Sémawé

Catégorie : Economie et société

  • Ce que la recherche scientifique révèle sur l’Holacratie : Des entreprises plus agiles et innovantes

    Lecture : 5 minutes

    Quand j’ai commencé à utiliser l’Holacratie, je savais que je m’aventurais en territoire encore inexploré par la recherche académique. Mais aujourd’hui, une étape importante a été franchie : Marco Robledo, chercheur et auteur reconnu, vient de publier une analyse approfondie de l’Holacratie dans la prestigieuse revue scientifique International Journal of Organizational Analysis. Ce n’est plus seulement une expérimentation de terrain ou un outil pour les entreprises pionnières : c’est désormais un sujet légitime dans le champ de la recherche organisationnelle, avec des bases académiques solides.

    Marco Antonio Robledo

    Marco Antonio Robledo est professeur titulaire au Département d’économie des entreprises de l’Université des Îles Baléares (UIB) en Espagne. Il dirige également le programme de Master en administration des affaires (MBA) au sein de la même université.

    Parmi ses publications notables, on peut citer :

    • « 3D Management, an Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution » : Cet ouvrage présente une métathéorie intégrale du management, intégrant les connaissances organisationnelles dans un cadre explicite et non marginalisant.
    • « Building an Integral Metatheory of Management » : Un article publié dans l’European Management Journal, où il propose une métathéorie intégrale du management en classifiant et intégrant les théories existantes selon leurs paradigmes sous-jacents.

    Ces travaux reflètent son engagement à promouvoir des formes d’entreprise plus conscientes, humaines et responsables, en intégrant des théories novatrices telles que l’Holacratie et la Sociocratie 3.0.

    Un système révolutionnaire passé au crible de la science

    L’article scientifique qu’il publie, s’intitule « Holacracy: Redefining Organizational Ontology and Epistemology ». Il a été publié en 2024 dans l’International Journal of Organizational Analysis, une revue à comité de lecture. L’article se penche sur les fondements théoriques de l’Holacratie. C’est probablement l’une des premières analyses académiques approfondies de ce système de gouvernance. Et ce n’est pas anodin : l’Holacratie ne se contente pas de modifier la façon dont on prend des décisions en entreprise. Elle redéfinit complètement ce que signifie « être une organisation ».

    Voici les hypothèses majeures formulées dans l’article :

    1 – L’Holacratie réinvente les fondements des organisations.

    Ce système propose une nouvelle ontologie organisationnelle, basée sur des rôles et des cercles auto-organisés, et une épistémologie, centrée sur l’apprentissage continu et les boucles de rétroaction. L’article suggère que ce modèle pourrait offrir une alternative aux structures hiérarchiques traditionnelles, jugées inadéquates face à la complexité du monde actuel.

    2 – L’Holacratie favorise l’agilité et l’autonomie.

    L’auteur présuppose que les organisations pratiquant l’Holacratie sont plus adaptables aux changements rapides, grâce à une structure de gouvernance décentralisée et une prise de décision distribuée.

    3 – Les rôles, non les individus, sont au cœur du système.

    L’Holacratie distingue radicalement les personnes des rôles qu’elles occupent, permettant une approche fluide et dynamique du travail organisationnel.

    Quelles conclusions l’article propose-t-il ?

    Les conclusions sont prometteuses mais nuancées :

    • L’Holacratie est décrite comme un système permettant aux organisations de devenir plus agiles, plus efficaces, plus participatives et alignées sur leur raison d’être.
    • L’auteur qualifie L’Holacratie de « changement systémique complet » dans la façon dont les entreprises distribuent le pouvoir et structurent leurs activités.
    • Cependant, l’article avertit que son adoption nécessite une maturité organisationnelle élevée et une volonté de transformation culturelle. Des résistances peuvent apparaître, notamment face à la sensation de perte de pouvoir des cadres traditionnels et en particulier du management intermédiaire.

    Un extrait qui illustre cette transformation :

    « L’Holacratie prend certaines fonctions de conception organisationnelle traditionnellement réservées au PDG ou à l’équipe exécutive et les place dans des processus impliquant la participation de tous au sein de l’organisation. »

    (Robertson, 2015).

    L’auteur note également une complexité accrue due à la prolifération des rôles et soulignent que, pour réussir, il est essentiel d’accompagner cette transition avec soin. Cela implique de mettre en place des processus d’accompagnement clairs et progressifs. Les équipes doivent être formées aux nouvelles règles de gouvernance, et un suivi régulier est nécessaire pour adapter les pratiques au contexte unique de chaque organisation. L’accent doit également être mis sur la communication interne pour expliquer les changements et sur la gestion des résistances potentielles. En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement de mettre en œuvre des outils, mais de transformer les mentalités et les habitudes au sein des équipes.

    Ce qui rend cette publication unique

    Ce qui distingue cette publication, c’est sa portée académique et sa capacité à inscrire l’Holacratie dans une perspective théorique rigoureuse. Elle ne se contente pas de décrire les pratiques holacratiques : elle propose une analyse en profondeur de ses implications philosophiques, structurelles et organisationnelles. Voici pourquoi elle marque une avancée majeure :

    • Un des premiers cadres théoriques pour l’Holacratie : En traitant des concepts d’ontologie et d’épistémologie organisationnelle, cette publication ouvre la voie à une reconnaissance académique plus large et offre une base solide pour d’éventuelles recherches empiriques.
    • Une exploration des dynamiques de pouvoir : L’article met en lumière comment l’Holacratie redistribue l’autorité, en passant d’une logique de contrôle hiérarchique à une gouvernance distribuée et responsabilisante.
    • Un éclairage sur les défis organisationnels : Contrairement aux récits souvent enthousiastes mais simplistes, cette analyse reconnaît les limites et obstacles potentiels de l’Holacratie, comme la complexité accrue ou la nécessité d’un changement culturel profond.
    • Un lien avec les paradigmes émergents : La publication situe l’Holacratie dans le contexte plus large des « systèmes vivants », en lien avec des concepts comme l’auto-organisation et l’intelligence collective. Cela offre une perspective unique sur l’avenir des organisations dans un monde complexe.

    Un extrait illustre bien cette ambition théorique :

    « L’Holacratie, en adoptant une structure fractale et des mécanismes de gouvernance dynamiques, reflète une évolution organisationnelle alignée sur les principes de systèmes vivants. »

    (Robertson, 2007).

    En résumé, cette publication ne se contente pas d’observer : elle structure et formalise des idées fondamentales qui pourront inspirer tant les praticiens que les chercheurs dans leur compréhension et leur mise en œuvre de l’Holacratie.

    Et chez Sémawé, on fait quoi avec ça ?

    Chez Sémawé, nous avons choisi d’intégrer les principes de l’Holacratie pour accompagner les organisations dans leurs transformations. Nous voyons chaque jour comment ce modèle peut aider à libérer l’intelligence collective et clarifier les responsabilités, tout en favorisant une meilleure adaptation aux changements.

    Nous comprenons que l’adoption de l’Holacratie peut soulever des questions et des défis. C’est pourquoi nous avons développé une expertise pour guider les équipes et les dirigeants dans cette démarche, en prenant en compte leurs besoins spécifiques et leur contexte.

    Loin d’être une solution toute faite, l’Holacratie est un outil puissant pour ceux qui souhaitent repenser leurs modes de fonctionnement. Nous sommes là pour explorer ces possibilités avec vous.

    Envie de passer à l’étape suivante ?

    Nous croyons en des organisations capables de s’adapter rapidement tout en restant fidèles à leur raison d’être. Si l’Holacratie vous intrigue ou si vous souhaitez en savoir plus sur ce modèle, discutons ensemble pour imaginer les pistes adaptées à votre situation.

    Aliocha Iordanoff

  • Le système de rémunération transparent et collectif de Sémawé

    Lecture : 8 minutes

    Je suis Aliocha, Leader et Source de Sémawé, et dans cet article je vous raconte comment nous déterminons nos propres salaires.

    Depuis quelques années, les associés de Sémawé expérimentent des systèmes de décision collective sur la rémunération. Dans cet article je vous explique notre cheminement et jusqu’où nous sommes allés sur la transparence des chiffres et le processus décisionnel de la rémunération de chacun.

    Actuellement, tous les associés participent à la décision sur les rémunérations. Chacun se positionne sur son propre souhait de rémunération et, en même temps, sur la rémunération qu’il estime pertinente ou “juste” pour les autres.

    C’est un processus que l’on vit deux fois par an. Les premières fois permettent de s’essayer à la mécanique, mais aussi de commencer une réflexion au regard de l’activité en cours. L’exercice nécessite d’avoir de la visibilité sur les chiffres de l’année en cours et une première estimation du volume d’argent que l’on sera capable de dédier à notre masse salariale. C’est une donnée d’entrée déterminante pour mettre en place un processus de décision autonome. L’exercice en lui-même se déroule sur une demi-journée. C’est un processus qui se tient en présence de tous les associés et qui comprend plusieurs étapes :

    1. La situation financière

    Le processus commence avec un exposé de la situation financière et comptable : l’état de la trésorerie, les projections sur le compte de résultat, sur le bilan qui se termine, sur l’évolution du chiffre d’affaires, l’évolution des coûts fixes, des charges variables, de nos marges, etc. Le but de cette première phase est de porter à la connaissance de tout le monde les éléments clés de la mécanique financière de l’entreprise.

    2. Un espace libre de questions et de partages

    S’ensuit un temps de questions de clarification à travers le processus de la réunion de triage issu de l’Holacratie. Chaque associé peut apporter tout point qui lui semble pertinent. L’objectif est d’utiliser un temps très libre pour amener tous les sujets et préoccupations qui concernent de près ou de loin la rémunération. C’est un moment où chacun peut expliquer les choix faits pendant l’année : notre implication dans le travail, la manière dont les congés ont été pris ou non pris, la quantité de temps investi dans l’entreprise etc.

    3. Explicitation du temps passé “hors travail”

    La phase suivante consiste à partager des informations pour prendre conscience du temps passé hors travail. Chaque associé prend ses congés de manière libre dans l’année, en les notant de manière explicite dans son agenda. Les jours sont compilés dans un tableau. À cette étape, chacun peut prendre connaissance du nombre de jours de congés pris au cours de l’année par chaque associé.

    4. Critères de positionnement

    Cette phase consiste à dire de manière très libre les critères que chacun va prendre en compte quand il va procéder à l’exercice de positionnement des salaires qui suit. Cela peut être tout critère que la personne juge pertinent pour évaluer sa propre rémunération et celle des autres. Cette étape est très intéressante car elle permet de prendre conscience de la manière dont chacun raisonne par rapport à l’argent. Il est assez passionnant de se rendre compte à quel point, dans une équipe de dix personnes, il n’y a pas deux personnes qui raisonnent de la même manière.

    Nous assumons que ces critères sont parfaitement subjectifs. Il n’y a aucune recherche d’objectivation dans notre processus.

    5. Auto-positionnement relatif et positionnement des autres

    La cinquième phase nécessite l’utilisation d’un tableau de calcul partagé et consiste en un positionnement relatif des uns par rapport aux autres. Très concrètement, chaque individu se positionne sur l’indice 1 et, par rapport à ce chiffre, positionne tous les autres. Si je propose le double de mon salaire pour un autre associé, je vais lui mettre un indice de 2. Si je propose le tiers de mon salaire pour un autre associé, je vais proposer 0,3 ; soit ⅓ de 1. Nous ne parlons pas encore d’argent à ce stade.

    C’est une équation qui n’est pas simple à réaliser parce qu’il s’agit d’apprendre à positionner les autres par rapport à soi-même. L’exercice est en même temps extrêmement intéressant car ces équations et prises de décision sont habituellement réalisées par les RH. Ici, tout le monde se prête au jeu et partage cette difficulté cognitive de porter une évaluation sur les autres, en assumant la part totalement subjective. Cet exercice nous permet de laisser la place à différentes appréciations de ce qu’est un écart de salaire pertinent dans une entreprise comme la nôtre.

    6. Estimation d’un salaire pour soi

    La sixième phase de l’exercice consiste en un moment de réflexion individuelle sur la rémunération que l’on estime “juste” pour nous-mêmes. Ici c’est un nombre en euros mensuels net. Par exemple, si j’écris que je veux pour salaire 4000 € et que je propose un indice de 0,5 pour un autre associé, le tableau calcule un salaire de 2000 € pour lui. Le fait de voir le nombre en euros peut provoquer un besoin d’ajustement. On peut possiblement se rendre compte que l’on a surévalué ou sous-évalué ce ratio de différenciation entre soi et les autres.

    Cette étape étant terminée, on revient tous sur un même onglet qui compile l’ensemble des données, où l’on peut voir apparaître ses propres ratios et nombres en euros, ainsi que ceux des autres. Le tableau calcule pour chaque individu une moyenne des salaires proposés pour lui par chacun des associés. Dans deux colonnes, côte à côte, on peut voir le salaire que l’on a demandé pour soi-même et le salaire que les autres ont estimé pertinent ou “juste” pour nous. Évidemment, pendant cette phase d’observation on peut tout à fait retourner dans son onglet personnel pour d’éventuels ajustements si on estime que, en voyant certains écarts, cela change à nouveau notre avis. Le système reste dynamique.

    Nous avons constaté deux éléments notables dans la mise en place de ce processus. Premièrement, en général, l’écart est très faible entre le salaire demandé pour soi et le salaire estimé par les autres. Par ailleurs, la plupart du temps, le salaire calculé par les autres est plus élevé que le salaire demandé pour soi-même.

    Une fois cette mécanique terminée, une moyenne complète est calculée à partir du montant calculé par les autres et du montant estimé par soi. Cela donne un salaire pour chaque individu.

    7. Tours d’objection

    La dernière étape consiste en 2 tours d’objection. Le premier suit le processus de la décision intégrative et va chercher si la décision prise sur la rémunération de chaque personne pourrait causer du tort pour l’organisation. Il serait par exemple objectable que la masse salariale totale dépasse ce que l’on est capable de se payer. Une fois cette étape passée, un deuxième tour d’objection s’ensuit, cette fois au sens de la décision par consentement (qui vient de la sociocratie). La question est ici de savoir si chaque individu peut vivre avec la décision que nous sommes en train de prendre. En l’absence d’objection, la grille de salaire est validée, elle devient l’étalon de rémunération pour tous les associés.

    Un système responsabilisant

    À travers ce changement de système de rémunération, mon intention était de créer un mécanisme de décision qui soit responsabilisant pour tout le monde. Je cherchais également un moyen d’échapper au piège tendu par le lien de subordination proposé par le code du travail : l’employeur ayant toute autorité pour déterminer les salaires, le salarié est là pour négocier au mieux et revendiquer ce qu’il peut pour son salaire. Ce lien de subordination crée une verticalité et un rapport humain antagoniste.

    Sémawé étant une Scop, nous sommes assis des deux côtés de la table, à la fois associés et salariés. L’objectif était de créer un système où en adultes responsables, on puisse tenir compte des besoins individuels de reconnaissance, d’argent, de confort etc. et en même temps, des besoins de l’entreprise. Elle doit faire des bénéfices, faire des réserves, préparer le temps long etc.

    Notre système de rémunération vise à générer cela. Les effets que je peux constater aujourd’hui sont que cela crée un terrain plutôt mature de discussion autour de l’argent. En tant que dirigeant de l’entreprise, ce système m’a également permis d’obtenir de l’aide dans la décision. Pendant une dizaine d’années, j’ai été la personne qui décidait des salaires pour les autres, et c’est une décision extrêmement difficile. Comment juger ce qui est un bon salaire pour quelqu’un ? Faut-il augmenter le salaire de quelqu’un seulement quand il le demande, ou faut-il le proposer avant ? Que faire lorsqu’il y a besoin de baisser un salaire, en cas de difficultés économiques ? Sortir de la solitude de décision et recevoir l’aide d’un processus d’intelligence collective est très précieux face à ces questions complexes.

    Pour quels résultats ?

    Au plan humain, un système de décision collective sur la rémunération crée un rapport beaucoup plus solidaire à l’argent. J’ai pu voir à quel point cela a permis aux associés de prendre conscience de la nécessité de faire des économies pour l’entreprise. De la même manière qu’en tant qu’individu, dans sa vie privée, on peut vouloir faire des économies pour des projets futurs, en tant qu’associé, on a envie de la même chose pour notre entreprise : garder des réserves et distribuer l’argent sous forme de rémunération avec parcimonie.

    Parmi les autres résultats, cela a permis, notamment sur une période un peu épineuse, de baisser significativement nos salaires et de le vivre d’une manière très sereine. Tout le monde a compris le sens de cette décision et personne n’a quitté l’entreprise. La décision n’a pas été subie, car l’autre alternative aurait été de réduire la taille de l’équipe. Nous nous sommes questionnés en équipe et cela nous a permis de prendre la décision de baisser nos salaires pendant 18 mois. Cela crée une robustesse et une résilience pour notre organisation qui est incroyable. Après avoir vécu ça, on peut se dire, en quelque sorte, que l’on peut tout traverser.

    Un modèle à reproduire ?

    Notre système de rémunération est un prototype qui nous permet de développer des compétences d’accompagnement sur le sujet de l’argent. Je me garderai bien de donner des conseils. Mon intuition étant que si un changement de système de rémunération est mal préparé ou mal vécu, cela peut générer des situations extrêmement tendues. Un système de décision collective sur la rémunération nécessite d’avoir travaillé en profondeur le sujet du rapport à l’argent en équipe. Le sujet est épineux dans la mesure où la plupart des personnes ont une multitude de croyances et de projections sur l’argent, sans savoir d’où elles proviennent. Débattre ou discuter sur la base d’opinions et de croyances s’avère très complexe car il est difficile de se convaincre. Nous ne sommes pas dans le champ de la raison.

    Par ailleurs, un mécanisme très transparent sur les finances, la comptabilité ou encore le compte de résultat, permet de faire de la pédagogie. Cela permet à chacun de s’approprier les enjeux financiers de l’entreprise. Ce genre de processus est très engageant, il demande une réelle motivation de la part des dirigeants. La direction doit être capable de tenir cette décision dans la durée, de l’argumenter et de l’expliquer aux nouveaux salariés.

    Conclusion

    On peut retenir de notre expérience qu’il est possible d’essayer des choses nouvelles et différentes dans les entreprises pour parler d’argent et définir les rémunérations. Je ne crois pas que notre système soit parfait. Je crois qu’il nous convient bien en ce moment. Nous continuons de le faire évoluer chaque année, à partir de nos apprentissages. Si nous prenons le soin de créer des contextes de discussion et d’expression appropriés et sécurisés, non seulement nous pouvons parler d’argent au travail, mais nous pouvons même aller vers des processus de décision participatifs.

    Aliocha Iordanoff

  • La spirale dynamique du point de vue des principes source de Peter Koenig

    Lecture : 10 minutes

    J’ai choisi de traduire en français cet article de Tom Nixon, car il propose une bonne entrée en matière sur les principes Source dans une organisation avec la lecture de la Spirale Dynamique. La Source offre une belle vision pour alimenter un travail sur l’explicitation des rôles de Leader, et le modèle de la Spirale Dynamique permet de mieux comprendre comment les principes Source peuvent s’exprimer en fonction des valeurs dominantes dans une organisation.

    Les principes de la Source de Peter Koenig et la Spirale Dynamique sont tous deux incroyablement utiles pour comprendre les dynamiques entre les individus, et au sein des organisations.

    J’ai constaté que les personnes dont l’état d’esprit autour des organisations et du travail est dominant dans un MÊME particulier de la Spirale Dynamique rejettent parfois d’emblée la Source parce qu’elles pensent qu’elle entre en conflit avec leurs modèles mentaux sur les personnes et les organisations. D’autres embrassent la Source, mais pour de mauvaises raisons, car elle peut alimenter les côtés sombres d’un MÊME aussi bien que ses côtés positifs.

    Cependant, lorsque la Source est correctement comprise, je pense qu’il est clair que c’est un concept très compatible avec le modèle de la Spirale Dynamique et qu’elle fournit une vision très utile pour étudier les initiatives humaines. Les principes de la Source sont universels, et actifs dans les initiatives humaines à tous les niveaux de la spirale. Ils aident à expliquer pourquoi les initiatives réussissent ou échouent parfois à chaque niveau, et nous donnent des indices sur la façon dont nous pouvons créer des entreprises toujours plus fructueuses à mesure que la conscience humaine devient plus complexe.

    Bien que je travaille avec le principe Source depuis un certain temps, je ne prétends pas être un expert en matière de spirale dynamique et je serais heureux de recevoir des commentaires d’autres personnes pour améliorer cet article.

    Ce qui suit est un guide sur le fonctionnement des initiatives du point de vue des principes Source et de la Spirale Dynamique, en commençant par le niveau Rouge.

    Rouge

    Les individus prennent l’initiative et se lancent dans de nouvelles entreprises avec une vision et une passion souvent ancrées dans le pouvoir et la domination. La source s’appuie sur la peur, la coercition et la force pour obtenir l’« aide » des autres, qui s’impliquent parce que la peur de ne pas se conformer est plus grande que la peur de s’impliquer. Les sous-sources ont parfois l’impression de ne pas avoir le choix.

    Pensez aux marins que l’on force à se joindre à un voyage sur un navire. Pris de force et menacés de 50 coups de fouet s’ils ne suivent pas les ordres. Parfois, le « pistolet sur la tempe » peut être très réel, comme des soldats recrutés dans une milice. Les sous-sources peuvent également s’engager pour satisfaire un besoin d’aventure, de rébellion ou de vengeance contre un autre groupe.

    La source est une idée très naturelle pour les leaders des organisations Rouges. Ils comprennent le pouvoir des individus qui prennent l’initiative et font travailler les autres pour eux. De nouvelles terres peuvent être découvertes (et conquises) et de grands monuments érigés sous la direction d’une source. Cependant, la domination de la peur et le recours à la force peuvent rendre les initiatives des Rouges très instables. La source est susceptible d’être renversée si elle ne parvient pas à maintenir une peur ou une force suffisante pour assurer le respect des règles. Un soulèvement populaire peut se produire lorsque la souffrance au sein de l’initiative devient si grande qu’il vaut la peine de prendre le risque de contrer la force par la force. L’initiative prend fin, peut-être même avec le meurtre de la source.

    La vie est un peu meilleure pour les lieutenants de sous-source les plus proches de la source. Ils sont récompensés pour avoir aidé la source à conserver le pouvoir et beaucoup vont créer des sous-initiatives, canalisant le pouvoir de la source dans leurs propres initiatives. Cela permet de satisfaire les besoins des sources Rouges en sous-sources, mais les récompenses doivent aussi revenir à la source, sinon… Une sous-source puissante peut aussi être une grande menace pour la source. Elle peut mener les autres dans une mutinerie ou défier la source en face à face avec des menaces ou de la violence, comme des mâles alpha en compétition dans un groupe de primates ou une meute de loups.

    Bleu

    Dans de nombreuses cultures à dominante Bleue, Dieu est considéré comme la source ultime de tous les efforts humains. Les initiatives humaines sont considérées comme des sous-initiatives d’un plan directeur, visant à respecter et à suivre les ordres de l’autorité supérieure et à promouvoir une position particulière sur le bien et le mal. Il existe des règles et des règlements stricts qui donnent aux gens des lois et des codes de conduite auxquels il faut obéir en toutes circonstances. Les textes sacrés fournissent des conseils, rassurent et menacent.

    Contrairement à ce qui se passe en Rouge, la force n’est pas toujours nécessaire pour se conformer en Bleu. Les lois du niveau Bleu précisent les attentes. Si vous suivez les règles, tout ira bien. La rébellion est également beaucoup plus rare. La menace ou les récompenses possibles de la part du pouvoir le plus élevé (« Vous irez en enfer/au paradis ») suffisent à garder les gens dans le rang la plupart du temps.

    Le niveau Bleu peut créer des initiatives très stables – comme l’église catholique – qui durent des siècles, avec une source clairement transmise d’un individu à l’autre, souvent avec une cérémonie très publique.

    La prise d’initiative en Bleu est encouragée, à condition que vous travailliez pour la plus haute autorité ou Dieu – le « plus grand bien » – et que vous suiviez toutes les règles. Les initiatives qui ne font que satisfaire les besoins d’un individu sont mal vues et il y a peu d’innovation puisque les règles sont fixes et que le bien et le mal sont absolus. Cela peut créer une répression de l’individu qui peut étouffer la créativité, l’innovation et l’épanouissement.

    Orange

    Avec le niveau Orange, la spirale revient à une perspective individualiste, mais contrairement aux besoins purement primaires du rouge, l’Orange recherche l’amélioration de soi, la réussite et l’autonomie.

    Les initiatives sont lancées par toute personne qui a une vision pour satisfaire ses propres besoins, et des sous-sources peuvent être recrutées avec des promesses de récompenses pour satisfaire les leurs.

    L’argent est un puissant pouvoir pour les besoins dans le niveau Orange. Les sources développent des entreprises pour gagner de l’argent en espérant que cela permettra de satisfaire leurs besoins sous-jacents. Les sous-sources peuvent être achetées avec de l’argent pour exactement la même raison.

    Comme en Bleu, les organisations en Orange sont très hiérarchisées. La stratégie et les instructions sont transmises de haut en bas. Il s’agit d’un système très puissant pour une source entrepreneuriale qui souhaite réaliser sa vision.

    L’organisation Orange est très innovante, elle cherche de nouvelles et meilleures façons de faire les choses. La rationalité et l’expérimentation prennent le pas sur le dogme du niveau Bleu. Grâce aux essais, aux erreurs et au travail acharné, l’Orange peut satisfaire les besoins individuels à une échelle toujours plus grande. L’état d’esprit d’Orange a permis la révolution industrielle et se poursuit aujourd’hui dans la Silicon Valley avec ses startups et ses investisseurs en capital-risque.

    Cependant, la recherche de l’augmentation de sa consommation individuelle a un impact sur la satisfaction de vivre qui diminue de manière exponentielle. L’environnement naturel souffre de l’exploitation excessive des ressources, tout comme les familles dont les enfants voient rarement leurs parents surmenés et stressés.

    Alors que les sous-sources peuvent être achetées en échange d’un bon salaire, quelqu’un d’autre peut leur offrir davantage pour leur voler leur loyauté. Et dans tous les cas, il a été prouvé que les récompenses extrinsèques ne permettent pas d’obtenir les meilleures performances des personnes sur le long terme.

    Des centaines de millions de personnes ont été sorties de l’extrême pauvreté grâce au niveau Orange de la spirale dynamique, mais passer de l’agriculture de subsistance au travail pénible d’un atelier industriel n’est pas un grand pas.

    Vert

    Le Vert tente de répondre aux défauts d’Orange avec une perspective pluraliste-empathique. Les besoins collectivistes d’égalité et de communauté occupent une place centrale. Le Vert recherche l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la motivation intrinsèque, en trouvant son épanouissement dans le travail lui-même, et pas seulement dans les récompenses. Les milliardaires qui ont fait fortune en Orange donnent un sens plus profond à leur vie en faisant don de leur fortune à des causes philanthropiques pendant leur retraite.

    Les initiatives sont prises non seulement pour répondre aux besoins égoïstes, mais aussi pour améliorer la vie de toutes les parties prenantes : la source, ses sous-sources, la communauté au sens large, les clients, les fournisseurs et l’environnement physique. Des stratégies innovantes sont créées pour aligner les intérêts de toutes les parties prenantes. Des organisations caritatives et des ONG sont créées pour répondre aux besoins des moins fortunés.

    Le pouvoir sur les gens inhérent aux couleurs Rouge, Bleu et Orange est remplacé par la décentralisation et l’autonomisation.

    Travailler avec les principes de la Source peut mettre les personnes mal à l’aise en Vert. Les dirigeants ne veulent pas être les dictateurs hiérarchiques du passé. Ils savent que cela ne permet pas de tirer le meilleur parti des sous-sources et que « personne n’est plus intelligent que nous tous ». Le pouvoir sur les gens n’est pas aussi efficace qu’une communauté de pairs, travaillant ensemble pour le bien commun.

    Au sein d’une organisation Verte, les individus abandonnent leur autorité et leur responsabilité individuelles au profit d’une autorité et d’une responsabilité collective. La voix de chacun est valorisée et, grâce au consensus ou à la prise de décision basée sur le consentement, beaucoup plus de voix contribuent aux décisions, tant créatives que fonctionnelles.

    L’aversion du Vert pour le pouvoir individuel sur les autres peut également supprimer la capacité d’un individu à donner vie à sa vision personnelle. Contrairement à ce qui se passe en niveau Orange, la stratégie est créée par des processus de groupe, impliquant une vision et une conception collectives. Un leader peut être élu ou nommé par le groupe, mais son pouvoir est limité. Une grande partie du temps est consacrée à la gestion des « tensions » plutôt qu’au travail dans un état de fluidité.

    Cependant, si les groupes peuvent apporter un éclairage, des idées et un soutien à une idée, la vision individuelle de la source est finalement diluée ou compromise pour répondre aux besoins d’un plus grand nombre de personnes. Pour le niveau Vert, un groupe raisonnablement satisfait est plus important qu’une source heureuse. Les fondateurs visionnaires ayant cédé leur autorité créative au groupe peuvent perdre leur passion pour leur organisation et finir par partir pour réaliser leur vision individuelle ailleurs. La source peut en souffrir, car une partie de son énergie est toujours liée à l’organisation, même si elle est physiquement partie, et ceux qui restent peuvent trouver que l’initiative dérive avec beaucoup moins de passion qu’au début.

    Comme dans les niveaux Orange et Bleu avant lui, le niveau Vert peut être limité par la pensée organisationnelle. L’organisation est traitée comme une entité en soi avec des frontières claires autour d’elle. Les gens sont dedans ou dehors. Cela crée un sentiment de rareté. Si les gens ne peuvent pas contribuer à la vision de l’organisation, ils ne peuvent pas se sentir complètement valorisés ou épanouis. Pour les Verts, cette situation est oppressante, elle rappelle le processus stratégique descendant des Orange et ils se méfient des dirigeants qui tentent de « s’approprier » une vision et de dire ce qui est dedans et ce qui est dehors.

    Jaune

    La transition du Vert au Jaune marque un saut beaucoup plus important que les étapes précédentes. Lorsque les individus et les organisations passent au Jaune, ils ont accès à tous les niveaux de la spirale qui les a précédés. Ils ont la possibilité de bénéficier des aspects positifs de chaque niveau : La créativité, la passion et l’aventure du Rouge ; le sens du but, les valeurs et l’ordre (lorsque l’ordre est utile) du Bleu ; l’innovation, l’autonomie et l’amélioration de soi de l’Orange ; et le lien avec la communauté, l’égalité, la durabilité environnementale et l’épanouissement profond du Vert. Le Jaune adopte une vision systémique des organisations et valorise l’adaptabilité et l’intégration.

    En accédant à la spirale complète, l’individu et le collectif peuvent tous deux être pleinement valorisés. La gamme complète des besoins humains peut être exprimée en s’inspirant des initiatives des autres et en s’y joignant.

    Le Jaune est le premier niveau de la spirale où la Source peut se manifester de manière très efficace. Le Jaune peut séparer l’autorité créative de l’autorité fonctionnelle. Les individus peuvent assumer la pleine autorité et la responsabilité de la réalisation de leur vision sans se soumettre aux caprices du groupe. Cependant, cela peut être fait sans avoir besoin d’exercer un pouvoir sur les gens comme dans le Bleu et l’Orange.

    Un bon exemple en est donné par W.L. Gore Associates, où tous les employés peuvent lancer de nouvelles initiatives sans autorisation. Les autres sont recrutés non pas par la force (Rouge), le devoir (Bleu), la promesse de récompenses (Orange) ou l’égalité (Vert), mais volontairement. Si le fait de travailler sur l’initiative d’une source répond à un besoin pour une sous-source et l’aide à réaliser sa propre vision personnelle, elle choisira de la suivre.

    Dans le Jaune, la vision collective du Vert n’est plus nécessaire pour créer des organisations très efficaces. Au lieu de cela, une source, à commencer par le tout premier fondateur, peut « recruter » des individus (lorsque les besoins correspondent bien) et constituer des groupes pour les aider à mieux formuler leur vision et à l’étendre par des moyens auxquels ils n’auraient peut-être pas pensé eux-mêmes. La source peut toujours avoir le dernier mot sur ce qui entre et ce qui sort. Contrairement à ce qui se passe dans le niveau Vert, cela ne doit pas créer un sentiment de pénurie ou la crainte d’une dictature, puisque tout le monde peut à tout moment rejoindre d’autres initiatives ou lancer la sienne. Il y a une abondance d’opportunités pour que chacun puisse réaliser sa vision personnelle, et cela peut se faire en partie à l’intérieur et en partie à l’extérieur d’une organisation, si nécessaire.

    Turquoise (et au-delà)

    La pensée organisationnelle peut être transcendée dans le niveau Turquoise. Le Turquoise ne voit plus les parties prenantes comme le fait le niveau Vert – comme des groupes séparés qui doivent être « alignés ». Il n’y a pas de mur absolu autour d’une organisation. Pour Turquoise, toutes les personnes et autres formes de vie existent dans un réseau infiniment complexe et impressionnant de connexions interdépendantes.

    Le Turquoise adopte une perspective holistique et globale. Il y a moins de séparation entre les besoins individuels et collectifs, puisque nous sommes tous connectés comme les neurones d’un cerveau. La compassion – le soulagement de la souffrance – est la force motrice. Certaines cultures de sagesse anciennes la décrivent comme un voyage vers l’illumination, où toute souffrance disparaît. Des individus, animés par la compassion, lancent des initiatives, et d’autres les rejoignent pour les aider, tout en lançant également leurs propres initiatives.

    Aujourd’hui, le Turquoise peut encore utiliser des constructions organisationnelles comme une « entreprise » à des niveaux inférieurs de la spirale, car les systèmes socio-économiques du monde actuel sont dominés par les mentalités Bleue, Orange et Verte. Cependant, il s’agit là d’une pure commodité et le travail s’étend bien au-delà des murs de l’organisation.

    À mesure que l’humanité dans son ensemble évolue vers un état d’esprit Turquoise, nous pourrions finir par repenser complètement nos hypothèses les plus fondamentales sur la loi, l’argent et les organisations, en trouvant de nouvelles façons de travailler avec compassion envers tous les êtres. Nous pouvons être sûrs que les humains continueront à prendre des initiatives au fur et à mesure, comme ils l’ont fait depuis les premiers jours de la conscience humaine.

    À propos de l’auteur

    Tom Nixon est le fondateur de Nixon McInnes. Il travaille avec des sources pour développer des organisations utiles.

    Article original : https://tomnixon.medium.com/spiral-dynamics-from-peter-koenig-s-source-perspective-70b617dc7cbd

    D’autres lectures sur les principes Source :

  • Holacracy et ISO9001, un oxymore ?

    Lecture : 12 minutes

    Nous sommes une Scop qui fonctionne depuis plusieurs années en Holacracy et travaillons depuis six mois à l’obtention de la certification ISO 9001. Nous voulons prouver qu’il est possible pour une organisation en Holacracy de créer des interfaces avec d’autres organisations dont le fonctionnement, en l’occurrence de type normatif, est essentiellement différent.

    Obtenir la certification ISO 9001 est un enjeu de taille pour nous. L’accompagnement en Holacracy d’autres organisations est encore confidentiel en France et il est nécessaire de déconstruire les idées reçues sur la méthode. Une certification ISO valorise notre approche et contribue au renforcement de notre crédibilité.

    L’amélioration continue et le système management de la qualité sont en essence déjà profondément présents dans notre philosophie Agile et dans notre gouvernance en Holacracy. En effet, la plasticité et l’adaptabilité que nous permet Holacracy visent avant tout à adapter notre entreprise à un écosystème en constante évolution. Les processus Agiles quant à eux, exploitent le changement qui est considéré comme une opportunité et non comme une menace.

    La norme ISO 9001 version 2015 s’intéresse au système de management de la qualité de l’organisation et à son aptitude à fournir des produits ou services conformes aux exigences des clients. Elle est basée sur trois concepts fondamentaux que sont l’approche processus, l’amélioration continue et les risques. La spécificité de la version 2015 est qu’elle est davantage orientée « résultats » que « moyens » et laisse ainsi à l’organisation une grande marge de manœuvre quant à ses moyens et outils de fonctionnement. Compte-tenu de notre gouvernance en Holacracy et des modes d’organisation qu’elle implique, cela représentait pour nous une véritable opportunité.

    En Août 2020, Semawe avait déjà obtenu la certification Qualiopi, une norme axée sur la professionnalisation des formations. Cette première expérience nous a prouvé qu’une démarche qualité pouvait ne pas être lourde, ni contraignante, ni difficile à mettre en place mais au contraire était une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques. La norme ISO 9001 constitue un défi de taille parce qu’elle concerne l’ensemble des activités créatrices de valeur et des activités supports de notre organisation. Dans cet article je vous partage la modélisation de notre démarche en 3 points.

    S’approprier la norme

    L’interprétation de la norme est importante car à bien y regarder on se rend compte que les outils que nous utilisons dans notre fonctionnement en Holacracy répondent déjà à une grande partie des exigences de la norme. Il est important de ne pas multiplier les approches formalistes inutiles (documentation à outrance, faire des processus pour faire des processus etc…). Ma préconisation est, dans un premier temps, de se pencher sur la norme en l’interprétant pour tenter de voir qu’est-ce qui dans votre fonctionnement y répond. L’important est de pouvoir justifier l’utilisation de tel outil pour répondre à la norme plutôt qu’un autre. C’était en tout cas la philosophie avec laquelle nous nous sommes engagés dans la démarche de certification et la condition pour la mener jusqu’au bout : on ne crée pas de processus juste pour se conformer à la norme, on traduit ce que nous faisions déjà et on intègre ce qui reste à modifier de la manière la moins coûteuse possible.

    La cartographie des processus

    Un requis de la norme auquel il est difficile d’échapper est la cartographie des principaux processus qui structurent l’activité de l’organisation. Il y a les processus créateurs de valeur : production de bien ou de service, vente etc… et les processus supports : pilotage, ressources, administration, amélioration continue etc… Si votre gouvernance est structurée par activité et non par projet, les cercles et leurs rôles vont vous aider à cartographier vos processus. Dans notre organisation, c’est par exemple la Lead du cercle accompagnement qui logiquement est pilote du processus “coaching collectif”, puisqu’il s’agit d’une de nos formes d’accompagnement. De la même manière, lorsqu’on détaille les activités nécessaires à un processus, on s’aide des rôles du cercle concerné qui ont bien souvent dans leurs redevabilités des actions nécessaires au processus.

    Ici la cartographie d’une de nos activités majeures : le coaching collectif

    Les indicateurs de pilotage

    La norme exige l’utilisation d’indicateurs visant à mesurer la conformité et l’efficacité des processus et à repérer les non conformités : les indicateurs de pilotage. Or, Holacracy prévoit des espaces comme les réunions de triage et gouvernance qui répondent parfaitement à la norme car elles intègrent déjà des process qui incluent le traitement des tensions, la synchronisation sur les projets etc…

    C’est ici que les organisations en Holacracy peuvent véritablement faire la différence par rapport à des organisations au management plus traditionnel.

    Des espaces proposés par la méthode Agile peuvent aussi être des indicateurs de pilotage. Ils peuvent servir à analyser et évaluer les processus : le Forum Ouvert, la rétrospective, les projets encodés dans Asana ou Teams etc, les informations passées sur des logiciels comme Slack et à travers des Stand Up Meetings. Ces espaces dédiés au partage d’information, à la synchronisation ou encore aux retours sur la pratique permettent de fluidifier le travail entre personnes et activités et de limiter les erreurs, blocages et pertes d’information.

    Les indicateurs de résultat

    Les indicateurs de résultats servent à faire le suivi et mesurer notre évolution notamment pour anticiper les éventuelles non conformités ou vérifier qu’on s’améliore en cas de non conformité avérée. Cette approche nous pousse à nous améliorer dans le suivi de ces axes d’amélioration en allant regarder des éléments concrets. Nous utilisons en complément quelques indicateurs au sens Holacratique du terme comme : le volume de facture par mois, le nombre d’abonnés sur notre newsletter, le chiffre d’affaires trimestriel… L’idée est de mettre en avant ceux qui existent et d’en expliciter quelques-uns en veillant à ne pas créer des indicateurs inutiles.

    L’approche par les risques

    On peut résumer l’approche par les risques comme un ensemble d’actions préventives face aux risques et opportunités. L’approche par les risques est culturellement assez éloignée du fonctionnement en Holacracy car elle privilégie la planification et le contrôle plus que le ressenti et l’ajustement, mais la constitution d’Holacracy intègre des éléments qui répondent à la norme :

    • Les indicateurs : en Holacracy, les indicateurs sont des données chiffrées qui servent aux membres du cercle à piloter leur activité dans le cercle.
    • La phase de synchronisation sur les projets (et plus largement la réunion tactique) qui limite les risques de blocage, de non passage d’informations et donc d’inefficacité.
    • La réunion de gouvernance qui assure une plasticité et une amélioration en continu de la structure de l’organisation.

    L’approche par les risques concerne aussi le traitement des non conformités.

    Les non conformités

    Notre définition : une non conformité s’apparente à une tension en Holacracy, c’est un écart partiel ou entier à une exigence. Il y a 4 sources d’exigence :

    • les normes et référentiels que l’entreprise s’est engagée à appliquer
    • la volonté des rôles qui ont autorité
    • les exigences formelles des clients (et de l’ensemble des parties prenantes)
    • les lois et règlements

    Tous les leaders de rôle sont chargés de processer les non conformités comme des tensions.

    Selon la norme, une non conformité doit être intégrée au processus de la démarche qualité en 4 étapes :

    1. la détecter
    2. communiquer dessus
    3. prendre des actions correctives
    4. vérifier l’efficacité des actions prises

    Tout cela est en grande partie déjà présent dans la constitution : les rôles doivent détecter et processer toute tension qui se présente à eux. Le seul point qui n’est pas formalisé par la constitution d’Holacracy est la vérification de l’efficacité des actions prises (d’où l’utilité des rétrospectives). Le besoin de vérification dépend surtout de la gravité de la non conformité.

    Accompagner le changement

    Accompagner le changement auprès des personnes membres de l’organisation est l’étape la plus sensible et qui nécessite beaucoup de finesse pour que le changement ne soit pas subi mais accueilli et embrassé. Notre fonctionnement en Holacracy ainsi que notre approche agile nous ont beaucoup aidé dans ce sens là. De plus, la transparence, la pédagogie et l’intégration des équipes dans le processus sont évidemment nécessaires pour assurer une bonne transition.

    Pour que l’organisation dans sa globalité puisse s’approprier la norme ISO 9001, il convient de réaliser un travail de communication en interne sur l’intérêt des changements, les restructurations en cours etc.. . Il peut aussi être intéressant en amont du projet de discuter avec l’ensemble des équipes sur les intérêts et les limites dans le fait de préparer la certification.

    Voici sa composition :

    • Raison d’être : Pour une amélioration continue et une certification ISO 9001
    • Stratégie : Les changements introduits par la norme sont encodés dans Glassfrog plus qu’ailleurs.
    • Domaines : les politiques/redevabilités/notes encodées avec [ISO]
    • Redevabilités :
      • Impulser des changements de processus.
      • Proposer des processus explicites d’amélioration continue de la qualité.
      • Traduire la norme en langage Semawe.
      • Accompagner les rôles dans le changement.
      • Mettre à jour la politique qualité chaque semestre.

    L’intérêt d’avoir un rôle ou un cercle ISO est que toutes les tâches et les autorités qui lui incombent sont explicitées. De cette manière, si un jour ce rôle est vacant et qu’on cherche à le pourvoir, toutes les informations nécessaires pour énergiser ce rôle seront disponibles et rassemblées au même endroit.

    Notre cercle ISO 9001 encodé dans Holaspirit

    Réunions tactiques

    Il nous a été très utile de faire des réunions tactiques du cercle ISO régulièrement en invitant les leaders des cercles principaux de l’organisation. Cet espace peut être utilisé pour passer de l’information et pour faire des demandes aux leaders de cercle : la norme va nécessiter changements et restructurations et les leaders de cercle sont bien placés pour les impulser au sein de leur cercle. Par exemple, à Semawe des stratégies ont été explicitées dans certains cercles sous l’impulsion de la norme comme « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan » Cette philosophie existait déjà dans notre organisation mais la norme nous a permis de la rendre explicite auprès de tous ses membres.

    La gouvernance

    Adapter son fonctionnement pour qu’il soit compatible avec la norme induit des restructurations plus ou moins profondes de la gouvernance. Pour éviter la multiplication de protocoles, de feuilles volantes dans des dossiers qui vont prendre la poussière une fois la certification passée, j’ai choisi d’encoder tous les requis de la norme qui concernent les tâches récurrentes à faire dans Glassfrog. Toutes les tâches récurrentes pour la qualité sont maintenant des redevabilités de rôles dans la gouvernance. Par exemple, remplir une fois par an le tableau de compétences est une redevabilité du rôle “associé”. De plus, les règles requises par ISO deviennent des politiques sur Glassfrog.

    Par exemple la norme nous demande de garder des traces des actions prises suite à nos réunions qui visent à nous améliorer comme les Rétrospectives, nous avons donc ajouté une politique dans Glassfrog concernant les Rétrospective : “Les projets et actions pris après une rétrospective sont notés dans Asana par l’organisateur.rice de la réunion”. Je recommande que chaque politique ou rôle créés dans le but de se conformer à ISO soient annotés d’un [ISO] et qu’ils soient tous sous le domaine d’autorité du rôle ISO. Cela permet d’éviter d’effacer une politique ou un rôle lié à ISO par mégarde.

    Eviter la lubie normative

    Pour préparer notre certification nous avons fait appel à un cabinet de consultant. Certains changements ou procédures que nous a préconisé notre consultante étaient coûteux en énergie et en temps et ne servaient à rien dans notre fonctionnement. Par exemple un tableau de compétences très complet basé sur des variables quantifiables ce qui ne répondait pas à nos besoins internes car nous ne fonctionnons pas de cette manière. Il est important de toujours relire la norme et de l’interpréter car elle laisse en réalité assez de marge d’interprétation. Nous avons choisi de toujours nous poser la même question lorsque l’on introduit un changement dans le fonctionnement de l’organisation pour répondre à la norme : est-ce que ce que je suis en train de faire est utile pour mon entreprise, ou suis-je seulement en train de me conformer à la norme ? La réponse nous évite de perdre de l’énergie et du temps sur des démarches inutiles. Une autre porte de sortie qui nous a aidé était de se demander : “quelle est l’action minimum que je peux mettre en place pour satisfaire la norme sans alourdir le fonctionnement interne ?”

    Préparer la certification

    Les audits internes

    En s’appuyant sur les points proposés par la norme, chaque pilote de processus procède à un audit interne (avec l’aide du rôle ISO) et relève les non conformités (incohérences, décalages avec la réalité, process sur-designés ou sous-designés etc.). L’audit consiste donc à évaluer chaque étape créatrice de valeur ou indispensable au fonctionnement du processus selon différents angles :

    • la pertinence de l’étape compte tenu de l’orientation stratégique de l’organisation
    • son efficacité
    • les risques et opportunités associés
    • dernières mises à jour/modalités de mise à jour

    À Semawe nous avons listé dans Asana la liste des éléments à évaluer lors de l’audit. De cette manière tout est rassemblé à un même endroit et de manière plus digeste que le texte de la norme.

    Ici le plan que nous avons élaboré pour l’audit interne sur Asana : les éléments à évaluer sont listés par processus

    Le rôle ISO est pilote de l’audit interne, sous réserve de maîtriser plusieurs choses :

    • le texte de la norme
    • la traduction de cette norme pour être applicable à l’organisation
    • la détection et le traitement des non conformités
    • les audits internes

    Comme exprimé plus haut, ce n’est pas le rôle ISO qui réalise les audits internes, ce sont les pilotes des différents processus qui doivent évaluer l’efficacité du Système de Management de la Qualité au sein des processus. Par exemple à Semawe, c’est la Lead du cercle Business qui pilote le processus “Vente” et donc qui va auditer son propre processus. Ils sont accompagnés par ISO qui les guide. A Semawe ils n’ont qu’à suivre le plan d’audit interne sur Asana qui leur liste les éléments à évaluer (image ci-dessus). Vous pouvez aussi réaliser des audits croisés, avec un membre d’un cercle qui va auditer un autre cercle dans lequel il n’a pas ou peu de rôles pour offrir un point de vue différent.
    Les non conformités repérées lors de l’audit serviront d’ordre du jour pour la revue de direction.

    La revue de direction

    La revue de direction est une réunion a posteriori des audits internes pour traiter les non conformités repérées, pour rendre compte des tendances macro au niveau des principaux processus créateurs de valeur dans l’organisation et pour fixer la vision pour l’année à venir (nouvelles opportunités, nouveaux risques…). La revue de direction est une étape importante dans la certification et le maintien de la norme ISO9001. Elle a lieu une à deux fois par an.
    Nous l’avons structurée comme une réunion tactique. Pendant la phase de synchronisation sont abordés :

    • les indicateurs les plus pertinents pour rendre compte des grandes tendances de l’organisation (volume des factures sur l’année, performance des processus, volume de clients actifs, satisfaction client etc…)
    • le degré de réalisation des objectifs qualité (phase de nouvelles sur les projets dans la réunion tactique)

    L’ordre du jour est constitué de toutes les non conformités repérées lors des audit internes, et ainsi traitées comme des tensions. A l’ordre du jour sont également prévues des discussions autour de la politique qualité, des besoins en ressources, des prestataires externes, de la satisfaction clients et enfin des risques et opportunités.
    Nous avons listé l’ordre du jour de ces réunions tactiques sur Asana pour faciliter la réunion et ne rien oublier.

    Les éléments de sortie de la revue de direction sont les mêmes que ceux d’une réunion tactique :

    • une action est prise
    • un projet est pris
    • un point de gouvernance est noté

    Faciliter l’audit

    Pour faciliter l’audit je recommande l’élaboration d’un document destiné à l’auditeur.trice pour consultation en amont de l’audit, et qui explique globalement le fonctionnement en Holacracy d’une organisation. Il peut être intéressant de faire un travail de traduction pour l’auditeur notamment pour expliquer le système de gouvernance :

    • un ensemble de rôles équivaut à une fiche de poste
    • la raison d’être d’un cercle ou d’un rôle s’apparente à un objectif à atteindre
    • un domaine d’autorité se rapproche d’un périmètre d’autorité
    • une stratégie d’un cercle équivaut à une orientation qui permet d’aider l’équipe à faire des choix et à prioriser son travail

    Je vous conseille d’expliquer les différents temps forts qui rythment le quotidien dans l’organisation (réunions tactiques, réunions de gouvernance, Stand Up Meeting, rétrospectives…) et l’intérêt qu’ils portent (synchronisation, alignement, communication, modification de la gouvernance….)

    Il est aussi important que l’auditeur.rice comprenne comment fonctionne la distribution de l’autorité et des responsabilités en Holacracy :

    • la totalité de l’autorité dans l’organisation est régie par les règles de la constitution
    • la distribution de l’autorité est explicitée avec les rôles
    • toute autorité est réelle/valable à partir du moment où elle est explicitée
    • ces règles s’appliquent à tout le monde de la même manière etc…

    De plus, il peut être utile de présenter dans le texte introductif les différents outils que l’on utilise au quotidien. Par exemple Slack pour communiquer, Asana ou Teams pour la gestion de projet, et le logiciel Holaspirit ou Glassfrog pour représenter la gouvernance. Cela peut faciliter la prise en main/compréhension de ces outils par l’auditeur.rice le jour de l’audit.

    Conclusion

    Voici un résumé de notre démarche pour obtenir la certification. En tant que pilote de ce projet et lead du cercle ISO, j’ai pu observer que la démarche qualité que nous avons mis en place nous a permis d’améliorer notre fonctionnement sur plusieurs aspects :

    • Traduire son fonctionnement dans un autre langage que le sien permet de déceler des risques, des dysfonctionnements mais aussi des opportunités que l’on n’aurait jamais perçu autrement.
    • Expliciter des attentes, des besoins, des règles et des priorités qui n’étaient jusqu’alors pas verbalisés ou clairs pour tout le monde ce qui apporte plus de transparence dans l’organisation.
    • Avoir une attention sur l’harmonisation de notre pilotage interne notamment avec la gestion de projets mais aussi sur le suivi de la satisfaction de nos clients.

    Obtenir la certification ISO nous apportera aussi une crédibilité et une légitimité avantageuses vis à vis de la qualité de nos accompagnements auprès de nos clients.

    Nous devrions passer l’audit d’ici la fin de l’année 2021. En croisant les doigts pour devenir la première organisation en Holacracy à être certifiée ISO9001. On vous tient au courant !

  • À qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 9 minutes

    Aux actionnaires ? Aux salariés ? Aux clients ? Aux fournisseurs ? D’un point de vue juridique, la réponse est claire : à aucun d’entre eux. L’entreprise, au sens d’une société, est une personne morale. Cela m’amène à penser qu’elle est inaliénable, qu’elle n’est la propriété de personne. D’un point de vue financier, je peux tout à fait comprendre qu’un patron, fondateur et actionnaire majoritaire se sente propriétaire de “son entreprise”. Pourtant, salariés, clients et fournisseurs influencent eux aussi l’entreprise. Ils ont chacun à leur niveau du pouvoir sur elle.

    Pour m’aider à explorer cette question, j’interviewe autour de moi quatre personnes :

    • Aliocha Iordanoff, mon associé, également fondateur de la SCOP Semawe.
    • Romain Marcuzzi, chargé d’investissement dans un fonds anglo-saxon.
    • Céline Deslattes, responsable pôle performance et transformation à GEG.
    • Delphine Fernandez, déléguée au suivi des entreprises à l’URSCOP.

    Je les remercie pour le temps qu’ils et elles m’ont consacré. Je ressors nourrie de ces échanges. Pour répondre à la question de la propriété, je vais aborder trois sujets : le niveau d’implication et de responsabilité, la répartition du pouvoir et le sentiment d’appartenance.

    La propriété : entre implication, responsabilité et répartition du pouvoir ?

    Je suis moi-même associée-salariée de la SCOP Semawe. En tant que salariée, je me sens très attachée à “mon entreprise”. J’adhère aux valeurs qu’elle porte et à ses missions. Les relations humaines que j’y tisse sont fortes. En tant qu’associée, je prends des risques en investissant dans la société. Et je me sens responsable. Les décisions que je prends orientent directement la stratégie de l’entreprise. De plus, mon salaire dépend directement de ce que chacun apporte à la production collective.

    Pour autant, je ne m’en sens pas propriétaire. Alors pourquoi dis-je “mon entreprise” ? Pourquoi, dans les colloques et les articles, cette idée de propriété persiste-t-elle ?

    Propriété et implication

    À travers les interviews que j’ai menées, c’est le premier lien que j’ai fait. En m’impliquant dans une entreprise, j’exerce une forme d’influence sur elle. Si je considère qu’implication et propriété sont liées, alors je pourrais penser que l’entreprise appartient à toutes les parties prenantes qu’elle réunit. Investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi banques, État et collectivités.

    De ce point de vue, Céline Deslattes considère que Gaz Électricité de Grenoble (GEG) appartient “aux citoyens, aux clients, aux institutions, à l’actionnariat privé et aux salariés qui la font vivre”.

    Dans cette perspective, elle me raconte le projet Horizon 2030. À GEG, la direction a pris le parti de faire avec les salariés. Ensemble, ils réfléchissent aux futures orientations de l’entreprise. Cependant, Céline Deslattes précise :

    “Pour moi, c’est plus une question de responsabilités partagées, collectives et de co-construction que de propriété. Ça ne veut pas dire que tout est co-construit, mais tout le monde s’implique. Je suis fière de cette entreprise et de l’attachement que les salariés ont pour cette entreprise.”

    Clients et fournisseurs sont également impliqués dans une entreprise. L’entreprise dépend de leurs commandes ou de leurs approvisionnements. Quand une entreprise dépend d’un petit nombre de clients, leur influence sur elle est très forte. Il en va de même côté fournisseurs. Le contexte actuel du Covid-19 le montre. Des entreprises ferment car elles ne sont plus alimentées par leurs fournisseurs.

    Impliquer différentes parties prenantes me semble nécessaire dans le développement d’une entreprise car cela permet :

    • de tisser des partenariats plus forts. Par l’implication des clients et fournisseurs par exemple,
    • de décloisonner le stratégique et l’opérationnel. Par l’implication des salariés dans les réflexions stratégiques et la définition d’une vision à long terme.

    De mon point de vue, l’implication de différentes parties prenantes renforce les liens et crée des relations d’interdépendance. Donc des entreprises plus résilientes. Mais si je pousse mon raisonnement, je vois qu’être impliqué ne veut pas dire posséder. Un salarié impliqué dans une réflexion stratégique ne sera pas pour autant propriétaire de l’entreprise. Selon le fonctionnement de son organisation, son pouvoir d’action, son pouvoir sur l’entreprise sera limité. Selon moi, il y a une autre notion qui va de pair avec la propriété, c’est la responsabilité.

    Propriété et responsabilité

    Spontanément, si je demande autour de moi à qui appartient l’entreprise, j’ai comme réponse : “à ses actionnaires !” En effet, ce sont eux qui créent une société. Par le projet qu’ils portent, ils donnent vie à l’entreprise. Or juridiquement, l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires. Détenir des parts sociales ne veut pas dire que l’on dispose d’un droit de propriété. Par contre, l’actionnaire est bien propriétaire de ses parts, titres ou actions. En investissant, les actionnaires prennent des risques, ils sont responsables. Et la survie de l’entreprise dépend en partie des investissements de ces mêmes actionnaires.

    Mon échange avec Romain Marcuzzi confirme cette idée qu’investissement, implication et responsabilité vont de pair :

    “En anglais il y a une distinction intéressante entre les stakeholders (parties prenantes) et les shareholders (actionnaires). En tant que stakeholder, tu n’es pas responsable sur tes deniers personnels. Tu peux avoir un attachement à une entreprise mais tu peux en changer. En tant que shareholder, tu es actionnaire ou chef d’entreprise. Le niveau d’implication est plus fort. Tu as la responsabilité d’amener tes salariés quelque part et de porter un projet.”

    Ok donc je peux m’impliquer, je peux prendre des risques, voire les deux, et à ce titre j’ai une responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Pourtant un actionnaire n’est pas forcément décisionnaire. Qui a le plus de pouvoir ? Celui qui investit ou celui qui dirige ? Avec la responsabilité vient la question de la répartition du pouvoir et de la prise de décision.

    Propriété et répartition du pouvoir

    Le sujet de propriété de l’entreprise est pour moi directement connecté à celui de la gouvernance. C’est très lié à la façon dont est réparti le pouvoir. Par exemple, si je suis fondatrice, actionnaire majoritaire et dirigeante de l’entreprise, je cumule implication, responsabilité et prise de décision. Mon pouvoir sur l’entreprise est très fort. Dans ces cas-là, il peut y avoir un raccourci entre l’entreprise et soi. De mon point de vue, ce cumul est dangereux car : il expose une même personne à tous les risques et favorise la concentration du pouvoir.

    De fait, le droit des entreprises tend à séparer les pouvoirs. Aliocha Iordanoff me rappelle que :

    “Il y a un lien factuel entre émergence, capitalisme et démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés a repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. “

    En effet, dans les entreprises, on retrouve les principes :

    • D’élection des décisionnaires.
    • De séparation des pouvoirs (organisation en différents collèges d’acteurs).
    • De vote à la majorité.

    La répartition est stricte et à aucun endroit il n’y a quelqu’un qui a tout pouvoir. Ce modèle est régi par des règles démocratiques, certes, mais on en revient au même. Le pouvoir est confié à un petit nombre de personnes qui influencent directement la vie de l’entreprise. Cela contribue à la confusion entre propriété et pouvoir sur l’entreprise.

    D’autres modèles, comme les modèles coopératifs, viennent réinterroger cette répartition du pouvoir dans les entreprises. Par leurs modes de gouvernance, SCIC et SCOP intègrent les salariés, voire les clients et les fournisseurs, à la prise de décision.

    La propriété : et si elle était partagée ?

    Avec les clients et les fournisseurs

    C’est le cas dans les SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Delphine Fernandez précise que :

    “Le modèle de SCIC fait une place dans la gouvernance aux clients et aux fournisseurs. Par exemple, j’accompagne un bar-restaurant-épicerie de village. Il a dans ses catégories d’associés des fournisseurs. C’est très riche car on retrouve la question de l’intérêt collectif au centre.”

    Entre investisseurs et salariés : l’exemple des modèles coopératifs

    Les modèles coopératifs permettent aux salariés de devenir associés de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise peuvent donc devenir décisionnaires, quel que soit le nombre de parts détenues. Une personne égale une voix. Delphine Fernandez, rappelle que dans les coopératives

    “Le but est de mettre au centre l’intérêt collectif. Que les salariés puissent se rémunérer de leur travail dans de bonnes conditions. Par les modalités de répartition des résultats, on valorise l’humain. C’est un facteur d’intérêt et de motivation. En tant qu’associé, on contribue par un investissement financier et par sa responsabilité à proposer des améliorations pour l’entreprise.Tous les salariés peuvent devenir associés, voire gérant ou administrateur. C’est pour moi un changement de posture, un facteur de motivation et de sens.Cela renforce le pouvoir de décision qui va avec un devoir d’information et d’exercice éclairé de cette mission. Le pouvoir d’action et de décision est complémentaire à la production.”

    Ce lien entre pouvoir d’action, décision et production me rappelle l’exemple des Fralib. Après 1336 jours de grève, les salariés sont devenus actionnaires de leur entreprise via la transformation en SCOP. Ils sont devenus propriétaires de leur outil de travail. A ce titre, ils ont pris la décision de changer le processus de fabrication pour revenir à leur savoir-faire historique : l’élaboration de thés parfumés à partir de produits naturels. Ils reprennent un pouvoir sur leur outil de travail et sur leur savoir-faire.

    La propriété : une question de lien ?

    Au-delà de l’implication, de la responsabilité et de la répartition du pouvoir, j’ai l’intuition qu’il y a une dimension affective derrière la question de la propriété. J’éprouve moi-même un sentiment d’attachement à “mon entreprise”. J’ai un lien affectif avec les actions qu’elle mène et les personnes qui la compose. Comme je suis associée, je m’y sens doublement attachée, voire responsable. Pour étayer cette intuition, j’ai creusé cette question dans mes interviews. En posant la question “à qui appartient l’entreprise ?”, trois de mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé du sentiment “de faire partie de”. Le sentiment d’être lié à une entreprise, d’en faire partie. C’est étonnant car c’est l’inverse de la propriété. Céline Deslattes, parle d’un lien affectif avec son entreprise :

    “J’ai un lien très affectif avec l’entreprise. J’y suis depuis 20 ans. J’ai fait trois métiers dans cette entreprise. Elle me permet d’allier une vision, des valeurs sociétales et ce que j’entends faire à titre professionnel.”

    Romain Marcuzzi éprouve un sentiment de fierté au-delà du contrat de travail.

    “Ce qui me lie, ce sont surtout les relations humaines, le lien que j’ai avec mon boss qui est un très bon manager. Par mon implication, je peux monter en compétence et réaliser un projet.”

    Delphine Fernandez est salariée de l’Union Régionale des SCOP. Elle se considère comme contributrice à la mission de l’URSCOP et se décrit comme “un des maillons essentiels, comme tous les salariés.” Elle est aussi administratrice de l’association. Cela lui permet de s’investir sur “les réflexions stratégiques et les orientations politiques” de l’organisation dans laquelle elle travaille.

    Je comprends également que ce sentiment peut évoluer dans le temps. Au fil des années, Aliocha Iordanoff a eu différents liens avec l’entreprise Semawe. Celui de concepteur (avoir l’idée en tête). Celui de créateur qui va donner vie à l’entreprise par l’enregistrement au registre du commerce. C’est sûrement le lien le plus ambigu car selon lui : “Ce lien donne un sentiment de toute puissance sur l’objet. C’est sûrement ce qui peut conduire à l’amalgame avec la propriété”. Il a ensuite eu celui de détenteur, la personne qui détient toutes les parts sociales de l’entreprise. Puis celui de coopérateur au sein de la SCOP Semawe.

    Pour moi, la question de la propriété de l’entreprise est en partie liée à une question d’affect, fait d’un sentiment de propriété et d’un sentiment d’appartenance. J’en reviens donc au lien entre propriété et implication. Plus je m’implique, plus je me sens partie prenante de l’entreprise, plus je peux être en capacité de contribuer à sa stratégie. Ce regard que je porte sur l’entreprise est connecté aux réflexions autour de la raison d’être des entreprises. Faire émerger une raison d’être est une nouvelle occasion d’impliquer des parties prenantes dans l’entreprise. Mais pour que cette implication prenne tout son sens, elle doit selon moi, aller de pair avec la notion de responsabilité et de pouvoir de décision, donc de gouvernance.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Un statut permet d’allier implication, responsabilité et pouvoir de décision : c’est celui d’actionnaire-salarié. L’actionnariat salarié permet d’associer des salariés au capital de l’entreprise. En quelque sorte, il concilie travail et capital. Bien sûr, il y a plusieurs formes d’actionnariat salarié. Des formes qui donnent plus ou moins de pouvoir aux différents actionnaires. Comme partout, tout dépend de la forme de gouvernance de l’organisation. Mais aller vers ce statut est pour moi un premier pas vers de la co-responsabilité.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Ce travail sur la propriété de l’entreprise me conforte dans l’idée que l’entreprise est une entité à part entière. Une personne morale inaliénable. Je vois l’entreprise comme une entité, réunissant des individus qui développent un projet. Et ce projet aura d’autant plus de sens si implication, responsabilité, répartition du pouvoir et sentiment d’appartenance sont alignés avec une raison d’être et un statut qui concilient travail et capital.

    Alors, à qui appartient l’entreprise ? A elle-même. Actionnaires, salariées, clients et fournisseurs ont, chacun à leur niveau, un pouvoir sur l’entreprise. Mais ce pouvoir est relatif. Il dépend de la façon dont il est réparti et du mode de prise de décision. Le sentiment de propriété est corrélé à un niveau de responsabilité et d’implication. Plus que de pouvoir, c’est de leur sentiment d’appartenance à une entreprise dont mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé. Le lien que nous entretenons avec une entreprise nous raconte, nous. Il met en lumière notre vision du monde et notre perception du sentiment de propriété : une histoire d’affect, de relations humaines, d’envie de créer, d’entrepreneuriat, de place dans un collectif… bref une histoire de lien humain.

    Faire société, quelle entreprise !

  • Romain de Tellier, dirigeant d’Arc Industries : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Une interview proposée par Aliocha, PDG fondateur de notre SCOP Sémawé.

    Romain de Tellier dirige ARC Industries, à Voiron près de Grenoble. Nous avons échangé lors du Forum Ouvert des Trophées de la Paix Économique sur les formes d’entreprises qui permettent de mieux partager la valeur créée.

    Chez Sémawé, nous avons choisi le format de la SCOP, gouvernée en Holacratie, car cela répondait à ce que nous voulions faire. Dans notre métier de l’accompagnement, nous avons une structure financière ultra-légère. Notre unique coût de fonctionnement, c’est la matière grise, ce sont les salaires. Pas de machine, pas d’atelier, pas d’investissement financier important.

    En revanche, chez ARC Industries que tu as reprise il y a 5 ans, la question est très différente car tu as dû procéder à de nombreux investissements.

    Romain, selon toi, à qui appartient une entreprise et quelle forme permet le meilleur partage de valeur ?

    C’est une question complexe qui nécessite d’observer l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise. Pour moi, il y a un lien à faire entre propriété et rémunération de la valeur créée.

    Quand on rachète une société, c’est souvent avec un apport personnel, mais aussi et surtout avec l’argent de la banque et donc “grâce” à elle. Par la suite, on rembourse la banque avec les fonds générés par le travail des salariés. Nous bénéficions également d’aides de l’État à un moment ou à un autre, par exemple au travers de subventions d’investissement. Sans ces subventions, nous investissons moins fort, moins vite, donc nous générons moins d’activité.

    L’entreprise fait aussi partie d’un système d’interactions avec ses fournisseurs et ses clients. Si on enlève un des acteurs du système, cela ne fonctionne plus. Alors puisque c’est grâce aux banquiers, salariés, fournisseurs, clients, collectivités que l’entreprise existe et tourne, est-ce qu’elle appartient à toutes ces personnes qui participent à créer de la valeur ?

    Cette vision a évidemment une limite : ce n’est pas parce que quelqu’un aide à la génération de valeur que la chose lui appartient. Le notaire ne devient pas copropriétaire de votre appartement parce qu’il a aidé à rédiger l’acte de vente.

    On pense aussi souvent que l’entreprise appartient à l’actionnaire. Pourtant l’actionnaire détient des actions, pas l’entreprise. Ces actions ne lui donnent pas un droit de décision. C’est le président qui a le pouvoir de décision. On pense souvent que ce que l’actionnaire dit est ce qui doit être fait, mais c’est juridiquement faux ! C’est le président qui a le pouvoir.

    Dans le cas d’ARC Industries, j’ai des associés actionnaires qui sont ce qu’on appelle des “silent partners”, c’est-à-dire qu’ils ne participent pas à la gestion de l’entreprise. En dirigeant ARC, j’apporte ma garantie personnelle, j’y passe mes journées (et parfois mes nuits !) et je prends un risque financier personnel considérable, mais sans leur investissement dans le capital de départ, nous n’aurions pas pu racheter via un LBO.

    Un LBO, qu’est-ce que c’est ?

    En anglais, un Leveraged Buy-Out ou LBO. C’est une technique financière d’achat d’entreprise qui permet d’avoir un effet de levier financier en empruntant de quoi racheter une entreprise par la création d’une société holding qui recourt à l’emprunt.

    Si vous réalisez un LBO, vous pouvez aussi tout à fait mettre un dirigeant salarié aux commandes de la société, ne pas y mettre les pieds, et à la fin du remboursement, les actions vous “appartiennent”. Si vous la revendez, par rapport à votre investissement de départ, vous pouvez récupérer 15, 20 fois votre mise, c’est le principe du LBO : ce n’est plus un taux d’investissement, c’est un taux d’usure ! Vous serez pourtant le propriétaire des actions de cette entreprise sans jamais avoir participé à créer de la valeur.

    Dans le modèle de la SCOP, il y a une redistribution théorique, mais qui, selon moi, n’est pas ajustée par rapport au travail qui est fait, notamment en termes de stratégie. On bénéficie du résultat à l’instant T, et il n’y a pas de rémunération de la valeur de l’entreprise à long terme.

    Je pense que l’actionnariat salarié pourrait répondre à cette problématique. Dans mon entreprise, des gens vont partir d’ici peu, ils auront participé à la création de valeur qui générera du cash dans quelques années, mais eux n’en cueilleront pas les fruits. Si l’actionnariat salarié était en place, celui qui part pourrait laisser ses parts dans l’entreprise et les vendre plus tard et ainsi bénéficier de la création de valeur à plus long terme.

    Est-ce que cette question de la propriété de l’entreprise est d’actualité pour toi dans ce contexte de la crise du Covid-19 ?

    Cette crise a mis en lumière que si les entreprises ne sont pas aidées par l’État, tout le monde plonge : entreprises, banques, salariés. Cela dit, le confinement est une décision politique qui met l’économie en péril donc cela me semble normal que l’État accompagne. Je pense quand même qu’une contrepartie pourrait être envisagée pour les entreprises qui s’en sortiront encore mieux après grâce à ces aides.

    La crise a soulevé également la question de la décision qui est liée à celle de la propriété. Qui décide de quoi à quel moment ? De mon point de vue, l’implication opérationnelle du dirigeant est inversement proportionnelle à la taille de l’entreprise. On peut considérer que ce sont les décisions opérationnelles qui font la création de la valeur, mais elles sont impulsées par les décisions stratégiques du dirigeant. Est-ce que la réussite de la stratégie doit être mieux valorisée que la décision opérationnelle ?

    Dans une Gouvernance Partagée comme en Holacratie, cette question de décision a un impact. Si une équipe gouvernante partage la stratégie et l’opérationnel, elle bénéficie des fruits de ses décisions. Lorsque j’ai interrogé les salariés, ils ont répondu qu’ils voulaient continuer à donner leur avis, mais qu’ils préfèreraient aussi que certaines décisions me reviennent. Je me rends compte que les gens trouvent logique dans ces moments-là que la décision appartienne au dirigeant.

    Est-ce que tu veux nous parler du rapport entre la propriété et la prise de risque ?

    La prise de risque pose en réalité la question de la rémunération du risque. Un investisseur qui veut 10% par an de rémunération de son investissement, à 10 ans, ce n’est pas choquant, et cela permet de faire vivre l’entreprise. Mais est-ce que l’entreprise lui appartient parce qu’il a pris un risque financier ? Pour ma part, il me semble que l’actionnariat salarié répond le mieux à cette question. Maintenant, à chacun d’inventer la solution qui lui paraîtra la plus juste et la plus équitable !

    Merci Romain pour ton éclairage sur cette question de la propriété de l’entreprise. Nous continuons à explorer ce sujet dans deux articles : L’interview d’Aliocha Iordanoff, dirigeant de notre SCOP et la vision de Jeanne, coopératrice, salariée associée !

  • Aliocha Iordanoff, dirigeant de SCOP : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 12 minutes

    La question de la propriété de l’entreprise est un sujet auquel nous réfléchissons, en tant qu’associés-salariés d’une société coopérative et participative. Aujourd’hui c’est Aliocha, notre dirigeant qui se prête au jeu des questions posées par Jeanne, associée-salariée de notre SCOP.

    Qu’est-ce que ce sujet t’évoque ?

    Cela me donne envie de définir ce qu’est une entreprise, et de questionner la notion de propriété.

    Pour commencer, je pense que les individus sont à l’origine de la notion de propriété. Par leurs actes, leurs décisions, les individus peuvent devenir propriétaires de quelque chose. Il s’agit d’une notion de droit. Un droit qui se propage de proche en proche. Si je suis propriétaire de quelque chose, un autre ne peut pas l’être de cette même chose et à son tour il aura intérêt à défendre sa propriété. La limite de ce droit est certainement le corps humain, dont on est soi-même propriétaire d’une certaine façon et dont a priori personne ne peut devenir propriétaire.

    La propriété est un pouvoir exclusif sur quelque chose, un pouvoir d’agir, de disposer, d’user, de jouir, tout cela dans le respect de règles plus larges, celles de la loi et de la constitution. Le droit donne naissance à la notion de propriété et en définit les limites. Dans certains cas, la loi permet à un pouvoir judiciaire de départir un individu de ce dont il est propriétaire.

    Regardons maintenant l’entreprise. L’entreprise, ce n’est pas un objet défini juridiquement. Le droit définit les sociétés, mais l’entreprise est un mot du langage courant qui est utilisé pour beaucoup de réalités différentes. La notion de société existe depuis l’empire romain, elle nous permet de désigner des projets portés par des personnes qui ont contractualisé entre elles pour travailler. On peut aussi être soi-même une entreprise. Je comprends le mot entreprendre comme l’impulsion, l’énergie, une action que l’on porte pour réaliser quelque chose.

    Pour le sujet de cet article, on parle de l’entreprise en tant que société, personne morale. Cela m’inspire une première réflexion philosophique, directement liée au terme de personne morale. Je pense à la personne en tant qu’individu, une personne inaliénable, une personne qui ne peut être la propriété de personne d’autre. J’aurais envie de dire que d’un point de vue intellectuel, une personne morale ne devrait pouvoir appartenir à personne.

    Les personnes qui ont créé la société lui donnent vie, ont des responsabilités et une liberté d’action sur cette personne pour l’influencer. C’est ce qui donne une impression de contrôle, que l’on pourrait associer à de la propriété. Mais ces personnes ne sont pas propriétaires de la personne morale car elle a une capacité juridique, des responsabilités et peut être condamnée. L’entreprise est propriétaire d’elle-même finalement.

    Lorsque les associés, et encore plus l’associé unique, se sentent propriétaires de l’entreprise, c’est peut-être par un certain raccourci intellectuel. Les personnes physiques qui constituent l’entreprise sont propriétaires des parts sociales, des titres, des actions. Donc c’est parce que les individus sont propriétaires d’un petit bout de papier — ce petit bout de papier leur donnant le droit d’exercer un pouvoir sur la société — que l’on considère parfois les actionnaires comme les propriétaires de la société. En réalité, être actionnaire ou sociétaire donne bien des droits et devoirs, et ce n’est pas parce que l’on a des droits et devoirs sur quelque chose qu’on est propriétaire. D’ailleurs, dans une accusation juridique, on peut condamner le propriétaire de la part sociale, donc la personne physique.

    Quelle est ta place dans l’entreprise où tu travailles ?

    Le nom de mon rôle, dans notre gouvernance en Holacratie, s’appelle « leader ». Vu de l’extérieur, je suis un président, PDG, un patron, un dirigeant d’entreprise. Chacun peut émettre sa projection, sa représentation. Globalement, ce terme désigne une personne dans un pouvoir vertical assez fort. Alors que le rôle de leader dans une organisation en SCOP, gouvernée en Holacratie, est en réalité un rôle assez différent, même s’il inclut aussi celui de mandataire social avec toutes les responsabilités légales et juridiques qui lui incombent.

    Le leader, dans une entreprise en Holacratie, porte la raison d’être de l’entreprise, et détient par ailleurs deux autorités très explicites : l’assignation des personnes dans les rôles, et l’attribution des ressources. On attend de ce rôle qu’il définisse la stratégie, donne une visibilité claire sur les priorités, et qu’il offre du feedback aux personnes qui portent des rôles pour les aider à mieux réaliser leurs redevabilités.

    Comment qualifierais-tu le lien que tu as avec cette entreprise ? Et as-tu le sentiment qu’elle t’appartient ?

    J’en ai eu plusieurs depuis la création de l’entreprise fin 2008.

    Lien de concepteur : l’entreprise a existé dans ma tête avant d’exister dans le monde réel. C’est un lien déterminant pour la suite.

    Lien de créateur : inscrire la société au registre du commerce et des sociétés, lui donner un nom, payer des salariés. Ce lien donne un sentiment de toute-puissance sur l’objet. Il est probablement à l’origine de l’amalgame sur la propriété.

    Lien de détenteur : j’avais toutes les parts sociales donc tout le pouvoir d’agir sur l’entreprise. Mais je ne me suis jamais considéré comme propriétaire au sens exclusif. D’ailleurs, c’est bien dans ce but-là que l’on crée une personne morale. Cela protège, et permet de différencier la société de soi-même et de ses biens propres. J’ai été animé dès le départ par l’envie que l’entreprise me survive comme un être autonome qui après son adolescence puisse voler de ses propres ailes.

    Lien de coopérateur : étape plus affirmée du fait que cette personne morale ne m’appartient pas et même pas à l’ensemble des associés. Le code des sociétés coopératives renforce le côté inaliénable de la personne morale car les réserves sont impartageables, au contraire d’une société capitalistique. On a un pouvoir d’action moindre sur une coopérative que sur une société classique. Ces parts sociales, j’en suis le propriétaire mais je ne peux pas les vendre à qui je veux, il n’y a que la SCOP qui peut me les racheter.

    Ce cheminement illustre bien le parcours que j’ai vécu de créateur de l’entreprise à celui d’un leader confiant dans l’avenir autonome de cette société.

    Comment vois-tu ta place dans l’entreprise ?

    Je suis un coopérateur, je ne suis qu’un coopérateur. J’ai toutes sortes de possibilités d’actions à ce titre, mais mon pouvoir est à la fois réduit et combiné à celui des autres.

    Il se trouve que je suis le plus gros détenteur de parts sociales de l’entreprise. Cela me donne un poids à deux titres :

    L’engagement financier : s’il y a des pertes, je vais les supporter seul à 49% et il n’y a pas de corollaire réciproque car je n’aurai pas 49% des bénéfices. Donc c’est une surexposition au risque bien que relative. Ce soutien financier au capital me met dans une position d’influence forte. Ca introduit presque un risque car cela peut amener un fonctionnement humain qui consisterait à passer par l’influence plus que par quelque chose d’explicite dans les processus de décision. C’est pour cela que le monde coopératif ou associatif n’est pas à l’abri des comportements manipulatoires. C’est toute la délicatesse de mon rôle. Les pratiques que l’on a trouvées en Holacratie sont une formidable réponse. Sans une pratique de gouvernance constitutionnelle telle que l’Holacratie, c’est une des fragilités du modèle coopératif.

    J’ai aussi une place particulière du fait de mon leadership sur l’équipe, et de l’historique de ce leadership. Le fait d’être à l’origine de l’entreprise est une position tout à fait particulière. Dans certaines formes de gouvernance partagée, on parle même d’un rôle source. Nous ne l’avons pas encore explicité de cette façon dans notre entreprise, et cela pourrait être une idée à explorer. En mettant de l’explicite sur le rôle de leader, en organisant une distribution de l’autorité et des pouvoirs entre organisations, nous avons une représentation claire du rôle de leader. Je pense que ces ingrédients sont indispensables pour sortir des jeux de pouvoir implicites et de postures cachées, qui sont plutôt la norme dans les dynamiques de groupe non régulées.

    Est-ce que les clients et les fournisseurs font partie de l’entreprise selon toi ?

    C’est vrai que cette question est légitime, et très intéressante. Une entreprise dépend littéralement de ses fournisseurs et de ses clients, tout comme de ses salariés et des capitaux qui lui sont nécessaires.

    Cela n’en fait pas des copropriétaires nécessaires de l’entreprise. Cette interdépendance n’empêche pas l’autonomie. Il ne faut pas confondre propriété et « pouvoir sur ». Les clients et les fournisseurs ont du pouvoir sur l’entreprise, c’est certain.

    Il faut observer que ce pouvoir est relatif. Par exemple, dans une période faste, le pouvoir des clients est plus faible. En période de disette, le pouvoir des clients sur l’entreprise est très fort. Ils peuvent sauver ou couler leurs fournisseurs. D’ailleurs, une des stratégies pour assurer la pérennité d’une entreprise passe souvent par de la diversification de clients, pour rendre l’entreprise la moins dépendante possible de ses plus gros clients.

    Pour les fournisseurs, c’est très variable selon le métier de l’entreprise. Quand on vend du service comme le fait Semawe, il y a une dépendance très réduite aux fournisseurs. Le contexte actuel le montre bien. Les fournisseurs arrêtent de fournir, ils ont alors un pouvoir de vie ou de mort sur leurs entreprises clientes. Il y a en ce moment des entreprises qui sont à l’arrêt parce qu’elles ne sont plus approvisionnées. Donc il peut là aussi y avoir des stratégies pour rendre les entreprises les moins dépendantes possible de leurs fournisseurs.

    C’est sur ce sujet qu’il y a des propositions très intéressantes du côté des SCIC.

    Qu’est-ce que change le modèle coopératif de la SCIC ?

    La SCIC permet de faire le lien entre clients, producteurs et fournisseurs. Les parties prenantes de la chaîne de valeur sont associées dans différents collèges de la SCIC, avec cette très forte logique d’une voix par associé. C’est une façon d’organiser de manière saine cette interdépendance. Cela ouvre le champ de la coopération hors de l’entreprise, en l’orientant vers l’extérieur.

    Faire entrer au capital des clients ou des fournisseurs permet de les impliquer et de les rendre concernés par la bonne santé économique et sociale de l’entreprise. C’est un bel instrument de transparence.

    D’après toi, qu’est-ce que la loi PACTE apporte à cette réflexion sur le rapport entre l’entreprise et ses associés ?

    La loi PACTE apporte des nouveautés qui viennent nourrir cette question, notamment sur la possibilité de faire entrer la raison d’être de l’entreprise dans les statuts, et qui devient de fait opposable juridiquement. Concrètement, on va pouvoir attaquer en justice une entreprise parce qu’elle n’a pas agi en cohérence avec sa raison d’être. La loi évolue vers plus de responsabilité pour les sociétés. Cette notion était bien ancrée dans le droit du travail sur les questions sociales. La RSE est un droit moins étoffé et il commence à devenir concret.

    Cette loi est jugée peu ambitieuse par certains acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire, et les députés auraient probablement pu aller plus loin. Cela étant, dans une logique très pragmatique de petits pas, il me semble que cette évolution du droit est une opportunité à saisir. Et bien entendu, il faudra y revenir dans le futur pour aller plus loin.

    Peux-tu nous parler du rapport des salariés à la propriété de l’entreprise ?

    Il y a toujours eu ce débat sur la propriété de l’outil de travail. Dès la fin du XIXème siècle. Est-ce que l’outil appartient à celui qui a investi ou à celui qui travaille dessus toute la journée ? C’est le rapport intime de l’ouvrier à la machine qui a fait émerger cette vision que l’outil appartenait à celui qui l’utilisait.

    Nous pouvons observer un cas dans l’histoire récente des transformations d’entreprise. Je pense aux 1336 de la marque Elephant. Ce qui a attaché les salariés à la propriété et par la suite au projet coopératif, c’est l’outil de travail. La voie d’accès à l’entrepreneuriat a été l’outil de travail. Jeanne, tu nous en dit d’ailleurs plus dans ton article.

    Ce rapport très fort à l’outil de travail existe notamment dans le monde industriel. Il y a des positions médiatiques des syndicats qui introduisent l’idée que les salariés seraient les co-propriétaires du destin de l’entreprise. Et ce sujet nous connecte très directement à cette grande question de la création de la valeur. Est-ce que l’usine crée de la valeur grâce aux salariés qui utilisent l’outil de travail ? Ou bien est-ce l’investissement qui a payé l’outil de travail qui est le moteur initial de cette valeur ajoutée ? Les formes d’entreprise coopérative comme les SCOP essayent de répondre à ce dilemme en mettant tout le monde d’accord.

    D’une manière générale, je n’observe pas que les salariés se sentent propriétaires de leur entreprise. Ils ont parfois des revendications sur ce sujet, les exemples concrets où des salariés font un pas pour devenir effectivement copropriétaires de leur outil de travail sont encore marginaux.

    Le mouvement des coopératives se développe, et nous portons sur ce sujet une proposition de modalités d’organisation qui fonctionne. Elle a fait ses preuves, elle existe depuis longtemps, et les coopératives sont les entreprises plus stables et plus résilientes que les autres dans les périodes de crise. C’est évident que ce modèle d’entreprenariat va continuer à se développer, et il est même probablement une des réponses clés à la crise économique dans laquelle nous entrons en cette année 2020.

    Si je te dis entreprise et démocratie, tu penses à quoi ?

    C’est très lié. Je pense que la notion de société au sens où on l’entend aujourd’hui a émergé avec la démocratie.

    Au moment de la révolution de 1789, lors de l’abolition de la féodalité, il y a un rachat puis une disparition complète des obligations issues de la féodalité. C’est l’émergence d’une reconnaissance inaliénable du droit de propriété individuelle.

    « La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité. » — Déclaration des droits de l’homme et du citoyen, art. 17.

    Avant la Révolution, on était dans un lien de propriété extrême car les seigneurs avaient droit de vie ou de mort sur leurs vassaux. Il faut même attendre la fin de l’esclavage pour qu’en Europe, on reconnaisse que personne ne peut être propriétaire d’un être humain. Et notre monde aujourd’hui nous montre que cette conception n’est pas encore universelle.

    La notion de société existe depuis les Digestes qui fondaient le droit romain. Il fallait, pour qu’elle existe, qu’un contrat soit passé entre les associés. Mais le droit romain n’a jamais reconnu l’existence d’une personne morale à part entière ni la distinction claire entre le patrimoine social de la société et celui des personnes qui la composent. C’était bien une société de personnes. Le patrimoine d’une société était plutôt une forme de propriété indivise des associés.

    En France, c’est au tout début du XIXème siècle que la personne morale voit le jour avec des décisions de jurisprudence qui confirment la séparation entre le patrimoine des associés et celui de la société.

    C’est l’émergence de la notion de personne morale qui donne tout sons sens à la question de cet article : « à qui appartient la société, à qui appartient la personne morale ?« . Avant cela, il n’existait que la propriété des personnes physiques.

    L’émergence du capitalisme industriel correspond à la grande victoire de la bourgeoisie sur la noblesse. C’est-à-dire que c’est l’abolition des privilèges de la noblesse et la garantie constitutionnelle du droit à la propriété privée qui permet l’essor productif du XIXème siècle, au même moment où l’Europe découvre que la division du travail permet d’augmenter considérablement la force de travail.

    La noblesse fondait son accumulation de richesse sur des privilèges et l’héritage. La bourgeoisie propriétaire des usines va concentrer à son tour les richesses capitalistiques par la détention des outils de travail.

    Il y a un lien fort entre l’émergence des sociétés industrielles et de la démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés à repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. Regardons les grands principes de la démocratie posée par Montesquieu. L’expression des citoyens par le vote, la séparation des pouvoirs, et la suprématie du droit. De ce point de vue-là, les entreprises sont plutôt au rendez-vous.

    Dans une société classique, de type capitalistique, il existe une proportionnalité de pouvoir, relative au nombre de parts sociales détenues. Concrètement, un euro égal une voix lors d’une assemblée générale. Ce principe du vote majoritaire introduit dans le droit des sociétés, correspond à la conception de la démocratie libérale moderne.

    Le vote majoritaire

    La réglementation du pouvoir est démocratique dans toutes les formes de sociétés et le principe majoritaire s’applique. On a reproduit la logique de la délégation de pouvoirs en élections. Et cette démocratie élective, est finalement assez proche de la logique de la démocratie grecque, à savoir que ce n’est pas le suffrage universel direct. Il y en a qui votent et d’autres qui ne votent pas. le principe démocratique existe parmi les votants, c’est-à-dire parmi les associés.

    La problématique que cela pose, c’est l’exclusion d’une partie des individus du statut de citoyen, de votant. Tout comme la démocratie grecque ne reconnaissait le statut de citoyen qu’aux hommes propriétaires, le droit des sociétés aujourd’hui n’accorde du pouvoir qu’à certaines parties prenantes, les actionnaires.

    La primauté du droit écrit

    Sur la primauté de la règle : on retrouve aussi une certaine forme de constitutionnalité dans le rapport entre les associés, c’est-à-dire qu’aucun associé ne peut enfreindre la loi, le pacte d’associés, le contrat écrit qui régit le fonctionnement de la personne morale. Cette supériorité du contrat écrit à la volonté des individus, est aussi un des fondements de la démocratie libérale.

    La séparation des pouvoirs

    Sur la séparation des pouvoirs, même si elle est moins visible dans les petites entreprises, elle est beaucoup plus manifeste dans les très grandes entreprises. L’actualité financière regorge d’histoire de luttes internes dans les grands groupes multinationaux, de bataille entre actionnaires d’une même entreprise, de luttes d’influence dans les conseils d’administration pour soutenir ou dégager tel ou tel dirigeant. Il y a des collèges d’actionnaires, des catégories auxquelles correspondent un pouvoir. Il y a des conseils de surveillance, des AG, des CA avec une répartition très stricte de leurs pouvoirs respectifs.

    Démocratie et SCOP

    Finalement, la grande lacune démocratique des entreprises se situe au niveau du corps électoral, du collège des citoyens ! Ce modèle démocratique est réinterrogé par les coopératives, car un détenteur de part est égal à une voix dans les SCOP. C’est en quelques sortes un autre principe d’égalité qui s’applique. Les coopératives fixent aussi un principe de majorité du pouvoir accordé aux salariés qui travaillent dans l’entreprise, qui produisent la richesse. C’est un déterminant fort sur le contrôle des sociétés. Enfin, un troisième aspect fondamental est la valeur nominale fixe des parts sociales des SCOP. La détention de parts de capital, ne peut pas être une source d’enrichissement pour les actionnaires. La SCOP tente ainsi de se prémunir contre les logiques spéculatives qui existent dans les entreprises classiques. Le but ici est d’éviter une fuite de valeur vers des détenteurs de capital, qui ne travaillent pas dans l’entreprise.

    Cette solution proposée par les coopératives n’est pas parfaite. Ce dernier critère de la valeur nominale fixe des parts sociales, ne permet pas de valoriser ni de rémunérer la prise de risque. Elle rend très complexe aussi la valorisation de l’investissement. Pourtant, une coopérative qui a besoin d’un outil de travail onéreux, a bien besoin d’investisseurs. Une autre limite, vient du temps important qui peut séparer le moment du travail effectif et celui de sa valorisation financière. Une entreprise peut travailler dur pendant plusieurs années avant de voir les bénéfices de son travail par les résultats financiers. Dans ces cas-là, les salariés qui auraient fourni un effort pendant les années maigres, même s’ils ont travaillé autant que les autres, tireront moins de fruits de leur travail ou des risques pris. Les SCOP ne sont pas encore le modèle d’entreprise parfaite, mais sont déjà une évolution culturelle majeure dans l’entreprenariat. Nous aurons l’occasion de revenir dans d’autres publications sur des propositions d’évolution des statuts des entreprises en cohérence avec les principes de coopération, de responsabilité, et de gouvernance partagée.

  • Raison d’être, engagement et responsabilité des entreprises à mission

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    En tant que SCOP ayant adopté une gouvernance partagée, nous avons le souhait de nous nourrir d’échanges avec d’autres organisations. Notre envie est de mettre en avant des initiatives différentes pour montrer que de telles démarches fonctionnent.

    J’ai donc rencontré Stéphane VERNAC, Professeur de droit privé à l’Université de Saint-Étienne, et chercheur associé à Mines ParisTech. Il a contribué à l’élaboration de la loi PACTE et à des travaux sur les sociétés à mission.

    J’ai discuté avec lui des travaux de recherche sur le sujet de la propriété des entreprises et de la responsabilité auxquels il a participé au Collège des Bernardins depuis 2019.

    Pour vous, qu’est-ce qu’une entreprise à mission ?

    Il faut porter un regard global sur ce sujet. Comme point de départ des travaux, il ne faut pas confondre entreprise et société. Une société repose sur ses associés. L’entreprise est un objet plus large, elle n’est pas la propriété des actionnaires.

    La question que nous nous posons est : comment donner une réalité à l’entreprise sur le plan du droit ? Le droit ne connaît que les associés. La collectivité plus large qu’est l’entreprise n’est jamais prise en compte.

    À MINES ParisTech, Blanche Segrestin, Kevin Levillain, et moi-même avons travaillé sur la société en tant qu’objet social étendu. Nous nous sommes inspirés de Flexible Purpose Corporation – FPC, qui avait pour but d’autoriser les dirigeants à poursuivre d’autres objectifs que maximiser les dividendes.

    « La flexible purpose corporation est une nouvelle forme de société à but lucratif, reconnue en droit en Californie depuis janvier 2012. À la différence d’une entreprise classique, elle ajoute dans ses statuts un autre objectif que celui du profit. Une telle disposition permet de protéger les dirigeants qui souhaitent exercer une mission sociale ou environnementale, sans pour autant les dégager du contrôle des actionnaires. Avec ce type d’entreprises, il devient possible de réconcilier les intérêts des actionnaires avec ceux du collectif formant l’entreprise et d’ancrer dans les fondements mêmes de l’entreprise le principe de responsabilité sociale. » Kevin Levillain https://www.cadrescfdt.fr/sites/default/files/cadres_cfdt__la_flexible_purpose_corporation.pdf

    En France, nous avons maintenant avec les sociétés à mission une façon de donner une vie juridique à l’entreprise en organisant dans les statuts une protection de ses principes, des buts poursuivis, et en même temps habiliter le dirigeant à suivre ces objectifs.

    Mon point de vue, sur le plan du droit, est que tout ce qui concerne la RSE des entreprises est un droit mou, ou souple (« soft Law »). Leur opposabilité, leur caractère contraignant est difficile à démontrer. La violation d’une charte éthique peut difficilement engager la responsabilité d’une société.

    La loi PACTE donne une vraie normativité à des engagements. Elle permet de les inscrire dans les statuts de la société. Ils deviennent alors opposables à tous et en particulier aux associés.

    Qu’est-ce que cette loi PACTE change sur ces engagements et la responsabilité des entreprises ?

    La loi PACTE contient en quelque sorte trois étages en termes de responsabilisation des acteurs économiques.

    1er étage :
    L’article 1833 du code civil indique maintenant qu’une société est gérée en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. On pouvait espérer une rédaction plus contraignante en termes de conséquences, mais le texte marque une avancée politique et idéologique forte. La société n’a plus pour seul objet de distribuer des dividendes. Et cela s’applique à toutes les sociétés. Ce sont les juges qui vont donner une vie à ce texte dans les prochaines années !

    2ème étage :
    L’article 1835 du code civil permet la rédaction d’une raison d’être dans les statuts d’une société. Ce n’est pas obligatoire, mais c’est l’introduction d’un terme nouveau en droit, issu du rapport de la Mission « Entreprise et intérêt général » par Jean-Dominique Senard et Nicole Notat en 2018 : https://www.economie.gouv.fr/mission-entreprise-et-interet-general-rapport-jean-dominique-senard-nicole-notat

    Des grands groupes qui s’approprient cette raison d’être ne le mettent pas dans leurs statuts mais en font une délibération de leur Conseil d’Administration par exemple. Veolia l’a fait par exemple. L’opposabilité juridique dépendra des juges à l’avenir. Il faudra probablement un peu de temps. Il faut savoir qu’une partie du patronat s’opposait à cela. C’est donc déjà un progrès.

    3ème étage :
    La société à mission. Ce sont des sociétés qui d’abord adoptent une raison d’être, et en plus fixent des objectifs sociaux ou environnementaux. Par exemple des objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre, ou pour le bien-être des salariés. De nombreux grands groupes communiquaient déjà sur ces sujets. Et maintenant on les prend au mot ! Ils peuvent inscrire leurs engagements dans leurs statuts.

    Est-ce que cette opposabilité des engagements inscrits dans les statuts sera réellement suivie d’effets ?

    Le législateur a fait un choix contraire à la logique du label BCorp. BCorp propose une grille de critères à remplir par l’entreprise qui s’auto-évalue. Or ces critères ne sont pas toujours adaptés aux entreprises.

    Avec les sociétés à mission, il s’agit de normes internes de gestion, contrôlées en interne par un comité de mission, dont la composition est fixée par les statuts, et en externe par un Organisme Tiers Indépendant.

    La sanction en cas de non-respect de ses propres engagements, c’est un affichage public par déclaration au Greffe du Tribunal de Commerce. En cas de violation, l’entreprise ne peut plus se prévaloir de cette qualité. Cela aura des répercussions en termes de marketing, d’image médiatique. Je pense que c’est efficace.

    Une société peut se prévaloir de ce label. C’est un label français, c’est peut-être sa faiblesse. D’ailleurs, on voit que beaucoup d’entreprises choisissent d’afficher BCorp et Entreprise à mission.

    2ème conséquence : il y a opposabilité juridique des engagements pris dans les statuts.

    Classiquement, la violation des statuts entraîne des conséquences :
    1/ À l’égard des associés. Les dirigeants peuvent être révoqués.
    2/ Sur la responsabilité de la société à l’égard des tiers. Les clients, les ONG, etc.

    Est-ce que les associés peuvent engager leur responsabilité ?

    Je pense que oui. S’ils violent les statuts. Par exemple si un actionnaire majoritaire viole les statuts : il pourrait engager sa responsabilité.

    On commence à voir des condamnations de société mère pour avoir pris des décisions qui heurtent l’intérêt social de la filiale et peuvent porter préjudice aux salariés. Il y a quelques arrêts. Des actionnaires qui se comportent de manière égoïste et provoquent des faillites et des pertes d’emploi sont désormais condamnables. Ils ne peuvent plus se cacher derrière la règle de la responsabilité limitée aux apports. C’est autre chose, on parle d’une responsabilité délictuelle. Ils peuvent être condamnés pour les dommages causés à la société et par ricochet des dommages causés à des tiers.

    Autrement dit, quand il existe des engagements statutaires : on peut plus facilement démontrer la faute.

    Il y a eu des réticences du monde de l’Économie Sociale et Solidaire, qui considère parfois que tout cela n’est qu’une mauvaise imitation des engagements plus lourds qui existent dans les coopératives. Je pense que c’était un premier pas.