Sémawé

Catégorie : Equipe

  • Votre culture d’entreprise est-elle adaptée à l’Holacratie ?

    Lecture : 4 minutes

    Dans toute transformation organisationnelle, il n’est pas rare d’entendre qu’une transformation culturelle en premier lieu est essentielle. Comme si, pour se transformer, il était nécessaire de posséder des attributs ou d’observer des comportements collectifs particuliers. Pour adopter l’Holacratie comme système de gouvernance, par exemple, on imagine souvent qu’il faudrait une culture qui valorise la transparence, l’adaptation, la coopération ou encore la prise de décision collective. Et pourtant l’Holacratie n’indique rien de tout ça dans ses pré-requis.

    Cet article explore pourquoi l’Holacratie peut s’intégrer dans n’importe quelle organisation, indépendamment de sa culture, et comment elle peut catalyser des transformations en profondeur sans nécessiter de culture préalable spécifique.

    1. C’est quoi au juste la culture d’entreprise ?

    La culture d’entreprise représente les comportements, les croyances et les rituels implicites qui se manifestent au sein d’une organisation. Ces éléments ne sont pas toujours explicités, mais ils influencent fortement le fonctionnement quotidien. La culture, c’est finalement ce qui reste lorsqu’on a enlevé toutes les règles. Elle comprend les comportements automatiques que les employés adoptent sans forcément savoir pourquoi, parce qu’ils sont ancrés dans les pratiques collectives.

    Contrairement à une idée répandue, l’Holacratie ne requiert pas une culture d’entreprise préétablie pour réussir. Au contraire, ce système de gouvernance est conçu pour fonctionner dans des environnements culturels très divers. À Sémawé, nous avons accompagnés ces dernières années des institutions telles que la Métropole de Grenoble, des petites et moyennes entreprises comme Bike Solutions, ou encore des associations comme Terre de Liens, et aussi de grandes entreprise comme QoQa, dans différents secteurs BtoB, industrie, service, etc. Tous les témoignages sont à lire ici.

    Bien que les leaders qui choisissent l’Holacratie partagent souvent des croyances communes, telles que la reconnaissance de la complexité du monde et l’importance de rendre explicites les systèmes existants (écouter les témoignages de leaders en Holacratie), la diversité des cultures organisationnelles parmi les entreprises qui adoptent l’Holacratie prouve qu’il n’existe pas de modèle unique requis pour réussir cette transformation.

    2. Révélez la véritable culture de votre entreprise grâce à l’Holacratie

    En réalité, l’Holacratie agit comme un révélateur des croyances et des comportements implicites au sein de l’organisation. En rendant explicites les règles du jeu organisationnel, elle permet aux entreprises de prendre conscience de leurs pratiques et de les ajuster de manière dynamique et continue, si elles le souhaitent. Ce processus ne transforme pas immédiatement la culture, mais amorce un mûrissement, notamment en mettant en lumière des aspects souvent inconscients tels que les processus décisionnels, la distribution de l’autorité ou la gestion des tensions.

    L’Holacratie ne dicte pas comment la culture doit évoluer, mais elle fournit les outils nécessaires pour que chaque organisation puisse ajuster ses pratiques de manière plus consciente et délibérée, en fonction de ses besoins spécifiques.

    Par exemple, dans une entreprise où la culture de prise de parole spontanée est prédominante, l’introduction des processus d’Holacratie, comme les réunions de gouvernance structurées, peut initialement sembler contraignante. Cependant, au fil du temps, ces structures permettent de canaliser cette énergie spontanée vers des décisions plus réfléchies et efficaces, tout en conservant la richesse des idées générées par une telle culture.

    Enfin, L’Holacratie intègre le changement dans le quotidien de l’organisation, ce qui en fait un processus permanent plutôt qu’un événement ponctuel. Ce système considère les organisations comme des entités vivantes, en perpétuelle évolution. Plutôt que de transformer la culture en une seule fois, l’Holacratie encourage une adaptation continue. Les entreprises évoluent constamment, et ce système permet à cette évolution de se faire de manière plus fluide et naturelle.

    Conclusion

    L’idée que l’Holacratie nécessite une culture d’entreprise particulière pour réussir est un mythe à déconstruire. Ce système de gouvernance est non seulement adaptable à une grande variété de cultures, mais il agit également comme un catalyseur de transformation continue. Plutôt que de forcer un modèle culturel unique, l’Holacratie permet aux organisations de mûrir, d’évoluer et de s’ajuster en permanence, tout en respectant leur diversité culturelle. En fin de compte, ce n’est pas la culture initiale qui détermine le succès de l’Holacratie, mais la capacité de l’organisation à embrasser le changement continu et à évoluer avec agilité.

    Léa Chevalier

  • Le système de rémunération transparent et collectif de Sémawé

    Lecture : 8 minutes

    Je suis Aliocha, Leader et Source de Sémawé, et dans cet article je vous raconte comment nous déterminons nos propres salaires.

    Depuis quelques années, les associés de Sémawé expérimentent des systèmes de décision collective sur la rémunération. Dans cet article je vous explique notre cheminement et jusqu’où nous sommes allés sur la transparence des chiffres et le processus décisionnel de la rémunération de chacun.

    Actuellement, tous les associés participent à la décision sur les rémunérations. Chacun se positionne sur son propre souhait de rémunération et, en même temps, sur la rémunération qu’il estime pertinente ou “juste” pour les autres.

    C’est un processus que l’on vit deux fois par an. Les premières fois permettent de s’essayer à la mécanique, mais aussi de commencer une réflexion au regard de l’activité en cours. L’exercice nécessite d’avoir de la visibilité sur les chiffres de l’année en cours et une première estimation du volume d’argent que l’on sera capable de dédier à notre masse salariale. C’est une donnée d’entrée déterminante pour mettre en place un processus de décision autonome. L’exercice en lui-même se déroule sur une demi-journée. C’est un processus qui se tient en présence de tous les associés et qui comprend plusieurs étapes :

    1. La situation financière

    Le processus commence avec un exposé de la situation financière et comptable : l’état de la trésorerie, les projections sur le compte de résultat, sur le bilan qui se termine, sur l’évolution du chiffre d’affaires, l’évolution des coûts fixes, des charges variables, de nos marges, etc. Le but de cette première phase est de porter à la connaissance de tout le monde les éléments clés de la mécanique financière de l’entreprise.

    2. Un espace libre de questions et de partages

    S’ensuit un temps de questions de clarification à travers le processus de la réunion de triage issu de l’Holacratie. Chaque associé peut apporter tout point qui lui semble pertinent. L’objectif est d’utiliser un temps très libre pour amener tous les sujets et préoccupations qui concernent de près ou de loin la rémunération. C’est un moment où chacun peut expliquer les choix faits pendant l’année : notre implication dans le travail, la manière dont les congés ont été pris ou non pris, la quantité de temps investi dans l’entreprise etc.

    3. Explicitation du temps passé “hors travail”

    La phase suivante consiste à partager des informations pour prendre conscience du temps passé hors travail. Chaque associé prend ses congés de manière libre dans l’année, en les notant de manière explicite dans son agenda. Les jours sont compilés dans un tableau. À cette étape, chacun peut prendre connaissance du nombre de jours de congés pris au cours de l’année par chaque associé.

    4. Critères de positionnement

    Cette phase consiste à dire de manière très libre les critères que chacun va prendre en compte quand il va procéder à l’exercice de positionnement des salaires qui suit. Cela peut être tout critère que la personne juge pertinent pour évaluer sa propre rémunération et celle des autres. Cette étape est très intéressante car elle permet de prendre conscience de la manière dont chacun raisonne par rapport à l’argent. Il est assez passionnant de se rendre compte à quel point, dans une équipe de dix personnes, il n’y a pas deux personnes qui raisonnent de la même manière.

    Nous assumons que ces critères sont parfaitement subjectifs. Il n’y a aucune recherche d’objectivation dans notre processus.

    5. Auto-positionnement relatif et positionnement des autres

    La cinquième phase nécessite l’utilisation d’un tableau de calcul partagé et consiste en un positionnement relatif des uns par rapport aux autres. Très concrètement, chaque individu se positionne sur l’indice 1 et, par rapport à ce chiffre, positionne tous les autres. Si je propose le double de mon salaire pour un autre associé, je vais lui mettre un indice de 2. Si je propose le tiers de mon salaire pour un autre associé, je vais proposer 0,3 ; soit ⅓ de 1. Nous ne parlons pas encore d’argent à ce stade.

    C’est une équation qui n’est pas simple à réaliser parce qu’il s’agit d’apprendre à positionner les autres par rapport à soi-même. L’exercice est en même temps extrêmement intéressant car ces équations et prises de décision sont habituellement réalisées par les RH. Ici, tout le monde se prête au jeu et partage cette difficulté cognitive de porter une évaluation sur les autres, en assumant la part totalement subjective. Cet exercice nous permet de laisser la place à différentes appréciations de ce qu’est un écart de salaire pertinent dans une entreprise comme la nôtre.

    6. Estimation d’un salaire pour soi

    La sixième phase de l’exercice consiste en un moment de réflexion individuelle sur la rémunération que l’on estime “juste” pour nous-mêmes. Ici c’est un nombre en euros mensuels net. Par exemple, si j’écris que je veux pour salaire 4000 € et que je propose un indice de 0,5 pour un autre associé, le tableau calcule un salaire de 2000 € pour lui. Le fait de voir le nombre en euros peut provoquer un besoin d’ajustement. On peut possiblement se rendre compte que l’on a surévalué ou sous-évalué ce ratio de différenciation entre soi et les autres.

    Cette étape étant terminée, on revient tous sur un même onglet qui compile l’ensemble des données, où l’on peut voir apparaître ses propres ratios et nombres en euros, ainsi que ceux des autres. Le tableau calcule pour chaque individu une moyenne des salaires proposés pour lui par chacun des associés. Dans deux colonnes, côte à côte, on peut voir le salaire que l’on a demandé pour soi-même et le salaire que les autres ont estimé pertinent ou “juste” pour nous. Évidemment, pendant cette phase d’observation on peut tout à fait retourner dans son onglet personnel pour d’éventuels ajustements si on estime que, en voyant certains écarts, cela change à nouveau notre avis. Le système reste dynamique.

    Nous avons constaté deux éléments notables dans la mise en place de ce processus. Premièrement, en général, l’écart est très faible entre le salaire demandé pour soi et le salaire estimé par les autres. Par ailleurs, la plupart du temps, le salaire calculé par les autres est plus élevé que le salaire demandé pour soi-même.

    Une fois cette mécanique terminée, une moyenne complète est calculée à partir du montant calculé par les autres et du montant estimé par soi. Cela donne un salaire pour chaque individu.

    7. Tours d’objection

    La dernière étape consiste en 2 tours d’objection. Le premier suit le processus de la décision intégrative et va chercher si la décision prise sur la rémunération de chaque personne pourrait causer du tort pour l’organisation. Il serait par exemple objectable que la masse salariale totale dépasse ce que l’on est capable de se payer. Une fois cette étape passée, un deuxième tour d’objection s’ensuit, cette fois au sens de la décision par consentement (qui vient de la sociocratie). La question est ici de savoir si chaque individu peut vivre avec la décision que nous sommes en train de prendre. En l’absence d’objection, la grille de salaire est validée, elle devient l’étalon de rémunération pour tous les associés.

    Un système responsabilisant

    À travers ce changement de système de rémunération, mon intention était de créer un mécanisme de décision qui soit responsabilisant pour tout le monde. Je cherchais également un moyen d’échapper au piège tendu par le lien de subordination proposé par le code du travail : l’employeur ayant toute autorité pour déterminer les salaires, le salarié est là pour négocier au mieux et revendiquer ce qu’il peut pour son salaire. Ce lien de subordination crée une verticalité et un rapport humain antagoniste.

    Sémawé étant une Scop, nous sommes assis des deux côtés de la table, à la fois associés et salariés. L’objectif était de créer un système où en adultes responsables, on puisse tenir compte des besoins individuels de reconnaissance, d’argent, de confort etc. et en même temps, des besoins de l’entreprise. Elle doit faire des bénéfices, faire des réserves, préparer le temps long etc.

    Notre système de rémunération vise à générer cela. Les effets que je peux constater aujourd’hui sont que cela crée un terrain plutôt mature de discussion autour de l’argent. En tant que dirigeant de l’entreprise, ce système m’a également permis d’obtenir de l’aide dans la décision. Pendant une dizaine d’années, j’ai été la personne qui décidait des salaires pour les autres, et c’est une décision extrêmement difficile. Comment juger ce qui est un bon salaire pour quelqu’un ? Faut-il augmenter le salaire de quelqu’un seulement quand il le demande, ou faut-il le proposer avant ? Que faire lorsqu’il y a besoin de baisser un salaire, en cas de difficultés économiques ? Sortir de la solitude de décision et recevoir l’aide d’un processus d’intelligence collective est très précieux face à ces questions complexes.

    Pour quels résultats ?

    Au plan humain, un système de décision collective sur la rémunération crée un rapport beaucoup plus solidaire à l’argent. J’ai pu voir à quel point cela a permis aux associés de prendre conscience de la nécessité de faire des économies pour l’entreprise. De la même manière qu’en tant qu’individu, dans sa vie privée, on peut vouloir faire des économies pour des projets futurs, en tant qu’associé, on a envie de la même chose pour notre entreprise : garder des réserves et distribuer l’argent sous forme de rémunération avec parcimonie.

    Parmi les autres résultats, cela a permis, notamment sur une période un peu épineuse, de baisser significativement nos salaires et de le vivre d’une manière très sereine. Tout le monde a compris le sens de cette décision et personne n’a quitté l’entreprise. La décision n’a pas été subie, car l’autre alternative aurait été de réduire la taille de l’équipe. Nous nous sommes questionnés en équipe et cela nous a permis de prendre la décision de baisser nos salaires pendant 18 mois. Cela crée une robustesse et une résilience pour notre organisation qui est incroyable. Après avoir vécu ça, on peut se dire, en quelque sorte, que l’on peut tout traverser.

    Un modèle à reproduire ?

    Notre système de rémunération est un prototype qui nous permet de développer des compétences d’accompagnement sur le sujet de l’argent. Je me garderai bien de donner des conseils. Mon intuition étant que si un changement de système de rémunération est mal préparé ou mal vécu, cela peut générer des situations extrêmement tendues. Un système de décision collective sur la rémunération nécessite d’avoir travaillé en profondeur le sujet du rapport à l’argent en équipe. Le sujet est épineux dans la mesure où la plupart des personnes ont une multitude de croyances et de projections sur l’argent, sans savoir d’où elles proviennent. Débattre ou discuter sur la base d’opinions et de croyances s’avère très complexe car il est difficile de se convaincre. Nous ne sommes pas dans le champ de la raison.

    Par ailleurs, un mécanisme très transparent sur les finances, la comptabilité ou encore le compte de résultat, permet de faire de la pédagogie. Cela permet à chacun de s’approprier les enjeux financiers de l’entreprise. Ce genre de processus est très engageant, il demande une réelle motivation de la part des dirigeants. La direction doit être capable de tenir cette décision dans la durée, de l’argumenter et de l’expliquer aux nouveaux salariés.

    Conclusion

    On peut retenir de notre expérience qu’il est possible d’essayer des choses nouvelles et différentes dans les entreprises pour parler d’argent et définir les rémunérations. Je ne crois pas que notre système soit parfait. Je crois qu’il nous convient bien en ce moment. Nous continuons de le faire évoluer chaque année, à partir de nos apprentissages. Si nous prenons le soin de créer des contextes de discussion et d’expression appropriés et sécurisés, non seulement nous pouvons parler d’argent au travail, mais nous pouvons même aller vers des processus de décision participatifs.

    Aliocha Iordanoff

  • Passer de l’entretien d’évaluation à l’entretien d’appréciation, découvrez la magie de la Revue Appréciative

    Lecture : 4 minutes

    La Revue Appréciative est une démarche axée sur le soutien et le renforcement entre collaborateurs. Elle renverse la culture de l’évaluation professionnelle.

    Animés par la volonté de progresser dans nos pratiques d’accompagnement et de soutenir notre dynamique d’équipe, nous avons plongé dans l’univers de la Revue Appréciative. La promesse ? Déplacer le curseur de la résolution des problèmes vers la quête de solutions et ainsi renverser la culture de l’entretien annuel d’évaluation. Une approche qui, au final, a transformé nos relations entre collègues.

    Une méthode inspirante

    La revue appréciative s’appuie sur l’Appréciative Inquiry (exploration appréciative en français). Elle marque une rupture avec l’approche traditionnelle par la résolution de problèmes pour faire reposer le changement sur ce qui fonctionne déjà, les points d’appuis et les énergies positives de chacun. Sur cet aspect, elle est reliée à l’Approche centrée solution.

    Qu’est-ce que ça change ?

    La revue appréciative révèle ce qui est positif. C’est ce « noyau de réussite » qui sert de support pour donner de l’énergie et de l’inspiration pour la période à venir. Je peux ressentir ça quand je la reçois : un encouragement qui me donne le soutien dont j’ai besoin pour persévérer dans mes efforts. L’attention est ainsi portée sur mes principales ressources. L’effet immédiat, c’est de booster la confiance et mon estime personnelle. L’exercice génère une forme d’enthousiasme qui m’aide à m’ouvrir à des opportunités nouvelles.

    De quoi s’agit-il concrètement ?

    La revue appréciative suit un déroulement et une méthodologie précise. L’évaluation est remplacée par une auto-évaluation, puis des feedbacks et enfin un dialogue entre pairs. Le demandeur est au centre et devient un réel acteur de sa propre évolution et de celle de son organisation. Plusieurs étapes jalonnent cette revue appréciative :

    Étape 0 : la préparation et l’auto observation

    Il s’agit de choisir :

    • Une période d’observation et un objectif. La revue appréciative peut être générale sur une période de temps donnée (6 mois, 1 an, etc.) ou centrée sur un thème spécifique (un projet, un rôle, etc.).
    • Un groupe de pairs. C’est la personne demandeuse qui le choisit et le sollicite. Pour que le groupe fasse sens, chacun doit avoir une connaissance approfondie du travail de la personne demandeuse.
    • Une trame de questions précises et structurées pour guider cette étape d’auto-observation puis la conduite de la revue à proprement parler. Les questions sont des questions ouvertes pour susciter la réflexion.

    Avant la revue, le demandeur prépare son auto observation. La trame de questions l’invite à mesurer le chemin parcouru, à considérer ses apports, à revisiter ses réussites et ses difficultés et à faire part de ses apprentissages. La personne est aussi conviée à se projeter pour partager ses envies de contribution sur la période à venir, à définir ses objectifs et à solliciter ses collègues pour l’aider à les atteindre.

    Étape 1 : le démarrage et l’inclusion

    Une fois cette étape préparatoire achevée, la revue appréciative peut débuter. Un facilitateur est choisi au sein du groupe pour guider le processus et rythmer les différents temps de la revue appréciative. Chacun est convié à partager un ressenti à l’entame de la séance. Ce tour d’inclusion offre une première impression collective du contexte de la revue et prend soin de la transition dans cet espace spécifique.

    Étape 2 : le partage de l’auto-observation

    À cette étape, le demandeur de l’organisation restitue son auto-observation. Son partage n’est pas interrompu. Il ne s’agit pas, à ce stade, d’une discussion et le facilitateur y veille.

    Étape 3 : les questions par le groupe

    Chacun des participants, à tour de rôle, pose au demandeur de l’organisation des questions de clarification ou d’approfondissement. Le demandeur observe et écoute. Il ne répond pas à ces questions.

    Étape 4 : l’intégration par le demandeur

    Cette phase est réservée au demandeur. Il partage ses réflexions sur les questions reçues. Il laisse son propre ressenti guider ses réponses.

    Étape 5 : les reflets par le groupe

    Chacun des participants, encore une fois à tour de rôle, partage ses réflexions sur le travail accompli avec le demandeur. Ils expriment ce que cette expérience leur a apporté de plus précieux et les domaines dans lesquels ils perçoivent des possibilités de croissance pour le demandeur.

    Étape 6 : l’intégration par le demandeur

    Le demandeur intègre les réflexions émises par le groupe. Il partage ce qu’il a appris sur lui-même à travers cette expérience et ce dont il a besoin, que ce soit de la part des participants ou de son organisation, pour progresser.

    Étape 7 : la conclusion

    Tous les participants concluent la revue en partageant les bienfaits qu’ils ont retirés de cette rencontre, tant sur le plan personnel que professionnel. Ils expriment ce que cette expérience leur a apporté.

    Étape 8 : la fin de la rencontre

    La revue se termine sur une note positive, avec une vision plus claire et une compréhension approfondie des forces et des opportunités à exploiter. C’est le moment où les participants quittent la séance, enrichis de cette expérience collective.

    Après avoir animé, avec mon collègue Yann Salètes, cette revue appréciative au sein de l’association Horizons à Meylan. J’ai proposé à Delphine, sa directrice, de nous partager son expérience. Voici son retour :

    « C’est un temps encadré de retour sur son travail par ses pairs. Des retours riches, touchants pour certains, qui m’ont remplie d’une belle énergie pour poursuivre mes missions. Cela donne un regard sur soi que l’on n’a pas, une vision de son action que l’on ne sent pas. C’est très « porteur » et « reboostant ». C’est un peu comme si on recevait des petits cadeaux inattendus par les membres de son équipe ».

    En adoptant ce processus d’évaluation entre pairs, j’ai pu observer ses bénéfices. La culture du droit à l’erreur et de l’apprentissage s’ancre progressivement dans notre organisation. L’expression de la gratitude se fraye un chemin et participe à tisser des relations professionnelles basées sur l’authenticité et la confiance. Elles sont un terreau pour le développement de notre Scop. On se sent ainsi mieux équipé pour relever les défis à venir.

    Solen Bel Latour

  • Les réunions du lundi matin : rituel bénéfique ou cauchemar hebdomadaire ?

    Lecture : 4 minutes

    Et vous, comment sont vos réunions du lundi matin ? Est-ce un moment que vous attendez avec joie ou bien un événement que vous voudriez voir disparaître de votre agenda ? Je pense que ce temps de réunion n’est pas une fatalité. Retrouvez ici quelques pistes pour faire de vos réunions d’équipe un rituel utile et bénéfique.

    Ah, les réunions du lundi matin… Certaines personnes les attendent avec impatience, tandis que d’autres préféreraient affronter un troupeau de chats en colère. Mais que se passe-t-il réellement lors de ces réunions hebdomadaires ? Sont-elles un outil essentiel pour faire équipe, ou simplement une perte de temps ? De mon côté, je suis le genre de personne qui bouillonne sur sa chaise dès qu’une réunion traîne en longueur. Pour autant, je reconnais toute la valeur des réunions, mais pas dans n’importe quelles conditions. Dans cet article je vous propose d’explorer quelques leviers pour rendre les réunions d’équipe agréables et efficaces !

    Embarquez pour une nouvelle semaine !

    Une réunion possède une vertu principale : réunir des personnes autour d’une table. Tenir une réunion hebdomadaire ou mensuelle est un repère, un rituel de retrouvailles en équipe. Et les vertus sont nombreuses :

    S’aligner

    Les réunions du lundi matin sont l’occasion idéale de fixer les priorités pour la semaine qui débute. Elles permettent de s’assurer que toute l’équipe est sur la même longueur d’onde et de définir des objectifs clairs.

    Renforcer l’interconnaissance

    Ces réunions peuvent favoriser le travail d’équipe et renforcer les liens entre collègues. Elles offrent également l’opportunité de reconnaître et de célébrer les succès de la semaine précédente.

    Partager des informations ou demander de l’aide

    Les réunions d’équipe sont un lieu de partage d’informations sur des projets en cours, des points clés pour l’équipe. C’est aussi un lieu pour demander de l’aide à des collègues.

    Se coordonner

    Pour mener un projet, organiser une réponse à un client, préparer une mission par exemple.

    Les réunions du lundi matin, le dernier endroit où vous voulez être !

    Les réunions d’équipe sont parfois laborieuses et au lieu de réunir elles deviennent le moment à éviter car les principaux écueils sont que :

    Ces réunions n’aboutissent pas

    Combien de fois avez-vous assisté à une réunion du lundi matin qui semblait durer une éternité sans aboutir à rien ? Elles peuvent être des gouffres de temps car il n’est pas bien clair de qui décide de quoi. Vous assistez donc à du passage d’information ou à des discussions entre quelques collègues concernés mais rien ne permet de prendre réellement une décision, car en fait peu de décisions concernent toute une équipe au complet.

    La réunion termine toujours en retard

    Un grand classique. Comme l’équipe se retrouve enfin, l’ordre du jour est souvent trop chargé et la réunion déborde sur la suite. Cela met tout le monde en tension et il y a un risque que les gens partent ou perdent leur attention sur ce qui est dit.

    La réunion n’a pas lieu au bon moment

    Pour certains, le lundi matin est le moment le plus productif de la semaine. Les réunions interrompent cette précieuse période où ils sont frais et disponibles. Le lundi matin est souvent un SAS pour traiter ses notifications, se connecter aux priorités de la semaine.

    Ce n’est pas un bon moyen pour « faire du lien »

    La réunion d’équipe sert trop souvent de « moment de cohésion ». C’est parfois le seul moment dont une équipe dispose pour se voir. Mais est-ce vraiment propice pour faire du lien avec ses collègues ? Mon point de vue est qu’il y a des temps pour travailler et des temps pour faire du lien. Une réunion efficace vous laissera plus de temps à consacrer à votre vie d’équipe.

    Quelques pistes pour rendre vos réunions agréables et efficaces :

    Clarifier le but de cette réunion

    Le but est-il de discuter en équipe et de créer du lien ? Est-ce un moment de partage d’informations ? Est-ce un moment de débat ou de réflexion ? Est-ce un moment de synchronisation ? Selon l’objectif, la forme et la durée de la réunion vont changer. Par exemple : si la réunion sert à fixer les priorités de la semaine, essayez un format de 15 minutes, debout. Vous verrez ça ira très vite et vous dégagerez ainsi du temps pour des moments informels en équipe.

    Décaler la réunion à 11h ou 14h

    Ainsi chacun prend le temps d’arriver et de raconter son week-end à la machine à café, de traiter ses mails et notifications pour enfin se connecter aux sujets et priorités de la semaine.

    Identifier des sujets communs

    Il ne sert à rien d’occuper la réunion avec un sujet qui va concerner 2 personnes sur 10. Ne gardez en réunion d’équipe que les sujets réellement communs.

    Qui décide ?

    Il y a parfois une tendance à utiliser les réunions d’équipe pour mettre sur la table un sujet et récolter des avis tout azimut. Cela peut bien sûr aider à faire le tour d’une question. Mais le risque serait de se perdre dans un débat sans fin. Posez-vous la question : au final qui va décider sur ce sujet ? Si c’est vous, autorisez-vous à arrêter une discussion dès que vous aurez été suffisamment nourri pour prendre votre décision.

    Conclusion

    Alors, les réunions du lundi matin sont-elles un atout ou un fardeau ? La réponse dépend en grande partie de la manière dont elles sont organisées. Si elles sont ciblées, efficaces et limitées en nombre, elles peuvent certainement être bénéfiques. En revanche, si elles sont chaotiques et envahissantes, elles risquent de nuire à la productivité et de laisser tout le monde avec un goût amer en début de semaine.

    La clé réside dans la planification judicieuse et la réflexion sur la nécessité réelle de chaque réunion. Alors, la prochaine fois que vous vous retrouverez assis à une réunion du lundi matin, demandez-vous : « Suis-je en train d’apprendre ou de contribuer à quelque chose ? » Si ce n’est pas le cas, je vous invite à remettre en question la tenue de cette réunion le lundi matin et de suggérer une adaptation à votre équipe.

    Et qui sait, peut-être que les réunions du lundi matin deviendront aussi le lieu où les idées brillantes fusent et où la semaine démarre du bon pied !

    Jeanne de Kerdrel

  • Préférez les accords relationnels au « bon sens » pour prendre soin de vos relations en équipe !

    Lecture : 4 minutes

    Les tasses à café traînent toujours dans l’évier ? Vos collègues discutent à voix haute dans le bureau alors que vous cherchez à vous concentrer ? Faites appel aux accords relationnels. Les accords relationnels sont des règles qui explicitent des attentes de comportements entre les membres d’une équipe. Une fois formulés, les accords relationnels diminuent les petits agacements du quotidien et facilitent la vie en équipe.

    Des règles simples qui explicitent des comportements

    Les accords relationnels sont issus de la Constitution 5.0 de Holacracy. C’est une aide relationnelle pour oser exprimer des attentes sur la manière d’entretenir des relations dans le cadre de travail. Vous avez l’impression que c’est toujours vous qui sortez les poubelles ? Votre collègue discute près de votre bureau avec quelqu’un d’autre et cela vous déconcentre ? À la machine à café, les râleries prennent plus de place que l’enthousiasme ? Ces petits détails peuvent à la longue cristalliser des tensions si on ne s’en occupe pas. Or, ce n’est pas toujours facile de trouver le temps, l’énergie et la bonne formulation pour aller traiter ce qui vous dérange.

    Les accords relationnels sont :

    Centrés sur les comportements explicites :

    • « Lorsque je téléphone, je sors de l’open space » ;
    • « Quand je me sens enthousiaste, je le partage à l’équipe » ;
    • « Lorsque j’entre ou sors d’un bureau, j’utilise la clanche pour fermer la porte. »

    À Sémawé, nous choisissons d’exprimer nos accords sur une formule à la positive, sans culpabiliser : « Quand j’ai terminé mon café, je mets la tasse dans le lave-vaisselle », à la place de « Je ne laisse pas traîner mes tasses de café partout au bureau car cela gêne mes collègues ».

    Parfois, les accords relationnels relèvent d’une préférence personnelle. C’est-à-dire qu’une personne peut proposer un accord pour quelque chose qui lui est propre. Par exemple, quelqu’un qui voudrait éviter de faire la bise à ses collègues pourrait proposer : « Le matin, je salue Léo sans contact physique et réciproquement ».

    Les accords relationnels ne sont pas :

    Des attentes opérationnelles de travail :

    « Les pilotes de projet planifient les réunions de débrief avec les clients ».

    Des actes flous :

    « Au bureau, on se respecte les uns les autres » ;

    « Dans le bureau, je parle moins fort au téléphone ».

    À quoi verra-t-on que l’on se respecte ? Que veut dire « moins fort » ?

    Des orientations de travail :

    « La vente de formations collectives est prioritaire sur la vente de séances de coaching individuel ».

    Comment formuler des accords relationnels en équipe ?

    Quand une équipe adopte les accords relationnels, elle crée un espace, un canal de communication dédié (Slack, Teams, Trello, tableau papier dans les locaux…) pour traiter les inconforts dès qu’ils se produisent. Quand un accord est proposé, l’auteur doit préciser à qui il s’adresse. Un accord n’est pas forcément signé par tout le monde et chaque personne reste libre de le signer ou pas :

    • Les accords peuvent émerger dans un temps de travail collectif ;
    • Un accord peut être passé entre 2 personnes ;
    • Un accord peut être passé entre certaines personnes mais pas tout le monde ;
    • Une personne peut rejoindre un accord passé entre 2 collègues ;
    • Je peux proposer un accord puis finalement en sortir, en informant les autres ;
    • Je peux signer un accord puis finalement en sortir, en informant les autres.

    Ce ne sont pas des exigences, ni des obligations qui s’appliquent à tout le monde. Cela veut dire que certaines personnes peuvent choisir de ne pas signer un accord parce qu’elles ne se sentent pas à l’aise pour le tenir dans la durée ou que la formulation ne leur parle pas. Bonne nouvelle ! C’est une occasion de discuter avec vos collègues pour trouver une formulation qui respecte votre besoin et le leur.

    Les accords peuvent être contraignants

    Un proposeur d’accord peut signaler que l’accord est contraignant. Cela veut dire que pour sortir de l’accord, il faut que les autres signataires soient d’accord. Par exemple, chez Diverty Events, il y a des accords relationnels contraignants : s’ils ne sont pas signés, ce n’est pas possible de travailler dans l’entreprise. Ces accords concernent l’adhésion aux valeurs de l’entreprise et la charte des comportements sur le terrain.

    Que faire quand un accord n’est pas respecté ?

    Les accords relationnels ont pour but de soutenir les comportements que l’on veut voir advenir. Les personnes doivent aligner leur comportement sur les accords qu’ils ont signés. Mais le respect d’un accord peut représenter un effort conséquent pour une personne alors qu’il sera très naturel de le respecter pour une autre.

    Les accords invitent chacun à faire de son mieux. Cela peut arriver qu’un accord ne soit pas respecté. Si cela est récurrent, c’est l’occasion d’aller discuter avec votre collègue pour savoir ce qui se passe pour lui ou elle et peut-être que l’accord sera modifié pour qu’il soit plus facilement respecté.

    Un moyen de gagner en confort individuel et collectif

    Les accords relationnels clarifient le mode relationnel d’une organisation. D’une certaine manière, ils permettent d’exprimer les petits agacements du quotidien et de les résoudre. Cela évite d’avoir recours à l’humour pour faire des reproches ou de se focaliser sur des détails qui viennent abîmer les relations ou cristalliser les tensions. Les accords relationnels sont puissants car ils explicitent les comportements concrets que l’on veut voir. Ils agissent comme un cadre relationnel au service des individus et du groupe.

    Selon Auriane de chez Diverty Events :

    « Il faut que chacun prenne sa part. C’est bien de mettre de l’explicite car il y a beaucoup de choses qui sont évidentes pour quelqu’un et pas pour quelqu’un d’autre. »

    Chacun peut ainsi exprimer ce dont il ou elle a besoin en termes de relations et de comportements en équipe. Ce sont de petits coussins pour se sentir bien dans la vie en collectif !

    À vous de jouer !

    • Besoin de formuler des accords relationnels en équipe ? Nous sommes prêts à vous accompagner.
    • Envie d’aller plus loin pour les faire émerger en équipe ? Découvrez notre formation.

  • Comment j’ai allié coaching collectif et coaching individuel pour accompagner les organisations

    Lecture : 4 minutes

    Jeanne de Kerdrel, accompagnatrice d’équipe, coach, coach Holacracy. Depuis 6 ans j’accompagne des équipes à s’organiser, décider, échanger et travailler ensemble.

    En 2022 je me suis formée au coaching individuel. Après plusieurs années de pratique du coaching collectif j’avais envie d’explorer une autre forme d’accompagnement. Pour moi le coaching individuel est un élément clé lorsqu’une organisation se transforme, car pour qu’une équipe fasse évoluer la structure de son organisation les personnes qui la composent sont aussi amenées à bouger.

    Une formation intensive où j’ai appris à me connaître pour mieux accompagner les autres.

    J’ai choisi de suivre la formation Dialogue Coach dispensée par Evolusens. Une formation intense où j’ai pu, en tant que stagiaire, à la fois apprendre des protocoles de coaching et travailler sur moi. J’ai particulièrement aimé le cheminement pédagogique guidé par les étapes du voyage du héros. Pendant 6 mois j’ai appris à identifier mes ombres, à faire appel à des Mentors pour m’aider sur une question complexe à faire dialoguer des parties de moi-même lorsque je suis tiraillée, à me connecter à ma mission en traversant les niveaux logiques de Dilts, à transformer des croyances limitantes en croyances aidantes… et bien d’autres découvertes encore.

    La posture, la ressource cachée du coach

    Comme en coaching collectif ou en facilitation de l’intelligence collective, ce ne sont pas les outils qui sont importants, c’est la posture qui prime. La formation m’a permis de façonner et d’affiner encore ma posture. J’ai appris à accorder trois types d’intelligences : le cognitif (les mots), le somatique (le corps) et le champ (ce qu’il se passe autour, l’intuition).

    L’importance du champ

    C’est mon apprentissage principal de la formation. Être attentive à l’environnement (le lieu où se passe le coaching), à ce qui se passe tout autour, au non-verbal, à l’intuition du coaché. J’ai la croyance que le fait de nommer fait exister les choses. J’invite le coaché à aller chercher des images, des métaphores aidantes pour alimenter sa réflexion. Il se projette dans l’état qu’il désire pour faire exister des solutions ici et maintenant. Je retiens la phrase de Christiane Singer écrite dans l’ouvrage Du bon usage des crises :

    “La réalité n’a pas de pouvoir contre nous, c’est notre représentation qui nous tue ou qui nous fait vivre.”

    La puissance du somatique

    J’ai appris à utiliser mes “neurones miroir”. Cela veut dire, se connecter avec la personne pour sentir chez moi ce qui vibre chez la personne. À détecter sa musicalité, le non-verbal, le sensible pour “danser” avec le coaché. Travailler avec le somatique permet au coaché d’amplifier ce qu’il ou elle ressent physiquement, de trouver un geste ou une sensation qui lui sera aidante pour la suite. C’est un puissant moyen de détecter ses ressources internes.

    Intégrer la complexité

    Pour moi le coaching c’est l’opportunité d’arriver à mieux se comprendre soi-même. J’accompagne le coaché à mettre de la conscience sur son fonctionnement avec toutes les contradictions qu’il comporte. Le but est d’arriver à combiner des polarités qui paraissent opposées et à vivre avec cette complexité. Par l’exploration de situations le coaché augmente la variété de réponses et élargit son horizon.

    Exploratrice ravie et neutralité curieuse

    En tant que coach je ne sais rien, je ne suis sûre de rien. Je n’ai pas de projet pour la personne coachée. Je suis une exploratrice curieuse qui va chercher à comprendre le monde du coaché, ses valeurs, ce qu’il ou elle met derrière les mots.

    Une approche orientée vers la solution

    Mon rôle est de créer les conditions pour que le coaché identifie ses attracteurs et ses propulseurs. Je n’ai besoin que de peu d’informations sur la situation problématique présente. Via les questions posées il sort petit à petit de son espace problème pour aller vers son état désiré. Le coaching n’est pas la solution mais la dissolution du problème. Il s’agit de créer les conditions pour que la personne se mette en mouvement. Je regarde avec la personne la destination souhaitée, sans tracer moi-même l’itinéraire.

    Sponsor inconditionnel

    En tant que coach je me sens sponsor inconditionnel du coaché ! J’apporte un regard extérieur essentiel dans l’évolution de la posture. J’applique un regard à la fois exigeant et bienveillant, sensible et assertif au service du coaché. Mes principaux outils sont l’art du questionnement et de la reformulation. Le but étant que la personne coachée trouve la ressource en elle pour construire ses propres réponses et être capable de recréer de nouvelles réponses autant de fois que nécessaire. Le coaché est libre et responsable de ses choix et de ses décisions.

    L’écoute empathique

    Le coaching est un espace sans jugement dédié à l’écoute de la personne. C’est un espace de parité, ce que j’aime c’est que le coach et le coaché échangent dans une relation d’adulte à adulte. Le coach offre une écoute totale de l’univers du coaché, il capte les zones de flous, les signaux verbaux et non-verbaux tout en restant lui-même.

    Conclusion

    C’est une formation déterminante dans mon parcours d’accompagnante. Une clé supplémentaire à offrir aux organisations avec lesquelles je chemine. J’accompagne le coaché à faire un choix, à résoudre un tiraillement, à clarifier une situation complexe, à s’aligner avec les niveaux logiques de Dilts, à transformer une croyance limitante en croyance aidante. La formation m’a permis de confirmer mon appel pour le coaching individuel qui fait aujourd’hui pleinement partie de ma pratique d’accompagnante.

    À Sémawé nous accompagnons les équipiers, les managers et les leaders d’organisation en parallèle des changements organisationnels. Pour en savoir plus sur notre approche et nos inspirations cliquez ici :

    • Les équipiers
    • Les managers
    • Les leaders

  • Comment sortir de l’espace problème ? Découvrez l’approche centrée solution !

    Lecture : 3 minutes

    L’Approche Centrée Solution est une démarche axée sur la recherche de solutions plutôt que sur la résolution des problèmes

    Animée par la volonté de progresser dans nos pratiques d’accompagnement individuel et d’ajuster davantage notre posture d’accompagnant, l’équipe de Sémawé vient de se former à l’Approche Centrée Solution (ACS). Guidée par l’expertise joyeuse d’Agnès Muir Poulle de l’entreprise Maraé, nous avons plongé dans cette approche qui renverse la culture de la relation d’accompagnement.

    Résoudre un problème ou trouver une solution ?

    À priori, préférer la recherche de solutions à la résolution des problèmes semble au mieux relever d’une subtilité sémantique, au pire être, franchement cosmétique. La résolution des problèmes n’implique-t-elle pas, de fait, la recherche de solutions ?

    L’approche classique qui vise à vouloir résoudre un problème implique une exposition complète du problème et un travail d’analyse qui en explore les causes. Une exploration qui “mijote dans l’espace du problème”. Une exploration qui peut être longue et pesante. À son issue, l’énergie du changement n’est parfois plus là.

    En axant sa posture sur la recherche de solutions, l’accompagnant s’appuie sur ce qui fonctionne déjà et cherche à l’amplifier. L’échange rend visible un état souhaité ou désiré. Visualiser cet état et changer sa propre représentation de la réalité, activent des leviers qui donnent l’élan de changer. C’est cette énergie au service du changement qui est cultivée puis mobilisée.

    Au cœur des thérapies brèves

    Les théoriciens de l’ACS sont les travailleurs sociaux américains Steve De Shazer et Insoo KimBerg dans les années 1980. Ils l’ont utilisé aux Etats Unis pour des thérapies brèves, à l’origine pour aider les personnes à maîtriser leurs addictions puis plus globalement pour aider des personnes à surmonter des troubles comportementaux et émotionnels. Pourquoi brève ? Parce qu’il s’agit de construire dans le seul temps de l’entretien les solutions à mettre en œuvre. Les solutions sont co-construites dans l’échange par la mobilisation des ressources de la personne, les siennes et celles présentes dans son environnement immédiat. Le terme d’approche centrée solution (ACS) permet de rester focus sur l’esprit et surtout la posture de cette relation d’accompagnement. Cette manière d’entrer en relation considère les personnes comme expertes de leur propre situation et donc, comme expertes de la recherche de leurs solutions.

    La qualité d’écoute et l’art du questionnement orienté solutions

    La démarche d’accompagnement s’appuie sur une écoute particulière, une écoute centrée sur la personne plus que sur l’objet de la discussion. Cette écoute au-delà des mots, chère au psychologue humaniste Carl Rogers, se situe dans le moment présent, dans la perception fine de ce qui surgit, de ce qui est vécu.

    Cette écoute anime un échange qui s’organise autour d’un questionnement précis. Un questionnement orienté solutions qui vise à guider l’attention non sur l’intensité du problème mais sur la petite lumière qui encourage l’évolution.

    L’accompagnant cherche ainsi les braises sur lesquelles souffler :

    • Les exceptions, les moments où le problème n’est pas présent, ou moins présent.
    • La débrouillardise, les ressources mobilisées pour faire face malgré la difficulté.
    • L’échelle d’évaluation, une manière de prendre de la distance et de visualiser les possibilités de progression.
    • Le futur pour visualiser le moment où le problème n’existera plus.

    À Sémawé, nous intégrons cette approche pour accompagner des personnes. Elle nous semble également pertinente pour aider des équipes à dépasser des situations de tensions ou à traverser des transformations organisationnelles.

    Cette approche de l’accompagnement nous séduit. Chaque personne a toutes les ressources en elle pour suivre son chemin d’évolution. À nous de l’aider à l’éclairer. Avec humilité.

  • Découvrez le portrait de Sarah, Coach en Holacracy !

    Par Sarah Dantz | 11 Octobre 2022 | Équipe, Holacratie

    Qu’est-ce qui est important pour toi dans Holacracy ?

    Chaque individu peut pleinement exprimer ses talents et les faire grandir en connaissant les règles du jeu. Holacracy permet aux membres d’une organisation de vivre et de porter un regard complètement nouveau sur leur contribution dans un projet. Ils bénéficient davantage de clarté et de pouvoir sur le fonctionnement de l’organisation mais aussi sur la gestion de leur propre travail.

    C’est un système évolutif qui permet d’intégrer une grande adaptation de l’individu dans son organisation mais aussi de l’organisation dans son environnement plus global. Enfin, avec l’adoption d’Holacracy, on apporte du soin aux individus et à leurs relations dans le cadre du travail par la clarté des rôles dans leur organisation.

    Qu’est-ce que ça change dans tes pratiques d’adopter Holacracy ? (en tant que membre d’une équipe qui pratique Holacracy au quotidien)

    Tout d’abord, on parle la même langue ! Notre gouvernance correspond à notre support de référence. Je peux m’y référer dès que je souhaite savoir qui s’occupe de quoi ou qui décide de quoi. Les informations qui me sont utiles pour travailler sont disponibles et si je ne les ai pas, je suis complètement légitime pour m’adresser au rôle correspondant pour les obtenir. Personnellement, je me sens efficace dans mon travail et disponible pour apporter toutes les contributions qui sont utiles au travail de mes collègues car en Holacracy le traitement des demandes des autres rôles est prioritaire sur mon propre travail.

    De plus, le fait qu’on ait explicité la raison d’être de l’organisation et des différents sous-cercles, c’est quelque chose qui me donne de l’énergie car je sais à quoi concourt ma contribution. Celle-ci pourra s’exprimer avec ces deux aspects : de la responsabilité et en même temps une grande liberté. Enfin, si rien n’est explicité pour contraindre les moyens dont je dispose alors j’ai une grande liberté pour entreprendre au service de la raison d’être d’un rôle, d’un cercle ou de l’organisation.

    La touche singulière que tu souhaites apporter dans tes accompagnements ?

    Dans mes accompagnements, je souhaite apporter du soin aux contributions de chacun et leur donner des clés pour leur permettre de s’épanouir en exprimant un leadership qui leur convient et qui est en accord avec le fonctionnement de l’organisation. Je porte de l’attention pour laisser le groupe trouver ses propres solutions, construire les fonctionnements qui leur semblent les plus appropriés en ayant un rôle soutenant dans ce processus. Je m’appuie également sur les principes d’agilité pour inviter les équipes à expérimenter dans un cadre sécurisé et à accueillir l’imprévision plus positivement. Je m’attache à ce que les individus portent un regard différent sur le changement, que celui-ci ne soit plus une source de craintes mais plutôt d’opportunités.

    Quelles sont les dates marquantes dans ton parcours ?

    2015 : c’est ma rencontre avec l’Agilité en tant que pilote de projet web. J’ai découvert la facilitation en intelligence collective, l’importance de l’implication du client, les avantages à déployer les conditions qui favorisent la coopération d’une équipe.

    5 avril 2018 : la signature de nos statuts de SCOP en Holacracy avec les associés fondateurs. Je deviens associée et je m’épanouis tout en me sentant impliquée. J’ai la sensation qu’on va entreprendre en équipe dans des projets fabuleux.

    Octobre 2022 : j’obtiens ma certification de Coach en Holacracy. Ça marque un avant et un après dans ma posture d’accompagnante. Je mesure la responsabilité que j’ai auprès des clients que nous accompagnons. Je sens qu’on a les moyens de faire cheminer les organisations qui nous font confiance pour transformer leur système de gouvernance et leur vie d’équipe.

    Une compétence dont tu es fière ?

    Ma capacité à clarifier les besoins, les demandes des équipes et des individus que j’accompagne. J’ai une aisance à articuler et ordonner les idées pour les décliner en actions concrètes au service de l’organisation. Concrètement, je me sens très utile quand j’aide une équipe à y voir clair sur “qui fait quoi?” et “qui décide de quoi?”.

    Qu’as-tu appris sur toi-même en intégrant Sémawé ?

    En intégrant Sémawé, j’ai découvert ce que c’est que le leadership et toutes les nuances de son expression. Je continue d’explorer ce sujet avec enthousiasme, surtout si c’est le moment de faire la peau à de vieilles croyances !
    Je me sens très alignée avec qui je suis, mes aspirations et ce que nous faisons au quotidien au sein de Sémawé.

    Ta connexion à la Raison d’être de Sémawé ?

    La manière dont nous travaillons en tant qu’équipe m’inspire et me donne de l’élan d’en témoigner humblement à d’autres. Je sens que je peux complètement me réaliser en tant que personne en me mettant au service de la raison d’être de Sémawé.

    Un souvenir marquant d’un accompagnement ?

    Ma première signature de constitution avec l’un de nos clients. Au moment de la ratification de la Constitution, un des leaders de l’organisation a pris la parole en témoignant de son propre rapport en l’engagement en faisant cette proposition d’évolution de la gouvernance au reste de l’équipe. J’ai trouvé ça courageux et fort, il y avait une certaine émotion dans l’air ! Lorsqu’une équipe s’engage dans une telle transformation, il y a de place pour du sérieux et du joyeux. Ce jour-là, j’ai senti que ça suscitait des questionnements et aussi de l’enthousiasme & un engagement total pour relever des défis futurs.

    Ta devise perso

    Savoir provoquer sa chance.

  • Découvrez le portrait de Juliette, Coach en Holacracy !

    Lecture : 4 minutes

    Pourquoi crois-tu en Holacracy ? Qu’est-ce qui est important pour toi dans Holacracy ?

    Parce que ça vient adresser plusieurs sujets très importants pour moi dans une organisation : la clarté organisationnelle, la responsabilité individuelle. C’est un savant mélange entre valoriser le leadership de chacun et créer des espaces de coopération. Il y a aussi un autre aspect que j’apprécie particulièrement ce sont les formats de réunion proposés par Holacracy : elles sont efficaces, pragmatiques, tout en restant connectées au sens. Dans ces réunions, on est toujours liés à la raison d’être du cercle ou du rôle dans lequel on est.

    Qu’est-ce que ça change dans tes pratiques d’adopter Holacracy ?

    Je me sens plus à l’aise pour verbaliser mes demandes et formaliser mes tensions. Holacracy autorise une exigence mutuelle entre les personnes. C’est soulageant car je fais mes demandes dans un rôle précis et je sais à quel rôle je m’adresse. Cela me permet aussi de faire le tri entre besoins opérationnels et besoins relationnels.

    Holacracy m’aide à mettre de la conscience sur tous les rôles que j’occupe, à assumer ce sur quoi j’ai de l’autorité et à porter une vision. C’est aussi plus simple de renoncer à certains rôles pour me concentrer là où j’ai envie de mettre de l’énergie. Un rôle explicite devient tangible, il est donc plus facile de dire si je suis dedans ou pas et d’assurer le transfert dans l’équipe.

    Enfin, Holacracy a soutenu notre passage en Scop : nous avions besoin d’avoir un fonctionnement clair et lisible parce que l’on devenait impliqués au-delà du salariat, en devenant associés avec plus d’enjeux pour prendre de bonnes décisions et maintenir de bonnes relations.

    Quelle est la touche singulière que tu souhaites apporter dans tes accompagnements ?

    Mon pragmatisme et mon intuition ! Je sais questionner le pourquoi on fait les choses, identifier concrètement quel est le résultat que l’organisation souhaite obtenir. À d’autres moments je fonctionne à l’intuition. Je sais être à l’écoute et en soutien de ce que les gens partagent, de ce qu’ils ont besoin d’exprimer. Cette compétence m’est venue en me formant à l’accompagnement individuel. J’avais un capteur sensible sur les énergies des personnes, ça m’a permis de savoir m’en servir au service du groupe. Le fait de vivre le modèle au quotidien dans mon équipe m’apporte de la confiance dans les équipes que j’accompagne car je sais qu’elles sont capables de se transformer.

    Je suis un sponsor inconditionnel de leur réussite !

    Quelles sont les dates marquantes dans ton parcours ?

    • En 2010, j’entre dans le monde de l’événementiel, c’est ce qui m’a formé au pragmatisme.
    • En 2013, je voyage seule 1 an au Canada, je m’ouvre à une culture différente, j’aiguise mon sens de l’observation !
    • En 2015, j’arrive à Sémawé, je découvre qu’un patron peut être stimulant, libérant, soutenant.
    • En 2017, j’embarque dans le monde de l’entreprenariat en devenant associée de notre Scop en Holacracy.
    • Et enfin en 2022, J’obtiens ma certification de coach individuel et de coach en Holacratie !

    Une compétence dont tu es fière ?

    Mes compétences en communication, en rédaction et gestion de la réputation. Cela me rend fière de les mettre au service de mon entreprise. Et en plus je m’éclate ! Elle permet de raconter notre histoire d’équipe et de contribuer à l’essaimage de nos idées et de nos expérimentations. J’ai la sensation de contribuer à semer des graines inspirantes pour les autres.

    Qu’as-tu appris sur toi-même en intégrant Sémawé ?

    Que j’ai un tempérament d’entrepreneure !

    Que mes émotions sont un capteur précieux pour accompagner avec justesse.

    Que je suis capable de changer. J’ai beaucoup évolué sur la tolérance envers les autres et moi-même, je me suis émancipée en faisant des choix qui avaient du sens pour moi dans ma vie.

    Je suis capable de travailler sur moi, mes vulnérabilités, et ça ne me fait pas peur.

    Je me sens chanceuse de faire ce métier qui mixe une grande diversité de sujets : stimulant et riche ! J’explore de multiples paramètres : l’humain, l’organisation, l’opérationnel, le collectif, l’individuel.

    Ta connexion à la raison d’être de Sémawé ?

    J’aimerais proposer aux autres ce que j’ai pu vivre au sein de ma propre organisation. L’aventure professionnelle que je vis est stimulante et émancipatrice pour moi. J’ai envie d’offrir cela à l’extérieur. Je m’y sens profondément connectée parce que je l’ai vécu et j’y crois vraiment. Cela me fait me sentir utile dans ma vie.

    Un souvenir marquant d’un accompagnement ?

    Le grand bain chez QoQa avec 180 personnes qui signent la Constitution Holacracy dans la joie et l’effervescence tout en dégustant une raclette géante et du bon vin, c’était captivant ! Ce sont des gens optimistes, courageux et modernes. Ces gens sont des pionniers. Je suis heureuse d’avoir été témoin de cela, c’est un moment rare. J’avais la sensation que je contribuais à l’ouverture d’une nouvelle ère organisationnelle.

    Ta devise perso

    “Qu’il me soit donné la possibilité de faire aux autres ce que j’aimerais que l’on me fasse”. Confucius.

  • Aliocha, portrait d’un autodidacte devenu Coach en Holacracy

    Lecture : 4 minutes

    par Aliocha Iordanoff | Oct 11, 2022 | Holacratie, Témoignages

    Pourquoi crois-tu en Holacracy ? Qu’est-ce qui est important pour toi dans Holacracy ?

    Je crois en Holacracy parce que je l’ai expérimenté. Ça a permis de libérer une énergie considérable dans notre fonctionnement chez Sémawé. On a gagné en maturité, en souplesse, en agilité et ça a permis de développer des leaderships à tous les niveaux dans l’équipe mais aussi d’être plus explicite sur les relations d’autorités. Je perçois et je vis les bénéfices de ce système au quotidien. Je peux également le constater auprès de nos clients, chez qui on a implémenté Holacracy.

    Je crois également en Holacracy car c’est un système qui intègre la complexité. C’est le seul que je connaisse qui aille aussi loin et qui nous permet notamment d’intégrer des paradoxes. Il nous permet de conjuguer la verticalité qui existe dans une organisation de travail, et l’horizontalité dont on a besoin si on veut qu’il y ait de l’intelligence collective et que les équipes soient autonomes et se saisissent de leur sujet.

    Enfin, Holacracy est OpenSource, donc toutes les organisations peuvent s’en saisir et l’utiliser, elles peuvent même s’autoriser à le transformer et à le réinterpréter. C’est un système qui continue d’évoluer. Il se base sur des feedbacks et des retours concrets, d’entreprises diverses qui évoluent avec. Les systèmes qui évoluent ont plus de chance de s’adapter à la réalité du monde. Le fait que la constitution soit déjà utilisée par des centaines d’entreprises dans le monde entier dans tous les secteurs d’activité, c’est très rassurant et sécurisant.

    En tant que membre d’une équipe qui pratique Holacracy au quotidien, qu’est-ce que ça change dans tes pratiques d’adopter Holacracy ?

    En tant que membre d’une équipe, ça me permet d’avoir des relations beaucoup plus saines et détendues parce qu’on est très au clair sur qui fait quoi et qui a autorité sur quoi. Les initiatives prises au sein de notre organisation, me permettent de vivre un quotidien d’équipe assez dynamique. En tant que leader d’organisation, ça me permet d’être très focus dans mes rôles, d’être très au clair sur les endroits où je dois concentrer mon énergie. J’assure ce rôle de Leader avec une énergie beaucoup plus intuitive et centrée sur l’essentiel.

    Quelle est la touche singulière que tu souhaites apporter dans tes accompagnements ?

    Une couleur un peu personnelle que je peux apporter dans mes accompagnements, c’est l’intégration, au-delà de l’Holacracy, de principes comme par exemple le principe source ou la prise en compte de la dimension humaine, relationnelle, spirituelle des individus dans une organisation.

    Quelles sont les dates marquantes dans ton parcours ?

    • 1999-2006 : Je pars faire une année sabbatique aux Etats Unis qui deviendra un marqueur important de ma construction en tant qu’adulte et citoyen. Je passe ensuite plusieurs années à l’étranger (Canada, Pays-bas, …).
    • 2007-2008 : Emergence de l’idée entrepreneuriale et création de l’entreprise.
    • 2009 : Je découvre la pédagogie Montessori par le biais de mon fils qui est une source d’inspiration très forte pour moi, dans ma façon de fonctionner en équipe. Je recrute une première salariée pour l’entreprise, et j’acquiers la conviction que je veux absolument travailler en équipe. C’est le début de mon management.
    • 2017 – 2018 : Installation à Grenoble et transformation en SCOP en Holacracy.
    • 2020 : Certification coach en Holacracy et statut officiel de fournisseur de services en Holacracy pour Sémawé.

    Une compétence dont tu es fier ?

    Je sais accompagner de manière très intuitive et faire avec ce que je ressens. J’ai appris mon métier par l’expérience et non par des diplômes ou des formations académiques. C’est notamment mon rôle de dirigeant et de leader d’organisation qui m’a amené à me confronter à des questions de posture de leadership et d’accompagnant parce que je vois le rôle de leader comme un rôle d’accompagnant. Probablement que ça explique une partie de ma façon d’accompagner.

    De plus, notre organisation est inspirée par les principes d’agilité. Nous avons d’ailleurs signé le manifeste Agile, bien avant de mettre en place Holacracy. Probablement que ces effets là conjugués m’ont permis de développer cette compétence.

    Qu’as-tu appris sur toi-même en intégrant Sémawé ?

    Être personne source de Sémawé c’est un travail permanent sur moi-même, j’apprends tous les jours. J’ai des moments de remise en question et beaucoup d’espace de travail sur moi. Ça fait partie des choses qui sont des motivateurs forts d’ailleurs. J’ai donc appris à remettre en cause mes croyances limitantes, à détecter mes propres schémas de pensée, à reconnaître mes ombres et vivre avec, j’ai appris qu’est-ce que c’est qu’un chemin d’intégration (au sens de la spirale dynamique). J’ai appris à vivre avec mes peurs, à trouver l’aspiration profonde et à être au clair sur ce qui me motive, ce qui me fait prendre une décision, ce que je recherche. Ce sont des apprentissages très longs.

    Quelle est ta connexion à la Raison d’être de Sémawé ?

    Notre raison d’être a été mise à jour cet été ! : “Être une organisation intégrative”. Au regard de la réponse que je viens de faire, c’est pour cette raison que je suis dans cette organisation. J’y trouve un espace de réalisation de moi qui me permet de grandir et de m’épanouir.

    Un souvenir marquant d’un accompagnement ?

    Ceux qui m’ont marqué, notamment ces derniers temps, ce sont les événements de signatures de constitution en Holacracy. À chaque fois ce sont des moments puissants, il y a des émotions, des larmes, du rire et de la joie. Il y a une sensation solennelle qui est très très marquante parce que ce sont des moments où les gens s’embarquent sur des chemins qui sont engageants. Je pense à l’adoption de la signature du Messageur, Alter SI, Diverty Events, Natura velo …

    C’est là que je me sens particulièrement à ma place parce que je pense que je réalise pleinement mon travail et j’apporte la plus grande valeur que je suis capable d’apporter à une organisation. D’ailleurs je me donne beaucoup et je donne beaucoup d’énergie dans ces accompagnements. Et en même temps, ils sont très marquants parce que c’est des moments où je me sens tout petit. Je me sens très humble. J’ai des pics de doutes en même temps que des pics de confiance. Je mesure à quel point est-ce que c’est engageant et à quel point on a une responsabilité importante et influente en tant qu’accompagnant. Je me sens extrêmement exigeant vis à vis de moi-même, sur la posture et le rôle que j’ai avec ces gens que j’accompagne, à la recherche d’une position juste, de compagnon de route.

    Ta devise perso

    Une expression que j’aime bien : “Tranquille Emile !”

  • Jeanne, Coach en Holacracy, vous partage comment elle perçoit son rôle !

    Lecture : 4 minutes

    Pourquoi crois-tu en Holacracy ? Qu’est-ce qui est important pour toi dans Holacracy ?

    Pour moi, Holacracy permet d’expliciter le pouvoir dans une équipe et dans une organisation. Il ne faut pas le nier, il y a du pouvoir dans toutes les organisations, mais je pense que l’exercice peut être dysfonctionnel quand celui-ci n’est pas explicite. Ça peut être source de beaucoup de conflits dans les organisations.

    Holacracy va permettre de clarifier qui fait quoi et définir les périmètres d’autorité de chacun.

    Ce système permet d’adresser trois champs importants dans une organisation : sa structure de pouvoir interne, la gestion des projets et les relations interpersonnelles.

    Holacracy repose sur une constitution dans laquelle on retrouve un devoir de coopération, un devoir de traitement et un devoir de transparence. Ces trois conditions permettent à une équipe de fonctionner sereinement.

    En tant que membre d’une équipe qui pratique Holacracy au quotidien, qu’est-ce que ça change dans tes pratiques d’adopter Holacracy ?

    Ce qui est attendu de moi est très clair, puisque les rôles sont explicités ! Dans les cercles où je suis membre, j’ai le pouvoir d’agir sur l’organisation du travail et de modifier la façon dont l’équipe est organisée pour que ça corresponde plus à la réalité ou que ce soit plus efficace. Je peux vraiment contribuer à améliorer l’organisation du travail en temps réel.

    Il y a une gestion de projets qui est totalement transparente et je trouve que c’est un gain de temps, d’efficacité et aussi un très bon outil de dialogue avec les membres de l’équipe car je sais où chacun en est. Et si j’ai un doute ou une question, c’est très facile de s’adresser au rôle directement pour avoir la réponse dont j’ai besoin.

    Holacracy est une formidable école du leadership et donc ça me permet à la fois de développer une forme d’autonomie et de vision dans les rôles que j’énergise. Sans Holacracy, je n’aurais peut-être pas été leader de cercle. Cela me pousse à développer mon leadership en interne dans l’équipe en clarifiant la vision, les stratégies et les prochains pas.

    Quelle est la touche singulière que tu souhaites apporter dans tes accompagnements ?

    Je crois que Holacracy peut être perçu comme quelque chose d’un peu rigide. Or, moi je pense qu’on peut aborder Holacracy de manière créative. J’ai envie de montrer qu’on peut l’aborder d’une façon joyeuse et légère et qu’on peut s’amuser avec. J’ai envie de montrer qu’on peut parler simplement de choses qui paraissent complexes. (Retrouvez ici notre article les 10 idées reçues sur Holacracy).

    J’ai vraiment envie d’apporter ce côté dédramatisant, faire en sorte que la complexité d’Holacracy soit une force et pas un frein à l’adoption. Ce que j’aime le plus, c’est quand les équipiers me racontent ce qu’ils font, leur métier, pour le traduire en rôles et qu’ils se rendent compte que ce qu’ils font est profondément utile pour l’organisation. Je pense que clarifier les rôles permet de valoriser ce qui est fait par chacun et ça j’adore, car c’est une reconnaissance du travail qui est fourni.

    Quelles sont les dates marquantes dans ton parcours ?

    • 2019 : Lecture de la bande dessinée Holacracy. Je me dis que j’ai enfin trouvé un système à la fois simple, extrêmement complet et qui décrit selon moi l’essentiel pour aborder les questions de gouvernance. Avant de découvrir Holacracy, j’avais testé plein de façons de rendre explicite une gouvernance au sein de collectifs. Je leur faisais faire des schémas et ils me nommaient qui décidait de quoi, mais c’était une usine à gaz et je n’avais pas de processus pour mettre cela à jour régulièrement. Je n’avais pas en tête la notion de rôle.
    • 2019 : Adoption d’Holacracy chez Sémawé.
    • 2020-2021 : Mes premiers encodages et accompagnements en binôme avec .
    • 2022 : Obtention de la certification coach Holacracy, c’est le début du chemin et d’une nouvelle aventure que je partage avec mes associés et les clients.

    Une compétence dont tu es fière ?

    Ma capacité à vulgariser, à expliquer des choses complexes simplement. En passant par la métaphore, par le dessin ou encore par des exemples très concrets.

    Qu’as-tu appris sur toi-même en intégrant Sémawé ?

    J’ai appris que j’avais plein de croyances sur moi-même et que c’était possible de les dépasser !

    J’ai aussi appris que mes intuitions et mes émotions pouvaient être de vrais guides dans mes accompagnements.

    Je me sens vraiment chanceuse de contribuer à la vie de Sémawé en tant qu’entreprise et en tant qu’équipe. Je suis 100% impliquée dans mon métier, dans mon équipe et dans mon rôle d’associée. La façon de travailler correspond totalement à mon tempérament : j’aime travailler dans la joie, j’aime la diversité et la nouveauté des projets et je suis très attachée à l’équilibre entre autonomie et coopération avec les autres.

    Ta connexion à la Raison d’être de Sémawé ?

    Je m’y sens connectée parce qu’elle porte une vision du monde où on cherche à rassembler et pas à diviser. Elle reconnaît que chacun fait du mieux qu’il peut. Elle m’invite à voir les choses différemment, intégrer différents points de vue et adoucir certains jugements.

    Un souvenir marquant d’un accompagnement ?

    En binôme avec Aliocha lors d’un séminaire, l’équipe a défini sa raison d’être avant d’adopter Holacracy. Ce qui m’a marqué, c’est qu’au départ l’équipe avait plutôt une vision très orientée business de l’avenir de l’entreprise et qu’à la fin du processus, la raison d’être qui a émergé était beaucoup plus centrée sur les services rendus aux autres et sur l’accessibilité de leur logiciel à tous. J’ai réalisé à quel point le travail en équipe sur la raison d’être peut faire émerger du sens.

    Ta devise perso

    Le voyage est sans fin et le chamboulement permanent.

  • La Fabrique des Alpes : pour les organisations de demain !

    Lecture : 2 minutes

    Le 5 juillet dernier, se tenait la deuxième édition de La Fabrique des Alpes. L’ambition de cette journée : semer des graines, impulser le changement, donner envie aux participants ou à leurs organisations de se mettre en chemin !

    Elle s’adresse aux personnes faisant partie d’une équipe quelle que soit la forme de leur organisation. Pensée par Sémawé en partenariat avec Cap ou pas cap, la journée s’est déroulée dans une ambiance conviviale riche en rencontres, découvertes et apprentissages. En tout une quinzaine d’ateliers ont permis à chaque participant de concevoir leur programme en fonction de leurs attentes :

    • expérimenter et tester de nouvelles méthodes en atelier : les principes sources, la rétrospective d’équipe, la posture d’écoute, la méthode ESPERE, le looping créatif, la réunion de triage…
    • se nourrir et s’inspirer : un cercle de dialogue sur le temps, une conférence sur la sagesse du leadership sauvage (comment le leadership s’exprime dans la faune), des témoignages d’organisations innovantes, des partages d’expériences.

    Le rythme de la journée laissait de la place pour les rencontres et les échanges que ce soit lors des pauses ou du déjeuner, prévus avec soin par l’équipe du restaurant de Cap ou pas cap qui ne s’est pas ménagée pour l’occasion !

    En plus du programme aux petits oignons, le beau temps était au rendez-vous et les espaces extérieurs comme intérieurs ont vraiment rendu cette journée agréable, captivante et enthousiasmante autant pour l’équipe organisatrice que pour les participants qui ont globalement apprécié la dimension à taille humaine de la journée !

    Ce sont les participants qui en parlent le mieux, ils répondent aux questions suivantes :

    • Pourquoi venir à la Fabrique des Alpes ?
    • Quelle est votre pépite de la matinée ou de la journée ?

    Pour aller plus loin

    Sur la gouvernance

    Sur les relations :

    Retenez la date pour l’édition 2023 !

    Save the date

  • Comment créer les conditions d’un séminaire créateur de liens ?

    Lecture : 8 minutes

    Les séminaires sont devenus un incontournable dans les organisations. À première vue, le mot séminaire ne fait pas rêver. Pour moi, il évoque même quelque chose de froid, mécanique, conçu comme une obligation de rassembler tout le monde une fois par an. On peut aussi choisir de faire d’un séminaire un véritable temps de retraite d’équipe, même sur 1 journée, un temps où l’on se « retire » du monde, du quotidien pour se consacrer à ce que l’on fait ensemble.

    À Sémawé nos clients nous sollicitent régulièrement pour animer des temps d’équipe. Il y a des sujets récurrents comme :

    • Renforcer l’implication en partageant un but ou objectif commun,
    • Communiquer ou prendre des décisions importantes,
    • Partager de l’information sur l’orientation à venir,
    • Préparer un plan d’actions à 6 mois ou 1 an, de définir une vision ou une raison d’être

    Tous ces sujets sont éminemment importants et peuvent être générateurs d’une force vive dans l’équipe tout comme produire une sorte de consensus mou, où les intéressés ne perçoivent qu’un morceau de la responsabilité qui leur incombe en tant que membre de l’organisation.

    Je vous partage quelques éléments qui peuvent éviter l’écueil du séminaire pour la forme et réunir vos équipes avec une adhésion plus profonde au projet collectif.

    Les idées claires sur ce qui est ouvert et ce qui ne l’est pas

    Avant toute chose, commençons par le début. Vous souhaitez organiser un séminaire d’équipe. Vous connaissez le message que vous voulez transmettre et l’objectif final.

    Avez-vous clarifié la marge de manœuvre que vous confiez à votre équipe ?

    Si non, prenez le temps de vous questionner et de mettre de l’explicite là-dessus. Un cadre clair permet des contributions précises, les personnes savent où et comment participer. Si vous ne sécurisez pas le périmètre, comment attendre que les collaborateurs se sentent à l’aise pour proposer s’ils ne savent pas jusqu’où ils peuvent aller ?

    Dans quelle démarche s’inscrit ce temps en équipe ? Que s’est-il passé avant ? Que se passera-t-il ensuite ? Avez-vous pensé à impliquer quelques membres de l’organisation dans la préparation et la communication ?

    Communiquer sur la démarche globale dans laquelle s’inscrit votre séminaire permet de donner une vision d’ensemble à votre équipe, de lui dire où elle se situe sur le chemin. Même si ensuite, le chemin se réajuste.

    Si vous décidez de mobiliser des collaborateurs pour contribuer au choix du sujet du séminaire, pensez au volontariat. Il n’y a rien de plus porteur que des personnes enthousiastes qui ont choisi d’être là où elles sont.

    Du soin donné au démarrage du séminaire

    Permettez-moi de vous partager notre culture d’organisation sur ce point essentiel à nos yeux : le démarrage de votre temps d’équipe. Contrairement à ce que l’on peut penser, ce qui se passe dans la première heure de ce temps de rassemblement est déterminant sur la suite.

    Que voulez-vous produire dans votre équipe ? Avez-vous réfléchi à l’effet que peut faire un début de journée, assis passivement dans un fauteuil à écouter un directeur ou un manager faire un monologue ? Vous pensez que je caricature ? Libre à vous ! C’est en tout cas la commande que je reçois régulièrement dans mon métier de coach d’équipe et de facilitatrice.

    Donner de l’espace aux membres de l’équipe en démarrage permet aux personnes de se mettre en route, de rentrer dans ce temps qui leur est dédié, d’en être les acteurs dès les premiers instants !

    En profiter pour renforcer le lien en proposant par exemple une inclusion en groupe entier ou en petits groupes si votre équipe dépasse les 15 personnes est une façon de donner de l’espace d’expression. Pour vous donner un exemple, nous utilisons souvent en début de temps d’équipe un temps de centrage sur soi. Cela peut passer simplement par fermer les yeux et prendre le temps de se poser en respirant profondément. Ce temps de ralentissement a la vertu de donner à chacun le temps de se reconnecter à soi au milieu de l’effervescence du collectif. Une fois centrée, l’équipe peut démarrer un partage individuel sur son état d’esprit du jour, son intention pour la journée ou, pour les équipes les plus avancées, l’humeur qui les habite à l’instant T, l’émotion qui les traverse, un vœu verbalisé pour la journée.

    Et ne sous-estimez pas l’importance de l’informel. Avoir du temps pour se parler, se (re)rencontrer autour d’un café peut être déterminant, surtout si l’équipe ne s’est pas vue depuis longtemps ou si elle est répartie sur plusieurs sites.

    Une intention posée sur la contribution de chaque membre

    Les temps d’équipe les plus porteurs, générateurs d’énergie, sont ceux où les personnes présentes peuvent proposer, imaginer, créer, affiner leurs idées. Des idées combinées avec une perspective de réelle mise en œuvre par ceux qui les ont proposées font partie des conditions les plus impliquantes pour les équipes. Il y a bien sûr les profils qui aiment la nouveauté et le challenge et ceux qui ont besoin de se sentir en sécurité dans leur zone de talent. Ces deux polarités mises en coopération peuvent produire des résultats de qualité, à la fois créatifs et réalistes. Chaque contribution a de la valeur. Cela peut d’ailleurs faire partie du cadre sécurisé posé en début de journée. Dans une équipe, il y a des leaders naturels et il est aussi nécessaire d’avoir des souteneurs qui contribuent à générer une énergie complémentaire. Dans votre séminaire, avez-vous pensé à prévoir des espaces de travail contributifs pour que les membres de votre organisation fassent équipe au-delà de leur quotidien ? Réfléchissez-y, car cela peut avoir un impact de long terme sur la cohésion.

    Le rôle et la posture des managers

    Comment s’inscrivent les managers dans ce type de journée ? Quelle est la culture de votre organisation sur la posture managériale ? Réfléchissez bien à ce que vous souhaitez produire dans les groupes de travail. Si vous avez une culture où la place hiérarchique est un élément important et que les managers prennent beaucoup de décisions eux-mêmes, et qu’en même temps vous souhaitez laisser la place aux collaborateurs pour contribuer, il serait intéressant de leur laisser un espace sans le regard de leur manager. Ou d’intervertir les managers pour qu’ils travaillent avec une équipe qu’ils ne côtoient pas habituellement, ou encore de leur proposer un espace de travail dédié pour qu’ils puissent contribuer exactement de la même façon que le reste du groupe. À mon sens, l’option la moins stimulante serait de leur confier un rôle passif ou de ne pas les inclure du tout. Si un tel choix est fait, il est certain que les managers doivent adhérer à la proposition pour éviter l’effet déceptif pour les collaborateurs d’un côté qui peuvent avoir l’impression de contribuer sans résultat, et pour les managers de l’autre qui peuvent se sentir dépossédés de leur responsabilité décisionnelle.

    Si vous avez le souhait de faire évoluer la culture managériale de votre organisation, il serait peut-être adapté de lancer d’abord un accompagnement des managers avant de le modéliser pendant un séminaire où toute l’équipe est réunie.

    Les conditions matérielles du séminaire

    Deux éléments qui peuvent paraître triviaux mais sont pourtant marqueurs de souvenirs :

    • ce que l’on mange
    • ce que dégage le lieu dans lequel l’équipe se retrouve

    Bien manger, prendre du plaisir à partager un moment convivial contribue grandement à l’ambiance du temps de travail. Si le budget ne permet pas d’obtenir un menu de qualité, peut-être pourriez-vous envisager de mettre à contribution l’équipe ? Comme lorsqu’une famille se réunit et s’auto-organise pour les repas. Cela ajoute à la dimension sympathique et authentique de l’événement, tout en mettant dès le début l’équipe à contribution pour l’événement.

    Ce que dégage le lieu du séminaire est déterminant. Dans notre vie d’entreprise, nous avons toujours fait le choix de nous retrouver dans des lieux proches de la nature, dans lesquels nous pouvons sortir de notre quotidien opérationnel et prendre de la hauteur : un chalet dans le Beaufortain, une ancienne ferme dans le Trièves, une maison au-dessus de la plage à Noirmoutier, une longère en Bretagne, etc. Cela a toujours eu l’effet de nous plonger dans une bulle de réflexion intense hors du quotidien dans un endroit inspirant où chacun peut approfondir le sens qu’il trouve dans son travail. Pour en savoir plus sur notre dernière retraite d’équipe : Retraite dans un chalet d’alpage : un moment magique en équipe !

    Lieu de séminaire pour André Cros

    Lieu de séminaire pour SCOP Alter-SI

    Il y a quelques semaines, je faisais un retour à un client pour lequel j’ai animé un séminaire sur le lieu choisi par celui-ci et notamment la salle de travail en sous-sol sans fenêtre. J’ai été étonnée de ce choix, pour une équipe dispersée sur le territoire et qui ne se retrouve qu’une fois par an. Mon client en avait conscience et m’a partagé l’attention qu’il tâcherait de porter pour le prochain événement rassembleur de son organisation.

    Le lieu que vous choisissez parle de l’attention que vous souhaitez mettre dans votre événement. Il n’est souvent pas plus onéreux de trouver un gîte qui combine salle de travail et espace pour se loger. Ce cocon offert par un lieu proche de la nature permet de laisser émerger l’identité singulière de votre organisation, l’atmosphère générée par ses membres, concentrés ensemble sur leur journée, réunis au service de l’objectif commun, hors de leur quotidien dans un lieu qui invite à se centrer sur le présent. Ne lésinez pas sur la luminosité des espaces de travail. La lumière produit un effet stimulant, une sensation d’ouverture, et permet à l’équipe de travailler sur des temps longs sans avoir l’impression d’être enfermée dans une grotte !

    À la belle saison, si vous avez la possibilité de proposer des espaces de travail extérieurs, vous pouvez augmenter les conditions d’une profonde cohésion d’équipe. Se réunir dehors pour réfléchir à un avenir qui fait sens, échanger en marchant, travailler à l’ombre d’un arbre peut créer de nouveaux espaces de réflexion et de partage entre les personnes.

    Du soin donné à la clôture du séminaire

    Au même titre que le démarrage est important, la clôture l’est tout autant. Laissez de l’espace à chacun pour mettre de la conscience sur ce qu’il ou elle a vécu durant cette journée d’équipe. Une clôture peut se pratiquer dans l’espace en posant des questions :

    • Ai-je pu contribuer comme je le souhaitais ?
    • Suis-je optimiste pour la suite du travail entamé ce jour-là ?
    • Ai-je découvert des choses que j’ignorais sur mon équipe ?
    • Ai-je apprécié la façon dont le séminaire s’est déroulé ?

    Toutes ces questions vous permettent de sentir le groupe, et le groupe a conscience d’où il se situe visuellement avec la diversité des ressentis qui le composent, une autre façon de mettre de la conscience sur l’équipe !

    Une clôture peut aussi se pratiquer en petit groupe de 3 ou 4 personnes. Par exemple, nous utilisons souvent des questions d’autoréflexion. Quelques exemples :

    • Qu’ai-je appris sur moi aujourd’hui ?
    • Quel est le prochain pas que j’ai envie de mettre en œuvre ?
    • Qu’est-ce que je retiens de cette journée ?

    Enfin, sachez vous entourer. Y a-t-il dans votre équipe des personnes à l’aise avec l’animation ? Si non, faites appel à un facilitateur professionnel qui peut vous aider en amont en vous posant des questions qui vous feront avancer et mettre de la finesse sur ce moment essentiel et peuvent aussi vous aider le jour J en proposant la méthode et le cadre sécurisé pour que chacun se sente dans sa juste et libre contribution.

    Alors êtes-vous prêts à préparer votre prochain séminaire ? À sortir de vos habitudes pour proposer un événement plus incarné, ouvert à ses membres ? Si tel est votre choix, vous prenez probablement un risque oui, celui de l’ambition, celui de l’expérimentation, et après tout que risquez-vous vraiment ?

  • Retraite dans un chalet d’alpage : un moment magique en équipe !

    Lecture : 8 minutes

    Cela fait maintenant 7 ans que nous avons pris l’habitude de faire des retraites d’équipe au vert pendant quelques jours. Au début il ne s’agissait que d’une journée ou deux. Avec le temps et nos relations s’approfondissant, nous avons commencé à rallonger le format pour en faire de vrais moments suspendus sur plusieurs jours de suite.

    Aujourd’hui je vous embarque dans notre dernière retraite d’équipe à l’été 2022 en espérant que vous y trouverez une source de réflexion.

    Tout commence par l’anticipation

    Nous sommes aujourd’hui une équipe de 12 personnes, toutes assez occupées sur le terrain et dans nos vies en général. Autant vous dire que ces quelques jours de retraite sont planifiés au minimum 6 mois à l’avance pour être sûrs d’assurer la présence de l’entièreté de l’équipe !

    Des rôles clairement répartis dans l’équipe

    Il y a ceux qui s’occupent de la partie choix du lieu, ceux qui s’occupent de la partie victuailles, rôle qui n’est pas des moindres vu la proportion que prend la gourmandise et les bonnes choses dans nos temps d’équipe, et enfin ceux qui s’occupent de la partie purement technique, matériel de travail etc. Ces rôles tournent dans l’équipe si bien que l’organisation n’a jamais été un poids, et génère plutôt de l’enthousiasme et du soin par ceux qui s’en occupent !

    Le choix du lieu, pierre angulaire d’une retraite réussie !

    Bien que le lieu à lui seul, ne suffise pas, il reste un paramètre qui peut tout changer. Depuis plusieurs années nos choix se sont portés sur différents endroits, générateurs d’un sentiment de retrait du monde, propice à nos échanges de fond, nos partages spirituels et opérationnels sur notre organisation. Nous nous sommes rendus compte de l’importance du beau qui infuse nos échanges discrètement. Parmi les exemples les plus récents :

    Un chalet dans le Beaufortain qui nous a permis d’écrire notre livre en une semaine sous la neige

    Une ancienne ferme dans le Trièves avec un bain Norvégien dans lequel nous avons posé notre vision à l’hiver 2022

    Une maison en Bretagne dans laquelle nous avons expérimenté pour la première fois une semaine ensemble mêlant travail opérationnel et temps de réflexion sur notre avenir de SCOP.

    Et cet été un chalet d’alpage perché à 2400 m dans la vallée de la Maurienne, lieu dans lequel s’est produit ce que je m’apprête à partager avec vous.

    Tous ces endroits ont de commun un isolement du monde, confortable pour respecter les espaces individuels, ouverts et lumineux sur la grande nature, entourés du silence des grands espaces ou du son des éléments.

    Le séjour commence avec une grande randonnée en équipe, pendant laquelle nous avons pris de la hauteur, littéralement parlant avec un bon dénivelé et des paysages grandioses, un soleil éclatant. Comme une invitation à sortir du quotidien, à se ressourcer devant la beauté du monde, à se replacer humblement dans l’immensité de la nature, à la fois individuellement et tous ensemble.

    Ce premier temps a généré une vraie détente, de la complicité entre les membres les plus anciens et les nouveaux arrivés depuis quelques mois. Créer des souvenirs communs hors du temps génère une puissante connexion dès le départ. Sur le chemin des discussions à 2 ou 3 se sont engagées par-ci par-là.

    Un endroit idéal pour rentrer en introspection et partager

    Le lendemain nous avons mené des revues appréciatives. Il s’agit d’une heure consacrée à un membre de l’équipe qui prend un temps pour regarder les éléments de satisfaction, mais aussi les obstacles rencontrés et les progrès sur une période écoulée. Puis l’équipe offre un temps de miroir avec des questions et un partage de ce qu’elle trouve de précieux dans le fait de travailler avec le membre dont la revue est en train d’être faite. C’était la première fois que nous faisions ce travail de mise au centre de chaque membre de l’équipe. Cela a généré beaucoup d’émotions, d’écoute sincère et silencieuse, de partages intimes et enfin d’ouverture et de confiance mutuelle. Évidemment chaque membre est libre de partager ce qu’il souhaite, personne n’oblige personne.

    Pratiquer cet exercice dans les alpages, isolés du monde, dans un cocon protégé, dans la douceur de l’air d’été, a été une vraie révélation pour notre équipe. Cela fait des années que nous avons des relations privilégiées et que nous recherchons sans cesse des espaces d’approfondissement de nos liens, nous avons trouvé là un format accélérateur d’intégration. Une de nos futures associées arrivée en mai a osé jouer le jeu et cela a permis d’augmenter considérablement, dans un temps très court, notre complicité et notre perception de la façon dont elle vit son arrivée dans notre équipe.

    Cette première journée d’échanges intenses s’est clôturée avec des temps de partage en binôme avec Aliocha, notre leader, que nous appelons « Tour d’Horizon ». Ces temps d’échanges ont été placés par-ci par-là durant le séjour. Aliocha a pu sentir ses associés et jouer son rôle de soutien quand il le faut, de challenger quand cela est nécessaire.

    Une raison d’être évolutive

    Depuis notre dernier travail sur notre raison d’être il y a 3 ans, il s’est passé beaucoup de choses dans notre entreprise. Cette étoile polaire évolue comme l’organisation, comme un être vivant qui avance dans la vie et change avec le temps.

    Pour vous donner une idée de notre temporalité, notre métier actuel est en place depuis 5 ans, à l’époque nous avions fait un travail d’émergence pour clarifier à quelle étoile polaire nous voulions nous fier pour avancer. Entre temps nous avons eu un projet de fusion avec deux autres organisations qui n’a finalement pas vu le jour, 4 nouvelles personnes sont arrivées, notre offre a évolué avec une spécialisation dans les accompagnements en Holacracy. 6 mois après la clarification de notre vision, nous éprouvions le besoin de retravailler notre raison d’être, dans ce nouveau contexte avec notre équipe qui gagne en maturité et notre taille qui augmente.

    Nous avons utilisé les niveaux logiques de Robert Dilts pour faire un travail exploratoire, mélangé à des déplacements dans l’espace pour marquer chaque étape de travail. Chacun a pu se connecter à un souvenir heureux dans la SCOP et expliciter les éléments de la réussite, les compétences exprimées, à quoi cela répond d’important, pour enfin exprimer individuellement la mission de la SCOP. Les marcheurs qui passaient par là ont bien dû se demander que faisait ce groupe abrité sous un parasol dans les alpages qui se déplaçait régulièrement de quelques mètres ! Tant pis nous assumons sereinement notre groupe tout singulier qu’il puisse paraître de l’extérieur !

    S’en sont suivis des échanges en petits groupes puis plusieurs propositions. Parmi ces propositions, une personne a été porteuse d’une raison d’être qui lui semblait faire le plus sens. La décision a été prise avec l’aide du processus de décision par consentement. Et oui, les amateurs d’Holacracy savent qu’on parle habituellement de décision intégrative avec la question : « Penses-tu qu’adopter cette raison d’être pourrait causer du tort à l’organisation ? » Ici nous avons fait le choix d’utiliser la question posée en sociocratie, qui renvoie à une contribution beaucoup plus incarnée à savoir : « Peux-tu vivre avec cette raison d’être ? »

    Le choix de cette question a été guidé par l’idée qu’une fois cette raison d’être adoptée en tant qu’individu dans l’organisation, tout ce qui en découle doit être à son service et donc au service de notre organisation. Son adoption demande donc de l’engagement individuel et une réelle adhésion.

    Après la raison d’être quel champ de valeur est important pour nous ?

    La seconde partie de la journée a été dédiée à l’explicitation du champ des valeurs qui sont importantes pour notre équipe. Ce concept a été clarifié pour nous lors de notre récent travail sur les sources. Nous sommes partis toutes et tous ensemble pendant 2 jours en Suisse nous former au principe Source. La source est la personne qui initie un projet, elle est rejointe par des sources spécifiques qui viennent contribuer au projet et élargir son champ de vision, de compétence, d’action. La source globale a la responsabilité de clarifier et donner une direction claire à son équipe, les valeurs en font partie. Qu’est-ce qui est important pour cette source ? Qu’est-ce qui est acceptable et ne l’est pas en termes de comportements ? Ces éléments qui constituent notre vision du monde et ce que nous attendons les uns des autres dans nos relations d’équipe fera l’objet d’un travail d’explicitation que nous communiquerons dans les prochains mois.

    Pour que l’agrandissement de l’équipe soit une réussite

    Enfin nous nous sommes posés une journée pour identifier comment les missions de chacun et chacune pouvaient évoluer, être transférées, pour assurer un volume d’activité qui nous permette de sécuriser les 6 nouveaux postes créés.

    Après la raison d’être, les valeurs, les temps de partage individuels, ces moments de prise de hauteur, il était important de ne pas négliger la mise en oeuvre de la fin de notre année 2022.

    Et ça fait quoi de vivre une retraite en équipe quand on vient d’arriver ?

    Le retour de Geneviève arrivée en avril :

    “Nouvellement arrivée dans l’équipe, vivre ce moment m’a permis de réaliser à quel point je suis en phase avec cette manière d’envisager le travail. Nous fonctionnons en Holacracy et ma vision aujourd’hui c’est que ce système permet d’être efficace et de répondre aux exigences de notre monde contemporain. Ça signifie que dans notre quotidien à l’Agence, nous sommes centrés sur du travail opérationnel et portons une attention particulière à ce que nos rôles soient « à jour » avec les situations que nous rencontrons.

    À Bessans, nous avons consacré du temps à tout autre chose de très important également : nourrir nos relations, prendre du recul sur la façon dont nous travaillons ensemble, échanger sur nos envies, redéfinir notre raison d’être. Nous avons également pris le temps de réaliser nos repas et de les partager, de randonner et cueillir des plantes : déconnexion garantie, et chez moi ça entraîne une grande disponibilité pour le moment présent ! C’est vraiment précieux, ça nourrit mon besoin d’authenticité dans les relations de travail, et ça m’a permis de me sentir pleinement intégrée à l’équipe. Je pense vraiment que des temps comme celui-là permettent aussi de cultiver l’engagement et la motivation.”

    Le retour de Léa arrivée en mai :

    “Quelques jours avant de partir, je ressentais à la fois beaucoup d’excitation mais aussi un peu d’appréhension à l’idée de passer 4 jours isolés avec ces personnes que je côtoie seulement depuis 3 mois. Il m’a fallu faire preuve d’un peu de lâcher-prise pour les suivre dans ce chalet. Finalement ce temps suspendu m’a paru tout à fait naturel. C’était pour moi une occasion unique pour en apprendre encore un peu plus sur tous les membres de l’équipe Sémawé, mais aussi pour m’ouvrir davantage à eux. J’ai beaucoup apprécié que chacun partage ses ressentis suite aux dernières décisions prises en équipe, notamment au sujet des recrutements. Je me suis sentie encore plus reconnaissante de travailler pour cette organisation et avec ses individus uniques. Le rythme était idéal, entre les temps de travail, les temps partagés ensemble et les temps plus personnels, introspectifs et silencieux pour assimiler toutes ces émotions. Je suis revenue de Bessans avec un grand sourire aux lèvres et plus motivée que jamais pour continuer à faire grandir notre organisation !”

  • Résoudre les conflits en équipe : le cercle restauratif

    Lecture : 5 minutes

    Accueillis et transformés, les conflits peuvent être une source d’apprentissage pour les équipes et aider une organisation à grandir. Les cercles restauratifs, une méthode de résolution collective de conflit, appréhendent les conflits sous un œil nouveau. Ils confèrent à l’équipe un rôle de facilitateur et la positionnent comme garante des accords obtenus. Ce faisant, les cercles restauratifs participent à rendre l’équipe de travail plus résiliente et à développer une plus grande maturité relationnelle entre ses membres.

    Le besoin de changer de lunettes

    Les conflits sont généralement perçus comme un problème. Un problème qu’il faut éviter ou résoudre au plus vite. Dans les équipes, beaucoup d’énergie est mobilisée pour ne pas les voir, pour les minimiser, voire pour les justifier. Des croyances se développent alors, celles que les conflits disparaîtront d’eux-mêmes, avec le temps ou si ce n’est pas le cas, qu’il faut vivre avec, s’en accommoder en quelque sorte. Le système équipe agit alors comme un frein à toute évolution. La persistance des conflits crée un sentiment de fatalité au prix de grandes souffrances individuelles.

    En tant que médiateur, j’ai pu toucher la difficulté d’opérer un pas de côté par rapport à cette représentation usuelle du conflit. Pour un médiateur, le conflit est naturel et inhérent à toute organisation humaine. Il est davantage le symptôme d’un dysfonctionnement qu’un problème en lui-même. Mon intention de médiateur est d’aider les personnes à s’approcher du conflit, à l’apprivoiser en quelque sorte. L’enjeu est de renouer le fil de la parole et d’encourager l’écoute. Retisser la relation est un préalable à toute recherche de solutions.

    Le contexte professionnel, un lieu d’exploration

    Le contexte professionnel n’est pas un lieu pour exprimer ses tensions. C’est une idée communément admise. Quand le conflit est trop visible, qu’il n’est plus possible de le cacher, la négociation s’engage et en dernier recours une voie judiciaire existe pour le traiter. Ces pratiques favorisent l’expression des rapports de force et des jeux de pouvoir.

    La médiation professionnelle invite à la libération de la parole. Elle crée un espace dédié et sécurisé par la présence d’un tiers. Un espace où il est possible de dire et de s’écouter. L’expression de chacun, avec la patiente reformulation du médiateur, permet de cheminer vers le cœur des désaccords. Ce travail déshabille le conflit des malentendus, des interprétations ou autres procès d’intention. À l’os, le désaccord peut être attrapé. L’écoute du point de vue de chacun fait avancer la compréhension, elle éveille la perception de la diversité des points de vue. Il devient alors possible d’envisager la suite, de s’approcher de pistes de solution.

    L’approche collective des cercles restauratifs

    Le recours à un médiateur pour résoudre une tension relationnelle entre deux personnes est un réflexe salutaire et très souvent bienvenu. Néanmoins, lorsque cette tension émerge au sein d’un collectif, elle peut s’avérer insuffisante. La résolution risque parfois de passer à côté des vrais enjeux. L’équipe a joué un rôle dans la situation conflictuelle. Un rôle, au moins passif, dans sa construction. Soit en laissant faire, par la culture du non-dit, soit en l’alimentant par celle du “on dit“. L’approche systémique initiée par la méthode des “cercles restauratifs” est alors pertinente. Elle permet d’approcher la complexité des conflits sans la dénaturer. Cette méthode apporte des clés intéressantes qui donnent sa pleine responsabilité au collectif de travail.

    Une approche systémique qui bouscule nos représentations

    Le cercle restauratif est né dans les favelas de Rio au Brésil sous l’impulsion de Dominic Barter, dans un contexte où la moindre tension peut entraîner des conséquences dramatiques, et parfois engager un cycle de vengeances qu’il est difficile de stopper. Le cercle restauratif a été créé pour enrayer la mécanique du conflit et pour permettre aux communautés impactées de continuer à vivre ensemble. Le point de départ, c’est de s’efforcer de ne plus penser en termes dichotomiques une victime, un coupable. Au sein d’un cercle on va isoler un acte, une personne qui l’a reçu, le receveur, et une personne qui l’a donné, l’auteur. Cette différence sémantique évite les étiquettes négatives qui enferment chacun dans un rôle convenu et sabordent les possibilités de faire naître un dialogue. Le cercle invite à ouvrir un champ d’exploration pour se dire les choses et imaginer des voies compensatrices.

    La connexion au cœur du processus

    Le milieu professionnel est certes bien différent des favelas de Rio. Depuis, l’expérience des cercles restauratifs a essaimé au-delà des frontières du Brésil dans une multitude de contextes, notamment dans les communautés éducatives. L’intention du cercle restauratif c’est de restaurer la relation et de prendre soin des personnes qui traversent un conflit. La connexion est au cœur du processus. La connexion entre les personnes en conflit, la connexion interne pour apaiser les tensions qui s’impriment à l’intérieur de chacun, et enfin, la connexion du système équipe en tant que communauté de travail. Le processus de reconnexion est recherché sur ces trois plans.

    Des étapes structurées et sécurisantes

    • Le cercle offre un contenant sécurisé. Il traverse patiemment trois étapes qui mettent le conflit sur la table et aident à le clarifier. L’expression de tous ceux qui le souhaitent est encouragée et non uniquement les personnes identifiées par le conflit. Ceux qui sont autour des personnes sont invités par les protagonistes. La compréhension mutuelle est visée comme un premier pas. Un pas nécessaire avant d’envisager d’aller plus loin. Le médiateur isole un acte représentatif de la situation de tension. On l’explore sous différents angles, on s’intéresse à la façon dont il est vécu par chacun. Des messages sont adressés précisément. Un travail de reformulation exigeant s’engage pour chasser l’implicite et s’assurer de la qualité de la réception des messages. C’est un travail inconfortable et éprouvant où la tension est palpable.
    • Puis chacun est invité à assumer une part de responsabilité dans la situation. C’est un moment clé, un point de bascule. Lors du dernier cercle que j’ai animé, j’ai ressenti physiquement ce moment. Les poils des avant-bras se dressent, un climat de détente s’installe, comme un relâchement. Le silence auparavant pesant devient serein.
    • Enfin et seulement l’émergence de solutions relationnelles ou techniques est activée. Chacun participe à sa hauteur. Une dynamique de co-construction s’enclenche. Les solutions trouvées deviennent les solutions de l’équipe. Une équipe engagée et garante des accords élaborés.

    Un outil puissant de résolution au sein d’une équipe

    Outil puissant et efficace, le cercle restauratif ne s’improvise pas. Il prend sens au sein d’une même communauté de travail. Sa facilitation est un art subtil qui invite à plonger au cœur des conflits tout en prenant pleinement soin des personnes. Un après-cercle lui succède à quelques semaines de distance pour veiller au respect des accords et engagements pris. Une dernière étape nécessaire pour encourager l’équipe à se débarrasser des mauvaises habitudes et à tracer un nouveau chemin. Son nouveau chemin.

  • La Fabrique des Alpes

    Lecture : 4 minutes

    En juin 2021, Sémawé lance l’événement La Fabrique des Alpes (FDA). La journée est un concentré d’expériences et d’inspirations pour les organisations de demain. Retour sur cette journée haute en couleurs et en réflexions.

    Intention de l’évènement

    Notre intention est de proposer un espace d’échanges pour changer les manières de faire en équipe. Nous avons pensé cet événement pour offrir des espaces et prendre le temps de réfléchir à des sujets comme la gouvernance, la coopération en équipe, les relations de travail apaisées, l’autonomie, le leadership de chacun et chacune. Le programme est destiné à toute forme d’organisation, composée d’une ou plusieurs équipes. Nous souhaitons nous adresser à celles et ceux qui veulent sortir des formats classiques de travail.

    “Il y avait une dimension inspirante très importante dans notre démarche. Il ne s’agit en aucun cas de critiquer ce qui ne fonctionne pas mais bien de proposer de nouvelles pratiques, témoigner de ce qu’il est possible de faire pour des équipes plus émancipées. Nous avons travaillé à choisir des intervenants dans ce sens” précise Juliette, contributrice du programme de la journée.

    Il nous a paru essentiel de faire un focus sur Holacratie et d’élargir aussi en proposant des ateliers sur des thèmes complémentaires. Dans toutes formes d’organisation il est possible de faire évoluer les manières d’échanger et de coopérer. C’est la raison d’être de la Fabrique des Alpes : des expériences et des inspirations pour les organisations de demain.

    “C’était une rencontre très inspirante pour moi. Cette journée arrivait pile au bon moment pour moi qui avais déjà quelques bases sur Holacratie et étais à la recherche de contacts dans ce domaine en France. Les contenus concrets étaient très pertinents”, témoigne Cécile, participante de l’événement.

    Les thèmes et les ressources liées à l’événement

    Nous avons eu un grand plaisir à organiser cette journée et à rassembler des orateurs inspirants pour nous. Anne-Muriel Bagur, coach et oratrice pendant la journée, raconte :

    “Lors de la FDA, j’ai eu l’occasion d’animer un “café philo” sur la Raison d’Être des organisations, sujet qui me passionne. J’avais préparé un topo introductif avec quelques références et pistes de réflexion. Les échanges et les “débats philosophiques” qui ont suivi avec la 15 aine de participants étaient denses, riches, ouverts, diversifiés. Je me suis sentie nourrie, challengée dans mes propres convictions aussi, par les visions, les avis, les résonances qui ont été partagées. L’exercice était une première pour moi, à refaire avec enthousiasme !”

    La journée s’est articulée autour des thèmes suivants :

    • La communication interpersonnelle
    • La médiation
    • La spirale dynamique (un modèle psycho-social)
    • La pratique de Holacratie au quotidien dans les organisations, et même dans une ferme agricole et une école démocratique !
    • Des initiatives inspirantes : CoopVenture, un fond d’investissement participatif, le Comex 40 de Medef, un rassemblement de 45 dirigeant.e.s de moins de 40 ans, Solenciel une organisation Opale qui travaille à la réinsertion de personnes sorties de réseaux de prostitution.

    “J’ai adoré la session sur la raison d’être, le concept que l’organisation peut être assimilée à un organisme vivant et juste l’idée qu’elle peut donc respirer … j’ai même rêvé que la raison d’être de nos organisations publiques pouvait peut-être se situer au-dessus des sphères élues et de direction … mais la fin de session zoom m’a réveillé ! et un verbatim sur l’agilité m’a doucement caressé : « la valeur s’apprécie dans les yeux du client ». Merci à vous pour cette journée et belle continuation pour la suite, rendez-vous à la prochaine fabrique !” – Vincent, participant à l’événement.

    “J’ai suivi la session sur les accords relationnels. Cette session interactive m’a aussi beaucoup apporté, et j’ai déjà introduit le concept au sein de mon organisation. Je me sentais capable de le faire après cette session!” – Cécile

    Ces thèmes vous intéressent ? Retrouvez les ressources liées à l’événement :

    • Webinaire, découvrir Holacratie en 45 minutes
    • La coopération entre deux organisations en Holacratie
    • Notre organisation au quotidien – tome 2

    Et pour aller plus loin sur la compréhension d’Holacratie :

    C’est quand la prochaine édition ?

    Le succès de cette première édition nous donne bien sûr l’envie d’en organiser une autre, avec d’autres thèmes et encore plus d’espaces de pratique. Pour vous tenir au courant de la prochaine édition, suivez Sémawé sur les réseaux : https://www.linkedin.com/company/semawe/

    Merci aux intervenants :

    Anne-Muriel Bagur, Julie Abbo, Emmanuel Levard, Juliette Brunerie, Emilie Vialettes, Aliocha Iordanoff, Romain de Tellier, Solen Bel Latour, Céline Cusset, Pauline Loriot, Rodolphe Baron, Franck Rageade, Bastoun Talec, Catherine Silvestre, Emile Iordanoff, Olivier Althuser, Sarah Dantz.

    Merci à l’équipe support : Thomas Mady et Emma Louwagie.

    Et Merci à tous les participants !

  • Holacracy et ISO9001, un oxymore ?

    Lecture : 12 minutes

    Nous sommes une Scop qui fonctionne depuis plusieurs années en Holacracy et travaillons depuis six mois à l’obtention de la certification ISO 9001. Nous voulons prouver qu’il est possible pour une organisation en Holacracy de créer des interfaces avec d’autres organisations dont le fonctionnement, en l’occurrence de type normatif, est essentiellement différent.

    Obtenir la certification ISO 9001 est un enjeu de taille pour nous. L’accompagnement en Holacracy d’autres organisations est encore confidentiel en France et il est nécessaire de déconstruire les idées reçues sur la méthode. Une certification ISO valorise notre approche et contribue au renforcement de notre crédibilité.

    L’amélioration continue et le système management de la qualité sont en essence déjà profondément présents dans notre philosophie Agile et dans notre gouvernance en Holacracy. En effet, la plasticité et l’adaptabilité que nous permet Holacracy visent avant tout à adapter notre entreprise à un écosystème en constante évolution. Les processus Agiles quant à eux, exploitent le changement qui est considéré comme une opportunité et non comme une menace.

    La norme ISO 9001 version 2015 s’intéresse au système de management de la qualité de l’organisation et à son aptitude à fournir des produits ou services conformes aux exigences des clients. Elle est basée sur trois concepts fondamentaux que sont l’approche processus, l’amélioration continue et les risques. La spécificité de la version 2015 est qu’elle est davantage orientée « résultats » que « moyens » et laisse ainsi à l’organisation une grande marge de manœuvre quant à ses moyens et outils de fonctionnement. Compte-tenu de notre gouvernance en Holacracy et des modes d’organisation qu’elle implique, cela représentait pour nous une véritable opportunité.

    En Août 2020, Semawe avait déjà obtenu la certification Qualiopi, une norme axée sur la professionnalisation des formations. Cette première expérience nous a prouvé qu’une démarche qualité pouvait ne pas être lourde, ni contraignante, ni difficile à mettre en place mais au contraire était une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques. La norme ISO 9001 constitue un défi de taille parce qu’elle concerne l’ensemble des activités créatrices de valeur et des activités supports de notre organisation. Dans cet article je vous partage la modélisation de notre démarche en 3 points.

    S’approprier la norme

    L’interprétation de la norme est importante car à bien y regarder on se rend compte que les outils que nous utilisons dans notre fonctionnement en Holacracy répondent déjà à une grande partie des exigences de la norme. Il est important de ne pas multiplier les approches formalistes inutiles (documentation à outrance, faire des processus pour faire des processus etc…). Ma préconisation est, dans un premier temps, de se pencher sur la norme en l’interprétant pour tenter de voir qu’est-ce qui dans votre fonctionnement y répond. L’important est de pouvoir justifier l’utilisation de tel outil pour répondre à la norme plutôt qu’un autre. C’était en tout cas la philosophie avec laquelle nous nous sommes engagés dans la démarche de certification et la condition pour la mener jusqu’au bout : on ne crée pas de processus juste pour se conformer à la norme, on traduit ce que nous faisions déjà et on intègre ce qui reste à modifier de la manière la moins coûteuse possible.

    La cartographie des processus

    Un requis de la norme auquel il est difficile d’échapper est la cartographie des principaux processus qui structurent l’activité de l’organisation. Il y a les processus créateurs de valeur : production de bien ou de service, vente etc… et les processus supports : pilotage, ressources, administration, amélioration continue etc… Si votre gouvernance est structurée par activité et non par projet, les cercles et leurs rôles vont vous aider à cartographier vos processus. Dans notre organisation, c’est par exemple la Lead du cercle accompagnement qui logiquement est pilote du processus “coaching collectif”, puisqu’il s’agit d’une de nos formes d’accompagnement. De la même manière, lorsqu’on détaille les activités nécessaires à un processus, on s’aide des rôles du cercle concerné qui ont bien souvent dans leurs redevabilités des actions nécessaires au processus.

    Ici la cartographie d’une de nos activités majeures : le coaching collectif

    Les indicateurs de pilotage

    La norme exige l’utilisation d’indicateurs visant à mesurer la conformité et l’efficacité des processus et à repérer les non conformités : les indicateurs de pilotage. Or, Holacracy prévoit des espaces comme les réunions de triage et gouvernance qui répondent parfaitement à la norme car elles intègrent déjà des process qui incluent le traitement des tensions, la synchronisation sur les projets etc…

    C’est ici que les organisations en Holacracy peuvent véritablement faire la différence par rapport à des organisations au management plus traditionnel.

    Des espaces proposés par la méthode Agile peuvent aussi être des indicateurs de pilotage. Ils peuvent servir à analyser et évaluer les processus : le Forum Ouvert, la rétrospective, les projets encodés dans Asana ou Teams etc, les informations passées sur des logiciels comme Slack et à travers des Stand Up Meetings. Ces espaces dédiés au partage d’information, à la synchronisation ou encore aux retours sur la pratique permettent de fluidifier le travail entre personnes et activités et de limiter les erreurs, blocages et pertes d’information.

    Les indicateurs de résultat

    Les indicateurs de résultats servent à faire le suivi et mesurer notre évolution notamment pour anticiper les éventuelles non conformités ou vérifier qu’on s’améliore en cas de non conformité avérée. Cette approche nous pousse à nous améliorer dans le suivi de ces axes d’amélioration en allant regarder des éléments concrets. Nous utilisons en complément quelques indicateurs au sens Holacratique du terme comme : le volume de facture par mois, le nombre d’abonnés sur notre newsletter, le chiffre d’affaires trimestriel… L’idée est de mettre en avant ceux qui existent et d’en expliciter quelques-uns en veillant à ne pas créer des indicateurs inutiles.

    L’approche par les risques

    On peut résumer l’approche par les risques comme un ensemble d’actions préventives face aux risques et opportunités. L’approche par les risques est culturellement assez éloignée du fonctionnement en Holacracy car elle privilégie la planification et le contrôle plus que le ressenti et l’ajustement, mais la constitution d’Holacracy intègre des éléments qui répondent à la norme :

    • Les indicateurs : en Holacracy, les indicateurs sont des données chiffrées qui servent aux membres du cercle à piloter leur activité dans le cercle.
    • La phase de synchronisation sur les projets (et plus largement la réunion tactique) qui limite les risques de blocage, de non passage d’informations et donc d’inefficacité.
    • La réunion de gouvernance qui assure une plasticité et une amélioration en continu de la structure de l’organisation.

    L’approche par les risques concerne aussi le traitement des non conformités.

    Les non conformités

    Notre définition : une non conformité s’apparente à une tension en Holacracy, c’est un écart partiel ou entier à une exigence. Il y a 4 sources d’exigence :

    • les normes et référentiels que l’entreprise s’est engagée à appliquer
    • la volonté des rôles qui ont autorité
    • les exigences formelles des clients (et de l’ensemble des parties prenantes)
    • les lois et règlements

    Tous les leaders de rôle sont chargés de processer les non conformités comme des tensions.

    Selon la norme, une non conformité doit être intégrée au processus de la démarche qualité en 4 étapes :

    1. la détecter
    2. communiquer dessus
    3. prendre des actions correctives
    4. vérifier l’efficacité des actions prises

    Tout cela est en grande partie déjà présent dans la constitution : les rôles doivent détecter et processer toute tension qui se présente à eux. Le seul point qui n’est pas formalisé par la constitution d’Holacracy est la vérification de l’efficacité des actions prises (d’où l’utilité des rétrospectives). Le besoin de vérification dépend surtout de la gravité de la non conformité.

    Accompagner le changement

    Accompagner le changement auprès des personnes membres de l’organisation est l’étape la plus sensible et qui nécessite beaucoup de finesse pour que le changement ne soit pas subi mais accueilli et embrassé. Notre fonctionnement en Holacracy ainsi que notre approche agile nous ont beaucoup aidé dans ce sens là. De plus, la transparence, la pédagogie et l’intégration des équipes dans le processus sont évidemment nécessaires pour assurer une bonne transition.

    Pour que l’organisation dans sa globalité puisse s’approprier la norme ISO 9001, il convient de réaliser un travail de communication en interne sur l’intérêt des changements, les restructurations en cours etc.. . Il peut aussi être intéressant en amont du projet de discuter avec l’ensemble des équipes sur les intérêts et les limites dans le fait de préparer la certification.

    Voici sa composition :

    • Raison d’être : Pour une amélioration continue et une certification ISO 9001
    • Stratégie : Les changements introduits par la norme sont encodés dans Glassfrog plus qu’ailleurs.
    • Domaines : les politiques/redevabilités/notes encodées avec [ISO]
    • Redevabilités :
      • Impulser des changements de processus.
      • Proposer des processus explicites d’amélioration continue de la qualité.
      • Traduire la norme en langage Semawe.
      • Accompagner les rôles dans le changement.
      • Mettre à jour la politique qualité chaque semestre.

    L’intérêt d’avoir un rôle ou un cercle ISO est que toutes les tâches et les autorités qui lui incombent sont explicitées. De cette manière, si un jour ce rôle est vacant et qu’on cherche à le pourvoir, toutes les informations nécessaires pour énergiser ce rôle seront disponibles et rassemblées au même endroit.

    Notre cercle ISO 9001 encodé dans Holaspirit

    Réunions tactiques

    Il nous a été très utile de faire des réunions tactiques du cercle ISO régulièrement en invitant les leaders des cercles principaux de l’organisation. Cet espace peut être utilisé pour passer de l’information et pour faire des demandes aux leaders de cercle : la norme va nécessiter changements et restructurations et les leaders de cercle sont bien placés pour les impulser au sein de leur cercle. Par exemple, à Semawe des stratégies ont été explicitées dans certains cercles sous l’impulsion de la norme comme « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan » Cette philosophie existait déjà dans notre organisation mais la norme nous a permis de la rendre explicite auprès de tous ses membres.

    La gouvernance

    Adapter son fonctionnement pour qu’il soit compatible avec la norme induit des restructurations plus ou moins profondes de la gouvernance. Pour éviter la multiplication de protocoles, de feuilles volantes dans des dossiers qui vont prendre la poussière une fois la certification passée, j’ai choisi d’encoder tous les requis de la norme qui concernent les tâches récurrentes à faire dans Glassfrog. Toutes les tâches récurrentes pour la qualité sont maintenant des redevabilités de rôles dans la gouvernance. Par exemple, remplir une fois par an le tableau de compétences est une redevabilité du rôle “associé”. De plus, les règles requises par ISO deviennent des politiques sur Glassfrog.

    Par exemple la norme nous demande de garder des traces des actions prises suite à nos réunions qui visent à nous améliorer comme les Rétrospectives, nous avons donc ajouté une politique dans Glassfrog concernant les Rétrospective : “Les projets et actions pris après une rétrospective sont notés dans Asana par l’organisateur.rice de la réunion”. Je recommande que chaque politique ou rôle créés dans le but de se conformer à ISO soient annotés d’un [ISO] et qu’ils soient tous sous le domaine d’autorité du rôle ISO. Cela permet d’éviter d’effacer une politique ou un rôle lié à ISO par mégarde.

    Eviter la lubie normative

    Pour préparer notre certification nous avons fait appel à un cabinet de consultant. Certains changements ou procédures que nous a préconisé notre consultante étaient coûteux en énergie et en temps et ne servaient à rien dans notre fonctionnement. Par exemple un tableau de compétences très complet basé sur des variables quantifiables ce qui ne répondait pas à nos besoins internes car nous ne fonctionnons pas de cette manière. Il est important de toujours relire la norme et de l’interpréter car elle laisse en réalité assez de marge d’interprétation. Nous avons choisi de toujours nous poser la même question lorsque l’on introduit un changement dans le fonctionnement de l’organisation pour répondre à la norme : est-ce que ce que je suis en train de faire est utile pour mon entreprise, ou suis-je seulement en train de me conformer à la norme ? La réponse nous évite de perdre de l’énergie et du temps sur des démarches inutiles. Une autre porte de sortie qui nous a aidé était de se demander : “quelle est l’action minimum que je peux mettre en place pour satisfaire la norme sans alourdir le fonctionnement interne ?”

    Préparer la certification

    Les audits internes

    En s’appuyant sur les points proposés par la norme, chaque pilote de processus procède à un audit interne (avec l’aide du rôle ISO) et relève les non conformités (incohérences, décalages avec la réalité, process sur-designés ou sous-designés etc.). L’audit consiste donc à évaluer chaque étape créatrice de valeur ou indispensable au fonctionnement du processus selon différents angles :

    • la pertinence de l’étape compte tenu de l’orientation stratégique de l’organisation
    • son efficacité
    • les risques et opportunités associés
    • dernières mises à jour/modalités de mise à jour

    À Semawe nous avons listé dans Asana la liste des éléments à évaluer lors de l’audit. De cette manière tout est rassemblé à un même endroit et de manière plus digeste que le texte de la norme.

    Ici le plan que nous avons élaboré pour l’audit interne sur Asana : les éléments à évaluer sont listés par processus

    Le rôle ISO est pilote de l’audit interne, sous réserve de maîtriser plusieurs choses :

    • le texte de la norme
    • la traduction de cette norme pour être applicable à l’organisation
    • la détection et le traitement des non conformités
    • les audits internes

    Comme exprimé plus haut, ce n’est pas le rôle ISO qui réalise les audits internes, ce sont les pilotes des différents processus qui doivent évaluer l’efficacité du Système de Management de la Qualité au sein des processus. Par exemple à Semawe, c’est la Lead du cercle Business qui pilote le processus “Vente” et donc qui va auditer son propre processus. Ils sont accompagnés par ISO qui les guide. A Semawe ils n’ont qu’à suivre le plan d’audit interne sur Asana qui leur liste les éléments à évaluer (image ci-dessus). Vous pouvez aussi réaliser des audits croisés, avec un membre d’un cercle qui va auditer un autre cercle dans lequel il n’a pas ou peu de rôles pour offrir un point de vue différent.
    Les non conformités repérées lors de l’audit serviront d’ordre du jour pour la revue de direction.

    La revue de direction

    La revue de direction est une réunion a posteriori des audits internes pour traiter les non conformités repérées, pour rendre compte des tendances macro au niveau des principaux processus créateurs de valeur dans l’organisation et pour fixer la vision pour l’année à venir (nouvelles opportunités, nouveaux risques…). La revue de direction est une étape importante dans la certification et le maintien de la norme ISO9001. Elle a lieu une à deux fois par an.
    Nous l’avons structurée comme une réunion tactique. Pendant la phase de synchronisation sont abordés :

    • les indicateurs les plus pertinents pour rendre compte des grandes tendances de l’organisation (volume des factures sur l’année, performance des processus, volume de clients actifs, satisfaction client etc…)
    • le degré de réalisation des objectifs qualité (phase de nouvelles sur les projets dans la réunion tactique)

    L’ordre du jour est constitué de toutes les non conformités repérées lors des audit internes, et ainsi traitées comme des tensions. A l’ordre du jour sont également prévues des discussions autour de la politique qualité, des besoins en ressources, des prestataires externes, de la satisfaction clients et enfin des risques et opportunités.
    Nous avons listé l’ordre du jour de ces réunions tactiques sur Asana pour faciliter la réunion et ne rien oublier.

    Les éléments de sortie de la revue de direction sont les mêmes que ceux d’une réunion tactique :

    • une action est prise
    • un projet est pris
    • un point de gouvernance est noté

    Faciliter l’audit

    Pour faciliter l’audit je recommande l’élaboration d’un document destiné à l’auditeur.trice pour consultation en amont de l’audit, et qui explique globalement le fonctionnement en Holacracy d’une organisation. Il peut être intéressant de faire un travail de traduction pour l’auditeur notamment pour expliquer le système de gouvernance :

    • un ensemble de rôles équivaut à une fiche de poste
    • la raison d’être d’un cercle ou d’un rôle s’apparente à un objectif à atteindre
    • un domaine d’autorité se rapproche d’un périmètre d’autorité
    • une stratégie d’un cercle équivaut à une orientation qui permet d’aider l’équipe à faire des choix et à prioriser son travail

    Je vous conseille d’expliquer les différents temps forts qui rythment le quotidien dans l’organisation (réunions tactiques, réunions de gouvernance, Stand Up Meeting, rétrospectives…) et l’intérêt qu’ils portent (synchronisation, alignement, communication, modification de la gouvernance….)

    Il est aussi important que l’auditeur.rice comprenne comment fonctionne la distribution de l’autorité et des responsabilités en Holacracy :

    • la totalité de l’autorité dans l’organisation est régie par les règles de la constitution
    • la distribution de l’autorité est explicitée avec les rôles
    • toute autorité est réelle/valable à partir du moment où elle est explicitée
    • ces règles s’appliquent à tout le monde de la même manière etc…

    De plus, il peut être utile de présenter dans le texte introductif les différents outils que l’on utilise au quotidien. Par exemple Slack pour communiquer, Asana ou Teams pour la gestion de projet, et le logiciel Holaspirit ou Glassfrog pour représenter la gouvernance. Cela peut faciliter la prise en main/compréhension de ces outils par l’auditeur.rice le jour de l’audit.

    Conclusion

    Voici un résumé de notre démarche pour obtenir la certification. En tant que pilote de ce projet et lead du cercle ISO, j’ai pu observer que la démarche qualité que nous avons mis en place nous a permis d’améliorer notre fonctionnement sur plusieurs aspects :

    • Traduire son fonctionnement dans un autre langage que le sien permet de déceler des risques, des dysfonctionnements mais aussi des opportunités que l’on n’aurait jamais perçu autrement.
    • Expliciter des attentes, des besoins, des règles et des priorités qui n’étaient jusqu’alors pas verbalisés ou clairs pour tout le monde ce qui apporte plus de transparence dans l’organisation.
    • Avoir une attention sur l’harmonisation de notre pilotage interne notamment avec la gestion de projets mais aussi sur le suivi de la satisfaction de nos clients.

    Obtenir la certification ISO nous apportera aussi une crédibilité et une légitimité avantageuses vis à vis de la qualité de nos accompagnements auprès de nos clients.

    Nous devrions passer l’audit d’ici la fin de l’année 2021. En croisant les doigts pour devenir la première organisation en Holacracy à être certifiée ISO9001. On vous tient au courant !

  • Renforcer les liens en équipe : une semaine hors du quotidien

    Lecture : 4 minutes

    Au mois de janvier l’équipe de Sémawé délocalise son lieu de travail pour une semaine. Un moment hors du temps où l’on travaille au coin du feu pendant que la neige tombe à gros flocons. 7 jours à la montagne pour prendre soin de notre vie d’équipe et faire notre Forum Ouvert. Chaque année ce format nous permet de nous aligner et de fixer notre stratégie. Objectif atteint pour 2021 : les nouveaux projets fleurissent et l’équipe déborde d’énergie !

    Prendre soin de nos liens d’associés

    Chaque année nous partons hors de Grenoble pour passer une semaine entre associés. C’est une semaine de travail comme les autres, sauf que nous donnons la priorité aux moments d’équipe. Nous en profitons pour faire de la formation interne, élaborer de nouveaux outils pédagogiques, nous entraîner sur certaines pratiques de facilitation. Ces journées passées ensemble nous permettent de prendre soin de notre relation d’associés.

    Avec celles et ceux qui viennent d’arriver, c’est une belle occasion d’interconnaissance. Entre celles et ceux qui se connaissent déjà, la relation d’associés évolue et se renforce.

    “Pour moi, ce premier séminaire Sémawé fut une opportunité de rencontre avec mes nouveaux associés. Au-delà des temps de travail passés côte à côte, c’est un moment précieux pour apprendre à se connaître. Prendre le temps de regarder la neige tomber ou le feu crépiter, c’est la promesse d’en gagner dans nos interactions à venir” témoigne Solen.

    La semaine se termine par un moment privilégié : le Forum Ouvert. À Sémawé, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et chaque année ce format nous permet de nous aligner sur le court et le long terme. Cette année nous parlons, entre autres, de nos rémunérations, de notre stratégie de développement, du recrutement d’un stagiaire en motion design, de l’évolution de nos compétences et de nos envies professionnelles. La journée nous permet de continuer l’intégration de Solen et Emma et de fixer la stratégie pour les années à venir.

    Favoriser l’intégration

    En 2020, Solen et Emma rejoignent l’équipe. Solen est médiateur professionnel, Emma travaille sur un projet de certification à la norme Iso 9001. Après 4 mois passés ensemble, le Forum Ouvert arrive comme un point de bascule vers une plus grande intégration.

    Pour Solen, le forum est “un format simple et puissant”, qui “vient clôturer cette semaine passée ensemble. Un dispositif qui permet d’aborder sans tabous, les sujets qui font sens dans le moment présent.”

    Quant à Emma, la semaine et le Forum Ouvert ont boosté son intégration :

    “J’ai pu me connecter avec chacun des membres de l’équipe et trouver ma place d’une manière fluide et agréable. Je ne me suis pas sentie stagiaire pendant cette semaine là mais vraiment membre du groupe. J’ai ressenti une intense connexion entre les membres de l’équipe.”

    Élaborer la stratégie de l’entreprise

    Cette année encore, nous sommes bluffés par ce qui se passe en Forum Ouvert. Nous savourons la densité des échanges. Plus notre Scop grandit, plus les enjeux stratégiques sont partagés. Chacun est en capacité d’y contribuer pour apporter un autre regard, affiner une stratégie et se positionner sur les projets futurs.

    ”J’ai pu entrevoir la Scop d’un point de vue stratégique, avec son portefeuille d’activités, sa capacité à innover, ses concurrents, l’espace économique et politique dans lequel elle s’inscrit”, souligne Emma.

    Le format du forum nous permet d’élaborer une stratégie en fonction de nos envies car l’ordre du jour se fait séance tenante à partir des sujets qui sont vivants pour nous.

    Solen raconte : “Des sujets de conversation émergent le matin pour établir une programmation. Au fil de la journée, des thématiques très pragmatiques, comme notre politique salariale, côtoient des sujets plus profonds comme nos aspirations professionnelles. Les mots s’ajoutent et tissent notre complexité. Ce que j’apprécie particulièrement dans ce format c’est la possibilité de passer d’un sujet très opérationnel à un sujet de réflexion pour le long terme, de mêler envies individuelles et stratégie collective.”

    Ces moments d’équipe hors du temps que nous nous offrons sont ressourçants. Ils nous permettent de prendre du recul pour revenir avec encore plus d’élan et d’énergie. Je pense que ces moments sont fondamentaux pour prendre soin des liens, des relations d’une équipe.

    Et pour compléter l’alignement d’équipe je vous recommande le jeu “The Mind”. Le but du jeu est de déposer les cartes dans l’ordre croissant sans possibilité de communiquer avec les autres. Nous avons testé ce jeu plusieurs fois dans la semaine, les moments d’alignement étaient bluffants !

    À vous de déployer tous vos talents d’écoute et d’attention tout en faisant confiance à votre intuition pour réussir cette épreuve coopérative.

  • Qualiopi, une aventure d’équipe au service de la qualité !

    Lecture : 7 minutes

    La formation professionnelle est un axe important dans notre manière d’accompagner nos clients dans leur transformation managériale et organisationnelle. Nous avons choisi de nous certifier Qualiopi en début d’année 2020 pour poursuivre nos prestations et améliorer les pratiques de notre Organisme de Formation. Une belle occasion de re-questionner, perfectionner et expliciter des pratiques. Depuis août 2020 nous sommes certifiés Qualiopi. Je trouve que c’est une belle aventure, alors, je prends le parti de vous la raconter dans cet article !

    C’est quoi l’état d’esprit de cette certification ?

    Sans trop s’attarder sur tous les critères du référentiel, voici ce que je retiens de Qualiopi.

    Cette certification s’intéresse à une professionnalisation de la formation encore plus poussée que Datadock. Cela pour permettre qualité et cohérence pédagogique des formations au service des bénéficiaires.

    Pour cela, le référentiel est exigeant sur la transparence des organismes et de leurs formations pour les salariés, les entreprises et les OPCO. L’intention est de faire correspondre avec pertinence et efficacité un besoin de formation au service d’un avenir professionnel désirable.

    Je me sens très sensible à cette idée car elle correspond bien à notre approche de la formation. Nous visons à l’autonomie des personnes et à leur émancipation dans leurs réalités professionnelles grâce à des savoirs, des outils et des postures spécifiques.

    Comment ça s’est passé ?

    Nous avons observé notre point de départ. C’est-à-dire, le travail que nous avons déjà fait pour notre activité d’Organisme de formation référencé au Datadock avec le prisme du référentiel Qualiopi.

    À partir de cela, nous avons décidé d’être accompagnés pour mieux comprendre le référentiel et sa traduction dans notre organisation. Je remercie François Gruel avec qui nous avons eu des échanges réguliers pour traduire les critères dans notre manière de travailler. Inspirés par le Manifeste Agile, nous cherchons à valoriser des relations humaines et leurs interactions plus que les processus et les outils.

    Le projet lancé, nous l’avons traduit dans notre gouvernance en Holacracy et nous avons réparti le travail dans l’équipe. Quelques mois plus tard, nous avons passé une journée entière avec l’auditeur de l’Afnor.

    En août 2020, j’ai reçu le mail nous indiquant que “Semawe est certifié Qualiopi au titre de la catégorie actions de formation”.

    Holacracy a été facilitante dans l’obtention de la certification

    Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans la certification, nous avons créé un rôle dédié dans notre gouvernance. Il se décompose ainsi :

    • Une raison d’être : Un organisme de formation certifié dans la durée
    • Redevabilité : Obtenir et maintenir la certification d’organisme de formation

    En réunion de gouvernance tous les membres du cercle ont estimé que la création de ce rôle était utile au cercle Organisme de Formation. Une fois le rôle créé il m’a été confié.

    La traduction opérationnelle de cette décision est que le rôle a toute autorité pour obtenir et maintenir la certification. Autrement dit, pour mener à bien ce projet, je tire la légitimité de mes décisions de cette explicitation dans la gouvernance. Cela ne veut pas dire que je vais devoir travailler seule !

    Dans notre gouvernance, le rôle Certification interagit avec d’autres rôles qui ont une implication dans l’obtention de la certification : formateur, qualité, référent handicap, cohérence pédagogique… Lorsque une attente récurrente vis-à-vis d’un rôle apparaît, nous l’intégrons dans la gouvernance. Cela peut se traduire par une redevabilité ou un domaine d’autorité qui est attribué à un rôle.

    Pour obtenir cette certification Qualiopi, Holacracy a été un véritable atout. Cela nous a permis de mettre en musique les différents rôles nécessaires et d’utiliser l’intelligence collective pour trouver des réponses au plus proche de notre réalité de terrain.

    Nous avons pu détecter rapidement là où il y avait un manque d’énergie en affinant notre gouvernance. C’est la clarté qu’offre une gouvernance explicitée.

    Nos outils internes, des atouts précieux

    Vous l’aurez compris, s’appuyer sur des rôles a été très facilitant pour conduire le projet de certification. Je suis convaincue que cela a également été accéléré par notre culture Agile, nos outils et pratiques collaboratives de la gestion de projet.

    Voici la manière dont cela se met en place concrètement :

    • Zéro mail en interne ! Nous échangeons dans des canaux de discussion spécifiques à l’activité de formation et à la certification sur Slack.
    • Trello pour mettre en place et suivre les actions nécessaires pour respecter les différents critères du référentiel.
    • Des mêlées quotidiennes utiles pour informer sur l’état d’avancement des tâches.

    Des pratiques existantes mais non-explicites

    Lors de notre audit, j’ai eu de belles surprises. J’ai pris conscience que nous avions adopté, depuis bien longtemps déjà, des pratiques conformes au référentiel Qualiopi.

    Vous voulez quelques exemples ?

    La réalisation de feedback entre formateurs

    Notre mode d’intervention favori, c’est la co-animation ! Les stagiaires sont très satisfaits de la dynamique et des apports croisés des formateurs. Les formateurs préparent et animent ensemble. Il nous paraît donc normal qu’ils se fassent un feedback l’un à l’autre après chaque co-animation.

    Le feedback entre formateurs trouve maintenant sa place dans notre gouvernance : c’est une redevabilité du Rôle Formateur.

    L’adaptation en direct des déroulés d’animation de formation

    Nous utilisons le logiciel SessionLab pour préparer nos déroulés d’intervention. Entre la préparation de la formation et l’énergie vivante dans le groupe le jour J, les attentes sont parfois différentes. Pour garder des stagiaires actifs tout en répondant au mieux à leurs besoins, nous adaptons le déroulé de la formation en direct. Et le plus important, nous faisons cette adaptation en maîtrisant le timing de la formation !

    Cette pratique trouve maintenant sa place sur notre site web et dans l’explicitation de nos pratiques pédagogiques et de nos programmes de formation.

    L’amélioration de nos pratiques

    Maintenant que je vous ai parlé de ce que nous faisions déjà avant d’appliquer le référentiel Qualiopi, je vous partage quelques exemples d’adaptations que nous avons mises en place. Ces exemples illustrent l’action menée, l’apport organisationnel pour notre Organisme de Formation et le gain pour les stagiaires.

    La numérisation

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons abandonné le papier ! Nous avons numérisé un maximum de documents (livret d’accueil, questionnaires de satisfaction, recueil du besoin…).
    • Le gain pour l’OF : C’est un soulagement ! Du temps de gestion gagné et des risques de pertes considérablement minimisés.
    • Le gain pour les stagiaires : Une communication fluide pour le suivi administratif et des questionnaires faciles à compléter.

    Les rétrospectives

    La rétrospective d’équipe ou de projet est une réunion issue de l’Agilité qui vise à identifier des erreurs/difficultés/freins pour corriger/faciliter/améliorer. Au sein de Semawe nous avons cette pratique pour nous et nos projets.

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons mis en œuvre des rétrospectives spécifiques à l’activité de l’Organisme de formation.
    • Le gain pour l’OF : Un temps d’écoute et de remontée d’informations pour résoudre des difficultés organisationnelles ou relationnelles.
    • Le gain pour les stagiaires : Une grande adaptabilité et réactivité des interlocuteurs pour répondre à leurs besoins.

    Une gouvernance spécifique

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons construit des rôles dédiés à l’activité de formation dans notre système de gouvernance en Holacratie. Par exemple : un rôle formateur qui présente toutes les redevabilités du rôle. Cela correspond à des attentes récurrentes vis-à-vis du rôle telles que “Faire signer les feuilles de présence” ou encore “Participer aux réunions de démarche d’amélioration continue”.
    • Le gain pour l’OF : Chacun des membres de l’organisation sait ce qu’il a à faire dans le rôle qu’il énergise. Cela facilite également le demande d’aide ou d’avis d’un membre à un rôle clairement nommé et identifié.
    • Le gain pour les stagiaires : Le ou la formatrice sera assurément compétent.e pour assurer la formation. Les méthodes, la posture et les apports pédagogiques seront appropriés aux besoins des stagiaires. Ils bénéficieront tous de la même qualité de formation peu importe le formateur.
      Les stagiaires ont également des interlocuteurs bien identifiés en fonction du besoin (d’ordre administratif, matériel, pédagogique ou commercial).

    Qu’est-ce qui a changé dans notre communication ?

    Nous utilisons maintenant le logo de la certification Qualiopi audité par l’AFNOR sur nos supports de communication.

    Concernant la prise en charge de nos formations, rien ne bouge. Sémawé est organisme de formation référencé au Datadock et nous vous accompagnons dans la construction de dossier pour demander une prise en charge.

    Ce que je retiens de la certification de Sémawé

    En tant que leader du cercle Organisme de Formation, je suis ravie et fière que nous ayons franchi ce jalon. Voici les 3 idées fortes :

    Une démarche qualité, ce n’est pas si difficile

    Je me suis complètement détachée de cette idée reçue selon laquelle une démarche qualité est lourde, contraignante et difficile à mettre en place.

    Tout l’intérêt est de se baser sur la culture d’entreprise existante. Nous n’avons pas cherché à mettre du formalisme à tout prix. Nous avons cherché à comprendre la règle et à l’adapter à notre organisation. Maintenant, nous respectons les critères du référentiel Qualiopi et je ne vois pas de lourdeur ou de ralentissement de notre activité.

    C’est une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques

    Nous avons pris le temps d’observer et de faire évoluer nos pratiques. Certaines étapes ont été davantage formalisées pour améliorer l’expérience des stagiaires et garantir la bonne adéquation de la formation à leurs besoins. Nous avons consacré du temps à l’analyse de pratique pour aligner et faire évoluer les approches pédagogiques des formateurs.

    Cela me donne envie de chercher d’autres certifications

    A peine une démarche aboutie et j’en redemande ! Obtenir la certification pour notre organisme de formation me pousse à croire que nous pouvons expliciter la qualité qui s’exprime dans d’autres prestations d’accompagnement. Cela se fait au profit des clients et vient challenger l’entreprise.

    Le projet est lancé, j’explore d’autres référentiels qualités, tel qu’ISO 9001, et regarde de près les formations certifiantes pour notre équipe !

    J’espère que cet article vous aura donné de l’énergie si vous êtes dans une démarche de certification. Pour les curieux, je vous recommande :

  • Les formations en distanciel peuvent être efficaces et agréables !

    Lecture : 6 minutes

    Aujourd’hui on parle distanciel !

    Pour la première fois de notre histoire, une majorité d’entreprises et de travailleurs doivent apprendre à travailler à distance. Nous essayons tous de nous adapter au contexte, visioconférences, outils numériques participatifs, les options ne manquent pas.

    Le distanciel va potentiellement constituer une grande partie de nos échanges dans les prochains mois, alors comment faire pour que cela reste fluide et agréable ?

    À Sémawé nous nous sommes posé la question pour adapter nos formations, nos accompagnements, nos séminaires ou supervision d’équipe dans ce contexte si particulier.

    Nous vous partageons dans cet article ce que nous mettons en place !

    Comment garantir l’attention du groupe ?

    Plusieurs sessions courtes

    De la formation en visio oui, mais pas à n’importe quel prix ! Plusieurs sessions courtes nous permettent de maintenir nos formations sur un rythme soutenable et efficace. Des sessions de maximum 2h30 avec 10 minutes de pause au milieu aident à garder l’attention du groupe et laissent tout de même le temps d’avancer ensemble !

    Limiter le temps consacré aux apports théoriques

    La capacité d’attention moyenne d’un individu n’excède pas 20 minutes. Partant de ce constat, nous essayons le plus possible de ne pas donner d’explications longues. Pour Jeanne il est essentiel de : “faire des apports théoriques là où ils sont nécessaires. Je pars toujours d’une expérimentation et des questions des participants pour transmettre de la théorie. C’est pour moi la méthode la plus efficace pour favoriser les apprentissages et garder l’attention du groupe.”

    Donner des points de repères

    Les formations que nous avons suivies ces dernières années sautent souvent la case des informations pratiques. Juliette formatrice à Sémawé raconte : “Je me suis rendue compte en le vivant, que mon attention était parasitée par des questions sans réponse que je me pose en début de session. La conséquence directe, c’est que je ne suis pas très attentive à ce qui se dit car je n’ai pas les informations dont j’ai besoin pour me sentir à l’aise dans les échanges.” Forts de ce constat partagé par plusieurs membres de l’équipe, il est essentiel pour nous de commencer nos formations avec ces informations.

    Il suffit de prendre 10 min pour présenter au groupe les repères dont il a besoin. Pour cela un moyen de s’en souvenir facilement est l’acronyme TOAST :

    • Thème :
      De quoi va-t-on parler ? (clarification contexte / thématique)
    • Objectif :
      Quels sont les objectifs de la formation ? (objectifs de production, managériaux, pédagogiques)
    • Animation :
      Qui (co)anime ?
      Quelles modalités d’animation ? (Quoi ? on va jouer ? on peut se tromper ?…)
      Quelle organisation de l’espace ?
      Quels outils/supports (pendant, après) ?
      Quel cadre ? (quelles règles du jeu pour que ça se passe bien ?)
    • Séquences :
      Quel déroulé ? (les séquences)
      Quels horaires ? (repas, pauses, début/fin…)
    • Transition :
      Quelles sont les attentes des participants ?
      Quelle est la perception / connaissance du sujet ?

    Comment maintenir un bon niveau d’apprentissage ?

    Des sessions régulières

    Moduler une formation initialement prévue sur une journée en plusieurs sessions permet un apprentissage différent. Les participants peuvent expérimenter entre les sessions ou continuer leur réflexion individuelle. Nous avons constaté qu’une ou deux sessions par semaine pour des formations de 7 à 14h est un rythme suffisamment espacé et suffisamment soutenu pour progresser.

    Juliette précise : “En tant que formatrice je vois vraiment les avantages d’avoir plusieurs rendez-vous avec les participants. Cela permet de créer un lien plus palpable. Ce lien est intéressant pour nous et nous permet d’introduire le débrief entre participants, un élément essentiel pour la bonne intégration d’une pratique. Plus les participants sont à l’aise, plus les débriefings vont être sincères et apprenants pour le groupe !”

    Ces temps de pratiques peuvent se faire en sous-groupe, ou en groupe entier. Avec ou sans outils numériques. Certains outils de visioconférence permettent de faire des sous-salles pour y envoyer une partie du groupe.

    Des espaces de pratique et de débrief

    Vous l’aurez compris, à Sémawé, nous n’envisageons pas de formation sans pratique. Une visioconférence sur une journée avec uniquement des informations descendantes de sachant à apprenant est un format que nous ne souhaitons pas proposer.

    À la place, nous utilisons des espaces de pratique, en petit groupe ou en duo/trio selon le sujet. Si vous faites vous-même quelque chose, c’est le meilleur moyen d’apprendre et de comprendre ce qui se joue. Nos thèmes de formation comportent beaucoup de notions liées aux dynamiques de groupe, ou individuelles, aux postures et comportements.

    “J’aime proposer des espaces d’expérimentation (même courts, sur 20 minutes par exemple) suivis de débrief. Ce sont des leviers vraiment puissants pour garantir la modélisation des apprentissages. Un groupe va avancer beaucoup plus vite si les participants ont l’occasion de comprendre les notions théoriques en les vivant,” précise Jeanne.

    Des outils numériques accessibles

    Les outils numériques sont là pour aider le groupe à partager de l’information ou matérialiser les contributions individuelles. Si un outil n’aide pas le groupe à la compréhension peut-être est-il inadapté ou inutile ? Cela vaut la peine de se questionner sur ce que l’on souhaite créer dans le groupe avant d’introduire un outil.

    Pour une prise en main facile, nous utilisons des solutions qui ne nécessitent pas de compétence particulière pour les participants.

    Sarah précise : “En formation, je me concentre sur les besoins des participants en fonction de leurs objectifs et des compétences visées. Les outils numériques peuvent aider la participation de chacun et chacune mais pour moi, leur usage doit toujours se faire au service des stagiaires. L’intérêt pédagogique prime toujours sur l’aspect ludique ou divertissant de l’outil proposé.”

    Jeanne a changé sa pratique de formatrice avec les outils numériques : “Je suis une adepte de la formation en présentiel. Je ne pensais pas qu’il était possible de permettre autant la participation d’un groupe en ligne. Avec des outils comme Padlet ou Miro, les participants contribuent facilement. Cela favorise les échanges car chacun a le temps de réfléchir sans se faire couper la parole avant de poser une idée”.

    • Padlet : un outil qui permet de contribuer à plusieurs soit sur des tableaux soit en nuage de mots sans que les utilisateurs ne créent de compte.
    • Miro : un outil qui permet de paramétrer des espaces de contribution avec diverses étapes et des post-it virtuels.

    Comment susciter l’engagement du groupe ?

    Respecter les horaires prévus

    Un engagement qui nous tient à cœur, et qui vient de notre culture Agile et de notre pratique d’Holacracy, est : la ponctualité. Commencer à l’heure et terminer à l’heure est un marqueur du respect des autres surtout lorsque plusieurs personnes sont concernées.

    Cela nécessite une attention toute particulière à la façon d’animer nos temps de formation. Pour cela nous utilisons les tours de parole et verbalisons le plus possible le temps dont nous disposons sur les différentes étapes de la formation. “Évidemment nous sommes capables de nous adapter aux imprévus et de moduler les temps prévus selon le niveau du groupe par exemple, mais jamais au détriment de la ponctualité. Cela passe aussi par la responsabilisation du groupe, à qui l’on peut demander de choisir si besoin de priorisation il y a,” explique Juliette.

    Jeanne a changé sa pratique de formatrice avec les outils numériques : “Je suis une adepte de la formation en présentiel. Je ne pensais pas qu’il était possible de permettre autant la participation d’un groupe en ligne. Avec des outils comme Padlet ou Miro, les participants contribuent facilement. Cela favorise les échanges car chacun a le temps de réfléchir sans se faire couper la parole avant de poser une idée”.

    • Padlet : un outil qui permet de contribuer à plusieurs soit sur des tableaux soit en nuage de mots sans que les utilisateurs ne créent de compte.
    • Miro : un outil qui permet de paramétrer des espaces de contribution avec diverses étapes et des post-it virtuels.

    Comment susciter l’engagement du groupe ?

    Respecter les horaires prévus

    Un engagement qui nous tient à cœur, et qui vient de notre culture Agile et de notre pratique d’Holacracy, est : la ponctualité. Commencer à l’heure et terminer à l’heure est un marqueur du respect des autres surtout lorsque plusieurs personnes sont concernées.

    Cela nécessite une attention toute particulière à la façon d’animer nos temps de formation. Pour cela nous utilisons les tours de parole et verbalisons le plus possible le temps dont nous disposons sur les différentes étapes de la formation. “Évidemment nous sommes capables de nous adapter aux imprévus et de moduler les temps prévus selon le niveau du groupe par exemple, mais jamais au détriment de la ponctualité. Cela passe aussi par la responsabilisation du groupe, à qui l’on peut demander de choisir si besoin de priorisation il y a,” explique Juliette.

    Proposer un espace d’inclusion et de déclusion

    Ces moments peuvent sembler optionnels mais en réalité, même courts, ils contribuent au ciment qui lie le groupe. Ce lien est à soigner car il va contribuer à l’engagement et la motivation du groupe à suivre la formation. A Semawe, en tant que formateurs, nous participons comme les autres à ce moment d’introduction, cela permet de créer dès le début un lien de confiance.
    Juliette précise : “Une inclusion en début de session peut consister par exemple, à partager sa météo du jour. La météo est un partage de ressenti. Chacun contribue à la hauteur de ce qui lui paraît juste de partager au groupe et cela créé un premier moment de connexion où chaque individualité a le droit d’exister. Si le groupe se revoit régulièrement on peut s’amuser en introduisant des images que les participants peuvent choisir pour représenter leur état du jour.”

    La déclusion est aussi importante pour matérialiser la fin de chaque session. Ce moment est aussi une façon concrète de permettre à chacun de sortir de la formation intellectuellement et énergétiquement parlant. Elle permet de savoir comment se situe chacun à l’issue des échanges. Elle peut prendre diverses formes comme un simple partage d’un apprentissage, d’une surprise ou un vœux pour soi.

    Sarah ajoute “Même dans une session de 2h30 de formation, nous prenons le temps d’accueillir les stagiaires et d’apporter du soin à l’espace que nous avons occupé ensemble dans nos journées respectives. Inclusions et déclusions sont très importantes et me permettent de prendre le poult du groupe que j’accompagne. J’essaye de varier les exercices, surtout lorsque c’est un groupe que je suis sur plusieurs sessions, ça me demande parfois un peu d’imagination !”

    Allier les rôles de formateur et de facilitateur

    Ce qui nous semble essentiel quand on donne une formation, qu’elle soit en présentiel ou en distanciel, c’est notre rôle de facilitation. D’autant plus lorsque le groupe est constitué de personnes qui ne se connaissent pas et sont potentiellement chacune devant leur écran. Faciliter signifie animer les temps pour s’assurer que la parole est bien distribuée, que les questions sont bien traitées et que le groupe est toujours attentif. Au delà de la posture de formateur, celle de facilitateur permet d’ouvrir des espaces pour les participants et de maintenir le cadre sécurisé. La facilitation passe notamment par des choses simples à mettre en place comme les temps de connexion entre participants, des règles communes claires, de l’explicite sur les arbitrages lorsque cela est nécessaire.

    Présentiel et distanciel, même attention

    Nous utilisons la majorité de ces éléments dans nos autres formes d’accompagnement, qu’il s’agisse de l’animation de séminaires ou d’accompagnement d’équipe.
    Nous avons le souhait de nous adapter au distanciel tout en respectant nos identités d’accompagnants. Couplées avec la démarche qualité dans le cadre de notre certification Qualiopi, ces pratiques nous permettent de proposer des formations exigeantes, sur le fond et sur la forme !

  • À qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 9 minutes

    Aux actionnaires ? Aux salariés ? Aux clients ? Aux fournisseurs ? D’un point de vue juridique, la réponse est claire : à aucun d’entre eux. L’entreprise, au sens d’une société, est une personne morale. Cela m’amène à penser qu’elle est inaliénable, qu’elle n’est la propriété de personne. D’un point de vue financier, je peux tout à fait comprendre qu’un patron, fondateur et actionnaire majoritaire se sente propriétaire de “son entreprise”. Pourtant, salariés, clients et fournisseurs influencent eux aussi l’entreprise. Ils ont chacun à leur niveau du pouvoir sur elle.

    Pour m’aider à explorer cette question, j’interviewe autour de moi quatre personnes :

    • Aliocha Iordanoff, mon associé, également fondateur de la SCOP Semawe.
    • Romain Marcuzzi, chargé d’investissement dans un fonds anglo-saxon.
    • Céline Deslattes, responsable pôle performance et transformation à GEG.
    • Delphine Fernandez, déléguée au suivi des entreprises à l’URSCOP.

    Je les remercie pour le temps qu’ils et elles m’ont consacré. Je ressors nourrie de ces échanges. Pour répondre à la question de la propriété, je vais aborder trois sujets : le niveau d’implication et de responsabilité, la répartition du pouvoir et le sentiment d’appartenance.

    La propriété : entre implication, responsabilité et répartition du pouvoir ?

    Je suis moi-même associée-salariée de la SCOP Semawe. En tant que salariée, je me sens très attachée à “mon entreprise”. J’adhère aux valeurs qu’elle porte et à ses missions. Les relations humaines que j’y tisse sont fortes. En tant qu’associée, je prends des risques en investissant dans la société. Et je me sens responsable. Les décisions que je prends orientent directement la stratégie de l’entreprise. De plus, mon salaire dépend directement de ce que chacun apporte à la production collective.

    Pour autant, je ne m’en sens pas propriétaire. Alors pourquoi dis-je “mon entreprise” ? Pourquoi, dans les colloques et les articles, cette idée de propriété persiste-t-elle ?

    Propriété et implication

    À travers les interviews que j’ai menées, c’est le premier lien que j’ai fait. En m’impliquant dans une entreprise, j’exerce une forme d’influence sur elle. Si je considère qu’implication et propriété sont liées, alors je pourrais penser que l’entreprise appartient à toutes les parties prenantes qu’elle réunit. Investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi banques, État et collectivités.

    De ce point de vue, Céline Deslattes considère que Gaz Électricité de Grenoble (GEG) appartient “aux citoyens, aux clients, aux institutions, à l’actionnariat privé et aux salariés qui la font vivre”.

    Dans cette perspective, elle me raconte le projet Horizon 2030. À GEG, la direction a pris le parti de faire avec les salariés. Ensemble, ils réfléchissent aux futures orientations de l’entreprise. Cependant, Céline Deslattes précise :

    “Pour moi, c’est plus une question de responsabilités partagées, collectives et de co-construction que de propriété. Ça ne veut pas dire que tout est co-construit, mais tout le monde s’implique. Je suis fière de cette entreprise et de l’attachement que les salariés ont pour cette entreprise.”

    Clients et fournisseurs sont également impliqués dans une entreprise. L’entreprise dépend de leurs commandes ou de leurs approvisionnements. Quand une entreprise dépend d’un petit nombre de clients, leur influence sur elle est très forte. Il en va de même côté fournisseurs. Le contexte actuel du Covid-19 le montre. Des entreprises ferment car elles ne sont plus alimentées par leurs fournisseurs.

    Impliquer différentes parties prenantes me semble nécessaire dans le développement d’une entreprise car cela permet :

    • de tisser des partenariats plus forts. Par l’implication des clients et fournisseurs par exemple,
    • de décloisonner le stratégique et l’opérationnel. Par l’implication des salariés dans les réflexions stratégiques et la définition d’une vision à long terme.

    De mon point de vue, l’implication de différentes parties prenantes renforce les liens et crée des relations d’interdépendance. Donc des entreprises plus résilientes. Mais si je pousse mon raisonnement, je vois qu’être impliqué ne veut pas dire posséder. Un salarié impliqué dans une réflexion stratégique ne sera pas pour autant propriétaire de l’entreprise. Selon le fonctionnement de son organisation, son pouvoir d’action, son pouvoir sur l’entreprise sera limité. Selon moi, il y a une autre notion qui va de pair avec la propriété, c’est la responsabilité.

    Propriété et responsabilité

    Spontanément, si je demande autour de moi à qui appartient l’entreprise, j’ai comme réponse : “à ses actionnaires !” En effet, ce sont eux qui créent une société. Par le projet qu’ils portent, ils donnent vie à l’entreprise. Or juridiquement, l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires. Détenir des parts sociales ne veut pas dire que l’on dispose d’un droit de propriété. Par contre, l’actionnaire est bien propriétaire de ses parts, titres ou actions. En investissant, les actionnaires prennent des risques, ils sont responsables. Et la survie de l’entreprise dépend en partie des investissements de ces mêmes actionnaires.

    Mon échange avec Romain Marcuzzi confirme cette idée qu’investissement, implication et responsabilité vont de pair :

    “En anglais il y a une distinction intéressante entre les stakeholders (parties prenantes) et les shareholders (actionnaires). En tant que stakeholder, tu n’es pas responsable sur tes deniers personnels. Tu peux avoir un attachement à une entreprise mais tu peux en changer. En tant que shareholder, tu es actionnaire ou chef d’entreprise. Le niveau d’implication est plus fort. Tu as la responsabilité d’amener tes salariés quelque part et de porter un projet.”

    Ok donc je peux m’impliquer, je peux prendre des risques, voire les deux, et à ce titre j’ai une responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Pourtant un actionnaire n’est pas forcément décisionnaire. Qui a le plus de pouvoir ? Celui qui investit ou celui qui dirige ? Avec la responsabilité vient la question de la répartition du pouvoir et de la prise de décision.

    Propriété et répartition du pouvoir

    Le sujet de propriété de l’entreprise est pour moi directement connecté à celui de la gouvernance. C’est très lié à la façon dont est réparti le pouvoir. Par exemple, si je suis fondatrice, actionnaire majoritaire et dirigeante de l’entreprise, je cumule implication, responsabilité et prise de décision. Mon pouvoir sur l’entreprise est très fort. Dans ces cas-là, il peut y avoir un raccourci entre l’entreprise et soi. De mon point de vue, ce cumul est dangereux car : il expose une même personne à tous les risques et favorise la concentration du pouvoir.

    De fait, le droit des entreprises tend à séparer les pouvoirs. Aliocha Iordanoff me rappelle que :

    “Il y a un lien factuel entre émergence, capitalisme et démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés a repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. “

    En effet, dans les entreprises, on retrouve les principes :

    • D’élection des décisionnaires.
    • De séparation des pouvoirs (organisation en différents collèges d’acteurs).
    • De vote à la majorité.

    La répartition est stricte et à aucun endroit il n’y a quelqu’un qui a tout pouvoir. Ce modèle est régi par des règles démocratiques, certes, mais on en revient au même. Le pouvoir est confié à un petit nombre de personnes qui influencent directement la vie de l’entreprise. Cela contribue à la confusion entre propriété et pouvoir sur l’entreprise.

    D’autres modèles, comme les modèles coopératifs, viennent réinterroger cette répartition du pouvoir dans les entreprises. Par leurs modes de gouvernance, SCIC et SCOP intègrent les salariés, voire les clients et les fournisseurs, à la prise de décision.

    La propriété : et si elle était partagée ?

    Avec les clients et les fournisseurs

    C’est le cas dans les SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Delphine Fernandez précise que :

    “Le modèle de SCIC fait une place dans la gouvernance aux clients et aux fournisseurs. Par exemple, j’accompagne un bar-restaurant-épicerie de village. Il a dans ses catégories d’associés des fournisseurs. C’est très riche car on retrouve la question de l’intérêt collectif au centre.”

    Entre investisseurs et salariés : l’exemple des modèles coopératifs

    Les modèles coopératifs permettent aux salariés de devenir associés de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise peuvent donc devenir décisionnaires, quel que soit le nombre de parts détenues. Une personne égale une voix. Delphine Fernandez, rappelle que dans les coopératives

    “Le but est de mettre au centre l’intérêt collectif. Que les salariés puissent se rémunérer de leur travail dans de bonnes conditions. Par les modalités de répartition des résultats, on valorise l’humain. C’est un facteur d’intérêt et de motivation. En tant qu’associé, on contribue par un investissement financier et par sa responsabilité à proposer des améliorations pour l’entreprise.Tous les salariés peuvent devenir associés, voire gérant ou administrateur. C’est pour moi un changement de posture, un facteur de motivation et de sens.Cela renforce le pouvoir de décision qui va avec un devoir d’information et d’exercice éclairé de cette mission. Le pouvoir d’action et de décision est complémentaire à la production.”

    Ce lien entre pouvoir d’action, décision et production me rappelle l’exemple des Fralib. Après 1336 jours de grève, les salariés sont devenus actionnaires de leur entreprise via la transformation en SCOP. Ils sont devenus propriétaires de leur outil de travail. A ce titre, ils ont pris la décision de changer le processus de fabrication pour revenir à leur savoir-faire historique : l’élaboration de thés parfumés à partir de produits naturels. Ils reprennent un pouvoir sur leur outil de travail et sur leur savoir-faire.

    La propriété : une question de lien ?

    Au-delà de l’implication, de la responsabilité et de la répartition du pouvoir, j’ai l’intuition qu’il y a une dimension affective derrière la question de la propriété. J’éprouve moi-même un sentiment d’attachement à “mon entreprise”. J’ai un lien affectif avec les actions qu’elle mène et les personnes qui la compose. Comme je suis associée, je m’y sens doublement attachée, voire responsable. Pour étayer cette intuition, j’ai creusé cette question dans mes interviews. En posant la question “à qui appartient l’entreprise ?”, trois de mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé du sentiment “de faire partie de”. Le sentiment d’être lié à une entreprise, d’en faire partie. C’est étonnant car c’est l’inverse de la propriété. Céline Deslattes, parle d’un lien affectif avec son entreprise :

    “J’ai un lien très affectif avec l’entreprise. J’y suis depuis 20 ans. J’ai fait trois métiers dans cette entreprise. Elle me permet d’allier une vision, des valeurs sociétales et ce que j’entends faire à titre professionnel.”

    Romain Marcuzzi éprouve un sentiment de fierté au-delà du contrat de travail.

    “Ce qui me lie, ce sont surtout les relations humaines, le lien que j’ai avec mon boss qui est un très bon manager. Par mon implication, je peux monter en compétence et réaliser un projet.”

    Delphine Fernandez est salariée de l’Union Régionale des SCOP. Elle se considère comme contributrice à la mission de l’URSCOP et se décrit comme “un des maillons essentiels, comme tous les salariés.” Elle est aussi administratrice de l’association. Cela lui permet de s’investir sur “les réflexions stratégiques et les orientations politiques” de l’organisation dans laquelle elle travaille.

    Je comprends également que ce sentiment peut évoluer dans le temps. Au fil des années, Aliocha Iordanoff a eu différents liens avec l’entreprise Semawe. Celui de concepteur (avoir l’idée en tête). Celui de créateur qui va donner vie à l’entreprise par l’enregistrement au registre du commerce. C’est sûrement le lien le plus ambigu car selon lui : “Ce lien donne un sentiment de toute puissance sur l’objet. C’est sûrement ce qui peut conduire à l’amalgame avec la propriété”. Il a ensuite eu celui de détenteur, la personne qui détient toutes les parts sociales de l’entreprise. Puis celui de coopérateur au sein de la SCOP Semawe.

    Pour moi, la question de la propriété de l’entreprise est en partie liée à une question d’affect, fait d’un sentiment de propriété et d’un sentiment d’appartenance. J’en reviens donc au lien entre propriété et implication. Plus je m’implique, plus je me sens partie prenante de l’entreprise, plus je peux être en capacité de contribuer à sa stratégie. Ce regard que je porte sur l’entreprise est connecté aux réflexions autour de la raison d’être des entreprises. Faire émerger une raison d’être est une nouvelle occasion d’impliquer des parties prenantes dans l’entreprise. Mais pour que cette implication prenne tout son sens, elle doit selon moi, aller de pair avec la notion de responsabilité et de pouvoir de décision, donc de gouvernance.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Un statut permet d’allier implication, responsabilité et pouvoir de décision : c’est celui d’actionnaire-salarié. L’actionnariat salarié permet d’associer des salariés au capital de l’entreprise. En quelque sorte, il concilie travail et capital. Bien sûr, il y a plusieurs formes d’actionnariat salarié. Des formes qui donnent plus ou moins de pouvoir aux différents actionnaires. Comme partout, tout dépend de la forme de gouvernance de l’organisation. Mais aller vers ce statut est pour moi un premier pas vers de la co-responsabilité.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Ce travail sur la propriété de l’entreprise me conforte dans l’idée que l’entreprise est une entité à part entière. Une personne morale inaliénable. Je vois l’entreprise comme une entité, réunissant des individus qui développent un projet. Et ce projet aura d’autant plus de sens si implication, responsabilité, répartition du pouvoir et sentiment d’appartenance sont alignés avec une raison d’être et un statut qui concilient travail et capital.

    Alors, à qui appartient l’entreprise ? A elle-même. Actionnaires, salariées, clients et fournisseurs ont, chacun à leur niveau, un pouvoir sur l’entreprise. Mais ce pouvoir est relatif. Il dépend de la façon dont il est réparti et du mode de prise de décision. Le sentiment de propriété est corrélé à un niveau de responsabilité et d’implication. Plus que de pouvoir, c’est de leur sentiment d’appartenance à une entreprise dont mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé. Le lien que nous entretenons avec une entreprise nous raconte, nous. Il met en lumière notre vision du monde et notre perception du sentiment de propriété : une histoire d’affect, de relations humaines, d’envie de créer, d’entrepreneuriat, de place dans un collectif… bref une histoire de lien humain.

    Faire société, quelle entreprise !

  • Les réunions sans ordre du jour : l’essayer c’est l’adopter !

    Lecture : 6 minutes

    L’ordre du jour nous questionne sur nos capacités à prévoir et à nous adapter à l’imprévu. Je souhaite aborder ce sujet car j’ai envie de partager des formats de réunion que je pratique et que je trouve particulièrement efficaces. Ces formats invitent à un changement de posture, au lâcher-prise et à la confiance en équipe.

    Voici quelques méthodes de réunion sans ordre du jour. Adaptables à toutes les équipes et à tous les sujets !

    Bref, j’ai essayé de faire un ordre du jour de réunion

    Je dois faire l’ordre du jour de la prochaine réunion. Je demande à chacun et chacune de m’envoyer ses points par mail. Du coup, Sylvie me donne ses sujets à la pause café, Michel m’envoie un texto, Julie me laisse un post-it sur mon bureau, et Romain ne me répond pas. Le jour de la réunion arrive, je vais dans son bureau pour lui demander. Il n’est pas là. J’essaie de l’appeler sur son portable. Il ne répond pas. La réunion commence. Romain arrive en retard. Il demande à apporter un point à l’ordre du jour. Je le regarde, il me regarde. Il dit que c’est urgent. Le boss dit « on prend ». On intègre son point. La réunion déborde…

    Vous avez déjà vécu cette situation ? Alors cet article est pour vous.

    Gagnez du temps, oubliez les ordres du jour conçus en amont des réunions

    Les réunions sans ordre du jour présentent plusieurs avantages dont le principal est : le gain de temps.

    J’observe que prévoir un ordre du jour en amont prend du temps. Pour la personne en charge de le faire, c’est souvent compliqué. Tout le monde ne répond pas, des sujets surviennent toujours au début de la réunion.

    À quoi ressemblent ces réunions ? Quelques méthodes d’animation

    Une réunion sans ordre du jour ne veut pas dire une réunion sans objectif. Au contraire, j’invite les équipes à s’interroger sur l’objectif de chaque réunion et à les distinguer : opérationnel, remontée d’infos, temps de partage en équipe. Mélanger tous les objectifs crée de la confusion et alourdit la réunion.

    À Semawe, nous faisons uniquement des réunions sans ordre du jour. Il y a plusieurs formats dont j’ai envie de parler, je vais y aller par ordre croissant de durée :

    La mêlée – 15 minutes

    Réunion quotidienne debout, pour donner son actualité de la journée : ce que je vais commencer, ce que je vais terminer aujourd’hui, mes difficultés. Une prise de parole par personne d’environ 1 minute.

    • Objectif : remontée d’informations pour permettre à l’équipe d’avoir conscience du flux de chacun et chacune.
    • Nombre de participants : limité à 10-12.

    La réunion par points – 45 min à 1h

    C’est une réunion opérationnelle inspirée de l’Holacratie. (En Holacratie cette réunion est appelée réunion de Triage).

    • Objectif : lever tout ce qui peut bloquer les membres d’une équipe dans leurs avancées sur un ou des projet(s).
    • Déroulé : L’ordre du jour est fait en début de réunion avec les points que chacun souhaite aborder. L’ordre du jour se fait en conscience. C’est-à-dire en conscience du temps disponible. Le facilitateur traite les points un par un et cherche à lever le blocage de la personne. Il ne se concentre que sur elle. Ce n’est pas un espace ouvert de discussion et de résolution de problèmes en collectif. C’est ce qui permet de garder un rythme cadencé. Ce n’est pas au facilitateur de trouver la solution, le but est d’aiguiller la personne vers là où elle peut trouver sa réponse. On peut poser une question, faire passer une info, faire une demande à quelqu’un. Le facilitateur s’assure auprès de la personne que son point est bien traité.
    • Nombre de participants : limité à 10-12 (ex : 40 min de réunion pour 20 points à traiter = 2 min par point).

    La rétrospective d’équipe – 1h30

    La rétrospective est un outil issu de l’approche Agile. À Semawe, la rétrospective est organisée toutes les 5 à 6 semaines.

    • Objectif : fluidifier le travail en équipe. Toute l’équipe se retrouve pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Ce format a plusieurs vertus : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Il permet à une équipe d’être dans une démarche d’amélioration continue. Le thème central, c’est la vie de l’équipe ou du projet. Les étapes sont connues mais on ne peut pas présupposer du contenu ni des actions pour s’améliorer.
    • Déroulé en 5 phases : ouverture, remontée d’informations, générer des idées, décider d’action, clôture. Le facilitateur prévoit les exercices mais ne sait pas quel va être le contenu des points apportés par l’équipe. Il se peut qu’il doive adapter son déroulé en fonction.

    Le Forum Ouvert – d’une demi-journée à plusieurs jours

    C’est un moment sanctuarisé pour réfléchir en intelligence collective sous forme d’ateliers de travail, à un sujet commun à votre organisation avec l’ensemble de votre équipe. Notre dernier Forum Ouvert s’est tenu dans le Beaufortain en janvier 2020.

    • Objectif : traiter de sujets profonds et complexes.
    • Déroulé : Les sujets émergent des participants, dans un espace que l’on appelle la place de marché. On définit des créneaux de discussion (45 min à 1h). Les participants négocient pour savoir quels sujets retenir et à quels créneaux les placer. Le forum se déroule ensuite librement, les groupes s’animent comme ils le souhaitent. Le Forum Ouvert repose sur des principes fondamentaux qui sont :
      • Les personnes qui sont là sont les bonnes.
      • Ce qui arrive est ce qui devait arriver.
      • Ça commence quand ça commence.
      • Ça finit quand ça finit.

    Ce qu’il y a de commun à tous ces formats

    • Spontanéité : ce n’est pas préparé à l’avance. On peut venir avec des intentions, des éléments préparés mais il y a une grande place pour la spontanéité. À Semawe, parfois nous arrivons sur un créneau en nous demandant ce qui va émerger à l’ordre du jour. En général, ce sont les réunions les plus utiles et les plus efficaces. L’ordre du jour dans ces cas-là est encore plus connecté à notre actualité.
    • Lâcher-prise : ces formats invitent à ressentir et ajuster plutôt que de planifier. Cela demande du lâcher-prise.
    • Confiance : elle va avec le lâcher-prise. Confiance dans l’autorégulation du groupe, confiance dans le fait que des sujets vont émerger.
    • Responsabilité : les participants sont responsables, autant que le facilitateur, de ce qui se joue. Si une réunion se passe moins bien, c’est un signal à analyser. Pourquoi avons-nous patiné ? Pourquoi ce sujet est-il sorti à ce moment-là ? Autant de questions qui nous font progresser si on y accorde du temps.

    Qui facilite ces réunions ?

    Un facilitateur. À part dans la Mêlée, ce rôle est nécessaire afin de poser le cadre, faciliter l’émergence et l’organisation de l’ordre du jour, distribuer la parole. Il n’apporte pas de conseils ou de solutions. Il est avant tout garant du processus pour que la réunion soit efficace.

    Qu’impliquent ces formats ?

    La présence d’un facilitateur

    Il faut un facilitateur. Soit c’est une personne extérieure au groupe, soit c’est un membre de l’équipe, auquel cas il faut que cette personne distingue sa casquette de facilitateur et sa casquette de participant. Ce n’est pas toujours évident, surtout si le facilitateur se sent impliqué dans le sujet traité.

    Des espaces qui font appel à la sincérité et la responsabilité

    Ce sont des espaces qui invitent à beaucoup de sincérité et de responsabilité. J’imagine bien que dans certaines équipes, les conditions ne soient pas réunies et que la marche paraisse difficile à franchir. Mon conseil, comme souvent, c’est d’y aller par petits pas. Commencez par voir ce que ça fait d’avoir au moins une réunion sans ordre du jour. Essayez la Mêlée par exemple, et observez ce que ça provoque.

    Pas de compte-rendu

    Le corollaire, c’est souvent pas de compte-rendu non plus. Je sais que dans certaines organisations, ce n’est pas évident de s’en passer. Ce n’est pas facile pour les absents de retrouver le fil par exemple. Cela suggère une grande confiance dans le groupe. C’est l’occasion de revenir vers les personnes, de se renseigner et d’apporter à la prochaine réunion ce qui a été gênant. Pour cela, il faut que les créneaux soient réguliers.

    Comment gérer l’imprévu si rien n’est planifié à l’avance ?

    Même dans une réunion où tout est planifié, des imprévus peuvent s’inviter dans le déroulé. J’identifie deux types d’imprévus principaux auxquels le facilitateur et le groupe doivent faire face : les émotions et l’urgence.

    • Les émotions : plus les émotions auront une place dans vos réunions, moins elles seront perçues comme des imprévus. Je vous invite à accorder du temps à l’émotionnel. Avez-vous déjà essayé de faire un tour d’ouverture et un tour de clôture ? Le tour d’ouverture, ou tour de météo, permet au groupe de s’aligner, de déposer une météo difficile. Le tour de clôture permet de comprendre comment les participants ont vécu la réunion, avec quoi ils repartent.
    • L’urgence : Un participant souhaite traiter un point en urgence, il y a une priorité dans les agendas… Que fait-on ? Dans ce cas-là, le facilitateur a un rôle clé. Il peut faire des choix seul et les présenter au groupe, ou bien prendre une décision partagée avec le groupe. Ensuite, il a plusieurs options : re-prioriser l’ordre des points à traiter, faire des sous-groupes qui vont avancer en parallèle sur deux sujets…

    Pour conclure, ce que je retiens de cette pratique

    Des réunions courtes mais régulières avec pleine attention/participation des participants.

    « Pas d’ordre du jour » ne veut pas dire « sans objectifs » : je vous invite à distinguer réunion de remontée d’informations et réunion opérationnelle.

    Avancer en petits groupes plutôt que par des réunions de plus de deux heures avec toute l’équipe une fois par mois par exemple.

  • Une semaine en équipe dans le Beaufortain

    Lecture : 4 minutes

    Fin janvier, l’équipe de Semawe a pris ses quartiers d’hiver dans le Beaufortain. Une semaine en montagne pour travailler hors du quotidien. Double Forum Ouvert, écriture d’un livre…, une semaine riche en émotions pour l’équipe !

    Une semaine, deux Forums Ouverts !

    1. Le Forum Ouvert d’équipe

    Le Forum Ouvert est un moment d’équipe privilégié. À Semawe, le Forum Ouvert est pratiqué depuis 2016 et on ne peut plus s’en passer.

    Ce qu’il se passe dans un Forum Ouvert

    Pour moi, l’élément principal du Forum Ouvert, c’est son cadre. Où va-t-il se dérouler ? À Semawe, nous quittons la ville pour un lieu au vert : Cévennes, Vercors, Chartreuse, Écrins… Nous aimons passer du temps en montagne. Cet hiver, nous avons choisi le Beaufortain. La journée se déroule dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Ce vendredi-là, le soleil fait briller la neige fraîchement tombée sur Hauteluce, c’est magnifique !

    De quoi parlons-nous dans ce forum ?

    Il n’y a pas de sujet défini à l’avance. Au mois d’août, nous avions fait un Forum Ouvert orienté projection, vision à long terme. Cette fois-ci, nous partageons le besoin de parler du concret. Chaque forum débute par une place de marché, chaque membre de l’équipe apporte des idées de sujets. Nous priorisons ensemble ce dont nous voulons parler. Puis nous organisons la journée en séquences pour aborder les différents sujets. Au programme cette fois-ci : finances, investissements et partenariats !

    Ce que l’on en retire

    J’aime particulièrement les Forums Ouverts car on ne sait pas à l’avance quels vont être les thèmes de discussion. La veille du Forum, je n’avais aucun sujet en tête. Mais le matin même, à l’ouverture de la place de marché, c’est venu très naturellement. Je suis toujours surprise de constater que laisser du vide permet aux sujets essentiels d’émerger. Encore une fois, je vois que je peux faire confiance au processus et à mes associés pour apporter de bonnes idées. Dorénavant, nous faisons au moins deux Forums Ouverts par an. À chaque fois, nous ressortons avec des actions précises et un meilleur alignement pour les 6 mois à venir.

    2. Le Forum Ouvert avec un partenaire : « coopétition » ou « compération » ?

    C’est une première pour nous : un Forum Ouvert avec l’un de nos partenaires. Ce moment dédié habituellement à l’équipe aura pour objet notre lien avec la structure d’accompagnement Ivolve. Nous travaillons régulièrement ensemble et avons à cœur d’approfondir notre lien. Sous quelle forme ? Quelles modalités ? Pour répondre à ces questions, le format du Forum Ouvert nous paraît très adapté.

    Le Forum Ouvert a lieu dans le chalet que nous avons loué pour la semaine. Anne-Muriel et Emmanuel nous rejoignent pour une journée de réflexion. Avec Ivolve, nous répondons régulièrement à des appels d’offres. Nos compétences sont complémentaires et nous avons en commun la pratique de l’Holacracy. Nous avons avec eux une culture commune et une forte complicité. Lors de la place de marché, plusieurs sujets émergent autour de : la forme du partenariat, l’échange de compétences, le partage de pratiques.

    Le format très libre du Forum Ouvert nous permet d’aborder des questions profondes et complexes, et d’avancer rapidement et concrètement. Comment coopérer si l’on est parfois concurrents ? Faut-il fusionner nos structures ou créer une structure ad hoc ? À quel moment un échange de pratiques devient une prestation ? Va-t-on monétiser nos échanges de compétences ?

    Ce que l’on en retire
    Le Forum Ouvert nous permet de mettre de l’explicite sur le lien qui existe entre nos structures. Nous abordons les questions de fond sur notre gouvernance et nos fonctionnements financiers. Nous mettons de l’explicite derrière le mot parfois flou de partenariat. Nos structures en ressortent grandies et notre lien plus robuste !

    Deux jours pour écrire un livre…

    La rédaction fait partie de l’ADN de Semawe. Nous aimons écrire. Webmag pour nos clients, articles sur l’agence, portraits et récits… L’équipe a la fibre éditoriale. Lors de notre avant-dernier Forum Ouvert émerge l’idée d’écrire un livre. Un rêve pour certains et certaines d’entre nous. Nous décidons de nous lancer dans l’aventure et c’est ce qui motive notre retraite dans le Beaufortain.

    L’objectif : avoir plusieurs jours ensemble pour écrire côte à côte du matin au soir. Nous passons deux jours dans le chalet alors que la neige tombe sans discontinuer. Au matin du troisième jour, le soleil revient et la première version du livre est terminée.

    Un livre sur quoi ? C’est un livre qui raconte notre aventure d’entreprise : comment l’agence est passée d’une SASU à une SCOP, comment la SCOP réinterroge la place de leader, notre relation d’associés, l’influence de nos pratiques internes sur nos vies personnelles… Bref, on y raconte notre évolution. Nous répondons à des questions que l’on nous pose régulièrement sur le fonctionnement d’une SCOP et ce que cela implique.

    Un livre pour qui ? Nous souhaitons en faire un livre inspirant pour les personnes qui veulent changer leur façon de travailler. Nous voulons montrer que travailler autrement, travailler de manière coopérative, est possible au quotidien. Ce livre s’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer son organisation. La prochaine étape est d’envoyer le manuscrit à différentes maisons d’édition !

    Conclusion, passer une semaine ensemble à prendre soin de nos projets contribue à notre santé d’équipe. C’est une semaine un peu hors du temps, centrée sur l’équipe, dans un cadre magnifique. Les temps de travail renforcent notre alignement. Les temps informels sont riches de discussions et contribuent à une meilleure connaissance des uns, des unes et des autres.

  • Holacracy, un vent porteur pour la gouvernance de Sémawé

    Lecture : 6 minutes

    Lors de notre Forum Ouvert de l’hiver 2019, l’ensemble de l’équipe a décidé d’expérimenter une gouvernance partagée structurée en cercle : l’Holacracy (Holacratie).

    Depuis plusieurs années, nous avons le souhait d’explorer de nouvelles formes de collaboration. Nous avons débuté avec des pratiques issues de la philosophie Agile. Fort.e.s de cette expérience en Agilité, nous avons eu envie de compléter ces outils pour nous améliorer sur le traitement opérationnel des sujets transversaux à notre agence.

    Le souhait d’expérimenter une gouvernance en cercle est né de notre envie commune d’alignement entre notre statut de SCOP – avec les responsabilités individuelles et collectives que cela implique – et notre fonctionnement interne.

    Il est essentiel pour nous d’être cohérent.e.s au quotidien. C’est cette exigence qui nous permet de maintenir une grande cohésion et une confiance partagée !

    Je vous propose aujourd’hui de parler de cette méthode de gouvernance qu’est l’Holacratie.

    La gouvernance partagée en cercle

    Après ces mois de pratique, nous tirons déjà de grands bénéfices en tant qu’équipe. Il y a eu des phases enthousiasmantes de découverte, d’autres plus introspectives sur nos méthodes et la complexité de mise en place d’une gouvernance qui ait du sens. L’équipe a avancé ensemble, à son rythme avec des profils plus ou moins à l’aise en fonction des sujets. Ce nouveau fonctionnement est apprécié, et l’envie d’approfondir notre connaissance et d’affiner notre pratique est grandissante.

    Le pouvoir d’Holacracy : l’explicite

    Globalement, ce qui ressort, c’est l’immense efficacité de l’explicite. Rendre visible ce qui autrefois était implicite, confère au collectif un dynamisme et une capacité à avancer de manière efficace et transparente.

    Réfléchir collectivement à la création de rôles qui correspondent aux actions portées dans la réalité par certains membres de l’équipe, participe à la confiance partagée entre nous et clarifie la place de chacun.e dans le groupe.

    La gouvernance : des rôles plus que des personnes

    Un des éléments renforçant la légitimité de chaque rôle est que la décision de création d’un rôle revient au cercle composé de l’ensemble des membres. Le travail collectif consiste à définir le rôle et à lui attribuer sa raison d’être ainsi que ses redevabilités. En somme, on définit le pourquoi de l’existence d’un rôle et de son périmètre d’action.

    Le fait que le rôle soit accepté et décidé par tous lui donne un grand pouvoir d’autonomie et de responsabilité.

    Créer des rôles permet également de les distinguer des personnes qui les énergisent.

    Les réunions de gouvernance servent à créer, supprimer ou modifier des rôles, et nous n’y prenons aucune décision opérationnelle. Celles-ci sont travaillées par les rôles eux-mêmes et en réunion de triage si la décision implique l’équipe plus largement.

    Une personne qui accepte d’énergiser un rôle en détient les clés. Cela signifie qu’elle a la responsabilité de s’assurer de la tenue de ses missions et des résultats attendus par le collectif. Pour cela, elle peut s’entourer de toute l’aide nécessaire mais reste la garante de la gestion des redevabilités attribuées à son rôle. Cela signifie également qu’elle a toute autorité pour prendre les décisions nécessaires :

    C’est celui ou celle qui fait qui est à même de décider.

    Une philosophie particulièrement stimulante et responsabilisante, qui correspond à notre vision de la coopération.

    Le triage : Pragmatique et opérationnel

    Une réunion de triage est une réunion opérationnelle qui consiste à traiter un ensemble de sujets amenés par l’équipe sous forme de tensions. Le facilitateur a la mission de traiter les sujets un par un, et de s’assurer que les tensions sont résolues. Le processus de l’Holacracy (Holacratie) permet de trouver des solutions qui peuvent répondre à ces tensions. Cela ne signifie pas que le facilitateur doit trouver lui-même la solution mais doit baliser le terrain pour que les individus qui forment le collectif puissent trouver une solution ensemble.

    À la manière d’une gare de triage, c’est un moment régulier de la vie d’équipe au cours duquel seront débloqués tous les points qui empêchent l’équipe d’avancer comme elle le voudrait.

    L’équipe va remettre en circulation les trains qui étaient arrêtés, en attente d’une solution !

    Dans une réunion de triage, on s’adresse par exemple au rôle « communication » et non pas à la personne qui énergise le rôle. Cela permet d’éviter la charge personnelle que peuvent prendre certains échanges lorsqu’on parle d’une mission.

    Le triage permet de créer un espace pour répondre à des besoins opérationnels exprimés par un rôle. Il ne s’agit en aucun cas de traiter des tensions d’un ressort émotionnel. Nous avons trouvé pour cela un autre format complémentaire dans lequel nous explorons les inconforts et les besoins d’évolution de chaque membre de l’équipe. Nous aborderons ce sujet dans un prochain article à paraître.

    Les tensions : en responsabilité et en conscience

    Parmi les règles fondamentales de l’Holacracy (Holacratie), il est admis qu’une tension doit être amenée sur la base de faits réels. Une tension peut être une question, un blocage ou un besoin de réassurance. Tant qu’une tension n’est pas limpide, le collectif ne peut pas travailler à une proposition pour la résoudre. Avec l’apprentissage, le facilitateur et les rôles qui amènent les tensions commencent à gagner en exigence et en précision quant à leur formulation. Cela permet notamment de faire le tri dans ce qui relève parfois de craintes personnelles liées à des projections.

    Les tensions sont une sorte de matière première de la discussion. La recherche d’une solution, ou la décision de mettre en place une action, est ensuite exclusivement dédiée à lever cette tension pour la personne qui l’a apportée. Cela évite à une équipe d’essayer de résoudre plusieurs problèmes à la fois, ou de construire des solutions très complexes.

    Le traitement de l’ordre du jour des réunions par tension est aussi un moyen d’apporter un grand soin au vécu et au regard de chaque individu dans le collectif.

    Au cours d’une réunion, toutes les tensions apportées sont traitées, et chaque fois, l’attention du facilitateur et de l’équipe est réellement centrée sur la tension apportée par la personne qui porte ce point.

    Mon témoignage sur l’énergisation de rôles structurels

    J’ai eu l’occasion d’énergiser deux rôles structurels essentiels dans la mise en place d’une gouvernance en Holacratie. Je suis d’ailleurs reconnaissante envers l’équipe pour la confiance qu’elle m’a accordée en me choisissant pour énergiser ces rôles.

    Mon premier rôle a été celui de secrétaire. Ce rôle a la mission de répertorier l’ensemble des décisions qui sont prises en réunion de gouvernance et en réunion de triage. Il apporte un regard de précision au groupe puisqu’il est en charge d’écrire les décisions.

    C’est aussi un rôle qui porte la responsabilité de rendre accessible et compréhensible par tous les membres la gouvernance de l’entreprise et les décisions prises. Cela demande de savoir bien interpréter et expliciter les règles et d’avoir une vision globale à jour des décisions prises en réunion.

    Ce que cela m’a apporté : un regard critique sur la méthode, une envie d’en maîtriser les codes pour garantir un processus pertinent et utile au collectif. Une aide pour formuler mes propres besoins auprès de l’équipe.

    Le second rôle pour lequel j’ai été élue est celui de facilitatrice. C’est le rôle qui a la responsabilité d’animer les réunions structurelles du cercle : les réunions de gouvernance et de triage. C’est le rôle qui insuffle la dynamique à ces moments, et crée le climat de confiance et d’ouverture qui peut y régner. Le collectif a aussi une responsabilité pour garder une posture de coopération et d’attention réciproque, mais c’est au facilitateur d’en impulser la rythmique.

    Ce que cela m’apporte : une conscience de l’importance de mon rôle et de ma posture pour que tout le monde se sente à l’aise dans le processus.

    Mes envies :

    • Explorer profondément la méthode pour en avoir une bonne maîtrise, dans le but d’apporter mon soutien le plus entier à chaque membre de la SCOP.
    • Être à l’aise et à l’écoute dans mon rôle pour proposer ma propre facilitation dans quelques mois.

    Ce que Holacracy m’a appris

    • La certitude que l’explicite est un élément essentiel d’une organisation qui recherche des relations saines et solides entre ses membres. Pas question de prendre en charge sans le dire des tâches restées sans personne pour s’en occuper ou de prendre des décisions engageantes seul. Avant cette expérience, je le devinais, maintenant j’en suis sûre.
    • La sérénité de savoir qu’il existe des espaces pour que nous nous organisions et que nous nous occupions de nos rôles et projets respectifs en étant efficaces.
    • La dynamique insufflée par le fait que chaque membre de notre SCOP occupe un ou plusieurs rôles. Cela renforce la cohésion et le sentiment que les responsabilités sont réparties dans notre collectif.

  • Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

    Lecture : 7 minutes

    Avec la loi PACTE, les entreprises peuvent désormais se doter d’une raison d’être. La raison d’être est le sens profond qu’une organisation donne à son activité. C’est la ligne directrice, l’étoile que l’on suit pour garder le cap. Qu’est-ce que cette loi vient changer dans nos organisations ? Comment formuler la raison d’être de son entreprise ?

    Sémawé fait un point sur cette loi porteuse de sens et vous raconte le processus d’émergence de sa propre raison d’être.

    La loi PACTE, une invitation à repenser la place des entreprises dans la société

    La loi PACTE, Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, votée le 22 mai 2019, se décline en 10 mesures :

    1. Simplifier les seuils applicables aux PME
    2. Supprimer le forfait social sur l’intéressement et la participation
    3. Repenser la place de l’entreprise dans la société
    4. Créer son entreprise 100 % en ligne à moindre coût
    5. Faciliter le rebond des entrepreneurs
    6. Rapprocher la recherche publique de l’entreprise
    7. Faciliter la transmission d’entreprise
    8. Simplifier et assurer la portabilité des produits d’épargne retraite
    9. Soutenir les PME à l’export
    10. Protéger les entreprises stratégiques

    La mesure numéro 3 est celle qui retient particulièrement notre attention : « Repenser la place de l’entreprise dans la société ». D’un point de vue législatif, cela veut dire que le Code civil et le Code de commerce ont été modifiés afin de renforcer la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie et l’activité des entreprises.

    Mais dans une entreprise que cela va-t-il changer concrètement ? Qu’est-ce que la formulation d’une phrase peut changer dans les organisations ?

    La raison d’être a une valeur juridique !

    Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.

    Le Code Civil indique maintenant que « les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

    Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169

    À partir du moment où une entreprise a écrit dans ses statuts sa raison d’être, elle peut s’en prévaloir comme elle peut le faire de son objet social.

    Certaines grandes entreprises se sont saisies de cette occasion pour communiquer, comme la Maïf, première entreprise à déclarer sa transformation pour adopter le statut de « société à mission » ouvert par la loi Pacte d’ici le printemps 2020. Un moyen pour l’assureur « militant » de valoriser sa différence dans un secteur particulièrement concurrentiel.

    La raison d’être de la Maïf : « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être. »

    Notre avis : cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en œuvre sa raison d’être.

    Faites le test ! Avec cette phrase formulée ainsi, pourrait-on se dire : « Une fois cette mission profonde réalisée, l’organisation peut-elle se dissoudre puisqu’elle n’a plus de raison d’être » ? Cela reste à vérifier…

    Donc c’est un beau pas que franchit la Maïf, mais ce n’est qu’un premier pas. D’ailleurs, le Directeur Général du groupe déclare aux Echos, « nous ne le faisons pas seulement par conviction mais aussi pour des raisons stratégiques. Nous sommes convaincus que cela peut développer notre attractivité ».

    La valeur juridique conférée à la raison d’être pousse les entreprises à prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité et les place réellement en situation d’acteurs responsables.

    Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

    La loi dite « PACTE » invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au « comment ? », ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

    Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

    • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
    • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
    • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
    • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

    La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-elle à un intérêt collectif ? Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

    Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

    L’apparition des sociétés à mission

    Un autre article emblématique de la loi PACTE, le numéro 176 pour être précis, introduit une modification de l’article 210 du code de commerce en disant qu’une société peut maintenant faire publiquement état de sa qualité de société à mission.

    Quelques conditions sont nécessaires pour pouvoir déclarer son entreprise comme entreprise à mission. En particulier :

    1. Les statuts précisent une raison d’être.
    2. Les statuts précisent des objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.
    3. Un comité de mission est chargé d’assurer le suivi de l’exécution de cette mission.
    4. Un organisme tiers indépendant vérifie l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux.
    5. La société a effectué les démarches de déclaration au greffe du Tribunal de Commerce.

    Plusieurs précisions des modalités d’application de ces règles sont attendues avec impatience par les entreprises qui se reconnaissent déjà dans une vision de leur engagement social et sociétal. Ces précisions – et en particulier la liste des organismes certificateurs accrédités par le COFRAC qui pourront vérifier l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux – viendront par des décrets certainement publiés d’ici la fin de l’année 2019.

    En cas de non respect de ses engagements, une société pourra se voir contrainte de retirer de ses statuts et de tous ces supports de communication son statut de société à mission.

    Certains attendaient une force de contrainte plus grande sur cet engagement des entreprises, mais nous faisons le pari que les attentes de la société se développeront progressivement. Bien sûr, certaines entreprises vont faire du “mission washing”, comme il existe depuis longtemps du “green washing” sur les arguments écologiques.

    Retrouver du sens dans son organisation

    Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation. De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.

    La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité. Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait.

    Poser les bases d’une gouvernance partagée

    La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

    L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

    De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.

    C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

    Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

    Animée par la recherche de sens, l’équipe de Sémawé est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent :

    « Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix. »

    Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Comme en témoignent les fondateurs de l’entreprise Dahub : « La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. »

    « Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle. »

    Une raison d’être évolutive

    Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.

    Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

    Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

    La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.

    Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?

    Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !

  • Comment conjuguer travail et bien-être en entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Entreprise libérée, intelligence collective, marque employeur, l’humain au centre du travail…

    Le changement des modes de management et de fonctionnement structurel des entreprises est un sujet qui étonne, fait réagir, passionne, parfois agace…

    Depuis plusieurs années, nous pratiquons tous les jours, au sein de notre PME, un fonctionnement dit “d’entreprise libérée”. Cette démarche demande individuellement de l’exigence et de l’humilité en continu, mais elle est la source d’une profonde confiance partagée et d’un épanouissement de chaque membre de l’équipe ! Ce n’est pas un délire d’agence jeune et “branchée”, bien au contraire, ce sont nos convictions profondes qui nous ont menés jusque-là…

    L’entrée dans le monde du travail

    J’ai 32 ans, et comme beaucoup de professionnels de la communication, j’ai d’abord fait mon expérience dans des entreprises de grandes villes, car c’est là que les premières embauches semblent les plus faciles. Qui dit grande ville, dit modernisme et dynamisme me direz-vous ? J’ai découvert avec stupéfaction qu’il n’en était rien !

    Les méthodes de management rigides et autoritaires que j’ai connues à cette époque supposaient de subir en silence de l’agressivité librement exprimée. Le stress et la pression du résultat imposés par mes supérieurs m’ont fait fuir vers des eaux plus calmes et plus humaines !

    Avant d’intégrer l’équipe de Semawe, je n’avais jamais imaginé que la relation entre dirigeants et salariés pouvait ressembler à autre chose qu’une succession d’ordres et de devoirs devant être exécutés le mieux et le plus vite possible sans possibilité de dialogue.

    Les entreprises collaboratives ne sont pas une vue de l’esprit

    À force de témoigner du fonctionnement très horizontal que nous avons réussi à mettre en place au sein de Semawe, nous nous sommes aperçus que la thématique pouvait à la fois intéresser et faire peur parfois.

    Le principal frein exprimé est souvent que les dirigeants et les équipes n’ont pas été formés aux nouvelles formes de management.

    Certes, j’entends bien ! Lorsqu’une formation de ce genre existera, nous aurons franchi une étape majeure dans l’histoire culturelle des entreprises.

    Mais selon moi, ce motif est un leurre un peu trop facile… C’est un peu comme dire : “Je ne l’ai jamais fait donc je n’essaye pas et je continue sans me poser de questions, même si je ressens de l’inconfort”.

    Il appartient à chacun.e de prendre la responsabilité de se saisir de cette question essentielle de la vie d’entreprise. À commencer par le dirigeant, qui est le seul à pouvoir insuffler au départ un climat de confiance et d’écoute au sein de ses équipes.

    Ils nous répondent parfois, lors des ateliers que nous animons sur le sujet, qu’ils ne “font pas confiance tant que leur employé n’a pas fait ses preuves”.

    Comment dans ce cas créer les conditions de bienveillance et de confiance qui vont permettre à une personne d’exprimer pleinement son potentiel, lorsque son supérieur hiérarchique lui fait comprendre qu’il ne lui fait pas confiance ? La question reste ouverte : pourquoi considérer que les salariés d’une entreprise doivent obligatoirement fournir des preuves à leur patron ? Et pourquoi pas l’inverse ? Que gagne-t-on à imposer dès le début une relation déséquilibrée et basée sur la présomption de l’incompétence ou de la non-fiabilité de l’autre ?

    Pourquoi ne pas miser sur l’accompagnement et la confiance comme base relationnelle ?

    Une plongée dans le modèle scolaire

    Cela me rappelle étrangement les notions que l’on nous enseigne toute notre vie :

    • l’obéissance aux référents adultes, parents, professeurs puis employeurs, sous-entendu “supérieurs”,
    • l’impossibilité de choisir ou de proposer tant que nous ne sommes pas considérés comme “adultes”,
    • le suivi d’un programme imposé sans prise en compte de notre rythme individuel ou de nos envies,
    • l’évaluation et la notation permanente par des tiers les 20 premières années de notre vie.

    Et cela continue dans le monde du travail. Pas étonnant que les classes s’affrontent en restant bien campées sur leurs positions respectives : les salariés d’un côté qui ne veulent pas plus de responsabilité que ce qui est écrit dans leur “fiche de poste”, les patrons de l’autre qui ne font pas confiance à leurs équipes.

    Pourtant, les entreprises à visage humain existent et commencent à éveiller l’intérêt des générations Y et Z, souvent qualifiées d’indomptables ou d’imprévisibles.

    Laisser aux équipes la liberté de leur propre autonomie et responsabiliser les salariés est une démarche qui a du sens, dans un monde où beaucoup de gens vont travailler en pilote automatique. Il ne reste plus qu’à s’y mettre !

    L’apprentissage par la prise d’autonomie

    Cette démarche demande une gestion attentive de l’équipe et du dialogue humain. La magie peut opérer seulement si le groupe adhère et pratique quotidiennement cette bienveillance partagée. C’est d’ailleurs ce qui m’interpelle chez les détracteurs de ce modèle qui, 90% du temps, le critiquent sans jamais l’avoir pratiqué, par simple a priori !

    Un des principaux aspects de cette bienveillance partagée est la gestion des erreurs. Se débarrasser de la gêne est un gage de réussite, car c’est dans l’accompagnement que les personnes s’épanouissent et cessent de reproduire les mêmes erreurs. Aboutissant ainsi à des façons de travailler plus humaines et plus efficaces. L’ouverture de la parole permet d’éviter les effets dévastateurs d’une erreur cachée et répétée.

    En tant que salariée ayant vécu l’expérience, je peux en témoigner.

    Je n’ai jamais autant progressé qu’en partageant mes erreurs avec mes collaborateurs aux oreilles attentives, sans avoir peur d’être jugée.

    La prise de décision en autonomie est aussi un élément crucial de la démarche. Elle permet aux salariés de décider plus vite, souvent bien mieux que le dirigeant car ils connaissent leur dossier. Les gains obtenus sont énormes : efficacité d’exécution, recherche autonome de solution, intelligence dans la prise de décision, amélioration de la confiance en soi et du climat général dans l’entreprise.

    De l’importance de transmettre le message aux autres générations

    Il nous paraît aujourd’hui essentiel d’essayer de transmettre une partie des valeurs qui nous tiennent à cœur à Semawe : bientraitance, respect de l’individualité, écoute réciproque, remise en question… Cette nouvelle vision a sa place dans les TPE et les PME ! Il est humain d’avoir envie de s’investir dans son travail en étant écouté.e, encouragé.e et responsabilisé.e par son employeur et par ses collaborateurs ! Et cela relève du possible 🙂

    Ce vaste sujet du bien-être au travail et de l’épanouissement individuel est un sujet trop important pour être négligé. Le sujet de toute une vie professionnelle ! Il concerne toutes les générations qui sont capables de travailler au changement de leurs méthodes de management. Il concerne aussi les générations à venir, celle de nos enfants qui méritent d’avoir une vie professionnelle heureuse ; après tout, le travail représente 1/3 de notre vie !

    Et vous qu’en pensez-vous ? Avez-vous envie d’évoluer dans un contexte où travail et bonheur vont de pair ?

    D’autres articles sur des sujets parallèles que nous avons expérimenté en équipe :

    Crédits photo : Léa Major et Sémawé

  • Trouvez votre ikigai pour être heureux au travail et dans la vie !

    Lecture : 4 minute

    Faire ce que l’on aime et être respecté.e dans son individualité est souvent considéré comme la clé du bien-être dans sa vie professionnelle. Disons que c’est un bon point de départ. Mais voici un outil pour pousser la démarche un peu plus loin avec un exercice de réflexion sur vous-même que j’ai proposé à l’équipe de Sémawé.

    La recherche de son ikigai pour être heureux

    Nous nous apprêtons à vivre notre Forum Ouvert annuel dans un chalet de montagne. Un moment structurant de la vie d’équipe, pendant lequel nous allons construire et partager une vision commune de l’entreprise à moyen et long terme.

    Pour que cela ait un sens réel et profond pour chacun.e de nous comme participant.e à la construction de cette vision, il va de soi que la vision collective doit sonner juste pour chacun.e individuellement. C’est pour ce motif simple et de bon sens que j’ai trouvé important de proposer une méthode de questionnement sur la raison d’être des individus dans leur travail. Et comme la vie professionnelle nous occupe tou.te.s beaucoup, ce bien-être est intimement connecté au bonheur que chaque individu peut éprouver dans sa vie plus généralement.

    Ikigai (生き甲斐) est un concept japonais que nous pourrions traduire par la « raison d’être ». Au-delà de son sens littéral, il correspond à une vraie philosophie de vie que partagent les habitants d’Okinawa. Un art de bien occuper sa vie pour qu’elle soit longue et heureuse. Car comme vous le savez peut-être, Okinawa est l’île qui compte le plus de centenaires dans le monde ! 15 % des centenaires de la planète y vivent, et 97 % d’entre eux sont en bonne santé. Aux dires des scientifiques du monde entier qui scrutent ces curieux heureux, cela repose sur leur alimentation, leur mode de vie, mais aussi sur leur philosophie de vie, l’ikigai.

    Il existe peu de références bibliographiques sur le sujet, mais cet ouvrage sur l’ikigai est une bonne entrée en matière si vous avez envie de creuser le sujet.

    Comment trouver son ikigai ?

    Voici comment la conceptualisation de l’ikigai peut vous aider à trouver votre voie professionnelle et accéder au sentiment de bien-être et de complétude précurseur du bonheur.

    Posez-vous ces questions avec le plus d’honnêteté possible et en tentant d’y répondre simplement. Les réponses les plus spontanées sont généralement les plus justes.

    • Ce que vous aimez : Il s’agit bien des activités qui vous procurent de la joie, qui sont agréables pour vous, et vers lesquelles vous avez spontanément envie de vous diriger. Plus que des activités, cela peut être aussi des valeurs. « Découvrir le monde », « faire la cuisine », « passer du temps en famille », « apprendre de nouvelles choses », …
    • Ce pour quoi vous êtes doué.e : Sans aller jusqu’au don extraordinaire, vous avez des talents, des aptitudes ou des compétences que vous connaissez. Des sujets de travail qui sont faciles pour vous. Par exemple : « l’organisation », « le contact avec les autres », « la créativité graphique », « la diplomatie » !
    • Ce dont le monde a besoin : C’est ce qui selon vous représente un besoin profond de l’humanité, de l’autre, qu’il soit proche ou lointain. Vous faites appel ici à vos valeurs fondamentales et votre perception de la société et de l’humanité. On pourrait imaginer : « du réconfort », « de la sécurité », « du dialogue », « l’éducation », etc…
    • Ce qui vous rémunère : Il s’agit de trouver ce qui vous permet ou vous permettrait de gagner votre vie. Comment pouvez-vous subvenir à vos besoins économiques ? Imaginons que vous pourriez dire : « faire de la photo », « écrire dans un journal », « faire la cuisine », « conduire des bus »…

    Vous sentez venir la suite ?

    1. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce que vous savez faire, vous exercez vos passions.
    2. À l’intersection de ce que vous aimez et de ce dont le monde a besoin, vous vivez votre vocation.
    3. Entre ce qui vous rémunère et ce que vous savez bien faire, vous exercez votre profession.
    4. Entre ce dont le monde a besoin et ce qui vous permet de gagner votre vie, votre travail est une vraie mission.

    En réalisant cet exercice, nombre d’entre vous pourront probablement se situer dans les jonctions entre ces intersections.

    Des zones proches de votre ikigai, mais pas dans une position d’équilibre pour autant. C’est ainsi que vous vous retrouverez peut-être dans ces situations dont la plupart se contente :

    1. Lorsqu’une profession s’exerce en pratiquant ses passions, on peut s’épanouir et être satisfait.e de son travail, mais aussi ressentir une certaine inutilité de son rôle par rapport aux besoins profonds du monde et des autres.
    2. Lorsque l’on vit sa passion tout en assurant une vraie vocation, mais sans gagner sa vie, il est difficile d’envisager longtemps de vivre heureu.x.se sans subvenir à ses besoins économiques.
    3. Lorsque l’on exerce sa vocation en se sentant investi.e d’une mission, mais sans avoir d’aptitude particulière pour ce que l’on fait, on peut ressentir une grande incertitude qui peut créer de la frustration et un manque d’assurance.
    4. Lorsqu’une profession est aussi une mission que l’on perçoit comme utile, sans aimer pour autant ce que l’on fait, il va de soi que l’on va vivre un certain confort mais percevoir son bonheur ailleurs, et donc être habité.e par un sentiment de vide.

    Ce schéma vous guidera dans cette réflexion. Vous pouvez passer au travers de ce filtre les idées d’évolution, de reconversion, de mutation, d’apprentissage et de découvertes qui vous passent par l’esprit ! Vous verrez que bien souvent lorsqu’on croit tenir l’idée géniale qui sera la clé de tout, on ne fait que graviter autour de cet ikigai sans forcément l’atteindre.

    Cette philosophie n’est pas une petite astuce en mode psychologie de comptoir, c’est une réelle démarche de vie. Pas de miracle en vue, pas de formule magique pour un bonheur tout cuit qui vous tomberait dans la poche en 5 minutes. Vous y trouverez juste un éclairage pour mieux réfléchir à vos propres choix, à votre rôle parmi les humains, à votre voie pour accomplir vos rêves.

    Longue vie heureuse à vous !

  • La pédagogie Montessori : une source d’inspiration pour l’entreprise

    Lecture : 5 minutes

    Vous connaissez la pédagogie Montessori ? Une approche conçue par Maria Montessori en Italie dans les années 1900. Elle est la première pédagogue à concevoir une science de l’éducation. Cette pédagogie repose sur une très grande autonomie de l’enfant, un environnement adapté à lui, une attention individualisée, le libre choix des activités, du matériel pédagogique autocorrectif…

    Imaginée dans le but de venir en aide aux enfants porteurs de handicap mental, cette pédagogie alternative s’est révélée être très intéressante pour tous les enfants, puisqu’elle répond à l’aspiration profonde de chaque jeune enfant à apprendre, et à découvrir le monde.

    Alors, quel lien avec l’entreprise ?!

    L’entreprise est une organisation sociale dans laquelle les individus contribuent par leur travail à un but commun. Dans la vision moderne de l’entreprise, sans forcément aller jusqu’à l’entreprise libérée, on a besoin d’apprendre sans cesse.

    Le monde change, l’évolution de la technologie apporte des modifications substantielles des comportements, des cadences de travail, et même du type d’effort intellectuel qu’il faut fournir. Les agendas en ligne, la disponibilité de l’information sur Internet, et les outils d’échanges numériques comme l’email ou Slack (messagerie d’équipe) allègent considérablement nos efforts de mémoire. Par contre, notre cerveau doit savoir trouver très vite une information parmi des sommes astronomiques de données. Finalement, les processus cognitifs à l’œuvre ne sont plus du tout les mêmes.

    Si la pédagogie Montessori produit de si remarquables résultats pour des enfants en situation d’apprentissage, alors pourquoi ne pas s’en inspirer pour nous adultes, qui sommes aussi en situation permanente d’adaptation et d’apprentissage ?

    Comment Montessori peut inspirer l’entreprise ?

    Le pair-travail : c’est-à-dire le travail entre pairs.

    Cet outil permet de travailler avec une autre personne de son équipe, sous forme de sessions assez courtes pendant lesquelles un travail similaire est effectué en même temps et au même endroit, dans le but de pouvoir s’entraider, se stimuler, et de bénéficier du regard bienveillant d’un pair sur son propre travail. Ce type de pratique permet de sortir du rapport sachant-apprenant et valorise considérablement l’esprit d’équipe et d’entraide.

    Le travail en binôme est un outil bien connu chez les développeurs qui pratiquent des méthodes Agiles et en particulier l’extreme programming (ou pair programming). Cette méthode permet à 2 personnes de travailler sur une même tâche en même temps et sur un même ordinateur :

    • un « conducteur » réalise le travail.
    • un « observateur » assiste le conducteur en essayant de détecter les améliorations possibles de son travail, en lui proposant des solutions de contournement.

    Les rôles peuvent s’interchanger aussi souvent que souhaité.

    Peu de temps collectifs obligatoires

    « La ligne » dans une classe Montessori est un moment court de partage entre tous les membres de la classe, avec une attention particulière pour les prises de parole. On y parle du travail, mais pas seulement.

    « La mêlée » chez Sémawé est le seul rendez-vous collectif auquel toute l’équipe se doit de participer (la participation aux autres réunions/ateliers étant laissée à l’appréciation de chacun). Il s’agit d’une réunion rapide que nous tenons debout, sans notes, elle dure 10 minutes et les prises de parole ne dépassent pas la minute. Cela permet à chacun de bénéficier de toute l’attention de ses coéquipiers et de s’informer en très peu de temps sur la vie collective et les actualités des autres. Cette technique de réunion est un grand classique de l’Agilité, on retrouve des daily stand-up meeting dans Scrum en particulier. La dimension cérémoniale de la mêlée Agile est aussi importante que les informations qui s’échangent pendant ces 10 minutes quotidiennes !

    Valoriser l’échec comme une formidable chance d’apprendre !

    Dans une école Montessori, le travail des enfants n’est pas évalué par des notes. Ainsi, il n’y a ni récompense pour un travail bien fait, ni punition pour un échec ou une erreur. Le but est que l’enfant apprenne à travailler pour lui-même et non pour satisfaire les attentes d’un adulte. C’est ainsi qu’il cultive sa curiosité profonde naturelle.

    Dans l’entreprise, c’est un principe qui peut se traduire. Mais cela demande de l’accompagnement quand les personnes ont eu l’habitude d’un système d’évaluation permanente. Si l’on arrive à instaurer ce principe dans une équipe professionnelle, cela donne un collectif ultra-motivé, dans lequel les individus font ce qu’ils font car ils en ont envie, et en confiance avec les autres car ils ne sont pas jugés sur leur travail. C’est ainsi qu’un climat d’entraide et de solidarité peut s’installer. Plus loin encore, c’est la base d’un climat de travail apaisé et sécurisant, dans lequel l’erreur devient une belle occasion d’apprendre, une information que l’on a envie de partager avec ses collègues !

    Un parallèle entreprise-école : risqué ?

    Premier écueil : confondre salariés et élèves. Est-il utile de préciser qu’il ne s’agit pas d’infantiliser les salariés alors que ce sont des adultes ?

    Si cette crainte existe, c’est bien parce que le paradigme de l’apprentissage tel qu’il s’installe dès le plus jeune âge dans l’école de la république, pose comme fondation que l’enfant est irresponsable, ignorant, fainéant, tricheur, violent. Alors naturellement, il faut l’encadrer, le contraindre, lui enseigner des apprentissages, le faire obéir, le surveiller.

    Je pose l’hypothèse que si tous ces comportements existent chez certaines adultes, c’est peut-être en partie parce que c’est précisément le regard qui a été posé sur eux enfants.

    Certaines pédagogies alternatives comme Montessori posent le principe de la confiance en l’enfant comme fondatrice de toute une approche de l’évolution. De la même façon, on peut dans une entreprise poser cette confiance comme un apriori.

    Plutôt que de partir du principe que la personne salariée doit faire ses preuves avant qu’on ne lui accorde de la confiance, essayons d’investir de la confiance dans nos relations professionnelles !

    Salarié = adulte, Adulte = Responsable ?

    Un adulte est responsable dans la société. A compter de ses 18 ans, il n’a pas besoin de demander une autorisation à quelqu’un d’autre pour initier un projet, pour aller demander un emprunt dans une banque, pour acheter une maison ou une voiture, pour aller voter, etc.

    Alors pourquoi lorsque ce même adulte franchit la porte de son entreprise le matin, deviendrait-il un être dénué de bon sens et de ses capacités de raisonnement ? Tout d’un coup, il faut que ce même adulte responsable et émancipé demande des autorisations, des validations pour tout et n’importe quoi. Il ne peut plus conduire de projet selon son idée, choisir ses horaires, aider ou se faire aider selon son envie et ses besoins. Il devient un subalterne de son “supérieur hiérarchique”, il perd ses capacités de responsabilité, d’autonomie et de liberté d’adulte citoyen. Quelque part, les règles de la vie d’entreprise le font re-devenir un enfant selon la définition courante dans notre société : un irresponsable. 

    Alors finalement ?

    L’entreprise et le monde du travail plus largement a bien à apprendre des processus d’apprentissage, donc de la pédagogie. Et si de nombreux adultes s’accordent pour remettre en question la façon dont on a essayé de leur faire acquérir des savoirs à l’école, pourquoi ne pas poursuivre cette remise en question sur les règles qui dominent les rapports humains dans le travail ?!

    Inversement, les pratiques innovantes de la pédagogie s’enrichissent parfois des expériences du monde de l’entreprise. Comme par exemple l’école démocratique qui s’inspire de l’entreprise libérée.

    Voilà un beau principe de vases communicants !

    Pour aller plus loin, un autre article à découvrir : Les super-héros de demain

  • Le Forum Ouvert dans la vie d’équipe : comment construire la vision partagée de votre entreprise ?

    Lecture : 6 minutes

    À Sémawé, notre premier Forum Ouvert, était une vraie première fois pour toute l’équipe ! Chacun se demandait quel était le principe de cette réunion ouverte proposée à l’équipe et ce qui pourrait bien en sortir. Drôle d’expérience de passer un week-end tous ensemble au fin fond du Vercors ! Et puis la deuxième année, c’était devenu une habitude !

    Vivement le Forum Ouvert !

    Le moment fort de l’année, attendu avec impatience, chacun pour ses propres raisons.

    Depuis que cet exercice revient chaque hiver dans le rythme de la vie de Sémawé, le Forum Ouvert est devenu essentiel pour nous. C’est le week-end pendant lequel tout le monde s’extrait du tumulte de l’agence pour phosphorer, prendre de la hauteur, construire la vision partagée de l’entreprise.

    Le Forum Ouvert nous permet de répondre à la grande question du « pourquoi ? ». En tant que dirigeant d’une PME, il me semble essentiel que toute l’équipe sache bien pourquoi elle travaille ici. Pourquoi et pour quoi ! C’est ainsi que l’on peut donner un vrai sens à la façon dont on travaille tous et toutes, c’est-à-dire répondre au final à la question du « comment ? ». Car sans la vision profonde du « pourquoi ? », le « comment ? » devient vide de sens. Nous n’avons pas envie de devenir comme ces experts qui au fond ne savent pas eux-mêmes pourquoi il est si important de suivre leurs excellents conseils ! En suivant cette démarche, la question du « quoi ? », c’est-à-dire l’aspect technique de nos métiers, devient tellement accessible que c’est l’enjeu le plus facile ; ce n’est plus qu’une question d’envie d’apprendre, de curiosité.

    Voici comment se déroule un Forum Ouvert chez Sémawé

    Le thème : c’est nous !

    Un Forum Ouvert s’organise théoriquement autour d’une problématique, d’une question… Nous concernant, il n’est pas très utile de fermer la thématique du Forum Ouvert dans la mesure où il s’agit de notre Forum Ouvert en tant qu’entreprise. Donc le périmètre du questionnement, c’est l’entreprise au sens large, et cela déborde toujours sur des enjeux individuels ou personnels qui sont connectés au travail d’une façon ou d’une autre.

    Le lieu :

    on choisit de manière consensuelle un endroit un peu isolé, plutôt dans la nature, une belle maison dans la neige par exemple, que nous louons pour 2 jours. Petite logistique, chacun contribue à l’organisation, co-voiturage, et c’est parti !

    On partage un moment privilégié, dans des codes différents du quotidien des bureaux. Cuisine, feu de bois, dégustation de vin, balade… Première journée de coupure, sans ordre du jour ni rien de particulier à organiser. Tout pour se mettre dans les meilleures dispositions possibles pour notre Forum Ouvert, qui aura lieu le deuxième jour.

    Le jour J, petit rappel des règles, et les brides sont lâchées. Dans le fond, on ne sait jamais exactement ce qu’il va en sortir. Nous prenons le risque !!

    Quelques principes pour poser le cadre

    Pour que le Forum Ouvert soit bien vécu comme un moment serein et bénéfique pour l’équipe, nous nous assurons en début de journée, que tout le monde adhère bien aux 4 principes qui s’appliquent aux forums ouverts :

    • Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
    • Ce qui arrive est ce qui devait arriver. Il n’y a pas d’ordre du jour. En tant que facilitateur, je n’interviens pas au cours des débats. Les participants donnent l’orientation qu’ils ou elles souhaitent impulser au Forum Ouvert.
    • Ça commence quand ça commence. Une fois le Forum Ouvert lancé, ce sont les participants qui décident de commencer les débats lorsqu’ils ou elles le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
    • Cela finit quand c’est la fin. Inversement, chacune respecte l’horaire de fin prévu, que ce soit pour les ateliers ou la fin du Forum Ouvert.

    Ces points constituent le cadre de référence qui permet à tous de vivre le moment pleinement, et d’éviter les regrets qui limiteraient la portée et la valeur des échanges qui ont eu lieu.

    Une seule règle, mais une règle forte

    En lien avec les principes de l’Agilité, nous essayons de supprimer les règles qui nous semblent inutiles, qui n’apportent aucun bénéfice. Dans un Forum Ouvert, nous n’en gardons qu’une, la loi des 2 pieds. C’est-à-dire que si un participant n’est pas en train d’apprendre, ni en train de contribuer à un exercice, alors il ou elle utilise ses deux pieds pour se déplacer et passe à autre chose.

    Facile d’adhérer à cette règle pourrait-on dire ! Pas tant que ça. Sur le principe, en général tout le monde est d’accord. Mais dans la pratique, dans un petit groupe de discussion composé d’une équipe qui se fréquente au quotidien, un départ intempestif en plein milieu d’une discussion est facilement interprété comme un signal dur. Or, tout l’intérêt de cette pratique réside dans le fait que personne ne s’offusque et que chacun se sente libre de circuler entre les ateliers de discussion et de travail. C’est une habitude à prendre. Nous tâchons de suivre cette règle au quotidien, car elle est très utile dans le fonctionnement d’une équipe, pour limiter par exemple les réunions trop longues ou trop nombreuses.

    Le Forum Ouvert démarre avec la place du marché

    Chacun écrit sur une carte qu’il ou elle pose sur la table un thème sur lequel il ou elle a envie de discuter. Quelques mots d’explication sont fournis au moment de déposer cette carte (30 secondes). Le nombre de sujets n’est pas limité. Il y a toujours des doublons, des sujets qui se ressemblent, certains qui semble ésotériques… Aucune critique !

    Le marché est alors ouvert. Une discussion démarre pour regrouper les cartes dont les sujets sont très similaires, pour demander des clarifications à la personne qui a proposé un thème.

    Les cartes qui subsistent sont positionnées dans des créneaux horaires de discussion de 50 minutes qui sont prévus dans la journée.

    Au fil des échanges, chacun va se positionner sur une carte dans chaque créneau horaire en fonction de son intérêt pour un thème de travail.

    Les sessions de travail

    L’équipe va se disperser dans plusieurs espaces séparés pour travailler sur les sujets qui ont recueilli des inscrits. Les ateliers débutent pour 50 minutes. Un rapporteur récapitule sous forme d’un schéma les échanges tenus. Une mindmap ou d’autres restitutions graphiques sont privilégiées pour permettre des lectures rapides et synthétiques des comptes-rendus. Le contenu et la direction des échanges dans les ateliers sont libres et peuvent parfaitement dévier de l’idée initiale, il n’y a aucun format imposé pour l’atelier.

    Restitution dans la salle des nouvelles

    Un peu comme dans une salle de presse, un espace est installé pour que tout le monde se retrouve entre les sessions de travail. Sur un grand panneau, sont déposées les restitutions graphiques des ateliers. Cela permet aux participants d’en prendre connaissance et peut influencer la suite du Forum Ouvert. C’est là que nous décidons souvent de réactiver la place du marché pour remodeler les intitulés ou l’ordre des ateliers suivants.

    Attention aux effets post Forum Ouvert !

    Le Forum Ouvert n’est pas un moment isolé du reste du temps et des actions de l’entreprise. Il est en plein cœur de l’orientation stratégique globale, comme une tour de contrôle du long terme, depuis laquelle on dessine la trajectoire future de l’entreprise.

    Il est très important – pour que la dynamique du Forum Ouvert perdure – qu’il soit suivi d’actions concrètes. Les instigateurs de groupes de travail ou d’initiatives dans l’équipe devront donner une suite, et coordonner la continuité des travaux.

    Chaque année, nous organisons à quelques reprises des ateliers de travail pour mettre en œuvre des idées ou des orientations qui ont émergé du Forum Ouvert. C’est particulièrement important pour ne pas donner l’impression que ce moment de discussion ne serait qu’une parenthèse dans l’année, déconnectée de la dure réalité du travail. Au contraire, puisque le Forum Ouvert est réellement notre organe de conception de la vision de moyen et long terme de la société !

    L’équipe de Sémawé accro au Forum Ouvert ?

    Nous avons vécu plusieurs forums très marquants pour notre équipe. On vous conseille la lecture de ces articles pour en savoir plus :