte

    Un Collège Montessori à Grenoble, qui connaît dans son groupe de collège (12-15 ans) des difficultés relationnelles entre les enfants et avec l’éducatrice.

    Je propose à cette école de prendre du temps pour tester avec ce groupe une approche Agile. Introduire l’Agilité dans un cadre pédagogique est une occasion formidable de confronter les pratiques Agiles que nous appliquons dans l’équipe de Sémawé, à un contexte d’éducation et à un public d’adolescents !

    La proposition

    Organiser tous les 15 jours une rétrospective Agile, dont je suis le facilitateur. Tout le groupe participe : les collégiens et leur éducatrice. Les rétrospectives durent 2 heures et ont pour but d’améliorer le vivre ensemble du groupe et les conditions de travail de ce petit collège Montessori de Grenoble.

    L’expérimentation Agile dans le collège

    Je prépare la première rétrospective comme j’ai l’habitude de les concevoir pour Sémawé ou lorsque j’anime des rétrospectives d’équipe dans des entreprises ou d’autres organisations. Je propose au groupe d’utiliser des exercices qui me semblent plutôt simples, c’est mieux pour aborder un format de réunion tout à fait nouveau.

    L’accueil mi-curieux, mi-désabusé des adolescents du groupe est déjà une surprise. Il y a dans le groupe une très forte hétérogénéité d’envies et d’objectifs, si bien qu’il n’est pas évident d’aligner tout le monde sur un objectif commun.

    Une école est un contexte un peu particulier par rapport à une entreprise. Tous les enfants n’ont pas choisi d’être là ! Que répondre à un ado qui vous lance : « moi si j’avais le choix, je n’irais pas à l’école » ? L’école est obligatoire jusqu’à 16 ans. Point. Mais tout d’un coup, les grands principes de liberté sont compliqués à appliquer dans l’immédiat avec une telle remarque. Je suis obligé de reconnaître qu’il y a une contrainte dans la rétrospective. Mais c’est finalement précisément son objectif, que d’arriver à améliorer un contexte de travail contraint.

    C’est en soi un parallèle intéressant avec les situations que l’on rencontre dans des entreprises pyramidales. Il existe cette perception des salariés de ne pas avoir réellement le choix de leur présence. La crainte de la difficulté à changer d’emploi par exemple peut contraindre d’une certaine façon des individus à accepter des environnements qui ne leur conviennent pas.

    Le retour sur l’expérience

    Les difficultés du groupe pour suivre une rétrospective Agile ont été les mêmes que celles rencontrées par les groupes d’adultes que j’ai accompagnés sur ce même exercice dans leur entreprise.

    1- Difficultés d’attention : Les adultes papotent, pianotent sur leur smartphone, ou rêvassent pendant qu’on donne les consignes d’un exercice… Et les enfants font de même, avec un peu moins d’inhibition ! Au lieu de regarder leur profil Facebook, ils se bagarrent, montent sur les tables, ou se mettent à pousser d’étranges hurlements ! Mais finalement, il s’agit bien du même déficit de concentration, de la même difficulté à se poser pour entrer vraiment dans un moment de concentration sécurisé.

    2- Difficultés à respecter une consigne très simple : Lorsque chacun doit poser ses post-it au tableau et expliquer aux autres ce qu’il ou elle a voulu dire, cela crée un petit tumulte où plusieurs personnes se retrouvent debout, pressées de présenter leurs post-it, mais pas très attentives à écouter la personne qui parle. Et chacun de se scandaliser du peu d’écoute dont il ou elle bénéficie pendant son explication !

    3- Une tendance à l’accusation : Comme s’il existait un conditionnement à rejeter la faute sur les autres, à identifier la source des problèmes chez les autres. Dans une rétrospective Agile, il n’est pas permis de critiquer une personne ou l’accuser. Ce qui ne doit pas empêcher d’exprimer une frustration, une crainte. Pour autant, cette consigne est difficile à respecter lorsqu’un passif de ressentiments négatifs est bien installé. C’était donc le cas pendant cette expérience.

    Et d’un autre côté, il était évident qu’il existait dans ce groupe une vraie propension à la bienveillance, puisque dans les exercices où il s’agissait de dire des choses positives et agréables sur les autres membres du groupe, ils n’ont éprouvé aucune difficulté à le faire.

    4 – En chemin vers plus de responsabilisation : Malgré les surprises liées au contexte de ces rétrospectives Agiles en milieu scolaire, malgré l’introduction tardive de cette méthode dans le groupe (nous sommes en fin d’année scolaire), il s’est produit un effet positif très net.

    Les enfants ont su manifester sur le champ le simple fait qu’ils ont passé un bon moment. Puis lors de mes passages suivants dans le collège, plusieurs sont venus spontanément m’apporter leur soutien en me disant : « Ah ! Merci beaucoup de revenir animer une rétro, ça fait vraiment du bien au groupe chaque fois ! ». En tant que facilitateur, c’était assez surprenant, tant il y avait de tensions accumulées qui s’exprimaient pendant les rétrospectives, mais j’ai pris ces signaux pour des encouragements à persévérer.

    Du point de vue de l’éducatrice du groupe, le bénéfice se traduisait plutôt par l’introduction de nouveaux outils méthodologiques pour piloter le groupe. Nous avons vu éclore notamment dans les semaines qui ont suivi les premières rétrospectives de nouvelles pratiques de responsabilisation des enfants. Cela passait par exemple par la prise en charge des tâches de vie quotidienne par les collégiens eux-mêmes sur une base volontaire.

    Ce que j’en retire

    La conclusion de cette expérience forte et complexe est que l’Agilité – et en particulier l’exercice de la rétrospective – se prête malgré tout parfaitement au fonctionnement d’un groupe dans un cadre scolaire.

    Il est évident que la méthode aurait pu apporter beaucoup plus si elle avait été introduite dès la constitution du groupe, c’est-à-dire en début d’année scolaire.

    Ce que l’expérience montre aussi, c’est que dans un contexte imparfait à de nombreux points de vue, l’Agilité a une bonne efficacité curative pour traiter des problèmes existants et anciens.

    Une école Montessori est probablement un cadre de test un peu spécifique par rapport à une école conventionnelle, mais cette expérience est aussi rassurante sur ce point. L’essentiel des difficultés de fonctionnement du groupe pendant la rétrospective venait de comportements issus très directement des apprentissages comportementaux dans l’école « classique ». La quasi-totalité des enfants du groupe ayant vécu une majeure partie de leur scolarité dans des écoles conventionnelles. C’est-à-dire notamment dans un contexte de grande infantilisation, où la parole de l’enfant est perçue comme peu fiable, à faible valeur. Et par ailleurs, une forte attente de la part des enfants à provoquer la réaction des encadrants adultes, parce qu’ils ont appris pendant leur scolarité qu’ils devaient obtenir la reconnaissance (ou les réprimandes) des adultes et non pas travailler pour eux-mêmes.

    Venir faciliter des ateliers Agiles dans une école est une expérience de facilitateur assez remarquable, hors du commun, très enrichissante. Le feed-back en direct du public est moins inhibé que chez les adultes, et la force des conventions sociales est très présente néanmoins. Hors du commun parce que c’est une occasion rare à l’échelle de la société de pouvoir échanger avec un groupe de jeunes tout en les considérant comme des individus autonomes et libres de penser et d’agir. Enrichissante parce que ces terrains nouveaux de l’application de l’Agilité sont une occasion de progrès dans ma posture de facilitateur. La facilitation – au contraire de l’animation – induit une position de support du groupe, une position basse, pour permettre des apprentissages par l’expérience. Déjà Socrate nous disait que le savoir n’est pas une chose que l’on dépose dans la tête des enfants, l’important étant d’apprendre à apprendre !

    Mon but était d’offrir au groupe la possibilité de mieux vivre son quotidien, d’apporter du bien-être à ces adolescents en situation d’apprentissage. La proposition de l’approche méthodologique Agile présente l’atout de permettre une évolution des postures individuelles dans le groupe. À ce titre cette expérimentation gagnerait certainement à être reproduite dans d’autres écoles, collèges, universités.

    Je souhaite renouveler l’expérience aussi parce que cela permet de sortir des cadres connus du monde du travail et cela réinterroge et permet d’améliorer les pratiques de la facilitation Agile.

    Le déroulement

    Voici comment se découpe généralement une rétrospective :

    • Ouverture
    • Remontée d’informations
    • Générer des idées
    • Décider des actions
    • Clôture

    Les exercices peuvent être différents d’une fois sur l’autre. Nous pouvons nous inspirer d’idées trouvées par exemple sur ce site : plans for retrospectives.

    Et parfois nous en inventons et les testons ! La créativité n’est jamais brimée à Sémawé !

    Les actions

    Il s’agit d’un point important car elles représentent une sorte de pont entre la rétrospective qui vient de se terminer et celle d’après. Ce sont notamment elles qui vont nous permettre de nous améliorer sur certains points. Avant de décider de leur pertinence, nous les passons par le filtre « **SMART** ». C’est ainsi qu’une action se doit d’être :

    • Spécifique (à un problème donné)
    • Mesurable (avec un indicateur de succès ou d’échec)
    • Acceptable (par les parties prenantes concernées)
    • Réalisable (en terme de moyens, délais, ressources…
    • Temporellement définie (avec une limite et/ou une durée)

    Ensuite, chacun(e) prend en charge une action à mettre en place, et c’est parti jusqu’à la prochaine !

    Vous avez envie d’essayer ? Si oui, alors lancez-vous ! Le meilleur moyen d’avancer, c’est de tester, ajuster, retester… En tous cas, c’est le leitmotiv de Sémawé et ça nous plaît bien !

  • La pédagogie Montessori : une source d’inspiration pour l’entreprise

    Lecture : 5 minutes

    Vous connaissez la pédagogie Montessori ? Une approche conçue par Maria Montessori en Italie dans les années 1900. Elle est la première pédagogue à concevoir une science de l’éducation. Cette pédagogie repose sur une très grande autonomie de l’enfant, un environnement adapté à lui, une attention individualisée, le libre choix des activités, du matériel pédagogique autocorrectif…

    Imaginée dans le but de venir en aide aux enfants porteurs de handicap mental, cette pédagogie alternative s’est révélée être très intéressante pour tous les enfants, puisqu’elle répond à l’aspiration profonde de chaque jeune enfant à apprendre, et à découvrir le monde.

    Alors, quel lien avec l’entreprise ?!

    L’entreprise est une organisation sociale dans laquelle les individus contribuent par leur travail à un but commun. Dans la vision moderne de l’entreprise, sans forcément aller jusqu’à l’entreprise libérée, on a besoin d’apprendre sans cesse.

    Le monde change, l’évolution de la technologie apporte des modifications substantielles des comportements, des cadences de travail, et même du type d’effort intellectuel qu’il faut fournir. Les agendas en ligne, la disponibilité de l’information sur Internet, et les outils d’échanges numériques comme l’email ou Slack (messagerie d’équipe) allègent considérablement nos efforts de mémoire. Par contre, notre cerveau doit savoir trouver très vite une information parmi des sommes astronomiques de données. Finalement, les processus cognitifs à l’œuvre ne sont plus du tout les mêmes.

    Si la pédagogie Montessori produit de si remarquables résultats pour des enfants en situation d’apprentissage, alors pourquoi ne pas s’en inspirer pour nous adultes, qui sommes aussi en situation permanente d’adaptation et d’apprentissage ?

    Comment Montessori peut inspirer l’entreprise ?

    Le pair-travail : c’est-à-dire le travail entre pairs.

    Cet outil permet de travailler avec une autre personne de son équipe, sous forme de sessions assez courtes pendant lesquelles un travail similaire est effectué en même temps et au même endroit, dans le but de pouvoir s’entraider, se stimuler, et de bénéficier du regard bienveillant d’un pair sur son propre travail. Ce type de pratique permet de sortir du rapport sachant-apprenant et valorise considérablement l’esprit d’équipe et d’entraide.

    Le travail en binôme est un outil bien connu chez les développeurs qui pratiquent des méthodes Agiles et en particulier l’extreme programming (ou pair programming). Cette méthode permet à 2 personnes de travailler sur une même tâche en même temps et sur un même ordinateur :

    • un « conducteur » réalise le travail.
    • un « observateur » assiste le conducteur en essayant de détecter les améliorations possibles de son travail, en lui proposant des solutions de contournement.

    Les rôles peuvent s’interchanger aussi souvent que souhaité.

    Peu de temps collectifs obligatoires

    « La ligne » dans une classe Montessori est un moment court de partage entre tous les membres de la classe, avec une attention particulière pour les prises de parole. On y parle du travail, mais pas seulement.

    « La mêlée » chez Sémawé est le seul rendez-vous collectif auquel toute l’équipe se doit de participer (la participation aux autres réunions/ateliers étant laissée à l’appréciation de chacun). Il s’agit d’une réunion rapide que nous tenons debout, sans notes, elle dure 10 minutes et les prises de parole ne dépassent pas la minute. Cela permet à chacun de bénéficier de toute l’attention de ses coéquipiers et de s’informer en très peu de temps sur la vie collective et les actualités des autres. Cette technique de réunion est un grand classique de l’Agilité, on retrouve des daily stand-up meeting dans Scrum en particulier. La dimension cérémoniale de la mêlée Agile est aussi importante que les informations qui s’échangent pendant ces 10 minutes quotidiennes !

    Valoriser l’échec comme une formidable chance d’apprendre !

    Dans une école Montessori, le travail des enfants n’est pas évalué par des notes. Ainsi, il n’y a ni récompense pour un travail bien fait, ni punition pour un échec ou une erreur. Le but est que l’enfant apprenne à travailler pour lui-même et non pour satisfaire les attentes d’un adulte. C’est ainsi qu’il cultive sa curiosité profonde naturelle.

    Dans l’entreprise, c’est un principe qui peut se traduire. Mais cela demande de l’accompagnement quand les personnes ont eu l’habitude d’un système d’évaluation permanente. Si l’on arrive à instaurer ce principe dans une équipe professionnelle, cela donne un collectif ultra-motivé, dans lequel les individus font ce qu’ils font car ils en ont envie, et en confiance avec les autres car ils ne sont pas jugés sur leur travail. C’est ainsi qu’un climat d’entraide et de solidarité peut s’installer. Plus loin encore, c’est la base d’un climat de travail apaisé et sécurisant, dans lequel l’erreur devient une belle occasion d’apprendre, une information que l’on a envie de partager avec ses collègues !

    Un parallèle entreprise-école : risqué ?

    Premier écueil : confondre salariés et élèves. Est-il utile de préciser qu’il ne s’agit pas d’infantiliser les salariés alors que ce sont des adultes ?

    Si cette crainte existe, c’est bien parce que le paradigme de l’apprentissage tel qu’il s’installe dès le plus jeune âge dans l’école de la république, pose comme fondation que l’enfant est irresponsable, ignorant, fainéant, tricheur, violent. Alors naturellement, il faut l’encadrer, le contraindre, lui enseigner des apprentissages, le faire obéir, le surveiller.

    Je pose l’hypothèse que si tous ces comportements existent chez certaines adultes, c’est peut-être en partie parce que c’est précisément le regard qui a été posé sur eux enfants.

    Certaines pédagogies alternatives comme Montessori posent le principe de la confiance en l’enfant comme fondatrice de toute une approche de l’évolution. De la même façon, on peut dans une entreprise poser cette confiance comme un apriori.

    Plutôt que de partir du principe que la personne salariée doit faire ses preuves avant qu’on ne lui accorde de la confiance, essayons d’investir de la confiance dans nos relations professionnelles !

    Salarié = adulte, Adulte = Responsable ?

    Un adulte est responsable dans la société. A compter de ses 18 ans, il n’a pas besoin de demander une autorisation à quelqu’un d’autre pour initier un projet, pour aller demander un emprunt dans une banque, pour acheter une maison ou une voiture, pour aller voter, etc.

    Alors pourquoi lorsque ce même adulte franchit la porte de son entreprise le matin, deviendrait-il un être dénué de bon sens et de ses capacités de raisonnement ? Tout d’un coup, il faut que ce même adulte responsable et émancipé demande des autorisations, des validations pour tout et n’importe quoi. Il ne peut plus conduire de projet selon son idée, choisir ses horaires, aider ou se faire aider selon son envie et ses besoins. Il devient un subalterne de son “supérieur hiérarchique”, il perd ses capacités de responsabilité, d’autonomie et de liberté d’adulte citoyen. Quelque part, les règles de la vie d’entreprise le font re-devenir un enfant selon la définition courante dans notre société : un irresponsable. 

    Alors finalement ?

    L’entreprise et le monde du travail plus largement a bien à apprendre des processus d’apprentissage, donc de la pédagogie. Et si de nombreux adultes s’accordent pour remettre en question la façon dont on a essayé de leur faire acquérir des savoirs à l’école, pourquoi ne pas poursuivre cette remise en question sur les règles qui dominent les rapports humains dans le travail ?!

    Inversement, les pratiques innovantes de la pédagogie s’enrichissent parfois des expériences du monde de l’entreprise. Comme par exemple l’école démocratique qui s’inspire de l’entreprise libérée.

    Voilà un beau principe de vases communicants !

    Pour aller plus loin, un autre article à découvrir : Les super-héros de demain

  • Le Forum Ouvert dans la vie d’équipe : comment construire la vision partagée de votre entreprise ?

    Lecture : 6 minutes

    À Sémawé, notre premier Forum Ouvert, était une vraie première fois pour toute l’équipe ! Chacun se demandait quel était le principe de cette réunion ouverte proposée à l’équipe et ce qui pourrait bien en sortir. Drôle d’expérience de passer un week-end tous ensemble au fin fond du Vercors ! Et puis la deuxième année, c’était devenu une habitude !

    Vivement le Forum Ouvert !

    Le moment fort de l’année, attendu avec impatience, chacun pour ses propres raisons.

    Depuis que cet exercice revient chaque hiver dans le rythme de la vie de Sémawé, le Forum Ouvert est devenu essentiel pour nous. C’est le week-end pendant lequel tout le monde s’extrait du tumulte de l’agence pour phosphorer, prendre de la hauteur, construire la vision partagée de l’entreprise.

    Le Forum Ouvert nous permet de répondre à la grande question du « pourquoi ? ». En tant que dirigeant d’une PME, il me semble essentiel que toute l’équipe sache bien pourquoi elle travaille ici. Pourquoi et pour quoi ! C’est ainsi que l’on peut donner un vrai sens à la façon dont on travaille tous et toutes, c’est-à-dire répondre au final à la question du « comment ? ». Car sans la vision profonde du « pourquoi ? », le « comment ? » devient vide de sens. Nous n’avons pas envie de devenir comme ces experts qui au fond ne savent pas eux-mêmes pourquoi il est si important de suivre leurs excellents conseils ! En suivant cette démarche, la question du « quoi ? », c’est-à-dire l’aspect technique de nos métiers, devient tellement accessible que c’est l’enjeu le plus facile ; ce n’est plus qu’une question d’envie d’apprendre, de curiosité.

    Voici comment se déroule un Forum Ouvert chez Sémawé

    Le thème : c’est nous !

    Un Forum Ouvert s’organise théoriquement autour d’une problématique, d’une question… Nous concernant, il n’est pas très utile de fermer la thématique du Forum Ouvert dans la mesure où il s’agit de notre Forum Ouvert en tant qu’entreprise. Donc le périmètre du questionnement, c’est l’entreprise au sens large, et cela déborde toujours sur des enjeux individuels ou personnels qui sont connectés au travail d’une façon ou d’une autre.

    Le lieu :

    on choisit de manière consensuelle un endroit un peu isolé, plutôt dans la nature, une belle maison dans la neige par exemple, que nous louons pour 2 jours. Petite logistique, chacun contribue à l’organisation, co-voiturage, et c’est parti !

    On partage un moment privilégié, dans des codes différents du quotidien des bureaux. Cuisine, feu de bois, dégustation de vin, balade… Première journée de coupure, sans ordre du jour ni rien de particulier à organiser. Tout pour se mettre dans les meilleures dispositions possibles pour notre Forum Ouvert, qui aura lieu le deuxième jour.

    Le jour J, petit rappel des règles, et les brides sont lâchées. Dans le fond, on ne sait jamais exactement ce qu’il va en sortir. Nous prenons le risque !!

    Quelques principes pour poser le cadre

    Pour que le Forum Ouvert soit bien vécu comme un moment serein et bénéfique pour l’équipe, nous nous assurons en début de journée, que tout le monde adhère bien aux 4 principes qui s’appliquent aux forums ouverts :

    • Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
    • Ce qui arrive est ce qui devait arriver. Il n’y a pas d’ordre du jour. En tant que facilitateur, je n’interviens pas au cours des débats. Les participants donnent l’orientation qu’ils ou elles souhaitent impulser au Forum Ouvert.
    • Ça commence quand ça commence. Une fois le Forum Ouvert lancé, ce sont les participants qui décident de commencer les débats lorsqu’ils ou elles le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
    • Cela finit quand c’est la fin. Inversement, chacune respecte l’horaire de fin prévu, que ce soit pour les ateliers ou la fin du Forum Ouvert.

    Ces points constituent le cadre de référence qui permet à tous de vivre le moment pleinement, et d’éviter les regrets qui limiteraient la portée et la valeur des échanges qui ont eu lieu.

    Une seule règle, mais une règle forte

    En lien avec les principes de l’Agilité, nous essayons de supprimer les règles qui nous semblent inutiles, qui n’apportent aucun bénéfice. Dans un Forum Ouvert, nous n’en gardons qu’une, la loi des 2 pieds. C’est-à-dire que si un participant n’est pas en train d’apprendre, ni en train de contribuer à un exercice, alors il ou elle utilise ses deux pieds pour se déplacer et passe à autre chose.

    Facile d’adhérer à cette règle pourrait-on dire ! Pas tant que ça. Sur le principe, en général tout le monde est d’accord. Mais dans la pratique, dans un petit groupe de discussion composé d’une équipe qui se fréquente au quotidien, un départ intempestif en plein milieu d’une discussion est facilement interprété comme un signal dur. Or, tout l’intérêt de cette pratique réside dans le fait que personne ne s’offusque et que chacun se sente libre de circuler entre les ateliers de discussion et de travail. C’est une habitude à prendre. Nous tâchons de suivre cette règle au quotidien, car elle est très utile dans le fonctionnement d’une équipe, pour limiter par exemple les réunions trop longues ou trop nombreuses.

    Le Forum Ouvert démarre avec la place du marché

    Chacun écrit sur une carte qu’il ou elle pose sur la table un thème sur lequel il ou elle a envie de discuter. Quelques mots d’explication sont fournis au moment de déposer cette carte (30 secondes). Le nombre de sujets n’est pas limité. Il y a toujours des doublons, des sujets qui se ressemblent, certains qui semble ésotériques… Aucune critique !

    Le marché est alors ouvert. Une discussion démarre pour regrouper les cartes dont les sujets sont très similaires, pour demander des clarifications à la personne qui a proposé un thème.

    Les cartes qui subsistent sont positionnées dans des créneaux horaires de discussion de 50 minutes qui sont prévus dans la journée.

    Au fil des échanges, chacun va se positionner sur une carte dans chaque créneau horaire en fonction de son intérêt pour un thème de travail.

    Les sessions de travail

    L’équipe va se disperser dans plusieurs espaces séparés pour travailler sur les sujets qui ont recueilli des inscrits. Les ateliers débutent pour 50 minutes. Un rapporteur récapitule sous forme d’un schéma les échanges tenus. Une mindmap ou d’autres restitutions graphiques sont privilégiées pour permettre des lectures rapides et synthétiques des comptes-rendus. Le contenu et la direction des échanges dans les ateliers sont libres et peuvent parfaitement dévier de l’idée initiale, il n’y a aucun format imposé pour l’atelier.

    Restitution dans la salle des nouvelles

    Un peu comme dans une salle de presse, un espace est installé pour que tout le monde se retrouve entre les sessions de travail. Sur un grand panneau, sont déposées les restitutions graphiques des ateliers. Cela permet aux participants d’en prendre connaissance et peut influencer la suite du Forum Ouvert. C’est là que nous décidons souvent de réactiver la place du marché pour remodeler les intitulés ou l’ordre des ateliers suivants.

    Attention aux effets post Forum Ouvert !

    Le Forum Ouvert n’est pas un moment isolé du reste du temps et des actions de l’entreprise. Il est en plein cœur de l’orientation stratégique globale, comme une tour de contrôle du long terme, depuis laquelle on dessine la trajectoire future de l’entreprise.

    Il est très important – pour que la dynamique du Forum Ouvert perdure – qu’il soit suivi d’actions concrètes. Les instigateurs de groupes de travail ou d’initiatives dans l’équipe devront donner une suite, et coordonner la continuité des travaux.

    Chaque année, nous organisons à quelques reprises des ateliers de travail pour mettre en œuvre des idées ou des orientations qui ont émergé du Forum Ouvert. C’est particulièrement important pour ne pas donner l’impression que ce moment de discussion ne serait qu’une parenthèse dans l’année, déconnectée de la dure réalité du travail. Au contraire, puisque le Forum Ouvert est réellement notre organe de conception de la vision de moyen et long terme de la société !

    L’équipe de Sémawé accro au Forum Ouvert ?

    Nous avons vécu plusieurs forums très marquants pour notre équipe. On vous conseille la lecture de ces articles pour en savoir plus :