Sémawé

Catégorie : Gouvernance

  • Sémawé lance son site pour accompagner en Holacratie des territoires anglophones

    Nous sommes fiers d’annoncer la mise en ligne de notre site web en anglais : www.semawe.us. Ce nouveau site permet aux organisations anglophones de découvrir nos services d’accompagnement à la transformation organisationnelle, notre approche du coaching de dirigeants, et nos formations en Holacracy.

    Sémawé accompagne des équipes à l’international et dans des contextes multiculturels. La création d’un site dédié en anglais s’inscrit dans la continuité de cette dynamique. Vous y retrouverez des contenus détaillés sur nos offres de coaching individuel, audits organisationnels, supervision de réunions, ou encore nos stages de découverte Holacracy, avec une structure claire et un ton adapté au public nord-américain et européen.

    Ce site a aussi pour objectif de renforcer notre visibilité à l’international. N’hésitez pas à le consulter, à le partager, et à le faire circuler dans vos réseaux :
    https://semawe.us

  • Ce que la recherche scientifique révèle sur l’Holacratie : Des entreprises plus agiles et innovantes

    Lecture : 5 minutes

    Quand j’ai commencé à utiliser l’Holacratie, je savais que je m’aventurais en territoire encore inexploré par la recherche académique. Mais aujourd’hui, une étape importante a été franchie : Marco Robledo, chercheur et auteur reconnu, vient de publier une analyse approfondie de l’Holacratie dans la prestigieuse revue scientifique International Journal of Organizational Analysis. Ce n’est plus seulement une expérimentation de terrain ou un outil pour les entreprises pionnières : c’est désormais un sujet légitime dans le champ de la recherche organisationnelle, avec des bases académiques solides.

    Marco Antonio Robledo

    Marco Antonio Robledo est professeur titulaire au Département d’économie des entreprises de l’Université des Îles Baléares (UIB) en Espagne. Il dirige également le programme de Master en administration des affaires (MBA) au sein de la même université.

    Parmi ses publications notables, on peut citer :

    • « 3D Management, an Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution » : Cet ouvrage présente une métathéorie intégrale du management, intégrant les connaissances organisationnelles dans un cadre explicite et non marginalisant.
    • « Building an Integral Metatheory of Management » : Un article publié dans l’European Management Journal, où il propose une métathéorie intégrale du management en classifiant et intégrant les théories existantes selon leurs paradigmes sous-jacents.

    Ces travaux reflètent son engagement à promouvoir des formes d’entreprise plus conscientes, humaines et responsables, en intégrant des théories novatrices telles que l’Holacratie et la Sociocratie 3.0.

    Un système révolutionnaire passé au crible de la science

    L’article scientifique qu’il publie, s’intitule « Holacracy: Redefining Organizational Ontology and Epistemology ». Il a été publié en 2024 dans l’International Journal of Organizational Analysis, une revue à comité de lecture. L’article se penche sur les fondements théoriques de l’Holacratie. C’est probablement l’une des premières analyses académiques approfondies de ce système de gouvernance. Et ce n’est pas anodin : l’Holacratie ne se contente pas de modifier la façon dont on prend des décisions en entreprise. Elle redéfinit complètement ce que signifie « être une organisation ».

    Voici les hypothèses majeures formulées dans l’article :

    1 – L’Holacratie réinvente les fondements des organisations.

    Ce système propose une nouvelle ontologie organisationnelle, basée sur des rôles et des cercles auto-organisés, et une épistémologie, centrée sur l’apprentissage continu et les boucles de rétroaction. L’article suggère que ce modèle pourrait offrir une alternative aux structures hiérarchiques traditionnelles, jugées inadéquates face à la complexité du monde actuel.

    2 – L’Holacratie favorise l’agilité et l’autonomie.

    L’auteur présuppose que les organisations pratiquant l’Holacratie sont plus adaptables aux changements rapides, grâce à une structure de gouvernance décentralisée et une prise de décision distribuée.

    3 – Les rôles, non les individus, sont au cœur du système.

    L’Holacratie distingue radicalement les personnes des rôles qu’elles occupent, permettant une approche fluide et dynamique du travail organisationnel.

    Quelles conclusions l’article propose-t-il ?

    Les conclusions sont prometteuses mais nuancées :

    • L’Holacratie est décrite comme un système permettant aux organisations de devenir plus agiles, plus efficaces, plus participatives et alignées sur leur raison d’être.
    • L’auteur qualifie L’Holacratie de « changement systémique complet » dans la façon dont les entreprises distribuent le pouvoir et structurent leurs activités.
    • Cependant, l’article avertit que son adoption nécessite une maturité organisationnelle élevée et une volonté de transformation culturelle. Des résistances peuvent apparaître, notamment face à la sensation de perte de pouvoir des cadres traditionnels et en particulier du management intermédiaire.

    Un extrait qui illustre cette transformation :

    « L’Holacratie prend certaines fonctions de conception organisationnelle traditionnellement réservées au PDG ou à l’équipe exécutive et les place dans des processus impliquant la participation de tous au sein de l’organisation. »

    (Robertson, 2015).

    L’auteur note également une complexité accrue due à la prolifération des rôles et soulignent que, pour réussir, il est essentiel d’accompagner cette transition avec soin. Cela implique de mettre en place des processus d’accompagnement clairs et progressifs. Les équipes doivent être formées aux nouvelles règles de gouvernance, et un suivi régulier est nécessaire pour adapter les pratiques au contexte unique de chaque organisation. L’accent doit également être mis sur la communication interne pour expliquer les changements et sur la gestion des résistances potentielles. En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement de mettre en œuvre des outils, mais de transformer les mentalités et les habitudes au sein des équipes.

    Ce qui rend cette publication unique

    Ce qui distingue cette publication, c’est sa portée académique et sa capacité à inscrire l’Holacratie dans une perspective théorique rigoureuse. Elle ne se contente pas de décrire les pratiques holacratiques : elle propose une analyse en profondeur de ses implications philosophiques, structurelles et organisationnelles. Voici pourquoi elle marque une avancée majeure :

    • Un des premiers cadres théoriques pour l’Holacratie : En traitant des concepts d’ontologie et d’épistémologie organisationnelle, cette publication ouvre la voie à une reconnaissance académique plus large et offre une base solide pour d’éventuelles recherches empiriques.
    • Une exploration des dynamiques de pouvoir : L’article met en lumière comment l’Holacratie redistribue l’autorité, en passant d’une logique de contrôle hiérarchique à une gouvernance distribuée et responsabilisante.
    • Un éclairage sur les défis organisationnels : Contrairement aux récits souvent enthousiastes mais simplistes, cette analyse reconnaît les limites et obstacles potentiels de l’Holacratie, comme la complexité accrue ou la nécessité d’un changement culturel profond.
    • Un lien avec les paradigmes émergents : La publication situe l’Holacratie dans le contexte plus large des « systèmes vivants », en lien avec des concepts comme l’auto-organisation et l’intelligence collective. Cela offre une perspective unique sur l’avenir des organisations dans un monde complexe.

    Un extrait illustre bien cette ambition théorique :

    « L’Holacratie, en adoptant une structure fractale et des mécanismes de gouvernance dynamiques, reflète une évolution organisationnelle alignée sur les principes de systèmes vivants. »

    (Robertson, 2007).

    En résumé, cette publication ne se contente pas d’observer : elle structure et formalise des idées fondamentales qui pourront inspirer tant les praticiens que les chercheurs dans leur compréhension et leur mise en œuvre de l’Holacratie.

    Et chez Sémawé, on fait quoi avec ça ?

    Chez Sémawé, nous avons choisi d’intégrer les principes de l’Holacratie pour accompagner les organisations dans leurs transformations. Nous voyons chaque jour comment ce modèle peut aider à libérer l’intelligence collective et clarifier les responsabilités, tout en favorisant une meilleure adaptation aux changements.

    Nous comprenons que l’adoption de l’Holacratie peut soulever des questions et des défis. C’est pourquoi nous avons développé une expertise pour guider les équipes et les dirigeants dans cette démarche, en prenant en compte leurs besoins spécifiques et leur contexte.

    Loin d’être une solution toute faite, l’Holacratie est un outil puissant pour ceux qui souhaitent repenser leurs modes de fonctionnement. Nous sommes là pour explorer ces possibilités avec vous.

    Envie de passer à l’étape suivante ?

    Nous croyons en des organisations capables de s’adapter rapidement tout en restant fidèles à leur raison d’être. Si l’Holacratie vous intrigue ou si vous souhaitez en savoir plus sur ce modèle, discutons ensemble pour imaginer les pistes adaptées à votre situation.

    Aliocha Iordanoff

  • 10 excellentes raisons de ne pas utiliser l’Holacratie

    Lecture : 9 minutes

    Ah, l’Holacratie. Cette drôle d’idée où les équipes prennent des décisions autonomes, où les rôles sont clairs, et où, paraît-il, les organisations gagnent en agilité. Ça fait rêver certains… mais pas vous. Vous, vous avez vos raisons. Des raisons en béton, même.

    Et parce qu’il n’y a pas de honte à assumer qu’un modèle n’est pas fait pour tout le monde, voici 10 excellentes raisons de ne jamais utiliser l’Holacratie. Peut-être que vous vous y retrouverez. Peut-être que ça vous confortera. Ou peut-être que ça vous fera tiquer.

    Dans tous les cas, une chose est sûre : l’Holacratie, ce n’est pas pour vous. Enfin… c’est ce qu’on va voir.

    1. « J’adore tout décider moi-même ! »

    Il y a une satisfaction indéniable à tout orchestrer soi-même. Savoir que chaque décision – des plus petites aux plus stratégiques – reflète précisément votre vision. Après tout, c’est votre entreprise, votre projet, et qui mieux que vous pourrait en incarner l’essence ?

    Et c’est vrai : ce niveau d’implication peut être une source de fierté. Certains préfèrent ce modèle, où tout passe par eux. Cela leur permet de s’assurer que les choses sont faites comme ils le souhaitent, sans compromis.

    Laisser vos collaborateurs prendre des décisions autonomes reviendrait à leur confier un morceau de votre vision. Risqué. Parce que, soyons honnêtes : s’ils prennent de bonnes décisions sans vous, à quoi servez-vous encore ?

    Peut-être même que c’est exactement ce dont vous avez besoin en ce moment. Parce qu’après tout, chacun a son rythme, ses manières de diriger, et ce n’est pas forcément le moment pour vous de changer cela.

    2. « Les réunions, c’est fait pour parler… pas pour décider. »

    Les réunions, c’est le cœur battant de votre organisation. Un moment précieux où chacun peut partager ses idées, débattre, et surtout… repartir avec des sujets à reposer à la prochaine réunion. Vous le savez bien : la vraie valeur d’une réunion réside dans sa capacité à nourrir la réflexion collective, même si cela prend du temps. Beaucoup de temps.

    Mais en Holacratie, ce serait différent. On structurerait les échanges, on limiterait les digressions, et on s’attacherait à prendre des décisions concrètes. Ça peut sembler brutal, presque mécanique. Où est passée la richesse du débat ? Ce moment où les idées rebondissent dans tous les sens, où chacun peut se sentir entendu, même si rien n’avance vraiment ?

    Peut-être que ce n’est pas pour vous. Peut-être que vous appréciez, justement, ce temps pris ensemble, cette sensation que chaque voix a trouvé sa place, même si cela signifie qu’au bout de deux heures, rien n’est vraiment décidé.

    Et après tout, ce n’est pas une mauvaise chose, si c’est ce qui fonctionne pour vous et vos équipes.

    3. « Je suis le leader charismatique, ça suffit. »

    On vous regarde avec admiration. Vos collaborateurs savent que vous avez toujours la bonne réponse, le mot juste, la vision claire. Vous êtes l’âme de votre entreprise, son phare dans la tempête. Et c’est naturel : un leader joue un rôle crucial pour inspirer, fédérer, donner du sens.

    Mais peut-être qu’il y a autre chose derrière cette reconnaissance. Peut-être que, quelque part, vous pensez que c’est un gage de sécurité que tout dépende de votre charisme. Tant que votre leadership est central, les choses sont sous contrôle. Et cette admiration que vous recevez, elle valide votre place, elle renforce l’idée que vous êtes indispensable.

    L’Holacratie pourrait venir bousculer cette dynamique. Non pas en retirant votre rôle de guide – au contraire, ce rôle reste essentiel – mais en le redéfinissant. Avec des équipes plus autonomes, la reconnaissance ne vient plus uniquement de votre capacité à tout porter, mais de votre aptitude à créer un cadre où chacun peut briller.

    C’est une perspective intéressante… mais pas pour tout le monde. Si vous sentez que votre manière actuelle de diriger est aussi une manière de sécuriser l’organisation et vos relations avec vos collaborateurs, pourquoi changer ? Après tout, chacun avance à son rythme.

    4. « Changer, c’est risqué. »

    On le dit souvent : « On ne change pas une équipe qui gagne. » Et si ce n’est pas parfait, ce n’est pas dramatique non plus. Vous connaissez les forces et les faiblesses de votre organisation, et ce statu quo, aussi frustrant soit-il parfois, a le mérite d’être prévisible.

    Et puis, soyons honnêtes, pourquoi s’emballer pour des tendances managériales ? L’évolution, le changement… Ce ne sont peut-être que des modes, non ? Après tout, vous avez traversé les tempêtes en suivant une méthode éprouvée, et il n’y a aucune raison que demain ne ressemble pas à hier et aujourd’hui. La stabilité, voilà ce qui compte.

    Changer, c’est autre chose. Cela implique d’explorer l’inconnu, de remettre en question ce qui a été construit. Et qu’arrivera-t-il si ça ne marche pas ? Si vos collaborateurs ne suivent pas ? Ou pire : si ça marche, mais que cela demande plus d’efforts que prévu pour s’adapter ?

    Il y a une logique protectrice dans l’idée de ne pas changer. En restant dans un cadre que vous maîtrisez, vous protégez votre entreprise, vos équipes… et peut-être aussi vous-même. Après tout, on ne sait jamais quelles conséquences une transformation pourrait entraîner, surtout lorsqu’elle touche des aspects aussi fondamentaux que la gouvernance ou la prise de décision.

    Alors si, aujourd’hui, ce cadre actuel vous rassure et qu’il vous permet d’avancer, peut-être que c’est exactement ce qu’il vous faut. Parce qu’en fin de compte, chaque pas vers le changement demande un déclic, et ce déclic ne se force pas.

    5. « Je préfère être indispensable pour mes équipes »

    Il y a une certaine sécurité dans le fait d’être indispensable. Lorsque chaque décision, chaque étape importante passe par vous, vous savez où en est l’entreprise à tout moment. Vous êtes le centre, le point d’ancrage. Et quelque part, ce sentiment de contrôle rassure : sans vous, rien ne bouge vraiment.

    Et puis, cette dépendance des équipes, c’est aussi une forme de reconnaissance. Ils viennent chercher vos conseils, valider leurs idées, s’assurer qu’ils sont sur la bonne voie. Cela montre qu’ils vous font confiance, qu’ils savent que vous avez les réponses. Cette proximité nourrit un lien particulier entre vous et vos collaborateurs.

    Mais imaginez un instant que vos collaborateurs puissent avancer sans vous. Qu’ils aient les moyens de prendre des décisions et de résoudre les problèmes par eux-mêmes. Cette idée peut sembler étrange, voire déstabilisante : et si, en réalité, ils n’avaient pas autant besoin de vous que vous le pensez ?

    Le vrai défi n’est pas seulement de leur laisser cette autonomie, mais d’accepter que votre valeur ne repose pas uniquement sur votre capacité à décider pour eux. Peut-être que ce modèle actuel vous convient encore, mais êtes-vous sûr qu’il permet vraiment à votre entreprise de grandir à son plein potentiel ?

    6. « Les règles, c’est moi qui les fais (ou les enfreins). »

    Dans votre entreprise, les règles, c’est vous. Vous les créez en fonction des besoins du moment, vous les adaptez quand la situation l’exige. Et si elles deviennent un peu contraignantes… eh bien, vous avez la liberté de les contourner. Après tout, vous êtes le chef, n’est-ce pas ?

    Cette flexibilité vous donne une réactivité que peu de modèles peuvent offrir. Vous êtes l’exception qui confirme la règle, et cela fonctionne : les choses avancent, les décisions se prennent rapidement, et vos équipes savent qu’en cas de blocage, vous êtes là pour trancher.

    Mais en Holacratie, ce serait différent. Les règles sont claires, écrites, et s’appliquent à tous, y compris à vous. Pas de passe-droit, pas d’interprétation au gré des circonstances. Cette équité radicale peut sembler rigide, voire étouffante, d’après vous. Surtout si vous êtes habitué à ajuster les choses en fonction de votre instinct ou de vos priorités, et que vous croyez que pour garantir cela, il faut qu’aucune règle ne soit écrite.

    Peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que les bons systèmes sont ceux dominés par un individu. Que la force d’une organisation repose sur celui ou celle qui la dirige, et non sur un cadre clair et partagé. Après tout, sans vous au sommet, comment les choses pourraient-elles fonctionner correctement ?

    Mais êtes-vous sûr que cette absence de règles solides est une preuve de souplesse, ou est-ce simplement une manière de rester au centre de tout ?

    7. « C’est trop d’efforts pour former mes équipes. »

    Former vos équipes ? Ça demande du temps, de l’énergie… et peut-être un peu de patience. Et soyons honnêtes, ce n’est pas comme si vous aviez ces ressources en trop. Vous êtes déjà pris dans mille responsabilités, alors pourquoi en rajouter ?

    Et puis, vos collaborateurs sont compétents, non ? Pourquoi chambouler leurs habitudes avec des concepts complexes ou des outils qu’ils ne maîtrisent pas encore ? Vous savez ce qu’on dit : « Si ce n’est pas cassé, pourquoi essayer de le réparer ? »

    Mais l’Holacratie demande un investissement. Apprendre à vos équipes à travailler autrement, à se saisir pleinement de leurs rôles, à prendre des décisions autonomes… tout ça prend du temps. Et cet effort, vous le voyez peut-être comme une montagne.

    Peut-être aussi que vous craignez qu’ils n’y arrivent pas. Que tout ce travail soit vain. Parce qu’au fond, vous pensez que certains sont faits pour suivre, pas pour décider. Et qu’un système plus structuré risquerait de les déstabiliser, de casser ce fragile équilibre qui permet à l’entreprise de tenir debout.

    Alors oui, c’est plus simple de laisser les choses comme elles sont. Plus sûr, aussi. Mais êtes-vous certain que c’est vraiment « plus simple » à long terme, ou est-ce juste une manière d’éviter de confronter vos équipes – et vous-même – à quelque chose de nouveau ?

    8. « Les conflits, c’est mon job (et mon adrénaline). »

    Les conflits, c’est là que vous brillez. Vous êtes le grand médiateur, celui qui apaise les tensions, tranche les débats et ramène l’ordre là où il n’y avait que chaos. Il y a même quelque chose d’énergisant là-dedans, une adrénaline qui vous pousse à donner le meilleur de vous-même.

    Mais imaginez un instant un système où les conflits trouvent leur propre résolution. Où les désaccords sont cadrés par des processus clairs, où chacun sait comment exprimer ses tensions et comment les adresser sans avoir besoin d’un arbitre suprême. En Holacratie, ce serait précisément ça.

    Et soyons francs : si vos équipes savaient résoudre leurs problèmes sans vous, que vous resterait-il ? Une organisation qui avance sans accroc, c’est bien. Mais une organisation où tout le monde est si autonome que votre rôle de pompier devient superflu… ça pourrait aussi être un peu ennuyeux, non ?

    Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, cette capacité à éteindre les incendies est votre fierté, votre marque de fabrique. Et qui voudrait se priver de l’occasion de briller dans les moments critiques ?

    Mais êtes-vous sûr que ce rythme de crise permanente est soutenable, ou est-ce simplement devenu une partie de votre identité au sein de l’entreprise ?

    9. « Mon entreprise est unique, ça ne peut pas marcher chez nous. »

    Bien sûr, votre entreprise, c’est une exception. Vous avez des défis que personne d’autre ne pourrait comprendre. Votre marché est particulier, votre équipe est différente, vos problèmes sont, disons-le, inimitables. Ce qui marche pour d’autres, c’est bien pour eux, mais vous… vous, c’est pas pareil.

    Et il faut reconnaître que cette logique est séduisante. Elle vous protège de l’idée que des solutions éprouvées ailleurs pourraient fonctionner chez vous. Parce qu’adopter un système comme l’Holacratie, ce serait presque admettre que votre entreprise n’est pas si spéciale, non ?

    Mais voilà le paradoxe : vous pouvez donner les mêmes outils à dix entreprises, et elles resteront dix cultures uniques. L’Holacratie ne fabrique pas des clones. C’est un cadre, pas une recette. Votre culture ne disparaît pas ; au contraire, elle trouve un terrain pour mieux s’exprimer.

    Mais peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que la singularité de votre entreprise est incompatible avec tout ce qui ressemble à un cadre commun. Et si tout le monde se disait ça ? Peut-être que c’est précisément en pensant que « vous n’êtes pas comme les autres » que vous passez à côté de ce qui pourrait réellement vous aider à devenir ce que vous voulez être.

    10. « Et si l’Holacratie rendait mon entreprise incontrôlable ? »

    Adopter l’Holacratie, c’est accepter de lâcher une part de contrôle. Les décisions se prennent là où elles doivent être prises, les équipes deviennent plus autonomes, et les processus permettent à chacun de jouer son rôle pleinement. Mais ce qui ressemble à un rêve pour certains pourrait bien ressembler à un cauchemar pour vous.

    Car qui garantit que tout cela ne va pas tourner au chaos ? Que les décisions prises dans un coin de l’entreprise ne viendront pas perturber l’ensemble ? Vous avez toujours été celui ou celle qui veille à ce que les choses restent cohérentes, alignées. Si chacun commence à agir de son côté, comment s’assurer que l’ensemble garde un cap clair ?

    Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, l’idée même de ne pas tout superviser vous semble risquée. Mais êtes-vous sûr que cette peur du chaos est fondée ? Et si, au contraire, c’était précisément ce cadre structuré qui permettait à votre entreprise de devenir plus agile tout en restant alignée ?

    Alors, vous voilà arrivé au bout. Dix excellentes raisons de ne pas utiliser l’Holacratie. Peut-être que certaines ont résonné en vous. Peut-être même que toutes ont confirmé ce que vous pensiez déjà. Après tout, vous avez vos habitudes, votre manière de diriger, et ça fonctionne… plus ou moins.

    Mais une question reste en suspens : et si ces « excellentes raisons » n’étaient que des petites résistances déguisées ? Des réflexes bien humains face à la nouveauté, face au changement ?

    Parce qu’en réalité, l’Holacratie n’est pas là pour tout casser, mais pour révéler le potentiel de votre entreprise – sans effacer ce qui fait sa singularité, et sans vous mettre de côté. Vous pourriez être surpris de ce qui est possible quand on ose poser les bonnes bases.

    Alors, si vous êtes curieux, si quelque chose a fait écho, pourquoi ne pas en discuter ? Prenez rendez-vous avec nous chez Sémawé. Promis, on commence par écouter vos bonnes raisons.

    Aliocha Iordanoff

  • Comment surmonter les problèmes apparemment insolubles grâce au management des polarités ?

    Lecture : 6 minutes

    Le monde est complexe. Certains problèmes semblent parfois insolubles. Vous cherchez des solutions qui résoudraient définitivement ces problèmes, mais malgré vos efforts, ils persistent et se répètent. Pourquoi cela se produit-il ? Pourquoi les approches traditionnelles ne fonctionnent-elles pas ? Que se passerait-il si nous arrêtions de voir les choses comme des problèmes qu’il suffirait de résoudre ?

    Comprendre la complexité des problèmes

    Dans un monde simple, résoudre un problème consiste à trouver une solution qui adresse la cause sous-jacente. Cependant, dans un monde complexe, les problèmes sont souvent multifactoriels. Même si vous parvenez à transformer une cause particulière, le problème peut réapparaître sous une autre forme.

    La notion même de problème est une simple étiquette que l’on aime bien poser sur ce que l’on ne comprend pas, ou ce qui vient contrecarrer nos plans. Avez-vous déjà remarqué que ce que vous appelez un problème peut constituer une solution du point de vue de quelqu’un d’autre ? Surtout quelqu’un qui aurait des opinions différentes des vôtres sur la situation.

    Les polarités, des forces contradictoires

    La gestion des polarités est une invitation à changer votre regard sur les problèmes. Au lieu de considérer les problèmes comme des obstacles à surmonter, vous pouvez les voir comme la facette dysfonctionnelle d’autre chose qui est parfois fonctionnelle. Sur le plan du comportement, cela revient à considérer qu’un défaut est une qualité en excès !

    Les polarités sont des forces apparemment contradictoires qui coexistent et sont interdépendantes. Tels un pôle Nord et un pôle Sud sur un aimant, elles sont des forces opposées indissociables !

    Chaque polarité d’une paire de polarités contient des avantages et des inconvénients. Nous pourrions dire aussi des facettes fonctionnelles et des facettes dysfonctionnelles. Voir le monde au travers de ce prisme des polarités permet de considérer alors que les dysfonctionnements ne sont qu’une manifestation d’une polarité qui peut aussi générer des bénéfices. Et ce que l’on considère souvent comme une solution n’est que la facette avantageuse d’une polarité qui a aussi sa part d’ombre !

    Prenons l’exemple du management dans les entreprises. Visualisons deux polarités que sont le management directif (la structure verticale de pouvoir) et le management participatif (faisant davantage appel à l’intelligence collective et aux équipes autonomes).

    Dans bien des entreprises, on cherche à résoudre les inconvénients du management directif, en les regardant comme des problèmes. Pensons au manque d’autonomie, à la perte de motivation, au silotage des décisions.

    Les partisans du changement défendent un management participatif qui nous promet l’implication des salariés, le sens dans le travail, la créativité des équipes, l’agilité !

    Jusqu’ici, le management participatif est présenté comme une solution. Partout où ces changements sont à l’œuvre, vous avez déjà entendu parler de cette fameuse “résistance au changement” ?

    Ces “résistants au changement” voient à l’inverse tous les inconvénients qui les attendent dans une entreprise au management participatif, tels que des décisions plus lentes, du flou sur les autorités, une moindre productivité, un temps infini passé en réunion ! Ce sont les désavantages du management participatif, le plus souvent ignorés des défenseurs de ce nouveau paradigme organisationnel.

    Les mêmes “résistants” soutiennent que le management traditionnel plus vertical et directif a l’avantage de la clarté sur qui a le pouvoir et qui prend les décisions, un organigramme clair, des consignes mieux appliquées, des décisions rapides. Ils préfèrent souvent ignorer que ce système hérité du taylorisme connaît aussi sa part dysfonctionnelle.

    La boucle des polarités

    La gestion des polarités propose d’appréhender cette situation non pas comme un problème à résoudre, mais comme deux polarités dans lesquelles naviguer. L’enjeu n’est pas de choisir entre le management directif et le management participatif, mais plutôt de trouver un moyen de faire coexister ces deux approches. Cela peut sembler difficile, mais c’est la clé pour surmonter les problèmes insolubles.

    Il n’existe pas de solution définitive. La gestion des polarités est un processus continu et dynamique. Les besoins de l’organisation changent, et son environnement évolue, vous pouvez ajuster votre approche en conséquence. Il peut y avoir des moments où vous devez privilégier l’une des polarités au détriment de l’autre.

    L’idée n’est pas de se situer dans un entre-deux qui ne serait ni l’une ni l’autre, mais bien de savoir naviguer entre ces deux polarités en allant chercher chez chacune ce qu’il y a de plus fonctionnel. La gestion des polarités fonctionne si et seulement si l’entreprise apprend à détecter très rapidement la manifestation de la facette dysfonctionnelle de l’une des polarités pour très vite aller chercher du côté opposé l’inspiration qui viendra compenser ce manque.

    Le risque cependant serait de passer son temps à osciller de plus en plus vite entre deux directions et de perdre tout le monde en route, tel un bateau qui naviguerait sans cap et n’arriverait jamais nulle part.

    L’Holacracy : une approche pour intégrer les polarités

    L’Holacracy est un modèle de gouvernance qui vise à intégrer les polarités dans les organisations. Au lieu d’adopter une approche strictement hiérarchique ou participative, ce système permet de trouver un alliage bien dosé de management directif et participatif. Dans ce modèle, les rôles et les autorités sont clairement définis, ce qui permet de laisser de la place à l’autonomie et à l’initiative individuelle. C’est une technologie managériale qui est à la fois verticale et horizontale.

    En Holacracy, les décisions ne sont pas prises par un chef, mais par des cercles de rôles qui travaillent ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation. Chaque rôle a ses propres responsabilités et peut prendre des décisions dans le cadre de son autorité définie. Cela permet de combiner l’efficacité du management directif avec les avantages de l’intelligence collective.

    La verticalité du système se retrouve dans le principe de subsidiarité des cercles. Les cercles plus larges ont tout pouvoir de modification sur les cercles contenus à l’intérieur. Les leaders de cercle ont toute autorité pour manager le travail des rôles au travers de la priorisation et de l’autorité d’affectation des rôles.

    Contrairement aux idées reçues, l’Holacracy est bien un système de gouvernance agnostique en matière de management et laisse toute latitude à l’entreprise qui l’adopte pour développer son propre style de management et ses propres règles de fonctionnement.

    Conclusion

    La gestion des polarités est une approche puissante pour résoudre les problèmes apparemment insolubles auxquels nous sommes confrontés dans nos organisations et dans nos vies. Plutôt que de chercher une solution unique, nous devons apprendre à équilibrer les forces contradictoires. Le management des polarités nous invite à regarder l’interdépendance de ce que nous aurions envie d’opposer.

    L’Holacracy offre un cadre pour mettre en pratique cette approche en reconnaissant la valeur des différentes perspectives et en cherchant un équilibre entre les polarités. En adoptant cette approche, nous trouvons un moyen de regarder les divergences du monde en mettant un ET plutôt qu’un OU entre les polarités.

    Aliocha Iordanoff

  • Témoignage d’une entreprise en Holacracy qui a réussi sa certification ISO 9001:2015

    Lecture : 6 minutes

    Dans cet article, je vais expliquer comment Sémawé a obtenu la certification ISO 9001 : 2015 grâce à son fonctionnement en Holacratie.

    Quand on évoque la « certification ISO 9001 », quelles pensées nous traversent l’esprit ? Peut-être quelque chose de laborieux, parfois imposé, voire rigide ? Je vais vous raconter comment, dans mon rôle ISO 9001, j’ai facilité la mise en place des vingt pages d’exigences et de recommandations de la norme au sein de Sémawé.

    À vrai dire, ce n’est pas vraiment moi qui ai facilité la mise en place d’ISO 9001 dans l’entreprise. C’est surtout notre fonctionnement en Holacratie qui comporte de nombreux points de convergence avec la norme. Dans cet article non exhaustif, je vous présente ces similitudes entre le système Holacratie et la norme ISO 9001 :

    1. Une plus grande clarté quant aux responsabilités et aux autorités de chacun.
    2. De l’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation.
    3. La surveillance et l’évaluation, chacun dans ses rôles.

    Cet article ne vise pas à vendre une success story, mais plutôt à partager notre expérience de la certification ISO 9001 en tant qu’organisation guidée par l’Holacratie.

    1. Une plus grande clarté quant aux responsabilités et aux autorités de chacun

    Parmi les exigences de la norme ISO 9001, l’organisation doit s’assurer que les différents rôles, responsabilités et autorités soient clairs et assumés à tous les niveaux de l’entreprise. La norme suggère donc de créer une cartographie des processus. Cependant, cette cartographie peut devenir rigide. Elle est valable en mars, mais en juin, elle peut devenir obsolète, car l’entreprise évolue et ses besoins changent.

    Cette exigence qualité devrait permettre une meilleure gestion de l’entreprise en clarifiant qui fait quoi et qui a le pouvoir sur quoi, mais les processus risquent d’être peu utiles à la gestion de l’entreprise s’ils ne représentent plus la réalité présente.

    La principale limite d’une cartographie de processus comme celle-ci est qu’elle est figée.

    Refléter la réalité actuelle

    Avec l’Holacratie, la cartographie de notre fonctionnement prend la forme de rôles et de cercles interconnectés, agissant comme des petites PME au service les unes des autres. Grâce aux descriptions des rôles, nous bénéficions d’une grande clarté quant aux responsabilités et aux autorités de chacun. Nous pouvons naviguer dans une cartographie fluide et évolutive, reflétant en permanence la réalité actuelle.

    Elle évolue au fur et à mesure que la gouvernance est mise à jour, avec l’aide du logiciel Holaspirit. La norme ISO 9001 nous a simplement aidés à expliciter davantage nos processus en les traduisant dans cet organigramme dynamique.

    Ci-dessus une partie de la gouvernance de Sémawé, représentée via le logiciel Holaspirit

    2. De l’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation

    L’amélioration continue est au cœur de la norme ISO 9001. Les organisations doivent constamment évoluer pour s’adapter à un environnement en perpétuel changement. Le principe est simple :

    1. Détecter un problème (une non-conformité)
    2. Le corriger
    3. Mettre en place des mesures pour prévenir sa récurrence
    4. S’assurer que les mesures mises en place sont efficaces

    En théorie, cela semble simple, mais en pratique, de nombreux obstacles se dressent sur notre chemin. L’expérience de Sémawé démontre qu’il est possible de résoudre rapidement et efficacement les non-conformités à tous les niveaux de l’organisation grâce à l’Holacratie.

    Une amélioration continue pilotée par… les tensions !

    En Holacratie, ce sont les tensions qui guident les rôles. La constitution Holacratie demande à tout Leader de Rôle de traiter tout écart entre la réalité actuelle et ce qui pourrait créer plus de valeur (article 1), y compris les non-conformités. Chaque personne est tenue de gérer les tensions qu’elle ressent dans ses rôles.

    Pour cela, elle mobilise uniquement les rôles pertinents en formulant des demandes claires pour une plus grande efficacité.

    Des espaces dédiés pour traiter ses tensions…

    En Holacratie, nous disposons de 2 processus pour traiter les tensions :

    1. La réunion tactique pour synchroniser les opérations et lever les obstacles au travail.
    2. La réunion de gouvernance lorsque le traitement d’une tension (ou d’une non-conformité) fait évoluer la structure de gouvernance. On va alors modifier les règles, les rôles ou les autorités.

    …Et sollicitables à tout moment

    Dès qu’une personne ressent une tension dans l’un de ses rôles, elle peut organiser ou solliciter une réunion tactique ou de gouvernance avec les rôles appropriés. Chez Sémawé, nos réunions tactiques sont fréquentes. Cela peut être des micro-réunions de 10 minutes impliquant trois personnes ou des réunions de 1h30 avec une participation plus importante, en fonction des tensions à traiter.

    En Holacratie, l’amélioration continue est omniprésente. À tous les niveaux de l’organisation, les individus sont encouragés à résoudre leurs tensions, qu’il s’agisse de divergences par rapport à la norme, de risques perçus, d’opportunités à saisir, d’erreurs à corriger, et bien plus encore. Chacun agit au nom de son rôle, au service de l’organisation, en toute légitimité.

    3. Surveillance et évaluation : chacun dans ses rôles

    La norme ISO 9001:2015 exige que l’organisme définisse des méthodes de surveillance et d’évaluation de la performance du système de management de la qualité. Au premier abord, cela peut sembler déconnecté de l’Holacratie.

    Cependant, si l’on examine de plus près la norme, l’organisme a la liberté de choisir ses méthodes, offrant ainsi une marge de manœuvre considérable.

    Des contraintes, seulement là où c’est nécessaire

    En Holacratie, il n’y a pas obligatoirement de division entre ceux qui agissent et ceux qui évaluent le travail. Les individus sont au service des rôles, qui, à leur tour, servent l’organisation.

    Par exemple, dans mon rôle de responsable de podcast, je crée des podcasts de manière autonome. Si mes actions suscitent des tensions dans le système, c’est-à-dire qu’elles créent des frictions chez d’autres personnes dans leurs rôles, alors ces personnes aborderont ces tensions en émettant des demandes de rôle à rôle. En revanche, si mon travail ne génère pas de tensions, pas besoin de contraintes ou de règles. L’Holacratie nous permet de décliner dans notre gouvernance les endroits contraignants sur la manière de délivrer de la valeur, de la satisfaction client.

    Le meilleur indicateur : l’individu

    L’Holacratie repose sur la croyance que ce sont les individus qui sont les meilleurs indicateurs dans le système, et ils sont les meilleurs instruments pour mesurer l’écart entre la réalité actuelle et l’amélioration potentielle. En plus des observations des individus dans leurs rôles, nous disposons d’indicateurs quantitatifs collectés par ces rôles. Ces éléments orientent nos rôles et jouent un rôle essentiel dans notre démarche d’amélioration continue. L’Holacratie nous permet de transcender le schéma managérial classique, tout en maintenant un niveau élevé d’exigence en matière de qualité.

    Conclusions d’une expérimentation : Holacratie et ISO font bon ménage

    Après avoir passé avec succès notre audit en mai 2023, sans aucune non-conformité, nous pouvons affirmer avec assurance que l’Holacratie et les normes telles que l’ISO 9001:2015 se complètent parfaitement. L’Holacratie constitue un système de management de la qualité, qui opère dans toute l’organisation, en permanence.

    Si vous souhaitez en savoir davantage sur notre certification, écoutez notre podcast.

    Si vous souhaitez en savoir plus sur nos accompagnements liés au système de management de la qualité prenons contact !

    Emma Louwagie

  • À quoi ressemblent les réunions en Holacracy ? Venez le découvrir par vous-même !

    Lecture : 8 minutes

    Sémawé TV ça existe ? Oui ! Enfin, presque ! Pour le moment, la diversité des programmes se limite à nos réunions de gouvernance et de tactique en Holacratie. Pourquoi est-ce que nous avons fait ce choix ? Comment ça fonctionne ? Qu’en disent les spectateurs ? Réponse à toutes ces questions dans cet article !

    Quels sont les modèles de réunions en Holacratie ?

    La constitution Holacratie 5.0 prévoit deux réunions, la réunion tactique et la réunion de gouvernance. Les réunions de gouvernance sont dédiées à la création, la modification et la suppression des rôles et des politiques, tandis que les réunions de tactique se concentrent sur la résolution rapide des tensions et des obstacles.

    Elles sont toutes deux décrites par des processus explicites. Un facilitateur est chargé de faire respecter le processus de réunion. Le scribe travaille main dans la main avec le facilitateur pour capturer les résultats de décisions de ces réunions. Chez nous, cela se fait sur le logiciel Holaspirit. Si vous souhaitez consulter la gouvernance de Sémawé, elle est disponible publiquement à cette adresse : https://app.holaspirit.com/public/semawe

    Réunion Tactique en Holacratie : Comment ça fonctionne ?

    C’est une réunion qui a du rythme ! Le but ? Cette réunion poursuit 3 objectifs :

    • partager un même niveau d’information,
    • lever les obstacles au travail,
    • détecter les endroits où la gouvernance peut encore être améliorée.

    Qui y participe ?

    Si c’est une réunion régulière du cercle, alors tous les membres du cercle y sont conviés au titre de leur rôle. Cela peut aussi être une réunion organisée avec les rôles qui ont besoin de traiter leur tension ensemble.

    Quel est le carburant de cette réunion ? Les tensions apportées par les rôles présents. La réunion se termine lorsque tous les points à l’ordre du jour sont traités.

    Ce que j’aime dans ce format, c’est qu’il est particulièrement efficace, vivant, ancré dans le réel et centré sur les besoins des rôles présents autour de la table. Je ne sais plus travailler autrement qu’avec ce processus de triage de point ! Si vous voulez dépoussiérer votre bonne vieille réunion du lundi matin, je recommande d’explorer ce format. Jeanne a d’ailleurs rédigé un article à ce propos, je vous conseille cette lecture ici

    Qu’est-ce que la réunion de gouvernance en Holacratie ?

    Bien différente de la réunion de tactique, c’est là qu’on gouverne ! Voici ce qui s’y passe :

    • créer, modifier, supprimer des rôles, cercles, politiques
    • tenir des élections pour les rôles de facilitateur, scribe et représentant de cercle.

    La réunion suit le processus décrit dans l’article 5 de la constitution. Le but est d’améliorer le système d’organisation pour exploiter tous les potentiels qui ne sont pas encore exprimés ou corriger des défaillances de gouvernance. En d’autres termes, nous cherchons à maintenir à jour l’explicitation de notre fonctionnement pour rester efficaces et agiles par rapport à notre environnement.

    Qui y participe ?

    Toutes les personnes qui ont un rôle dans le cercle de la réunion y sont conviées.

    En Holacratie, ces deux types de réunions, la gouvernance et le tactique, travaillent de concert pour créer un environnement où les rôles sont continuellement ajustés, les tensions sont résolues rapidement, et l’organisation peut évoluer avec agilité. La combinaison de ces réunions offre un cadre solide pour une gouvernance distribuée et une prise de décision collaborative, deux éléments clés de l’approche holacratique de la transformation organisationnelle.

    À quoi s’attendre en participant à une réunion publique de Sémawé ?

    C’est simple, vous allez tout voir et tout entendre ! Une immersion dans une vraie réunion de travail. Je dis “vraie” parce que la réunion à laquelle vous allez assister n’est pas un jeu de rôles (enfin si, mais ça c’est un jeu de mot holacratique), ni une représentation que nous aurions préparée en amont.

    De manière pratico-pratique, voilà le portrait-robot d’une réunion publique :

    • elle a lieu en visio,
    • c’est une réunion gouvernance ou une réunion de tactique,
    • elle dure entre 30 à 40 minutes de réunion,
    • elle est suivie d’un temps d’échanges avec les participants observateurs du jour.

    À qui sont-elles destinées ?

    À tout le monde ! Enfin, à tous ceux que ça intéresse ! Il y a une grande diversité dans les profils des visiteurs qui participent. Il peut s’agir :

    • de praticiens déjà expérimentés, curieux de voir une autre organisation qui a adopté Holacratie,
    • de débutants en Holacratie, désireux de voir à quel niveau de fluidité ils peuvent s’attendre dès qu’ils seront rompus à la mécanique des processus,
    • de n’importe qui ayant de la curiosité pour travailler avec de nouvelles pratiques organisationnelles.

    Comment sont-elles organisées ?

    Avec une gouvernance en Holacratie, bien sûr ! Très concrètement, au sein de Sémawé, un rôle est dédié à l’organisation de nos réunions publiques. Voilà à quoi ressemble le rôle Réunions publiques dans notre gouvernance

    En ce moment, c’est Jeanne qui est dans ce rôle. Elle recense les besoins dans l’équipe lorsqu’une réunion publique approche pour que la réunion se tienne dans le cercle ou avec les rôles qui en ont le plus besoin.

    Et pour déployer ses projets, ce rôle peut se faire aider de tout autre rôle dont il a besoin. Par exemple : le rôle Site Web pour rendre visibles les dates sur le site web de Sémawé ou encore le rôle Visio pour obtenir un lien d’inscription à proposer aux visiteurs. Avec ces exemples, j’ai envie de souligner 2 choses :

    • La clarté des rôles permet de travailler efficacement sans se demander “mais qui s’occupe de ça ?”
    • L’explicitation des attentes permet de faire des demandes claires aux rôles en évitant les jeux de pouvoirs.

    Pourquoi Sémawé a choisi de rendre ses réunions publiques ?

    Donner à voir ! Nous répondons aux demandes de nos clients qui débutent en Holacratie et qui ont encore de la difficulté à se projeter dans un fonctionnement mature. Cela répond aussi à une demande de personnes curieuses d’Holacratie qui n’ont pas (encore) adopté ce système de gouvernance pour leur propre compte.

    C’est également un choix audacieux de transparence sur notre gouvernance et notre manière de travailler. C’est une mise en abyme du changement de paradigme que propose Holacratie : adieu l’opacité des modes de décision pour faire toute sa place à l’explicitation des attentes et des autorités.

    Sur le plan des dynamiques d’équipe et de l’expression du leadership, je trouve que ces réunions sont des cas pratiques illustrés. Les visiteurs assistent en direct à l’expression de divergences d’opinion et aussi à de la recherche de solutions. Les spectateurs peuvent observer comment l’équipe gère les tensions, cultive la confiance, et encourage l’expression authentique des points de vue.

    Cette transparence sur les relations interpersonnelles permet aux observateurs de comprendre comment une gouvernance en Holacratie peut favoriser une communication ouverte, un respect mutuel, et une collaboration harmonieuse au sein d’une organisation. Ces réunions publiques révèlent sans chichi comment Sémawé place la transparence et la coopération au cœur de notre propre évolution organisationnelle.

    Enfin, en proposant cette ouverture, nous souhaitons inspirer. Holacratie est encore un système de gouvernance peu connu. La majorité des organisations manquent d’illustration sur des traductions concrètes dans les comportements des personnes, la manière de se parler ou la dynamique de réunion. Nous essayons de pallier ces manques en donnant à voir nos réunions. Je crois que c’est faire preuve aussi de générosité en tant qu’organisation.

    Est-ce que les membres de l’équipe de Sémawé se comportent différemment du fait que ces réunions soient publiques ?

    Oui et non !

    Oui, nous faisons une adaptation matérielle pour que les conditions audio et visuelles soient confortables pour tout le monde. Lorsqu’un visiteur nous le demande, nous mettons en place un dispositif audio permettant aux personnes sourdes ou malentendantes de suivre la réunion dans de bonnes conditions.

    Et non, cela ne change rien à nos réunions. Sur quoi est-ce que je m’appuie pour affirmer cela ? Voilà quelques exemples :

    On tient le timing

    Comme à notre habitude, nos réunions commencent et terminent à l’heure annoncée.

    On priorise notre participation

    Tous les membres de l’équipe priorisent leur travail. Et ça s’applique aussi aux réunions. Concrètement, on s’autorise à ne pas venir à une réunion publique ou à la quitter en cours de route si on estime que l’on peut créer plus de valeur en faisant autre chose au sein de l’entreprise.

    On fait avec ce qui est présent le jour J

    Il n’y a pas de tri préalable dans les tensions qui sont apportées en réunion. Et si j’avais prévu d’apporter un point à l’ordre du jour et qu’il a été réglé avant la réunion, alors je ne l’apporte pas, logique !

    On suit les processus prévus par la constitution

    Il n’y a pas de mystère sur le déroulé, il n’est pas réinventé à chaque fois : on applique le processus de triage ou de gouvernance. Je ne ressens aucune monotonie dans ces processus. À force de les pratiquer, il y a du confort et de l’efficacité dans le traitement des points.

    Quelles sont les réactions des visiteurs ?

    Surprise, reconnaissance, déstabilisation, … lorsque les visiteurs rallument leur caméra, ils ont la possibilité de partager un ressenti, leur réflexion ou des questions. Ce moment de rencontre est très riche. En voici quelques témoignages :

    “Ouvrir ces réunions décrit un cadre relationnel sécure au sein de l’équipe. C’est oser tâtonner, cheminer ensemble devant un public avec un processus.” Apolline.

    “Vous êtes les pionniers d’un nouveau mode d’apprentissage ! Je suis marquée par l’assertivité dans les échanges” Marion.

    “Ça fait 3 ans que je fonctionne en Holacratie, c’était intéressant d’observer cette réunion. Je constate que nous avons des interrogations très proches sur des points de structure de gouvernance”. Paola

    “Le timing de la réunion est très cadencé. Vous avez traité beaucoup de points en peu de temps” Alice.

    “Je suis reconnaissant de pouvoir être une petite souris pour observer tout ça. La discipline et la fluidité sont bien plus grandes [en réunion de gouvernance] que dans un processus de gestion par consentement. Ça m’inspire pour ma pratique en équipe” Florent.

    “Je trouve ça très courageux de vous livrer devant des visiteurs, bravo et merci. Je suis en phase observation d’Holacracy, je m’initie aux termes, vous utilisez des outils que je ne connais pas, cela fait beaucoup de nouveautés. Le cadrage et l’efficacité sont surprenants, j’ai l’élan d’en découvrir d’autres.” Sophie.

    “Je trouve réjouissant de voir que les réunions peuvent se tenir même si tout le monde n’est pas là. C’est apprenant de voir le processus de gouvernance et comment les étapes enrichissent la proposition.” Delphine.

    Quelles sont les prochaines dates ?

    Nous proposons toute l’année de nouvelles dates. Rendez-vous sur la page “nos événements”, vous y trouverez les prochaines dates de nos réunions de tactique, de gouvernance et aussi nos prochains webinaires et autres rencontres ! À bientôt !

    Je découvre

    Sarah Dantz

  • Gouverner autrement : Désigner une Co-Présidence et une Direction Générale par l’élection sans candidat

    Lecture : 6 minutes

    Plus une organisation grandit, plus il est difficile de faire participer tout le monde. Pas chez Cabestan ! La coopérative du bâtiment a une exigence démocratique qui la pousse à toujours réinventer sa gouvernance. Pour l’Assemblée Générale de 2023 la coopérative choisit de réinterroger les processus de désignation des instances clés : la Présidence et la Direction Générale.

    Le contexte

    2023 était placée sous le signe de la gouvernance pour Cabestan. L’enjeu ? Renouveler les mandats de Présidence et de Direction Générale.

    Statutairement, ces mandats sont renouvelés par le Conseil d’Administration, ce qui confie la décision à seulement quelques personnes (12). Mais Cabestan est une organisation avec un haut niveau d’exigence sur la décision partagée. En 2019 déjà, la coopérative avait désigné sa Direction Générale par un processus d’élection sans candidat appelé légitimation.

    Pour 2023, pas question de revenir à de simples processus statutaires (même s’ils seront tout de même tenus). Les membres de la coopérative souhaitent réinterroger la manière de désigner les personnes dans les mandats.

    La demande

    En octobre 2022, Cabestan sollicite Sémawé pour être accompagné. La mission ? Ouvrir le champ des possibles pour imaginer d’autres manières de désigner des personnes aux mandats de Direction Générale et de Présidence.

    Accompagnement du groupe de travail pour faire émerger une nouvelle modalité de désignation des mandats

    Un groupe de travail chez Cabestan c’est un groupe composé de membres de la coopérative (associés ou non) et de membres de l’équipe salariée.

    L’accompagnement démarre avec une question clé : mais pourquoi changer ? Pourquoi changer une modalité de désignation qui fonctionne, à savoir :

    • Election de la Présidence par les membres du Conseil d’Administration.
    • Emergence de la Direction Générale par le processus de légitimation, puis nomination officielle par le Conseil d’Administration sur proposition de la Présidence qui est libre de choisir ou pas, la personne désignée par le processus de légitimation.

    Les raisons sont très claires :

    • La coopérative compte maintenant 350 personnes, il faut ouvrir la prise de décision à un plus grand nombre.
    • C’est une occasion de diffuser une culture démocratique et d’impliquer les membres.
    • Mettre en place des processus pour que les personnes désignées se sentent légitimes à assurer ces mandats.

    Pour impliquer un maximum de monde, les rencontres du groupe de travail sont organisées aux 4 coins de la région. À chaque session il y a des participants différents et des participants “fil rouge” qui suivent les travaux depuis le début.

    En 3 sessions de travail, le groupe aboutit à 3 scénarios de désignation des instances. Afin de prendre la température, le groupe présente ses travaux à l’Assemblée Générale de décembre 2022. C’est un point d’étape clé car l’assemblée (100 personnes) :

    • Se positionne très clairement sur l’idée qu’il faut que la Direction Générale et la Présidence soient désignées chacune par un processus de légitimation.
    • Suggère d’approfondir l’idée d’une Co-Présidence.

    Le groupe reprend ses travaux pour finalement aboutir à une proposition qui sera validée par le Conseil d’Administration, une journée de légitimation pour désigner :

    • Une Co-Présidence.
    • La Direction Générale.

    Les 3 personnes désignées auront ensuite 15 jours pour se prononcer sur leur choix d’accepter ou non le mandat.

    Journée de légitimation pour désigner les candidats

    Cette journée est un défi : il s’agit pour nous de faciliter 3 processus de légitimation. À la fin de la journée il faut 3 noms pour 3 mandats. L’ensemble de la coopérative est invité. 62 personnes répondent à l’appel. N’importe quelle personne dans la pièce peut être légitimée et il ne peut pas y avoir d’observateur.

    Le processus de légitimation : Ce processus est librement inspiré de l’élection sans candidat et de l’élection intégrative

    Temps 1 – Appropriation des fiches de mandat par les participants

    Les personnes réunies pour le processus de légitimation échangent oralement lors d’un temps d’appropriation des fiches de mandat et d’interconnaissance.

    Elles prennent un temps d’écriture des fiches de savoirs, savoir-être et de savoir-faire, relatives aux mandats pour lesquels le processus de légitimation est prévu.

    Temps 2 – 1er tour de vote :

    Chaque personne présente, écrit sur un papier son nom et prénom et le nom et prénom de la personne qu’elle souhaite légitimer.

    Chaque bulletin est lu. Son auteur explique son choix, c’est le tour de compliments.

    Temps 3 – Compte des votes et proposition d’un.e candidat.e

    Le facilitateur propose le candidat qui a obtenu le plus de votes.

    Temps 4 – Tour de changement de votes

    Chaque personne annonce si elle maintient ou change son vote.

    Temps 5 – Tour d’objections :

    On procède enfin à un tour d’objections à la proposition.

    La personne qui vient d’être légitimée peut alors objecter sur sa légitimation.

    La personne qui a obtenu le plus de votes s’exprime en dernier, pour être d’abord dans l’écoute des objections formulées, avant de s’exprimer elle-même.

    La question posée pour l’objection sera : “Est-ce que la légitimation de XX au mandat de XX peut causer du tort à l’organisation ?”

    Pour éviter des objections qui seraient en fait des préférences personnelles, le facilitateur pose 3 questions test.

    Les 3 questions “test” sont :

    • Quel est le tort créé ? Peux-tu le décrire factuellement ?
    • Est-ce que de ton expérience tu sais que ça va se produire ou est-ce que tu anticipes que ça pourrait arriver ?
    • Sachant que le processus pour obtenir un trinôme n’est pas terminé, est-ce que l’on peut prendre le risque d’essayer ?

    Les objections (et les compliments dans le tour précédent) portent sur la légitimation, c’est-à-dire les personnes légitimées. Ce temps n’est pas le lieu d’expression des objections sur le scénario lui-même, celles-ci ayant pu s’exprimer en Groupe de Travail.

    Une fois le tour d’objections terminé, on procède à l’intégration des objections en commençant par la personne pressentie pour être légitimée, si elle a objecté. Cela permet de savoir tout de suite si la personne décline la proposition.

    Temps 6 : Expression des personnes légitimées

    La personne légitimée a la parole pour exprimer son ressenti, sur le processus lui-même et sur sa légitimation.

    À la fin de la journée 3 personnes sont désignées. 15 jours plus tard, le 31 mars le trio se dit oui ! Leurs 3 noms seront proposés lors du Conseil d’Administration du 6 juillet 2023, date du vote officiel.

    L’Assemblée Générale 2023 et le Conseil d’Administration pour acter la décision :

    Chez Cabestan qui est une SA avec un CA, l’Assemblée Générale élit les membres du Conseil d’Administration. Les membres vont ensuite élire la Présidence au sein du Conseil et c’est elle qui va leur proposer une personne pour le mandat de Direction Générale. Même si le processus de légitimation a eu lieu, chacune de ces instances reste maîtresse de ses choix. Elle n’est pas obligée de suivre les noms proposés. C’est pour cela qu’il se nomme processus de légitimation, la décision finale restant statutairement dévolue au CA.

    Allez, stop au suspens, à l’été 2023 Cabestan l’Assemblée Générale porte à la Co-Présidence Yaëlle Epyneau et Baptiste Betinas et à la Direction Générale Sébastien Enault ! Nous leur souhaitons un mandat sous le signe de la coopération et de l’action !

    Ce que cela a permis pour Cabestan

    Confier ce sujet à un groupe de travail est une prise de risque, qui est une réelle marque de confiance. Peu d’organisations laissent le soin de proposer des processus de désignation de ces instances à un groupe de travail. C’est donc un réel choix d’ouverture dans la gouvernance. Qu’est-ce que permet une telle démarche ?

    “Des personnes qui ont participé ont pu prendre conscience du sujet de la gouvernance.” – Baptiste

    “De donner accès aux informations sur la gouvernance à un grand nombre de personnes. Cela a permis de s’interroger, de participer, de se questionner et d’interagir à différents niveaux de la coopérative.” – Yaëlle

    “De se réinterroger sur notre fonctionnement. Ce travail nous a permis de clarifier les rôles, ce qui n’avait jamais été fait auparavant. Ça a été salutaire car cela a permis de voir des dysfonctionnements de gouvernance.” – Sébastien

    Ce que nous apprend Cabestan c’est que tout est possible. Une organisation peut faire cohabiter des processus statutaires et des processus coopératifs dans sa gouvernance. C’est un moyen d’impliquer plus largement et de diffuser une culture démocratique en interne.

    Jeanne de Kerdrel

  • Les réunions du lundi matin : rituel bénéfique ou cauchemar hebdomadaire ?

    Lecture : 4 minutes

    Et vous, comment sont vos réunions du lundi matin ? Est-ce un moment que vous attendez avec joie ou bien un événement que vous voudriez voir disparaître de votre agenda ? Je pense que ce temps de réunion n’est pas une fatalité. Retrouvez ici quelques pistes pour faire de vos réunions d’équipe un rituel utile et bénéfique.

    Ah, les réunions du lundi matin… Certaines personnes les attendent avec impatience, tandis que d’autres préféreraient affronter un troupeau de chats en colère. Mais que se passe-t-il réellement lors de ces réunions hebdomadaires ? Sont-elles un outil essentiel pour faire équipe, ou simplement une perte de temps ? De mon côté, je suis le genre de personne qui bouillonne sur sa chaise dès qu’une réunion traîne en longueur. Pour autant, je reconnais toute la valeur des réunions, mais pas dans n’importe quelles conditions. Dans cet article je vous propose d’explorer quelques leviers pour rendre les réunions d’équipe agréables et efficaces !

    Embarquez pour une nouvelle semaine !

    Une réunion possède une vertu principale : réunir des personnes autour d’une table. Tenir une réunion hebdomadaire ou mensuelle est un repère, un rituel de retrouvailles en équipe. Et les vertus sont nombreuses :

    S’aligner

    Les réunions du lundi matin sont l’occasion idéale de fixer les priorités pour la semaine qui débute. Elles permettent de s’assurer que toute l’équipe est sur la même longueur d’onde et de définir des objectifs clairs.

    Renforcer l’interconnaissance

    Ces réunions peuvent favoriser le travail d’équipe et renforcer les liens entre collègues. Elles offrent également l’opportunité de reconnaître et de célébrer les succès de la semaine précédente.

    Partager des informations ou demander de l’aide

    Les réunions d’équipe sont un lieu de partage d’informations sur des projets en cours, des points clés pour l’équipe. C’est aussi un lieu pour demander de l’aide à des collègues.

    Se coordonner

    Pour mener un projet, organiser une réponse à un client, préparer une mission par exemple.

    Les réunions du lundi matin, le dernier endroit où vous voulez être !

    Les réunions d’équipe sont parfois laborieuses et au lieu de réunir elles deviennent le moment à éviter car les principaux écueils sont que :

    Ces réunions n’aboutissent pas

    Combien de fois avez-vous assisté à une réunion du lundi matin qui semblait durer une éternité sans aboutir à rien ? Elles peuvent être des gouffres de temps car il n’est pas bien clair de qui décide de quoi. Vous assistez donc à du passage d’information ou à des discussions entre quelques collègues concernés mais rien ne permet de prendre réellement une décision, car en fait peu de décisions concernent toute une équipe au complet.

    La réunion termine toujours en retard

    Un grand classique. Comme l’équipe se retrouve enfin, l’ordre du jour est souvent trop chargé et la réunion déborde sur la suite. Cela met tout le monde en tension et il y a un risque que les gens partent ou perdent leur attention sur ce qui est dit.

    La réunion n’a pas lieu au bon moment

    Pour certains, le lundi matin est le moment le plus productif de la semaine. Les réunions interrompent cette précieuse période où ils sont frais et disponibles. Le lundi matin est souvent un SAS pour traiter ses notifications, se connecter aux priorités de la semaine.

    Ce n’est pas un bon moyen pour « faire du lien »

    La réunion d’équipe sert trop souvent de « moment de cohésion ». C’est parfois le seul moment dont une équipe dispose pour se voir. Mais est-ce vraiment propice pour faire du lien avec ses collègues ? Mon point de vue est qu’il y a des temps pour travailler et des temps pour faire du lien. Une réunion efficace vous laissera plus de temps à consacrer à votre vie d’équipe.

    Quelques pistes pour rendre vos réunions agréables et efficaces :

    Clarifier le but de cette réunion

    Le but est-il de discuter en équipe et de créer du lien ? Est-ce un moment de partage d’informations ? Est-ce un moment de débat ou de réflexion ? Est-ce un moment de synchronisation ? Selon l’objectif, la forme et la durée de la réunion vont changer. Par exemple : si la réunion sert à fixer les priorités de la semaine, essayez un format de 15 minutes, debout. Vous verrez ça ira très vite et vous dégagerez ainsi du temps pour des moments informels en équipe.

    Décaler la réunion à 11h ou 14h

    Ainsi chacun prend le temps d’arriver et de raconter son week-end à la machine à café, de traiter ses mails et notifications pour enfin se connecter aux sujets et priorités de la semaine.

    Identifier des sujets communs

    Il ne sert à rien d’occuper la réunion avec un sujet qui va concerner 2 personnes sur 10. Ne gardez en réunion d’équipe que les sujets réellement communs.

    Qui décide ?

    Il y a parfois une tendance à utiliser les réunions d’équipe pour mettre sur la table un sujet et récolter des avis tout azimut. Cela peut bien sûr aider à faire le tour d’une question. Mais le risque serait de se perdre dans un débat sans fin. Posez-vous la question : au final qui va décider sur ce sujet ? Si c’est vous, autorisez-vous à arrêter une discussion dès que vous aurez été suffisamment nourri pour prendre votre décision.

    Conclusion

    Alors, les réunions du lundi matin sont-elles un atout ou un fardeau ? La réponse dépend en grande partie de la manière dont elles sont organisées. Si elles sont ciblées, efficaces et limitées en nombre, elles peuvent certainement être bénéfiques. En revanche, si elles sont chaotiques et envahissantes, elles risquent de nuire à la productivité et de laisser tout le monde avec un goût amer en début de semaine.

    La clé réside dans la planification judicieuse et la réflexion sur la nécessité réelle de chaque réunion. Alors, la prochaine fois que vous vous retrouverez assis à une réunion du lundi matin, demandez-vous : « Suis-je en train d’apprendre ou de contribuer à quelque chose ? » Si ce n’est pas le cas, je vous invite à remettre en question la tenue de cette réunion le lundi matin et de suggérer une adaptation à votre équipe.

    Et qui sait, peut-être que les réunions du lundi matin deviendront aussi le lieu où les idées brillantes fusent et où la semaine démarre du bon pied !

    Jeanne de Kerdrel

  • Les organisations réellement flexibles aiment l’autorité

    Lecture : 6 minutes

    Pourquoi Jeanne de Sémawé, coach en Holacracy, vous conseille de lire cet article

    Dans cet article, Tom Nixon retrace les grandes lignes de l’histoire des organisations et de leur modèle managérial. C’est fondamental car il explique comment a émergé chaque modèle et les limites rencontrées. Pour les modèles les plus récents qui reposent sur l’auto-gouvernance et un aplatissement de la hiérarchie, la principale limite est que les individus ont peur de l’autorité et ont peur de leur propre affirmation. Le risque est que plus personne n’ose poser de vision et que le groupe forme un “nous” informe.

    En tant que coach, ce qui me passionne dans l’Holacracy c’est la capacité d’un modèle à combiner du vertical et de l’horizontal, du collectif et de l’individuel. C’est un système qui reconnaît l’affirmation et l’autorité dans sa forme fonctionnelle : celle de la créativité et de la capacité à porter une vision.

    Article original de Tom Nixon disponible ici.

    Pour passer des hiérarchies de pouvoir à l’autogestion, il est essentiel d’apprendre à aimer l’autorité créative.

    Hiérarchies industrielles

    Les entreprises de l’ère industrielle sont devenues de grandes institutions hiérarchiques. Elles étaient stables et duraient des décennies, voire des siècles. Elles employaient les masses et nous fournissaient les produits que nous voulions, et bien d’autres dont nous n’avions aucune idée que nous voulions.

    Le système hiérarchique fait incroyablement bien fonctionner l’autorité. Tout le monde sait qui détient l’autorité – il suffit de regarder vers le haut de l’organigramme. Les fondateurs de méga-entreprises peuvent voir leurs visions se concrétiser grâce au commandement et au contrôle de l’énorme machine qu’ils ont construite sous leurs ordres. Ils élaborent la stratégie et la transmettent pour exécution, comme un général commandant une bataille.

    Des problèmes de croissance

    Nous avons appris depuis que ces hiérarchies formelles présentent de gros défauts. Elles deviennent lentes, les décisions mettant une éternité à passer d’un échelon à l’autre. L’innovation à la périphérie est étouffée par le contrôle descendant et la bureaucratie. Le contrôle et les systèmes de validation sont omniprésents.

    Les hiérarchies deviennent déshumanisantes, car les structures d’autorité représentent un pouvoir sur les personnes, et pas exclusivement un pouvoir de faire. La personne « au-dessus » de vous contrôle vos performances et approuve votre fiche de poste. Les êtres humains, avec tous leurs dons uniques et leurs bizarreries, sont enfermés dans une identité fixe au travail.

    La compétitivité est intégrée dans le système d’exploitation. Il faut rivaliser avec les autres pour monter dans la hiérarchie. La collaboration et la compassion sont beaucoup moins récompensées. Non pas que la compétitivité soit mauvaise en soi, mais elle est nécessaire dans un juste équilibre avec la collaboration, et une structure hiérarchique nuit à cet équilibre.

    Hiérarchies post-industrielles

    Dans le monde post-industriel, nous avons donc commencé à modifier le modèle hiérarchique. Nous avons créé des organisations matricielles afin que l’information et le contrôle puissent circuler à travers l’organisation ainsi que de haut en bas. La ligne pointillée sur l’organigramme était née. Nous avons aplati les hiérarchies pour réduire le nombre d’étapes dans le processus de prise de décision et de communication. Les managers se sont formés à adopter un style de coachant et responsabilisant. Ils écoutent autant qu’ils donnent des instructions. La voix de chacun est entendue et tout le monde doit innover. L’entreprise ressemble davantage à une communauté, dirigée par un leader compatissant, et moins à une machine dont les leviers sont actionnés par un leader-opérateur.

    Mais il ne s’agit là que d’ajustements. En aplatissant la hiérarchie, nous remplaçons les longues et lentes chaînes de commandement par des goulets d’étranglement en matière de gestion, car un plus grand nombre de personnes dépendent d’une seule et même personne. Un manager passe le plus clair de son temps à gérer les personnes et non à se concentrer sur son propre travail. L’autonomisation et la responsabilisation sont des compromis délicats, car la personne au-dessus de vous détient toujours le pouvoir sur vous. Vous pouvez seulement donner du pouvoir à quelqu’un qui n’en avait pas par défaut. Un style de management par le coaching adoucit les angles, mais l’autorité est toujours clairement distribuée en cascade du haut vers le bas.

    La concurrence reste également vive. Aujourd’hui, il y a moins de postes de direction à pourvoir. Les évaluations à 360 degrés donnent une illusion d’égalité, mais il est clair que seuls quelques-uns peuvent « monter en grade ».

    L’autogestion fait son apparition

    Les limites du système hiérarchique ont poussé à l’apparition d’organisations plus adaptatives et qui fonctionnent en réseau. La sociocratie, qui existe depuis les années 1970, connaît enfin son heure de gloire, et son cousin Holacracy fait également beaucoup parler de lui. Ces nouveaux modèles sont bien plus qu’une simple adaptation des anciens systèmes. Ils représentent un nouveau paradigme dans la manière dont nous structurons nos organisations.

    Le pouvoir hiérarchique voulant contrôler les personnes a enfin disparu, remplacé par des cercles interdépendants. Nous pouvons encore diviser le travail en hiérarchies, mais les gens assument une multitude de rôles dans l’entreprise, sans fiche de poste ni titre de poste fixes. Les gens apparaissent à différents endroits de l’organigramme en fonction du travail qu’ils trouvent utile et gratifiant. Il n’y a pas de patron à qui rendre des comptes. L’organisation est dynamique et évolue au fil du temps. La collaboration l’emporte sur la concurrence dans ces structures, ce qui encourage l’innovation et de véritables relations de pair à pair.

    Mais ces nouveaux modèles présentent un défaut bien handicapant.

    L’autorité est devenue un tabou

    Les fondateurs de nombreuses entreprises post-industrielles ont peur de l’autorité. Ils ne veulent pas, à juste titre, devenir les dictateurs du passé. Ils renoncent donc à leur autorité et la transmettent à des groupes. Parler de « je » ou de « moi » est devenu un crime. Tout doit être « nous » et « on ». Une noble intention aux conséquences désastreuses.

    En plus de supprimer le pouvoir et l’autorité formels d’un être humain sur un autre, ces nouveaux modèles organisationnels ont perdu leur lien avec l’autorité créative. C’est-à-dire le pouvoir de donner vie à la vision créative d’un individu. Les gens renoncent à leur droit de s’exprimer pleinement et de vivre leur vocation personnelle. Au lieu de cela, ils se soumettent au groupe.

    Ce qui se passe ici, c’est l’amalgame entre l’autorité formelle et l’autorité créative. L’autorité formelle peut être étouffante, mais l’autorité créative est la source de la passion dans une organisation. Il n’y a rien de plus vital qu’une personne qui poursuit sa vision – il suffit d’observer le fondateur d’une start-up en pleine action. Retirez-lui cela et vous verrez son énergie se vider.

    Le mythe de l’âme organisationnelle

    Pour combler le vide laissé par l’absence d’autorité créatrice individuelle, un mythe est apparu selon lequel l’organisation elle-même a un but, comme une âme propre. Selon ce mythe, la raison d’être de l’organisation est indépendante de la vision individuelle qui l’a créée et est en fait guidée par une “vision commune” du groupe.

    Je ne crois pas qu’il soit utile de considérer qu’une organisation a une âme. Il n’est pas utile de la traiter comme une entité vivante. Il est bien plus utile de considérer les organisations comme des histoires créées par des êtres humains. L’histoire commence lorsqu’une personne fait le premier pas pour réaliser une vision – un acte créatif. Toutes les organisations partent d’une seule graine et se développent à partir de là. La vision du fondateur est toujours présente, qu’elle soit reconnue ou non. Croire que l’organisation s’est détachée de l’homme et a pris une vie propre est une superstition.

    L’organisation véritablement réactive et créative

    Bien que les modèles sociocratiques/holacratiques présentent un défaut majeur, il existe une solution simple mais efficace.

    Il s’agit de surmonter le tabou de l’autorité en séparant l’autorité formelle de l’autorité créative. Nous n’avons pas besoin d’avoir un pouvoir formel sur les gens. Lorsqu’il s’agit d’une structure formelle, il peut s’agir d’un « nous ». Nous pouvons construire des organisations avec des accords volontaires conclus par des pairs, et non des ordres venant d’en haut. Cependant, lorsqu’il s’agit d’autorité créative, nous sommes d’abord des individus. Nous devons être intransigeants dans notre quête de notre vision personnelle et dans notre travail en ce sens. Cela ne doit pas compromettre la possibilité pour les autres de faire de même. Nous pouvons travailler ensemble dans un réseau de relations de collaboration et de soutien si nous cherchons à comprendre la vision que les autres essaient de réaliser et si nous les aidons du mieux que nous pouvons, tout en recherchant l’aide des autres.

    Cette approche commence dès la naissance d’une organisation, en identifiant qui a exercé son autorité créatrice en faisant le premier pas, peut-être en demandant de l’aide à quelqu’un d’autre. Bien qu’il puisse sembler que deux ou plusieurs personnes aient commencé ensemble, un examen plus approfondi permet toujours de remonter à une seule personne – la source. Reconnaître la source, comprendre sa vision et travailler consciemment avec elle est la clé pour fonder les organisations du futur.

    En adoptant pleinement l’autorité créative, nous pouvons construire des organisations réactives, collaboratives et créatives avec le meilleur des deux mondes : aucun pouvoir sur les personnes et le plein potentiel de chacun pour réaliser sa vision. 

    Crédits

    Cet article est inspiré de conversations et d’échanges de mails avec Charles Davies, pionnier de l’utilisation de l’autorité créative dans les organisations. Charles s’appuie sur les travaux de Peter Koenig, qui mène des recherches sur le sujet depuis de nombreuses années.

  • La réunion tactique : opérationnel et efficacité !

    Lecture : 5 minutes

    La réunion tactique en Holacracy est un moment dédié aux rôles et à leurs projets.

    Nous nous en servons chaque semaine à Semawe et nous proposons à nos clients de les accompagner pour l’adoption de ce format à la fois efficace, clarifiant où chacun a sa juste place dans l’échange !

    Comment ça marche ?

    Il y a 6 étapes à cette réunion. Elle peut durer de 30 minutes à 2h. Sa longueur dépend du temps dont l’équipe dispose, ou bien de la taille du projet pour lequel on l’utilise. C’est une réunion qui peut être utile pour une équipe dans sa globalité, par exemple, une équipe en charge de la communication, des ressources humaines ou de l’accueil etc. On l’utilise aussi pour des projets. À Sémawé on s’en sert aussi bien pour nos réponses à Appel d’offres ou pour notre projet d’écriture d’un livre que pour nos besoins permanents (Communication, accompagnement de nos clients etc.).

    C’est parti pour un tour d’horizon rapide de chaque étape !

    Le tour d’inclusion

    Au début de chaque réunion le facilitateur fait un tour d’inclusion. Il demande à chaque personne présente de partager avec quoi elle arrive à la réunion.

    À quoi ça sert ?

    Le tour d’inclusion permet à chacun de prendre le temps de rentrer dans le sujet qui va être traité le jour J. La réunion tactique est liée à un cercle qui a sa propre thématique (cercle admin, cercle prospection, cercle communication, cercle finance) c’est une façon pour les membres de s’aligner avant de travailler ensemble. Cela permet également au facilitateur de connaître l’état de disponibilité dans lequel se trouve chaque personne présente. C’est un tour qui est plutôt rapide, en général, chaque personne s’exprime en moins d’une minute.

    La revue de la checklist

    Chaque cercle peut décider de définir une ou plusieurs checklist. La checklist sert à se donner des nouvelles sur une attente récurrente. Une action que certains rôles du cercle doivent faire régulièrement. Par exemple dans notre cercle administratif une checklist concerne les frais de chaque associé.e.s. Au démarrage de chaque réunion tactique le facilitateur demande aux membres du cercle : “Les frais individuels sont renseignés dans notre logiciel comptable, check ou pas check ?”. Chaque membre présent répond “Check”, “Pas check”.

    À quoi ça sert ?

    • À renseigner un ou plusieurs rôles sur l’état d’avancement d’un sujet. Pour les frais, notre rôle finance a une température pour savoir s’il peut s’occuper de programmer les remboursements.
    • À ancrer de bonnes habitudes en y revenant régulièrement. Quelqu’un qui a oublié de faire son action récurrente s’en rappelle grâce à la checklist. L’enjeu est de ne pas culpabiliser quelqu’un qui n’est pas à jour mais bien de lui faire une petite pichenette de rappel !

    La revue des indicateurs

    Les indicateurs importants sont définis par tout membre du cercle. Dans l’idéal ils sont utiles et essentiels pour les membres du cercle. Par exemple pour le cercle Finance, un indicateur intéressant serait : Le montant de la trésorerie pour le mois d’octobre.

    À quoi ça sert ?

    Cette phase est importante car elle est gage de transparence. Chaque membre du cercle a connaissance de l’indicateur en question, qui doit donner une idée sur l’état de santé d’un projet ou d’une activité.

    Des nouvelles sur les projets

    Chaque rôle a des redevabilités. En Holacracy ces redevabilités sont traduites par des projets.

    La revue des projets consiste pour chaque rôle à donner des nouvelles sur ses projets.

    Il s’agit de communiquer au groupe uniquement ce qui est nouveau. Inutile de rappeler ce qui a déjà été fait ou pourquoi cela n’a pas encore été fait. Il ne s’agit en aucun cas de se justifier mais bien de donner des nouvelles sur les projets.

    À quoi ça sert ?

    Cette revue de projet a l’avantage d’être rapide et efficace avec un bon niveau d’informations partagé aux membres du cercle.
    Pendant la revue de projet si certaines personnes ont besoin de poser des questions de clarification pour mieux comprendre elles peuvent les noter et pourront les amener dans la phase de triage des points.
    Un des éléments essentiels lors de la revue des projets : seul le rôle concerné peut s’exprimer. Cela permet d’aller vite sur cette partie et de ne consacrer du temps aux échanges que si cela est un besoin exprimé par un des membres du cercle.
    Cette méthode est la garantie d’une revue des projets rapide et agile. L’équipe est au courant en peu de temps de toutes les informations sur l’état d’avancement des projets du cercle.

    Le triage des points

    C’est le moment où chaque membre du cercle peut amener une tension à l’ordre du jour. Le facilitateur a la mission de traiter chaque tension une par une en restant centré sur la personne qui l’a amenée.

    Une tension en Holacracy n’a rien de négatif. C’est la différence entre un idéal et ce qui est réellement. Voici quelques exemples :

    • Un partage d’information
    • Demande d’action ou de projet à un autre rôle
    • Une question de clarification
    • Une attente récurrente qui peut faire l’objet d’un point de gouvernance.

    Pour mieux comprendre cette notion de tension, je vous recommande notre podcast dédié à ce sujet : Les tensions (10min)

    À quoi ça sert ?

    Cela évite au groupe de mélanger plusieurs points et d’aller plus vite. Par exemple si un rôle amène une tension liée à un de ses projets et que cela provoque une tension chez un autre rôle présent, celui-ci peut à son tour amener une tension à l’ordre du jour et le facilitateur s’en occupera de manière individuelle. Cela permet au groupe d’avancer avec ce qui est vivant pour chacun de ses membres. L’ordre du jour n’étant pas prévu à l’avance et se construisant en direct c’est la façon la plus participative d’avancer !

    Le tour de clôture

    À la fin de la réunion le facilitateur fait un tour de clôture. Il demande à chaque personne présente de partager avec quoi elle repart de la réunion.

    À quoi ça sert ?

    Le tour de déclusion permet à chacun de prendre le temps de sortir du sujet. C’est une façon pour les membres de s’aligner avant de reprendre leur travail. Cela permet également au facilitateur de connaître l’état dans lequel se trouve chaque personne présente à l’issue des échanges. C’est un tour qui est plutôt rapide, en général, chaque personne s’exprime en moins d’une minute.

    Le rôle du facilitateur

    Il est à la fois l’arbitre des discussions et adopte une posture coachante pour aider chaque rôle à exprimer ce dont il a besoin. Il n’est pas détenteur de la solution, il accompagne seulement sur le chemin. Il a toute autorité pour distribuer la parole permettant ainsi un format de réunion opérationnelle qui reste efficace et lié à l’autorité de chaque rôle !

    Pour perfectionner votre posture de facilitateur, cet article devrait vous intéresser : Checklist mentale pour le facilitateur lors des réunions tactiques

    Le rôle du scribe

    Il encode les décisions avec le logiciel Glassfrog ou Holaspirit selon votre choix. À chaque fois qu’un membre en a besoin il note une prochaine action, un projet, un point de gouvernance pour la prochaine réunion et l’attribue au rôle concerné en direct. Il ne décide pas, il est au service du facilitateur et des rôles pour garder une trace de ce qui se décide !

    Maintenant que vous avez découvert le principe d’une réunion tactique, il ne vous reste plus qu’à l’expérimenter ! Contactez-nous pour obtenir la fiche de facilitation : contact@semawe.fr

    Et si vous voulez constater par vous-même l’efficacité du format, Sémawé vous ouvre ses portes lors de nos réunions publiques ! On vous explique tout ça ici : À quoi ressemblent les réunions en Holacracy ? Venez le découvrir par vous-même !

  • Choisir le bon système d’exploitation pour votre startup

    Article original de Dennis Wittrock

    Explorer l’autogestion comme structure organisationnelle pour les Startups

    Cet article décrit comment les startups peuvent mieux répondre à leur besoin de structuration organisationnelle en connaissant les alternatives à la hiérarchie conventionnelle, et quand effectuer un changement délibéré de système d’exploitation.

    Pour la plupart des startups, il y a des étapes marquantes dans leur développement lors desquelles des décisions fondamentales doivent être prises. Au début, les fondateurs peuvent se rencontrer à l’université ou se réunir avec des amis pour explorer une idée d’entreprise. Après une période d’expérimentation, ceux qui n’échouent pas dans les premiers stades (ce qui est le cas de la plupart des startups) atteignent un stade où l’adéquation produit-marché augmente.

    « À l’aide, nous avons besoin de structure ! »

    C’est là que les fondateurs de startups entrent dans un dilemme commun : à mesure que l’équipe grandit, la complexité de l’organisation augmente, et il devient clair qu’une sorte de hiérarchie intermédiaire soit structurellement nécessaire. Dans le même temps, cela remet en question la base du succès antérieur de l’entreprise, son agilité, sa proximité et sa décontraction interpersonnelle, et le sentiment de faire partie d’une famille que l’on s’est choisie.

    À ce stade, en tant que fondateur vous vous dites de manière pragmatique : « Et puis zut, au final, nous n’avons pas le choix, alors faites venir les dirigeants à plein temps, les managers, les « chefs de … », etc. », et laissez le destin suivre son cours, tout en vous jurant de pratiquer le « servant leadership » et d’autres nobles idéaux de leadership, et de ne jamais vous laisser séduire par le côté obscur du pouvoir. Bonne chance !

    Un choix qui n’en est pas un

    À proprement parler, la décision en faveur de la hiérarchie managériale classique n’est pas vraiment une décision, car une « décision » suppose que je puisse choisir entre au moins deux options viables. Laisser l’organisation glisser vers un chaos sans espoir n’est pas une option viable, et la plupart des startups en sont donc réduites à la devise « fermer les yeux et passer au travers » et à imposer la hiérarchie managériale mal aimée, avec tous ses enchevêtrements interpersonnels, en espérant que tout finira par s’arranger.

    La bonne nouvelle est qu’il existe en fait une alternative viable au management hiérarchique classique. Elle s’appelle l’autogestion.

    La bonne nouvelle est qu’il existe en fait une alternative viable à la hiérarchie classique du management – et qu’il y a donc un vrai choix à faire, à condition d’être conscient de cette alternative. Elle s’appelle l’autogestion, ou l’auto-organisation, et elle gagne en visibilité dans les tendances entrepreneuriales. Mais malheureusement, la majorité des entreprises sont encore relativement ignorantes de cette alternative ou n’osent pas (encore) franchir le pas.

    Une véritable alternative : L’autogestion avec Holacracy

    La variante de l’autogestion que nous privilégions chez Xpreneurs, tout comme chez Sémawé s’appelle Holacracy. Il s’agit d’une pratique robuste d’autorité distribuée entre pairs, sans managers traditionnels, développée en 2006 par Brian Robertson et la société HolacracyOne. Ce système est désormais pratiqué dans des milliers d’organisations dans le monde. Ses règles sont codifiées dans la « Constitution Holacracy ». Le but de cet article n’est pas d’expliquer Holacracy, mais de souligner le fait qu’il existe une alternative réaliste à la hiérarchie classique. La décision sur le système d’exploitation implique alors un vrai choix entre deux options viables.

    La question du bon timing

    En supposant que l’autogestion en Holacracy soit considérée comme le bon choix, quand est-ce que le système d’exploitation alternatif doit être introduit dans l’organisation ? On peut généralement distinguer trois phases dans la croissance d’une startup :

    1. Les premiers jours candides où tout le monde fait partie de la Happy Startup Family ;
    2. La phase où l’adéquation produit-marché a été optimisée, ce qui conduit à une poussée de croissance et à une complexité accrue ;
    3. Une phase de consolidation où l’organisation doit digérer structurellement sa croissance (si elle ne veut pas mourir de congestion).

    Phase 1 : la Happy Start Up Family

    Dans la phase 1, on n’a généralement pas conscience que la poussée de croissance de la phase 2 va arriver et entraîner un besoin de structure. Les gens pensent qu’ils pourront toujours travailler dans leur garage avec leurs amis. Bien qu’il serait idéal de construire l’organisation sur une base durable avec Holacracy à ce stade précoce, d’autres choses sont plus urgentes :

    • Vérifier l’hypothèse selon laquelle les produits de l’organisation sont nécessaires.
    • Développer des flux de revenus pour disposer d’une marge de manœuvre financière suffisamment longue pour mettre un produit sur le marché.
    • Embarquer les bonnes personnes avec les bonnes compétences.

    Dans la phase 1, le besoin d’autogestion n’est pas élevé, car vous travaillez toujours en bonne intelligence avec vos collègues (et toutes les tâches nécessaires sont effectuées), et il n’y a généralement pas assez de ressources financières pour obtenir une formation Holacracy approfondie et un coaching professionnel (bien qu’il puisse y avoir des exceptions). Ce n’est donc généralement pas le bon moment.

    Dans le même temps, des opportunités substantielles sont manquées. Dès que l’on se pose la question de savoir quel travail doit réellement être fait, qui est responsable de quoi, et qui prend quelles décisions, on aurait la possibilité de prendre ces décisions en utilisant Holacracy. La plupart des fondateurs de startups créent inconsciemment et involontairement une pratique qui nuira plus tard à l’organisation, et à laquelle ils ont souvent essayé d’échapper – ironie du sort – en créant une autre entreprise.

    Phase 2 : Maturité du marché

    Même dans la phase de maturité du marché (2), par définition une phase turbulente, un changement radical du système d’exploitation de l’organisation n’est pas recommandé car un tel changement nécessite un investissement en temps et en énergie. Or, ce n’est pas viable à cette étape, car le téléphone n’arrête pas de sonner. En outre, l’augmentation soudaine de la complexité ne devient perceptible que vers la fin de cette phase de croissance, ce qui signifie que le déficit structurel va soudainement devenir aigu. Ce n’est donc pas non plus le moment idéal.

    Mais d’un autre point de vue, il s’agit du premier véritable coup de stress pour l’entreprise. Si vous pouvez vous appuyer sur de solides pratiques d’autogestion dès les premières étapes, il y aura probablement beaucoup moins de dommages collatéraux.

    Phase 3 : Consolidation

    Dans la phase 3, vous avez maîtrisé la première ruée de clients et reconnu le besoin de structure. À ce stade, la plupart des fondateurs choisissent la voie de la hiérarchie managériale classique. Mais, comme nous l’avons appris précédemment, d’autres voies sont possibles : il est également possible de suivre l’exemple d’un nombre croissant d’entreprises pionnières du monde entier qui choisissent l’autogestion. Dans la phase 3, vous disposez de ressources suffisantes, vous avez un produit qui fonctionne et vous savez qu’une structure organisationnelle appropriée ne se construira pas toute seule. À partir de ce plateau, vous pouvez soit dériver passivement dans le flux de la hiérarchie traditionnelle, soit reconstruire complètement votre organisation avec l’autogestion.

    Conclusion

    Si vous appréciez les qualités typiques des startups telles que l’agilité, la prise de décision décentralisée, l’autonomie maximale et la subsidiarité, et que vous souhaitez passer à l’échelle supérieure, mais que vous ne voulez pas renoncer à la clarté des rôles et des processus, un système d’autogestion cohérent tel que l’Holacracy est une option à envisager sérieusement dans la dernière phase de consolidation.

    Toutefois, si vous pensez systématiquement à l’avenir, vous envisagerez la question du choix du système dès le début, car elle se posera inévitablement d’elle-même. Plus vous mettez en place les alternatives tôt, plus il est facile d’établir un nouveau modèle de collaboration qui peut résister aux changements dans l’organisation (recrutement, changement d’échelle etc.) sans répondre de manière purement réactive au besoin de structure en établissant un modèle hiérarchique de management parce que « c’est comme ça que fonctionne une entreprise. »

    Au contraire, le management traditionnel hiérarchique n’est pas une fatalité que l’on doit subir. Mais on ne peut prendre une vraie décision que lorsqu’on connaît de vraies alternatives.

    Cet article a été publié en allemand le 9 février 2022 par Denis Wittrock sous le titre « Selbst-Management als Organisationsstruktur für Startups » sur le blog Xpreneurs.

  • La Fabrique des Alpes : pour les organisations de demain !

    Lecture : 2 minutes

    Le 5 juillet dernier, se tenait la deuxième édition de La Fabrique des Alpes. L’ambition de cette journée : semer des graines, impulser le changement, donner envie aux participants ou à leurs organisations de se mettre en chemin !

    Elle s’adresse aux personnes faisant partie d’une équipe quelle que soit la forme de leur organisation. Pensée par Sémawé en partenariat avec Cap ou pas cap, la journée s’est déroulée dans une ambiance conviviale riche en rencontres, découvertes et apprentissages. En tout une quinzaine d’ateliers ont permis à chaque participant de concevoir leur programme en fonction de leurs attentes :

    • expérimenter et tester de nouvelles méthodes en atelier : les principes sources, la rétrospective d’équipe, la posture d’écoute, la méthode ESPERE, le looping créatif, la réunion de triage…
    • se nourrir et s’inspirer : un cercle de dialogue sur le temps, une conférence sur la sagesse du leadership sauvage (comment le leadership s’exprime dans la faune), des témoignages d’organisations innovantes, des partages d’expériences.

    Le rythme de la journée laissait de la place pour les rencontres et les échanges que ce soit lors des pauses ou du déjeuner, prévus avec soin par l’équipe du restaurant de Cap ou pas cap qui ne s’est pas ménagée pour l’occasion !

    En plus du programme aux petits oignons, le beau temps était au rendez-vous et les espaces extérieurs comme intérieurs ont vraiment rendu cette journée agréable, captivante et enthousiasmante autant pour l’équipe organisatrice que pour les participants qui ont globalement apprécié la dimension à taille humaine de la journée !

    Ce sont les participants qui en parlent le mieux, ils répondent aux questions suivantes :

    • Pourquoi venir à la Fabrique des Alpes ?
    • Quelle est votre pépite de la matinée ou de la journée ?

    Pour aller plus loin

    Sur la gouvernance

    Sur les relations :

    Retenez la date pour l’édition 2023 !

    Save the date

  • 20 questions fréquentes sur ce qu’est Holacracy

    Lecture : 17 minutes

    Pourquoi parle-t-on de système de gouvernance ?

    Cette expression est intéressante : c’est un système. Ce n’est pas juste une boîte à outils ou des méthodes d’intelligence collective. C’est conçu comme un système. Il y a des équilibres. C’est un ensemble fait pour fonctionner dans n’importe quel type d’organisation. On trouve des petites entreprises en Holacracy et des grandes, et pour des métiers très variés. Dans tous les cas de figure, ces organisations ont utilisé le même point de départ, les mêmes règles du jeu pour mettre en place ce fonctionnement.

    Un résumé en une phrase pourrait être : l’Holacracy est un système d’organisation qui clarifie et explicite toutes les attentes opérationnelles et toutes les autorités qui ont cours dans l’organisation, avec des processus pour les faire vivre.

    Et au fait, ça vient d’où ?

    L’Holacracy a été créée il y a 18 ans aux États-Unis par une entreprise qui a voulu mettre en place les principes de la sociocratie, ceux de l’Agilité et ceux d’une méthode qui s’appelle GTD « getting things done », une méthode de traitement par tâche. Cette société, Ternary Softwares, a prototypé pendant plusieurs années un système de gouvernance pour elle-même. Une fois satisfaits, ils l’ont diffusé. Ils ont commencé à partager le texte de leurs propres règles du jeu. Ils ont appelé ça une Constitution. C’était vraiment l’idée d’un socle avec lequel tout le monde fonctionne.

    À partir de là, comme pour un logiciel open source, d’autres gens l’ont utilisé et ont partagé des retours sur ce qui fonctionne ou pas. Petit à petit, le système s’est amélioré, s’est modifié. Ce qui était superficiel a été supprimé. Aujourd’hui, plus de quinze ans après, le document des règles du jeu a évolué. La version change, comme pour un logiciel. On est à la version 5.0 de la Constitution de l’Holacracy.

    Cette version est très aboutie. C’est le fruit de toutes ces années de travail dans des organisations très variées, des entreprises dans le monde entier. Ça fonctionne déjà, c’est un point fondamental.

    Les organisations en Holacracy sont pilotées par les “tensions” : ça veut dire quoi ? En quoi est-ce économe en énergie ?

    Le mot « tensions » est précisé dans la Constitution. Ce n’est pas forcément négatif. C’est une acception large. Une tension, c’est une différence de potentiel entre la situation telle qu’elle est aujourd’hui et celle que je voudrais qu’elle soit quand je suis dans mes rôles.

    Cette différence de potentiel, on appelle ça une tension. Un peu comme en électricité. C’est une différence de potentiel entre une polarité positive et négative. Plus la différence de potentiel est forte, plus la tension augmente. Et si la tension est élevée, il y a beaucoup d’énergie.

    Il faut voir la tension comme une source d’énergie. Ce qui va nous mettre en mouvement, ce qui va faire qu’on prend une décision, c’est qu’il existe une tension.

    Les personnes en Holacracy sont responsables d’apporter leurs tensions. C’est écrit comme ça dans la Constitution. Il y a un chapitre qui s’appelle « les règles de coopération ». Il ne faut pas mettre les tensions sous le tapis. Il faut les traiter dès qu’elles se présentent et avant qu’elles soient un problème. Les réunions tactiques et de gouvernance permettent d’amener les tensions pour trouver des solutions, notamment grâce à un facilitateur qui tient un processus de réunion très précis et qui va aider à transformer ces tensions.

    Ce traitement des tensions est intéressant. Ça permet de faire les choses uniquement quand elles sont nécessaires. Dans une organisation en Holacracy, énormément de travail inutile est évité. C’est une organisation assez frugale.

    C’est quoi exactement un rôle dans une organisation ?

    Un rôle est une petite entité organisationnelle, décrite de manière précise, avec des redevabilités, c’est ce que le rôle doit faire. Il peut détenir des domaines d’autorités, ce sont des choses que le rôle contrôle de manière exclusive, si on veut qu’il ait une autorité forte sur un sujet. Il possède également une raison d’être.

    Avec ces trois paramètres, on définit ce qu’est le rôle. On va définir tous les rôles de tout ce que font toutes les personnes dans l’organisation. Ça se fait progressivement.

    Un exemple tout simple, dans notre entreprise : le rôle “boîte aux lettres”. Il a comme redevabilité de relever le courrier tous les jours. Son but ultime, c’est que la boîte aux lettres soit vide. Il doit notifier les bonnes personnes. C’est tout petit, le rôle “boîte aux lettres”. Il est porté par une personne. On sait toujours qui a le rôle. Ce rôle peut changer de main. Il peut être porté par une autre personne. Un peu comme une veste qu’on enfilerait. Je peux porter la veste du rôle “boîte aux lettres”. Je peux quitter la veste et la donner à quelqu’un d’autre. La personne qui hérite du rôle “boîte aux lettres” hérite des mêmes redevabilités, et de la même raison d’être.

    Alors s’il y a autant de rôles, en quoi l’organisation peut-elle être claire ?

    Comme ils sont nombreux, ils sont rassemblés en cercles et sous-cercles. Ils sont imbriqués les uns dans les autres. Ça permet de décrire l’organisation de manière dynamique. C’est-à-dire qu’on a une sorte d’organigramme en cercles concentriques, perpétuellement mis à jour lors des réunions de gouvernance tenues par chacun des cercles.

    On a énormément de rôles dans une organisation. C’est beaucoup plus fin et précis qu’une fiche de poste.

    Une réunion pour la gouvernance : c’est là qu’on se met tous d’accord sur le fonctionnement ?

    La réunion de gouvernance est une des méthodes proposées par la Constitution. Elle permet de mettre à jour les rôles. Parfois, on se rend compte, que l’organisation n’est plus très adaptée, qu’il faut changer quelque chose, qu’on a oublié d’ajouter une autorité à un rôle dont on a besoin.

    Chaque fois que quelqu’un ressent une tension, une nécessité d’adapter la réalité, il peut porter une proposition de gouvernance. Pendant la réunion, un facilitateur va tenir un processus, le processus de décision intégrative, permettant d’aboutir à une décision de gouvernance. Chaque participant va prendre la parole, tour à tour, pour réagir et objecter. Et en même temps, on ne cherche pas forcément à mettre tout le monde d’accord. Ce n’est pas une recherche de consensus. Ce qu’on recherche, c’est un consentement, c’est-à-dire une absence d’objection sur une proposition, une absence de raison qui ferait que ça pourrait causer du tort.

    Autrement dit, cette réunion de gouvernance permet vraiment aux personnes d’essayer des choses, de faire des propositions ambitieuses, audacieuses. Même si tout le monde ne soutient pas la proposition, mais juste parce qu’on pense que ça pourrait nous aider à résoudre un problème, que ça pourrait nous aider à avancer mieux : on va essayer. Peut-être qu’on va se rendre compte que ça ne marche pas ou qu’il faut l’adapter. Ce n’est pas grave. On va créer de nouvelles modifications. On va adapter les propositions en créant de nouvelles redevabilités et en créant de nouveaux rôles. C’est dynamique.

    Ça donne une grande agilité dans la possibilité de mieux répartir les rôles, de les transférer, de changer la manière de s’organiser et de s’adapter aux imprévus.

    En quoi le consentement est-il au service de l’organisation ?

    Permettre à toute personne de faire une proposition et vérifier que personne n’ait une objection : c’est ça l’idée.

    Il y a plusieurs étapes dans le processus de gouvernance pour cela.

    Première étape : les questions de clarification. On prend tout son temps pour questionner, faire preuve de curiosité par rapport à la proposition. On ne donne pas son avis à ce moment-là. Après, il y a un tour de réaction. Là, chacun peut donner son avis, proposer des améliorations. Le proposeur reprend la parole. Il peut ajuster et amender sa proposition, la clarifier. Et on termine avec le tour d’objection. C’est une question qui est posée à chaque membre autour de la table : “est-ce que tu vois une raison qui fait que l’adoption de cette proposition pourrait causer du tort ?”

    Cette phrase est très forte. On se positionne par rapport à la raison d’être du cercle. Est-ce que, par rapport à notre raison d’être, essayer cette proposition portée par un collègue, pourrait causer du tort ? On ne me demande pas si je suis d’accord ou si je n’aurais pas une meilleure idée. C’est : « est-ce que je veux prendre le risque d’essayer ?”. Tout d’un coup, il y a quelque chose qui se relâche intérieurement. Même si, en soi, j’ai un avis un peu différent, je peux accepter qu’on tente quelque chose. C’est très émancipateur. Ça permet de se décentrer. C’est un processus altero centré. On se met au service de l’organisation quand on pose cette question : “est-ce que ça cause du tort ?”

    Ça permet d’aboutir à une décision. L’équipe n’est jamais paralysée par un désaccord. Rien n’est jamais gravé dans le marbre. À tout moment, on peut revenir modifier ce qui a été décidé la veille, l’ajuster ou ajouter quelque chose. Ça crée un climat très apaisé par rapport à la gestion des divergences dans une équipe.

    Et l’autre réunion, la réunion tactique, ça sert à quoi ?

    La réunion tactique est une réunion très rapide, redoutablement efficace, avec une cadence assez soutenue, dont le but est de lever tous les obstacles à la bonne réalisation du travail.
    Toute personne peut amener des points à l’ordre du jour. Le facilitateur va tenir le point jusqu’à ce que les obstacles rencontrés par la personne soient levés. Cette réunion permet également de prendre des décisions, mais en soutenant la légitimité des rôles pour qu’ils prennent leur propre décision.

    Pourquoi dit-on qu’adopter Holacracy permet de cultiver l’engagement ?

    Si une personne a besoin d’avis pour prendre une décision, on va d’abord vérifier de quoi elle a vraiment besoin pour prendre une décision. Dans la plupart des cas, on se rend compte que la personne pourrait prendre sa décision seule. Néanmoins, parfois, obtenir des avis est utile, ça permet des ajustements. Je demande des avis, mais à la fin, je prends la décision.

    Par rapport à une culture du consensus, c’est différent. Ici, l’idée est de ne pas se cacher derrière un semblant de décision qu’on aurait prise à plusieurs. Car, en réalité, le plus souvent, cela dilue la responsabilité : “on” a décidé, donc personne n’a décidé. “On” est responsable, donc personne n’est responsable. C’est le défaut du système consensuel. Quand il y a des décisions un peu engageantes à prendre, nous n’avons pas l’habitude de nous exposer à la responsabilité.

    La réunion tactique, c’est une école du leadership où chacun va progressivement prendre corps avec les rôles et devenir capable d’être leader de ses rôles. En Holacracy, quand on a un rôle, on dit qu’on est leader de rôle, quel que soit le rôle. L’idée est bien qu’en tant que leader, on peut proposer et agir, prendre des décisions dans le cadre de son rôle.

    N’y a-t’il pas un risque à tomber dans la réunionite avec ces deux formats de réunion ?

    Souvent, au début, nous conseillons une réunion de gouvernance, toutes les deux semaines, dans chaque cercle. Voire toutes les semaines au tout début. Lorsqu’on commence, tous les rôles ne sont pas décrits. Il y a beaucoup d’ajustements à faire. On a besoin des réunions de gouvernance, comme ça, on peut s’ajuster facilement et les tensions n’ont pas le temps de devenir des problèmes.

    Très vite, la gouvernance du cercle va se stabiliser et les réunions de gouvernance vont probablement se raréfier. Il y en aura de nouvelles si on rencontre vraiment un dysfonctionnement ou qu’on se rend compte que l’organisation n’est pas adaptée.

    Mais pour les réunions tactiques, c’est le contraire. Nous conseillons une cadence régulière, des réunions courtes, mais fréquentes. Avec la réunion tactique, on cherche à lever les obstacles dans le travail et à bien synchroniser l’équipe. Il y a besoin que les réunions se tiennent souvent. Mais en même temps, ces réunions ne sont jamais considérées comme obligatoires, et elles sont déclenchées en fonction des besoins. Comme les participants ne se sentent pas obligés d’être là et comme c’est efficace, ce sont des moments agréables. Les temps de réunions vont se raccourcir avec la pratique.

    Les réunions tactiques nous apprennent à sélectionner les points qu’il est pertinent d’apporter en équipe, parce qu’on a besoin d’échanges à plusieurs, d’intelligence collective. On va apprendre que la grande majorité des points qu’on a culturellement l’habitude d’amener dans des réunions peuvent être avantageusement traités en dehors des réunions. Si nous avons besoin de traiter d’un sujet précis, concernant nos rôles, on n’a pas toujours besoin d’avoir des spectateurs qui assistent à notre discussion. C’est classique dans une réunion, d’avoir un point qui ne concerne que deux ou trois personnes. On peut très bien se dire que c’est intéressant que les autres entendent, mais est-ce qu’au fond, les autres diraient la même chose ? Est-ce aussi intéressant que ça pour eux-mêmes ? C’est un format moins efficace. On peut voir des participants distraits, qui font autre chose, traitent leurs e-mails.

    Avec la pratique, les réunions tactiques deviennent moins nombreuses et plus intéressantes et plus courtes. Elles vont se raréfier, mais pas tout de suite, peut-être au bout d’un an et demi, deux ans. Beaucoup plus de petits espaces d’interaction transversaux de rôle à rôle, vont voir le jour, comme une dentelle finement ciselée, quelque chose de très précis.

    Et pour l’attribution des rôles : il y a un casting ? Ça se passe comment ?

    Il y a un mécanisme proposé par défaut dans la Constitution, si on ne le change pas, c’est celui-là qui va s’appliquer. Vous pouvez le modifier. Le mécanisme par défaut, c’est que c’est le leader d’un cercle qui assigne les personnes aux rôles du cercle et ainsi de suite dans les sous-cercles. C’est le leader de cercle qui a cette autorité. Mais ça ne veut pas dire qu’il le fait de manière autocratique. Un leader de cercle a besoin que la personne soit d’accord. Il peut y avoir des échanges à ce sujet ! Parfois il existe des contraintes de compétences, des rôles qui demandent des compétences particulières.

    Rien n’interdit de mettre en place d’autres mécanismes, comme des foires aux rôles : ils sont placés au centre de la table et attribués. On peut utiliser l’élection sans candidat. C’est intéressant pour des rôles qui ont besoin d’une légitimité particulière. On peut aussi avoir des principes de rôles qui tournent, par exemple pour les rôles contraignants pour lesquels il n’y a pas forcément de volontaires enthousiastes. On peut se mettre d’accord pour faire tourner le rôle.

    Et quand quelqu’un part en congés, concrètement ça se passe comment ?

    C’est très facile de répartir son travail. On ne va pas répartir tous les rôles de la personne qui part en congés : certains peuvent attendre le retour de congé et d’autres non. On va alors les distribuer, mais un par un. Et en regardant ce qui est encodé pour le rôle, la personne qui le reprend sait très précisément ce qu’elle a à faire. Il y a une immense clarté sur ce qu’elle récupère comme responsabilités.

    Il y a deux rôles par défaut dans chaque cercle : facilitateur et secrétaire. Pas de casting non plus ?

    Le secrétaire et le facilitateur sont les binômes qui cadrent les réunions. Les processus de réunion sont assez cadrés. Ça nécessite que le facilitateur puisse bien les tenir. Le facilitateur, c’est le rôle qui facilite les réunions, et au-delà il aide les membres du cercle à vivre avec les règles du jeu. Le secrétaire programme les réunions et consigne les décisions prises.

    Le secrétaire et le facilitateur sont élus grâce au processus d’élection sans candidat. Ça signifie qu’il n’y a pas de candidat qui se présente. Tout le monde pourra s’exprimer. On ne va proposer personne. Ce processus en plusieurs étapes donne une grande légitimité aux rôles élus.

    Un leader de cercle, finalement c’est la même chose qu’un chef de service ou un directeur non ?

    Chaque cercle détient un leader de cercle. C’est un rôle spécifique dont les autorités sont clairement écrites dans la Constitution. Un leader de cercle à deux autorités.

    • La première : affecter les rôles. Il est responsable de pourvoir les rôles de son cercle avec la contrainte que les gens soient d’accord. Si le leader exerce son leadership de manière trop autoritaire, il rencontrera des difficultés à pourvoir les rôles. Il a intérêt à cultiver l’autonomie, à donner du feedback, à accompagner la montée en compétences et en leadership des personnes dans leur rôle, pour que ça se passe le mieux possible. C’est un leader assez soutenant et très coopératif.
    • La deuxième autorité d’un leader : établir les stratégies du cercle. Une stratégie telle qu’on l’entend en Holacracy, c’est une priorisation du travail. C’est le leader du cercle qui est chargé d’établir les priorités relatives à ce cercle. Quand des personnes ou des rôles à l’intérieur du cercle sont en difficulté, en surcharge de travail, c’est vers le leader du cercle qu’elle peuvent se tourner pour lui demander de clarifier les stratégies.

    C’est tout ce que fait un leader. Tout le reste, qu’on inclut dans les autorités managériales, ne fait pas partie de l’autorité d’un leader. Ça ne veut pas dire qu’un leader ne peut rien faire en matière de management. Si un leader fait d’autres choses, en général, c’est parce qu’il a d’autres rôles. Le leader de cercle a aussi d’autres rôles, opérationnels.

    On change le fonctionnement des échéances avec l’Holacracy, alors comment chacun organise-t-il son travail ?

    On va s’adapter à la réalité en priorisant ce qu’on a à faire, avec des priorités qui sont bien des priorités relatives. Il peut toujours y avoir des échéances sur des projets. Mais nous sommes au clair sur le fait que ce n’est qu’une forme de priorisation parmi d’autres.

    Ce qui est important au fond, c’est bien de faire ce qui avait le plus de valeur, d’où cette attente très importante qu’on a sur les leaders de cercle d’être capables de donner des priorités claires aux membres de leur cercle.

    Plutôt que de dire que tous les sujets sont prioritaires, on va dire lesquels sont prioritaires dans quel ordre. S’il y a des choses qu’on ne fait pas, c’est assumé, c’est parce qu’on a fait autre chose qui était jugé plus important.

    Ça nous permet de sortir de cette organisation permanente d’urgence. C’est très intéressant. Ça permet d’avoir une grande vitesse de travail et beaucoup de clarté sur ce qui est prioritaire par rapport à quoi et de ne pas cultiver une sorte de culpabilité sur le travail en retard.

    Et comment devient-on leader de cercle ? Est-ce que tout le monde peut être leader de cercle ?

    Les règles du jeu (la Constitution) ne donnent pas de contraintes particulières pour désigner un leader. Le leader du cercle plus grand, nomme les leaders des cercles en dessous. Le leader a intérêt à ce que la personne mise dans le rôle soit bien adaptée. Il va nommer une personne parce qu’il la sent compétente et parce qu’il imagine que ça lui fait envie. Si elle a envie, mais ne se sent pas complètement compétente, il peut la soutenir, l’aider pour y arriver.

    Finalement il y a des rôles dédiés à l’organisation : c’est bien ça ?

    Les rôles de secrétaires, facilitateurs et leaders sont des rôles structurels. Ils n’exécutent pas de travail particulier, mais ils sont là pour faire fonctionner chaque cercle.

    Il existe encore un quatrième rôle structurel : le représentant de cercle. Il est utile dans de grandes organisations. C’est un rôle qu’on peut élire dans le cercle pour représenter le cercle, dans le cercle du dessus. Ca peut être intéressant dans le cas où le cercle aurait des difficultés qu’il n’arrive pas à résoudre tout seul et que le leader n’arrive pas à résoudre non plus. C’est une sorte de représentant du cercle, en plus du leader, qu’on peut élire quand on en a besoin.

    Les cercles peuvent être vus comme une membrane au-delà de laquelle le cercle est autonome pour s’organiser.

    Et le logiciel dans tout ça : Holaspirit ou Glassfrog, à quoi ça sert ?

    Le logiciel va me permettre de trouver les informations sur les cercles, les rôles et de savoir qui s’occupe de quoi.

    Par exemple : j’ai besoin de savoir qui est la personne qui relève le courrier. Je vais regarder. Si je ne veux pas déranger la personne, je vais lui laisser un message dans Teams (ou Slack) via le canal du rôle « courrier ». Ça permet d’éviter de déranger, de poser des questions quand l’information est accessible directement.

    C’est pour ça que l’Holacracy, ce n’est pas obligatoire, mais ça va très bien avec des systèmes de communication horizontaux tels que Teams ou Slack, avec un grand nombre de canaux et des petits sujets de conversation, plutôt que des canaux où il y a beaucoup de choses.

    Comme chaque cercle peut faire bouger ses rôles, leur description, à tout moment, c’est indispensable d’avoir un outil numérique. En utilisant Holaspirit, on gagne en clarté, en rapidité, il y a un moteur de recherche. Et puis il y a cette représentation visuelle tellement pratique. On peut naviguer entre les cercles, zoomer ou au contraire prendre de la hauteur pour regarder l’organisation selon nos rôles, nos besoins.

    Ces logiciels soutiennent bien la pratique des réunions également. Tout est prévu dedans et globalement, c’est un incontournable dans l’adoption de l’Holacracy.

    Si chaque cercle est autonome pour s’organiser, finalement ça revient au même qu’une organisation en silos ? Comment garde-t-on la cohérence avec l’ensemble de l’organisation ?

    Le contenu d’un cercle, les rôles, ne peuvent être qu’au service de l’enveloppe plus large. Ils sont définis par une raison d’être et des redevabilités. Ça offre une garantie que l’autonomie du cercle ne soit pas une indépendance. Ça évite que chacun parte de son côté et que chacun fasse quelque chose de complètement différent. Tout en permettant des adaptations. D’un cercle à l’autre, on observe des différences, des manières de faire. Peut-être parce que les métiers sont différents, parce que les gens sont différents, parce que c’est une localisation différente.

    Partout, les règles du jeu sont les mêmes. Partout, les systèmes de réunion, de prise de décision sont bien les mêmes. C’est ça qui permet un lâcher-prise de la part des leaders en particulier, ou des managers, sur la volonté de contrôle de ce qui se passe dans le cercle. Pas besoin de contrôler ce qui se passe dans le cercle, car son fonctionnement est connu et clair. Chaque cercle suit les mêmes règles du jeu.

    Les leaders de cercles, vont communiquer entre eux sur la vision du cercle sans rentrer dans le détail : voilà nos besoins, nos limites, nos ressources, notre vision.

    Le fait d’avoir une organisation en cercles et en sous-cercles, encodée sur un logiciel, permet de choisir le niveau de finesse d’information dont on a besoin. Si j’ai besoin d’information très globale, je vais plutôt regarder à l’échelle du grand cercle, donc des leaders de cercles. Si j’ai besoin d’aller voir une information très précise sur un rôle très précis à l’intérieur d’un sous-cercle, c’est possible, je peux aller consulter directement le rôle qui m’intéresse. On a la possibilité d’accéder à des canaux d’information à différents niveaux, on choisit celui dont on a besoin. La transversalité et la subsidiarité sont cultivées.

    Les membranes des cercles préservent l’autonomie de fonctionnement par rapport à la gouvernance. Cette membrane est nette et précise. Elle détermine qui peut participer à une réunion de gouvernance. On ne peut pas faire d’ingérence. Je ne peux pas aller dans une réunion de gouvernance d’un cercle dont je ne suis pas membre. Ça garantit leur autonomie.

    Mais cette membrane est poreuse dès qu’on parle du travail opérationnel. Comme tout a été mis à plat et que les rôles travaillent au service de tous les autres rôles, il n’y a pas de limite, j’ai le droit d’aller voir toutes les personnes. Au contraire. En plus, les règles de coopération demandent à tout le monde de donner de la transparence sur son travail, de donner de la clarté sur ses priorités. Donc finalement, on a un système qui est très facilitant sur la possibilité d’accéder aux informations au niveau où on en a besoin.

    Quelle est la place donnée aux tensions de la vie personnelle ?

    Toute source de tension est recevable. On ne filtre pas les tensions. Mais ce qui va se passer, c’est qu’en fonction de la tension, il y a peut-être des choses qu’on pourra faire dans l’organisation, mais parfois, non. Si quelqu’un apporte une tension en disant qu’il a des problématiques personnelles dans sa famille, probablement que le mieux qu’on pourra lui offrir, c’est un temps d’écoute, mais on ne pourra pas décider grand-chose qui pourra l’aider. Ce n’est pas une tension qui se présente au service de la raison d’être de l’organisation, mais plutôt quelque chose qu’il ressent lui, comme individu.

    Si quelqu’un ne va pas bien à titre personnel et partage cette information au travail, ce n’est pas pour qu’on aille s’occuper de sa grand-mère ou de sa petite sœur qui ne va pas bien. C’est pour qu’on soit capable de prendre en compte que, émotionnellement, c’est un peu compliqué en ce moment et que peut-être, sa façon d’être, sera impactée par ça.

    Le fait d’offrir la possibilité de l’entendre, va permettre de mieux s’adapter et de demander à la personne de quoi elle aurait besoin. Tu as besoin de prendre une demie-journée de congé ? Tu veux un temps d’écoute ? Et donc de voir ce qui est possible dans l’espace du travail, non pas pour nier le problème de la personne, mais proposer quelque chose.

    Un grand classique des tensions opérationnelles en entreprise : « je ne suis pas content parce que tu es en retard. Tu devais me livrer ce rendu hier et je ne l’ai toujours pas. » Nous en parlons, il s’agit de tensions opérationnelles. Ce sont les plus faciles à résoudre.

    Il y a aussi des tensions interpersonnelles. Ce n’est pas tant sur le travail fait ou pas fait, mais plutôt sur la manière d’être et de faire. Un comportement de quelqu’un qui serait source d’agacement, c’est une tension relationnelle, qui est bien dans le travail, mais pourtant, ce n’est pas lié à un rôle. C’est juste la manière de faire. Un exemple assez classique : un collègue qui aurait l’habitude de ne jamais laver sa tasse à café et la laisserait traîner sur les bureaux. Ça m’agace. Ça va donc me créer une tension relationnelle, sur la façon d’être. La Constitution propose une façon de traiter cette tension, je ne vais pas utiliser les rôles pour ça, c’est juste en tant que personne.

  • Checklist mentale pour le facilitateur lors des réunions tactiques

    Traduction de l’article de Chris Cowan :
    https://blog.holacracy.org/a-facilitators-mental-checklist-for-tactical-meetings-fc71b33e3d9d

    Guide pour les facilitateurs en Holacracy

    1. Traiter rapidement au moins un point à l’ordre du jour
    2. Saisir un grand nombre de résultats
    3. Repérer des failles dans la gouvernance
    4. Trouver l’occasion de demander : « Selon ton interprétation, cela sert-il la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »
    5. Trouver une occasion d’expliquer : « Tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite. »

    Puisque la réunion tactique n’a rien de spécial (c’est-à-dire que vous pouvez y faire tout ce que vous pouvez également faire en dehors d’une réunion tactique), la réunion tactique est un microcosme de l’ensemble de la pratique. Tout et n’importe quoi peut surgir. Pour la plupart des facilitateurs, la complexité est éreintante. Il y a tout simplement trop de choses à faire.

    En réponse, les facilitateurs semblent penser « Je vais faire de mon mieux pour faire face à ce qui se présente ». Et si faire de son mieux est louable, ce n’est pas très clair ou concret, ce qui signifie que c’est en fait difficile à réaliser. Résultat ? Les facilitateurs en font trop ou pas assez.

    Un facilitateur qui en fait trop s’occupe de tout, interrompt constamment le processus et ralentit les choses. Il se fatigue aussi. Ce genre de vigilance a un prix. Au bout d’un certain temps, il est tellement épuisé qu’il devient trop passif et commence à justifier son manque d’implication. « Hé, je n’ai pas besoin de résoudre les tensions de qui que ce soit, non ? » « Hé, c’est un groupe expérimenté. Ils savent ce qu’ils font. »

    Mais il y a un juste milieu entre « Je dois aborder chaque problème » et « Je n’ai pas besoin d’être impliqué ». Car même s’il existe une variété presque infinie de problèmes et de points de coaching possibles, je vous recommande de vous concentrer sur ces cinq points. C’est une sorte de checklist mentale pour vous guider.

    Note : je tiens à préciser que ce ne sont pas les seules choses dont vous devez vous préoccuper. Ce que je veux dire, c’est qu’en tant que facilitateur élu, vous devez appliquer ces cinq pratiques lors de chaque réunion tactique que vous animez, et ne pas trop vous préoccuper d’autres choses avant d’en avoir acquis une certaine maîtrise. Si vous les maîtrisez, vous ne serez pas seulement un meilleur facilitateur, mais ce sera aussi plus facile.

    1. Traiter rapidement au moins un point à l’ordre du jour

    Et le plus tôt sera le mieux. Si le traitement d’un élément prend trop de temps, revenez simplement à la question « Est-ce que cela t’aide ? » ou « As-tu obtenu ce dont tu avais besoin ? » et essayez de clôturer l’élément aussi rapidement que possible.

    Puisque le facilitateur peut classer les points par ordre de priorité, vous pouvez demander au groupe : « Quelqu’un a un point à traiter rapidement ? ». Et bien que j’éviterais normalement de changer l’ordre pour la toute première réunion d’un cercle, car cela ajoute de la complication à une situation déjà compliquée, cela fonctionne bien avec les groupes plus expérimentés. L’autre situation dans laquelle l’établissement de priorités est utile est celle où vous avez fait quelques tâches complexes ou qui prennent du temps ; c’est le moment de voir si les tâches restantes peuvent être faites rapidement.

    Et si chaque élément semble compliqué, apportez simplement votre propre élément en tant que facilitateur pour montrer comment vous pouvez le traiter rapidement ; par exemple, partagez simplement quelques informations, précisez que vous faites de la place pour les questions ou les réactions, et passez à autre chose. Le rôle de modèle peut être très puissant et vous n’avez pas besoin d’attendre pour avoir l’occasion de le faire. Vous pouvez simplement le faire.

    Enfin, si le traitement d’un point prend beaucoup de temps, considérez que vous êtes peut-être en train de trop coacher, et soyez prêt à laisser tomber un point de coaching important pour des raisons de rapidité. Il est généralement préférable d’agiter le drapeau blanc et de chercher une autre occasion de revenir sur la question, ou simplement d’apporter votre propre point à l’ordre du jour (par exemple : « Ce dont j’ai besoin ici, c’est de revenir sur la question des horaires dont parlait Stéphane, car il y a quelque chose sur Holacracy que je veux expliquer »).

    Pourquoi c’est important ?

    Pour les personnes qui vivent leur première réunion tactique, Holacracy = la réunion, c’est par ce processus que les personnes prennent contact avec leur première pratique. En d’autres termes, les gens se demandent vraiment : « Puis-je faire confiance à ce processus ? Est-ce que ça va marcher pour moi ? » Et ils ont raison. On leur a demandé de se lancer et d’essayer quelque chose sans le comprendre complètement et ils veulent juste être orientés. Ainsi, le fait de traiter rapidement un point, au moins un, démontre que « Holacracy » peut être aussi efficace qu’une réunion normale. C’est, après tout, à cela qu’ils le comparent.

    Un facilitateur doit rechercher de manière proactive les opportunités, car s’il ne fait pas attention, il peut facilement finir par sur-animer chaque élément. Et même si vous êtes techniquement précis dans tout ce que vous faites, vous risquez d’accroître la peur et l’inquiétude. En ce sens, le moyen est le message, faites en sorte que le moyen ne soit pas trop lourd pour les participants.

    Le traitement des tensions devrait généralement être rapide, mais il faut de la pratique. Pour une nouvelle personne, ou un nouveau groupe en particulier, c’est difficile à croire. Le traitement rapide d’au moins un élément vous donne au moins une occasion de montrer que le processus ne nécessite pas nécessairement beaucoup de règles ou de langage nouveau et complexe. De plus, c’est un rappel utile pour vous, en tant que facilitateur, de faire avancer les choses.

    Exemples :

    • Vous commencez à penser que vous sur-coachez. Résolvez le problème du propriétaire de l’élément dès que possible, même si vous devez revenir sur un point de coaching en apportant votre propre élément (n’oubliez pas que vous pourrez ensuite donner la priorité à votre élément).
    • Apportez votre propre tension pour poser une question ou partager des données. Obtenez ce dont vous avez besoin et passez à autre chose.
    • Interrogez le groupe : « Quelqu’un a-t-il un point à traiter rapidement ? »

    2. Saisir un grand nombre de résultats

    Il est évidemment essentiel d’impliquer le secrétaire, car c’est lui qui saisit les résultats, alors prévenez-le de vos intentions. « En tant que secrétaire, ton travail aujourd’hui est de capturer les résultats de la réunion. Cela signifie saisir toute action ou projet lorsque quelqu’un se porte volontaire pour la prendre, et je serai là pour t’aider. » Donnez-lui la permission de saisir d’abord et de réviser ensuite. Il s’adressera toujours à vous pour obtenir des instructions, mais il est bon de fixer certaines attentes.

    Encouragez le secrétaire à saisir les résultats sous forme de brouillons. Ils peuvent facilement être édités et clarifiés par la suite.

    Les participants novices sont généralement heureux de capturer quelque chose qu’ils ne captureraient pas normalement. Après tout, il s’agit d’un nouveau type de réunion et ils sont généralement prêts à apprendre. En tant que facilitateur, facilitez les choses en disant des choses comme « OK, j’ai entendu dire que tu allais envoyer cet e-mail à Marie, alors pour le bien de cet exercice, saisissons-le comme une action ».

    Si quelqu’un a déjà participé à des réunions tactiques, il aura une idée implicite de ce qui doit être capturé comme résultat et de ce qui doit être laissé de côté. Ce n’est pas grave, saisissez-le quand même. La résistance à la saisie des résultats n’est jamais due à la volonté de cacher l’information, mais plutôt au fait que cela semble prendre trop de temps. Mais ne gagnez pas de temps en sautant l’étape de capture. Gagnez plutôt du temps en traitant rapidement certains éléments (cf. point n° 1) et en travaillant avec votre secrétaire. En d’autres termes, tenez-vous à la discipline de capturer tous les résultats que vous pouvez, car cela, au bout d’un moment, vous rendra plus rapide.

    Les éléments clés à saisir sont les prochaines actions, les projets et les tensions de gouvernance. Il n’est pas nécessaire de saisir 1) les décisions qui ont été prises, ou 2) les informations qui ont été partagées.

    Enfin, même si un remplaçant est absent de la réunion, les demandes peuvent toujours être capturées. Vous pouvez expliquer que GlassFrog ou Holaspirit enregistre les résultats de la réunion et envoie un courriel à tout le monde, et que la saisie des éléments apporte une certaine transparence aux procédures. Et puisque le projet ou l’action n’a pas été accepté par le détenteur du rôle, je recommande de contextualiser le résultat, qu’il verra dans sa notification, en plaçant un « [A considérer :]… » au début (voir l’exemple ci-dessous).

    Pourquoi c’est important ?

    Tout comme le point numéro 1, le but est de démontrer quelque chose sur le processus de réunion lui-même. Plus précisément : il permet de faire avancer les choses. Le fait d’avoir beaucoup de résultats à la fin donne aux participants un artefact visuel de ce qui a été accompli. Cela donne l’impression que la réunion est substantielle.

    La deuxième raison de le faire est que les résultats saisis sont des ancrages. En tant que facilitateur, ils vous donnent une base sur laquelle vous appuyer. Et je ne parle pas seulement d’un enregistrement de ce qui s’est passé après coup. Je veux dire que c’est un moyen de vous aider à traiter le sujet. Trop souvent, les facilitateurs essaient de tout comprendre EN PREMIER lieu, et une fois que tout le monde a parfaitement compris, ils encouragent le secrétaire à saisir quelque chose. À ce moment-là, ils doivent revenir sur chaque point… unique… encore… et encore… à nouveau. C’est fou et inutile.

    Si vous entendez quelqu’un qui veut que quelque chose se produise (c’est-à-dire un résultat = un projet), vous n’avez pas besoin de déterminer d’abord le rôle. Demandez simplement au secrétaire de saisir la demande dans le champ de texte. Maintenant, une fois la demande saisie, les options déroulantes du logiciel vous guident pour sélectionner « Rôle » et « Personne ». N’est-ce pas agréable ?

    Essayer de capturer beaucoup de résultats vous aidera également à traiter les tensions plus facilement. Car en réalité, la réunion tactique ne sert qu’à faire avancer les choses d’un pas. Nous ne sommes pas nécessairement en train de résoudre ces problèmes. Si quelque chose n’est toujours pas clair et que le temps presse, le fait de capturer une prochaine action spécifique (par exemple, programmer une réunion) pour une personne spécifique (par exemple, Julien) permet de relâcher la pression. Il est beaucoup plus facile de passer à autre chose lorsque le propriétaire de l’élément peut voir un pas en avant tangible.

    C’est aussi pourquoi il est utile d’être transparent sur le temps dont vous disposez (et de s’y adapter). Si vous avez 10 points à l’ordre du jour et qu’il ne vous reste que 15 minutes, dites-le. L’urgence les aidera à proposer des projets ou des actions qu’ils n’auraient peut-être pas envisagés autrement.

    Exemples :

    • Pour toutes les actions suivantes qu’une personne déclare qu’elle va faire. Soyez directif. « Ah ! Super ! Secrétaire, veuillez capturer ‘Transférer l’email ‘Nouvelle Image artistique’ pour Tony ».
    • Si le temps est compté et qu’il y a un problème complexe sur la table, proposez de capturer une sortie pour le propriétaire du point de l’ordre du jour afin de programmer une réunion spéciale sur ce sujet.
    • N’enfermez pas artificiellement tout dans des rôles. L’absence d’un rôle n’est pas un problème. Cela signifie simplement qu’il faut probablement en définir un. Donc, saisissez simplement l’action ou le projet sous « Action individuelle », et passez à autre chose. Ceci est particulièrement utile si vous essayez également de…

    3. Repérer des failles dans la gouvernance

    Il est pratiquement impossible que la structure initiale d’un cercle englobe tout ce qui se passe actuellement. Donc, si vous ne trouvez pas de faille dans votre gouvernance, c’est probablement parce que vous ne cherchez pas assez. Cherchez donc une excuse pour mettre en évidence une faille, la capturer en tant que résultat, ET montrez à l’équipe qu’elle peut encore y faire face sur le plan opérationnel (sans toutefois avoir le droit d’attendre de quelqu’un d’autre qu’il fasse quelque chose).

    Pour vraiment apprécier la clarté que la pratique de Holacracy peut apporter, les participants doivent faire confiance à leur propre gouvernance. Ils doivent la comprendre et s’appuyer sur elle. Laissez-moi le répéter. ILS doivent la comprendre. Un facilitateur ne peut pas s’en occuper pour eux.

    Et la pire façon de trouver des failles est de poser la question : « Quel rôle ? » Le plus souvent, les gens n’entendent pas une question de clarification. Ils entendent un jugement. Si vous vous contentez de demander « Quel rôle ? », vous envoyez le message qu’ils devraient connaître le rôle et que les dossiers devraient être suffisamment complets pour contenir tous les rôles. Mais ni l’un ni l’autre n’est vrai. Surtout au début.

    Il n’est pas nécessaire de connaître le nom du rôle spécifiquement défini pour commencer à traiter un élément. Comment cela se fait-il ? Il y a probablement des tonnes de failles. Donc, au lieu de demander « Quel rôle ? », demandez « Quel rôle ? … et ce n’est pas grave si tu ne sais pas ». Vous voulez qu’il soit très facile d’identifier les failles. En voici d’autres :

    • « As-tu un rôle en tête, ou veux-tu de l’aide pour en trouver un ? »
    • « As-tu un rôle en tête et si non, c’est très bien. Certains rôles peuvent manquer. »
    • « Sais-tu si quelqu’un a déjà accepté de s’occuper de ce genre de questions ? Si non, nous pouvons vérifier les rôles. »

    Pourquoi c’est important ?

    Pour utiliser efficacement Holacracy, les praticiens doivent considérer leur gouvernance comme deux choses : 1) une structure évolutive qui n’est jamais tout à fait parfaite (c’est-à-dire qu’elle peut changer), et 2) l’ensemble actuel et convenu des attentes, des restrictions et des pouvoirs que nous suivons tous (c’est-à-dire que c’est officiel). Repérer les failles et montrer aux participants comment y faire face vous permet de communiquer ce message subtil et important.

    La deuxième raison pour laquelle cela est important est plus pratique. Vous avez besoin de matière pour leur première réunion de gouvernance. Et plus le point à l’ordre du jour est important, meilleur est l’apprentissage. Ainsi, n’espérez pas seulement qu’ils apportent de bonnes choses à la gouvernance (au début, la distinction est généralement floue), aidez-les à identifier les tensions lors de la réunion tactique qu’ils peuvent efficacement résoudre par la gouvernance.

    Exemples :

    • Quelqu’un fait quelque chose, ou prend des décisions officielles, de manière continue en dehors de tout rôle défini. REMARQUE : Si cela correspond toujours à l’objectif de l’un de ses rôles actuels, il ne s’agit pas d’une faille.
    • Une demande est adressée à une personne spécifique, mais elle ne correspond actuellement pas à l’objet de ses redevabilités définies.
    • Une question est soulevée, mais il n’y a pas de clarté sur qui a l’autorité pour prendre cette décision, ou si quelqu’un a déjà accepté de travailler sur ces questions (c’est-à-dire qu’il n’y a pas de rôle défini).
    • Si vous voyez quelque chose sous la rubrique « Action individuelle », enquêtez. Posez la question suivante : « S’agit-il d’une action ponctuelle ou d’une action permanente ? ». S’il s’agit d’une action permanente, enregistrez-la pour la réunion de gouvernance.

    4. Trouver l’occasion de demander : « Selon ton interprétation, cela sert-il la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »

    Cette question est fondamentale pour une bonne pratique de Holacracy. Bien sûr, elle n’est pas facile à prononcer, mais c’est pour cela qu’elle est précieuse. Elle aide à briser le modèle de l’acquiescement pathologique. Elle vous fait vous arrêter. Et réfléchir. Et pas seulement à répondre de façon robotique, « Oui, bien sûr ».

    « Ne dites pas juste robotiquement, « Ouais, bien sûr. » Je veux vraiment savoir si vous pensez que cela correspond à votre rôle, car si ce n’est pas le cas, c’est OK. Cela signifie simplement que je dois continuer à chercher ou que je le fais moi-même. »

    En tant que facilitateur, il est essentiel de dire toute la phrase. L’utilisation de raccourcis (par exemple, « Es-tu d’accord avec cela ? ») n’est pas la pire chose au monde, car le langage peut facilement sembler lourd et mécanique si vous n’avez pas plusieurs façons d’obtenir la même information, au moins UNE FOIS, faites une pause et attirez l’attention de tous sur la question spécifique ci-dessus. Dites-le avec moi : « Selon ton interprétation, est-ce que cela sert la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »

    Toute question que vous posez en tant que Facilitateur est aussi une question que se pose un bon praticien. N’oubliez pas que tout ce qui est utile dans une réunion tactique l’est aussi en dehors. Un bon facilitateur le sait et transmet ses connaissances et son expérience de la pratique efficace plutôt que d’essayer de garder tout cela dans sa tête.

    Pourquoi c’est important ?

    Cette phrase met en évidence deux changements monumentaux. Premièrement, la phrase « Dans ton interprétation… » ne peut être surévaluée. Parfois, je prends un soin particulier à souligner gestuellement et verbalement, » …TON interprétation.

    Cela signifie que je ne vais pas demander au Cercle, je ne vais pas demander au Premier Lien, je ne vais pas vérifier avec le Secrétaire. Je vous demande, à vous, l’expert de votre rôle, de l’interpréter pour nous maintenant. » C’est une façon de renforcer l’autorité individuelle.

    Deuxièmement, cela place la raison d’être du rôle et ses redevabilités comme seule base pour prendre des engagements de travail. Ce n’est pas parce que vous êtes une personne sympathique. Ou parce que vous avez du temps. Ou parce que vous voulez aider. Ces choses sont peut-être vraies, mais si vous dites « Oui », vous le faites au service de votre rôle. Et si vous dites « Non », c’est également au service de votre rôle. Les deux réponses sont parfaitement acceptables.

    Exemples :

    • Quelqu’un accepte immédiatement une demande de projet d’un autre membre. (par exemple : « Super, alors juste pour être sûr, selon ton interprétation, est-ce que cela sert la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »)
    • Vous pensez que quelqu’un pourrait faire quelque chose en dehors de son rôle actuel. (par exemple : « Donc, la question à se poser est la suivante : « Selon mon interprétation, ce travail correspond-il à la raison d’être ou aux redevabilités de ce rôle, ou est-ce quelque chose à faire dans un nouveau rôle ? »)
    • Je l’ai déjà mentionné, mais cela vaut la peine de le répéter : n’oubliez pas de poser des questions sur la raison d’être du rôle. Si vous ne demandez que les redevabilités, cela encourage en fait un malentendu selon lequel « tout doit être défini dans les redevabilités. » Cela dit, ne faites pas pression sur la personne qui remplit le rôle pour qu’elle élargisse son interprétation. Demandez simplement : « OK, qu’en est-il de la raison d’être du rôle ? En regardant cette raison d’être, penses-tu qu’il serait utile pour TOI de faire cela ? C’est la question que vous devez vous poser… »

    5. Trouver une occasion d’expliquer : “Tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite.”

    Encore une fois, chaque partie de la question est importante, donc au moins une fois, ne la simplifiez pas ou ne la résumez pas. Dites simplement la longue et maladroite phrase telle qu’elle est. Si vous êtes comme moi, vous devrez la répéter, mais cela en vaut la peine, car c’est la formulation maladroite qui la rend efficace.

    J’ai vu deux variations sur ce point. La première met l’accent sur le fait de leur faire ressentir la tension inhérente au fait de devoir assumer leur autorité. C’est-à-dire qu’ils sont mal à l’aise.

    Cela ressemble à ceci : « TU as la pleine autorité pour prendre N’IMPORTE QUELLE action ou décision pour servir ton rôle tant que cela n’enfreint pas une règle explicite… alors de quoi as-tu besoin pour prendre TA décision… [pause dramatique] ? » Et vous gardez votre attention sur la personne jusqu’à ce qu’elle dise quelque chose. J’adore ça. J’adore vraiment. On a tendance à oublier à quel point la pratique d’Holacracy peut être un changement radical et que même faire des petits pas en dehors de sa zone de confort peut être un vrai défi. Nous aurons donc toutes et tous besoin de beaucoup de soutien, mais aussi de coups de pouce.

    La deuxième variation est moins génératrice de tension. C’est un peu plus doux et peut-être un peu plus lâche. Elle ressemble à ceci : « Ah ! On dirait que tu veux entendre les pensées et les réactions des autres, n’est-ce pas ? Si c’est le cas, c’est génial ! N’oublies pas que tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant qu’elle n’enfreint pas une règle explicite. » Vous devez toujours tout dire, mais vous n’avez pas toujours besoin de les mettre mal à l’aise pour faire avancer le point.

    Pourquoi c’est important ?

    Bien que cela ne soit jamais explicitement indiqué dans la constitution de l’Holacracy, les règles sont basées sur l’hypothèse que tout est permis sauf interdiction explicite. Et c’est le contraire des organisations conventionnelles dans lesquelles rien n’est permis à moins d’être explicitement autorisé. Si un praticien ne comprend pas cette hypothèse, un grand nombre de règles n’auront pas de sens. Mais cela peut être difficile à expliquer sur le plan conceptuel, ce qui est la principale raison de l’importance de ce message. Vous n’avez pas besoin de l’expliquer philosophiquement. Rappelez-vous simplement d’utiliser la question et elle fera le travail pour vous.

    Exemple :

    • Quelqu’un cherche à obtenir la permission ou le consensus (c’est-à-dire s’assurer que les autres sont d’accord) sur quelque chose que son rôle peut décider. Le facilitateur doit dire quelque chose comme : « Il n’y a rien de mal à rassembler des données pour prendre une décision, c’est parfois nécessaire. La question à vous poser est la suivante : « Sachant que j’ai toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle décision ou action au service de mes rôles, tant que cela n’enfreint pas une règle, de quoi d’autre ai-je besoin pour prendre ma décision ? »

    Conclusion

    Bien faciliter des réunions tactiques requiert deux compétences rares. Premièrement, vous devez savoir quand aider. Deuxièmement, vous devez savoir comment aider. Et rassurez-vous, cela vous demandera probablement du temps de pratique, c’est tout à fait courant !

  • Les bases de l’Holacracy : Comprendre les redevabilités

    Lecture : 14 minutes

    Traduction de l’article de Chris Cowan : 
    https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-accountabilities-5f14e45fd744

    Les redevabilités sont l’une des trois parties composant un rôle et sont les plus courantes (les autres sont la Raison d’être et le Domaine). Pour couvrir rapidement le terrain, voici ce que vous devez savoir…

    1. Les redevabilités sont des activités permanentes
    2. Les redevabilités sont des allocations d’attention
    3. Votre interprétation a pleine autorité
    4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources
    5. Les redevabilités définissent les attentes
    6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

    Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

    1. Les redevabilités sont des activités permanentes

    La Constitution définit les redevabilités comme les « activités permanentes » d’un rôle, ce qui explique que le premier mot de redevabilité soit toujours un verbe d’action à l’infinitif (par exemple, « Mettre en œuvre… », « Concevoir… », « Exécuter… »). Et cela est vrai quelle que soit l’échelle ou la portée du travail. En ce sens, une redevabilité signifie essentiellement : « Le travail qu’un rôle est censé faire ».

    Voici quelques exemples :

    • Organiser des webinaires
    • Animer les réunions du cercle exigées par la constitution.
    • Élaborer et mettre en œuvre tous les processus nécessaires pour solliciter, évaluer et financer efficacement des projets externes au moyen de subventions.

    Mais il y a un bémol à cela. En effet, même si l’on peut généralement dire qu’une redevabilité correspond au travail effectué par un rôle, cela ne signifie pas que vous le ferez réellement, mais simplement que vous envisagerez régulièrement de le faire. Pourquoi cela ?

    Parce que les redevabilités sont une composante de la gouvernance, et la gouvernance, par définition, consiste simplement à vous donner une carte des attentes, des autorités et des restrictions. Donc, d’une certaine manière, une redevabilité est vraiment…

    2. Des allocations d’attention

    En tant que modalité de gouvernance, la redevabilité signifie que l’on attend de vous que vous consacriez du temps et de l’attention à examiner le travail défini, mais elle laisse ouverte la question de savoir si vous allez effectivement le faire.

    En d’autres termes, elle divise la question « Que dois-je faire ? » en deux questions distinctes :

    Question n° 1 : « À quoi dois-je prêter attention ? »

    Question n°2 : « Parmi les choses auxquelles il m’incombe de prêter attention, que devrais-je faire en ce moment (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, cet instant, etc.) ? »

    Examinons chacune de ces questions.

    Question n° 1 : « A quoi dois-je prêter attention ? »

    Les redevabilités indiquent à votre rôle ce à quoi vous devez prêter attention. C’est comme si nous étions tous de garde et qu’une redevabilité disait essentiellement : « Surveillez cette zone » ou « Occupez-vous de cette zone ». Ainsi, une redevabilité pour « Tenir les registres financiers » signifie que ce rôle se préoccupe de tout ce qui a trait à la comptabilité et que les autres, sachant que vous le faites, peuvent plus facilement surveiller leurs zones (par exemple, si je sais que vous surveillez la porte de derrière, je peux être plus présent pour garder la porte d’entrée).

    Les redevabilités sont définies lors des réunions de gouvernance d’un cercle (c’est-à-dire qu’un rôle ne peut pas créer sa propre redevabilité en dehors d’une réunion de gouvernance), ce qui signifie qu’elles proviennent du niveau de l’équipe. Ainsi, au jour le jour, chacun fait ce qu’il pense être le mieux, mais il ne fait pas que cela.

    Chacun utilise également la gouvernance comme un cahier des charges partagé des attentes et des responsabilités. Et il n’y a pas un seul individu qui détermine qui fait quoi – le groupe décide à quoi ressemble le cahier des charges en traitant ses tensions une par une. Ainsi, une fois le cahier des charges défini, chacun peut faire preuve de discernement au jour le jour.

    Question n°2 : « Parmi les choses auxquelles je suis chargé de prêter attention, que dois-je faire maintenant ? »

    Maintenant, après avoir défini les paramètres de notre attention, que faites-vous réellement ? Ah ! Bonne question. Mais, chose intéressante, les redevabilités n’y répondent pas pour vous.

    Ceci est dû au fait qu’il s’agit en fait d’une question de temps disponible, d’énergie, de contexte et de priorité. Et si les leaders de cercles sont responsables de la définition des priorités, les autres activités de vos rôles ne peuvent pas vraiment être définies pour vous.

    Pensez-y comme ceci : on pourrait dire qu’un être humain a des redevabilités comme « manger », « travailler » et « dormir », mais en tant qu’adultes, chacun d’entre nous peut décider lui-même quand et si nous faisons ces activités. Il s’agit plutôt d’une question de temps et de circonstances.

    Donc, une fois que vous avez reçu vos directives du cercle (c’est-à-dire vos responsabilités), ce que vous faites et quand vous le faites réellement est une question à laquelle vous répondez pour vous-même de manière opérationnelle. Vous pouvez le faire parce que…

    3. Votre interprétation a pleine autorité

    Quelle que soit la manière dont une redevabilité est définie, la constitution vous donne toujours la pleine autorité, en tant que leader de rôles, de vous servir de votre interprétation (article 3.4). En fait, laissez-moi le redire…

    VOUS AVEZ TOUTE AUTORITÉ, EN TANT QUE LEADER DE RÔLE, POUR UTILISER VOTRE INTERPRÉTATION AFIN D’ÉNERGISER LES REDEVABILITÉS DE VOTRE RÔLE.

    J’insiste sur ce point parce que chaque fois que nous utilisons le langage, nous avons affaire à des questions d’interprétation. Et il est impossible d’avoir une clarté parfaite.

    Au lieu de cela, avec la gouvernance, nous obtenons suffisamment de clarté pour faire avancer les choses. Et si des conflits d’interprétation surviennent (ils surviendront), Holacracy fournit des voies pour les traiter (c’est-à-dire : demander au Secrétaire une décision temporaire [§3.4.1], et/ou simplement proposer une clarification dans la gouvernance).

    Supposons que vous ayez une redevabilité telle que « Notifier les fournisseurs lorsque les commandes changent ». Cela pourrait signifier que vous prenez deux minutes pour envoyer un e-mail, ou cela pourrait signifier que vous prenez plusieurs mois et dépensez 15 000 € pour développer un système automatisé. Il n’y a pas qu’une seule interprétation.

    C’est pourquoi…

    4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources

    Puisque les redevabilités sont ouvertes à l’interprétation de la personne qui assume le rôle, elles n’allouent pas nécessairement une quantité spécifique de temps, d’énergie ou d’argent. Combien de temps vous faudrait-il pour énergiser une responsabilité telle que « Publier un bulletin d’information » ?

    On ne peut pas le savoir. Il n’y a pas de norme objective. Cela peut prendre une heure ou un an. Il est important de comprendre cela, notamment lors des réunions de gouvernance, lorsque des objections du type « Nous n’avons pas le temps de faire cela » sont soulevées. Ce n’est pas une objection valable, car une redevabilité n’affecte pas de ressources.

    C’est juste une allocation d’attention. C’est pourquoi un facilitateur peut demander : « Si le temps et l’argent étaient illimités, aurais-tu encore cette objection ? » En général, la réponse est « Non ».

    Note : Il y a des exceptions où la réponse peut être « Oui ». Par exemple, une redevabilité formulée comme « Nettoyer le bureau tous les jours » ou « S’assurer que tous les documents électroniques sont sauvegardés dans au moins trois endroits différents » pourrait susciter l’objection suivante : « Même avec un temps et des ressources illimités, cela n’aurait toujours pas de sens d’essayer de stocker tous les documents dans trois endroits différents. Et même en sachant que je peux interpréter cela comme je le souhaite, il n’y a pas beaucoup de marge d’interprétation. »

    Pour finir, si vous voulez comprendre comment vous devriez gérer des choses comme les heures de travail plutôt que d’essayer de les intégrer dans les redevabilités, alors lisez cet article : https://blog.holacracy.org/policies-governing-people-in-holacracy-ffeae61828eb

    Suivre est différent de faire

    Il est particulièrement important de se rappeler que « les redevabilités n’allouent pas de ressources » lorsque d’autres personnes se réfèrent à vos redevabilités pour demander des projets (voir le point 5). Par exemple, avez-vous déjà refusé un projet (ou voulu le refuser) parce que vous n’avez pas le temps ? Ou parce que vous avez des choses plus importantes à faire ?

    Encore une fois, il s’agit d’un amalgame de deux questions, que la pratique Holacracy sépare…

    Première question : « Quel travail correspond à mon rôle ? »

    Demandez ensuite : « Parmi tout le travail qui correspond à mon rôle (c’est-à-dire le travail que je suis en train de suivre), qu’est-ce que je devrais faire maintenant (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, ce moment, etc.) ? »

    Cela signifie que lorsque quelqu’un demande un projet ou une prochaine-action à votre rôle, la première question que vous posez toujours est : « Est-ce que ce travail correspond à mon rôle ? » (ou « Mon rôle s’en occupe-t-il ? »). Nous voulons simplement savoir où se situe le travail et les redevabilités nous aident à le faire.

    Parce que le fait d’avoir une redevabilité ne signifie pas nécessairement que vous devrez y consacrer un certain niveau objectif de temps, d’argent ou d’énergie. En fait, cela ne signifie pas nécessairement que vous le ferez un jour. N’oubliez pas qu’il s’agit simplement d’une question d’attention. Il faut simplement envisager sérieusement de le faire.

    Imaginez que votre rôle de Designer ait un projet de « conception d’un nouveau logo », mais que plus tard, alors que vous n’avez jamais donné suite au projet de logo, vous appreniez que les clients se sont attachés au logo actuel et qu’il est préférable de le conserver. Allez-vous conserver le projet de logo ? J’espère que non. En résumé, même si vous avez convenu que ce projet correspondait à votre rôle et que vous l’avez suivi sur le tableau des projets du cercle, il ne s’est jamais concrétisé.

    Encore une fois, ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le réaliser. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous devrez choisir. Mais si vous ne le notez pas, comment pouvez-vous le classer par ordre de priorité par rapport à tout le reste ?

    Enfin, n’oubliez pas que les redevabilités ne permettent pas d’allouer des ressources (n°4). Ainsi, même si une redevabilité dit « Dépenser de l’argent pour les fêtes », par définition, elle n’accorde pas le pouvoir de le faire – elle définit simplement quel rôle « s’occupe » de cette fonction.

    Note : Le pouvoir de dépenser de l’argent en Holacracy est complexe à expliquer. Pour l’instant, souvenez-vous que le pouvoir de dépenser de l’argent appartient à un cercle et qu’un processus est prévu dans la constitution pour obtenir l’autorisation de dépenser de l’argent.

    N’oubliez pas qu’une redevabilité ne fait qu’allouer de l’attention à des activités continues spécifiquement définies. Et avec cette connaissance en main, nous pouvons auto-organiser et coordonner notre travail, car…

    5. Les redevabilités définissent les attentes

    Les redevabilités sont un moyen de rendre les attentes opérationnelles. Plus précisément, lorsque votre rôle comporte une redevabilité, cela signifie deux choses : 

    1. On attend de vous que vous la dynamisiez de manière proactive.
    2. Les autres peuvent s’attendre à ce que vous acceptiez un travail basé sur cette redevabilité. 

    Encore une fois, examinons chacun de ces éléments indépendamment.

    1. On attend de vous que vous soyez proactif

    Selon la constitution, chaque fois que vous assumez un rôle avec des redevabilités, n’importe quel rôle, vous acceptez de :

    1. Sentir et traiter les tensions que vous percevez en rapport avec ses redevabilités (§1.2.1)
    2. Identifier de manière proactive le travail à accomplir pour exprimer ses redevabilités (§1.2.2)
    3. Définir explicitement au moins une prochaine étape pour tout projet lié à ses redevabilités (§1.2.3).
    4. Suivez vos projets, vos prochaines actions et vos tensions dans une base de données (quelque part en dehors de votre esprit, qu’il s’agisse d’un carnet ou d’un logiciel) (§1.2.4)
    5. Priorisez votre attention pour accomplir les tâches qui apportent le plus de valeur ajoutée à un moment donné, tant que cela est en accord avec les priorités données par la stratégie du cercle ou le leader de cercle (§1.2.5 & §4.1.3).

    Ainsi, chaque fois que vous acceptez de prendre un rôle, vous acceptez également d’être engagé par ces attentes globales (ne vous inquiétez pas de les mémoriser toutes – c’est pourquoi nous les écrivons).

    2. On attend de vous que vous traitiez les demandes de travail

     Désormais, en plus de réfléchir de manière proactive à la manière de dynamiser vos redevabilités, les autres peuvent se référer à vos responsabilités pour vous demander des choses. En ce sens, une redevabilité est presque comme un contrat ou un accord.

    Ainsi, si vous avez une redevabilité de « Développer les sites Web et enregistrer les noms de domaine » et que je vous demande de prendre un projet tel que « Une page d’accueil est créée pour la nouvelle FAQ », je peux m’attendre à ce que vous l’acceptiez.

    Et c’est l’une des façons les plus puissantes dont la pratique de l’Holacracy peut transformer votre façon de travailler. Parce que c’est comme si vous et moi nous étions réunis et avions passé un accord – vous avez dit : « Hé, à l’avenir, si vous avez besoin de moi pour développer un site web ou enregistrer un nom de domaine, faites-le moi savoir car ce sera avec grand plaisir que je le ferai », et j’ai dit : « OK, cool. Tu es génial ! » Donc, quand vient le moment de demander ce site web, je n’ai pas besoin de vous passer de la pommade ou de tourner autour du pot. Je peux simplement vous le demander.

    Pour vous faire une meilleure idée, imaginez que vous êtes serveur dans un restaurant chic et que, lorsque vous demandez la commande d’un client, celui-ci vous dit : « Oh, d’accord… je suis désolé, je ne sais pas si c’est possible… et je ne veux pas vous déranger, c’est juste que j’ai eu une longue journée, et encore une fois, je ne veux pas vous ennuyer ou vous déranger, mais si vous avez le temps… et que ça ne vous dérange pas… est-ce que je pourrais juste prendre un verre d’eau ? ». Vous serez probablement agacé.

    Vous avez déjà accepté d’être un serveur. Ce n’est pas comme si vous leur faisiez une faveur. Vous voulez juste faire votre travail. C’est ce qu’on ressent quand on a déjà passé un accord. On peut tout simplement passer à autre chose. On a déjà accepté de dynamiser nos rôles, alors pourquoi toutes ces belles paroles ? Je veux juste savoir, « De quoi avez-vous besoin ? »

    Et puisque les redevabilités n’allouent pas nécessairement des ressources, et puisque le suivi est différent de l’action, lorsque quelqu’un vous demande un projet, ne vous demandez pas : « Est-ce que je veux le faire ? » ou « Est-ce que j’ai le temps de le faire ? » ou même « Est-ce important de le faire ? ».

    Ce sont des questions importantes. Mais posez-les plus tard.

    D’abord, demandez-vous : « Est-ce que cela correspond aux redevabilités (ou à la raison d’être) de mon rôle ? » Si c’est le cas, mettez-le sur votre liste de projets. Ensuite, déterminez où il se situe dans vos priorités.

    Ou, si vous voulez demander quelque chose à quelqu’un d’autre, demandez-vous : « Qui a déjà accepté de travailler sur ce genre de choses ? » ou « Qui a l’autorité pour prendre cette décision ? » . Et comment connaissez-vous la réponse ? Examinez les redevabilités (ou la raison d’être) du rôle.

    Bien sûr, il est très probable, surtout au début de votre pratique, que vous trouverez des lacunes dans votre gouvernance. Dans ces cas-là, vous devez savoir…

    6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

    Par exemple, vous voulez que quelqu’un achète de nouvelles chaises de bureau et le rôle « Mobilier de bureau » vous répond : « Pas dans mes redevabilités ». Ou encore, un client fait une demande spéciale, mais il n’est pas clair de savoir qui a le pouvoir de l’accorder. Ce n’est pas grave. Car les rôles et les redevabilités ne sont toujours qu’un point de départ.

    Par exemple, disons que votre cercle doit passer en revue un grand nombre d’indicateurs complexes et que la gestion des données pendant la réunion prend trop de temps. Quelqu’un doit trouver un logiciel pour résoudre le problème et vous êtes le seul membre de l’équipe à posséder cette expertise.

    À ce stade, la tentation est de demander : « Dois-je le faire ? » ou « Ai-je le temps de le faire ? ». Mais ce ne sont pas les bonnes questions à se poser. Au lieu de cela, rappelez-vous que la première question à poser est : « Qui a DÉJÀ accepté de travailler sur ce genre de choses ? » Qui assume un rôle dont c’est la redevabilité ?

     Est-ce le facilitateur ? Le leader de cercle ? Le secrétaire ? Non, non, non et non. Ah ! Maintenant, avant de passer à la résolution opérationnelle du problème, nous avons appris quelque chose et cela doit être enregistré. Donc, chaque chose en son temps. Vous (ou toute autre personne qui remarque la lacune) enregistrez une tension pour la prochaine réunion de gouvernance et, ce faisant, vous renforcez les capacités de l’organisation. Ainsi, avec un peu de chance, vous n’aurez plus à vous poser la question « qui se préoccupe de ce type de travail ? ». Allez-y !

    Une « Initiative individuelle », c’est quand vous faites des choses en dehors de vos rôles.

     Ceci étant fait, demandez-vous maintenant : « Y a-t-il quelque chose à faire sur le plan opérationnel avant cette réunion de gouvernance ? ». 

     Et si oui, faites-le ! C’est aussi simple que cela. 

     Et comme vous n’agissez pas dans un rôle, vous demanderez simplement au secrétaire de l’enregistrer comme « initiative individuelle » (§4.3), ce qui signifie simplement que le travail est en dehors de vos rôles actuels, mais qu’il s’agit tout de même d’un sujet qui intéresse le cercle ou l’organisation en général.

    Donc, vous venez de faire deux choses. Vous traitez la question à long terme de la clarification de la redevabilité via le processus de gouvernance ET vous traitez également la question opérationnelle à court terme.

    Si vous êtes nouveau dans la pratique de l’Holacracy, comme on vous demande souvent « Dans quel rôle tu t’exprimes ? » « A quel rôle fais-tu cette demande ? », vous pourriez vous demander si vous avez fait quelque chose de mal lorsque vous ne connaissez pas la réponse. Mais ce sont des questions de clarification. Ce ne sont pas des jugements. Ne pas connaître le rôle, ou découvrir une redevabilité manquante, c’est bien. Le plus important est de ne pas s’arrêter là.

     Ainsi, la découverte de lacunes fait couramment partie de la pratique. Et comme tout changement doit être motivé par une tension ressentie (c’est-à-dire qu’il ne peut pas être purement intellectuel), nous ne comblons que les lacunes nécessaires. Il est donc important de se rappeler que…

    7. Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

    L’idée reçue la plus courante concernant les redevabilités est qu’elles vous donnent la permission de faire certaines choses. Ce n’est pas le cas. La confusion vient du fait que la permission fonctionne différemment dans la hiérarchie managériale conventionnelle et dans les règles d’Holacracy.

    L’hypothèse par défaut des organisations conventionnelles est la suivante : « Toute action est interdite à moins d’être explicitement autorisée par l’autorité légitime », alors que l’approche de l’Holacracy est la suivante : « Toute action est permise à moins d’être explicitement interdite par l’autorité légitime ».

    En gardant cela à l’esprit, il est facile de comprendre pourquoi quelqu’un supposerait qu’il a besoin d’une redevabilité pour « Attribuer des salles de conférence sur demande », afin de le faire (ou d’empêcher les autres de le faire). Mais en fait, si vous voulez empêcher les autres de faire quelque chose, vous aurez besoin d’une politique, et si vous voulez donner à un rôle un contrôle exclusif sur quelque chose, vous aurez besoin d’un domaine.

    Sans politique ni domaine, techniquement parlant, n’importe qui peut attribuer des salles de conférence. Mais est-ce un problème ?

    Peut-être pas. Si vous êtes la seule personne à disposer d’un accès administrateur au système de réservation des salles, même si, techniquement, les règles l’autorisent, cela n’a pas d’importance. En réalité, personne d’autre ne peut le faire.

    C’est pourquoi il est important de se rappeler que les redevabilités doivent toujours être « fondées sur les tensions ». Si vous considérez déjà que quelque chose comme « Attribuer des salles de conférence sur demande » fait partie de la raison d’être de votre rôle, alors vous n’avez pas besoin d’une redevabilité pour le faire.

    Exemples

    Les symptômes de cette idée reçue sont assez évidents. Comme le fait d’avoir des rôles avec de longues listes de redevabilités très détaillées. Cela se produit souvent parce que l’on suppose que les redevabilités doivent spécifier tout ce que le rôle peut avoir à faire. Mais là encore, ce n’est pas comme ça qu’un rôle fonctionne en Holacracy.

    Cette confusion se produit parfois parce que lorsque nous disons familièrement qu’un rôle « s’occupe de … » ou que les praticiens devraient « s’approprier leurs rôles », cela peut donner l’impression qu’une redevabilité est « un travail que vous vous appropriez exclusivement ». Mais dans l’Holacracy, rappelez-vous que l’exclusivité du contrôle est définie à l’aide de domaines – nous disons « s’approprier son rôle », comme une simplification pratique de l’attente d’être proactif, décrite au point 5.

    Un autre exemple courant est celui d’une personne qui propose constamment d’ajouter de nouvelles redevabilités à son propre rôle. Comme s’il s’agissait de communiquer aux autres : « Reculez ! Ce sont mes affaires ! » Dans ce cas, prenons l’exemple de quelqu’un d’autre qui fait quelque chose dont vous êtes normalement redevable.

    Disons que vous êtes redevable de « vider les poubelles » et que Clément décide un jour d’aller les vider (Clément est bizarre comme ça). Maintenant, votre premier réflexe pourrait être de vous offenser. Après tout, il dit en substance que vous ne faites pas votre travail, n’est-ce pas !?

    Eh bien, en fait, probablement pas. Clément ressent une tension et il prend des mesures pour la résoudre. Et c’est tout. En fait, il aide votre rôle à remplir son objectif. Même s’il sait que votre rôle est redevable, il pense qu’il est plus logique de le faire lui-même.

    Nous ne voulons donc pas empêcher quelqu’un de prendre soin de lui-même. Si votre service commercial a besoin d’une brochure personnalisée pour un nouveau client potentiel, mais que le service marketing est redevable de la « conception des brochures de vente », cela ne devrait pas vous empêcher de la créer vous-même.

    Si vous voulez et pouvez le faire vous-même, la seule question à poser est la suivante : « Y a-t-il un domaine ou une politique qui m’empêche de le faire ? ». Si ce n’est pas le cas, lancez-vous ! Et au lieu de supposer le pire, faites confiance aux autres pour traiter leur tension au cas où votre action en créerait une.

    Conclusion

    Les redevabilités sont des choses très différentes. Elles sont « le travail que fait un rôle », « les activités en cours », « les allocations d’attention » et « les attentes définies ». Elles sont comme une carte partagée des attentes et des responsabilités, définies au niveau du cercle (c’est-à-dire de l’équipe), mais toujours ouvertes à l’interprétation et à la pratique individuelles.

  • Trajectoires Tourisme : un collectif de professionnels du tourisme clarifie sa gouvernance !

    Lecture : 5 minutes

    Trajectoires Tourisme est l’organisme de formation pour les professionnels du tourisme en Auvergne-Rhône-Alpes. Les structures membres proposent un catalogue de formation riche et varié aux acteurs touristiques de la région. Mais qui dit plusieurs structures dit création d’une gouvernance commune.

    Le collectif est composé des Fédérations et Unions Départementales des Offices de Tourisme de l’Isère, de la Loire et de la Savoie, des Agences de Développement Touristique de l’Ardèche et de la Drôme et d’Auvergne-Rhône-Alpes Tourisme.

    “Notre spécificité c’est que nous sommes un collectif de 6 structures institutionnelles qui devons collaborer au quotidien pour déployer un projet. Mais il n’y a pas de relation hiérarchique entre nous et les structures ont des tailles, des moyens financiers et humains très différents”

    précise Stéphane Orsini, initiatrice de la démarche et responsable du Pôle Professionnalisation au sein d’Auvergne-Rhône-Alpes Tourisme.

    En 2020, les 6 structures du collectif ont souhaité travailler sur leur gouvernance pour :

    • Clarifier le qui fait quoi et les engagements de chacun
    • Redéfinir le modèle de répartition économique
    • Définir une charte de fonctionnement

    Nous (Sémawé et Ivolve) avons accompagné le collectif avec les principes d’Holacracy, sans pour autant aller vers une adoption complète.

    1. Une gouvernance clarifiée

    Encoder les rôles

    L’accompagnement a débuté avec “l’encodage” des rôles. C’est-à-dire que l’on a commencé par décrire l’existant. Chacun et chacune essaie de décrire ce qu’il ou elle fait au quotidien. Ce travail permet de :

    • Mettre des mots sur les rôles de chacun au quotidien.
    • Rendre visible les tâches invisibles, pour soi-même et pour les autres.
    • Détecter les tâches faites en double.
    • Détecter là où il y a des manques, c’est-à-dire des tâches qui devraient être réalisées mais qui ne sont attribuées à personne.

    Plusieurs séances ont été nécessaires pour avoir une photographie de l’organisation interne du collectif.

    Clarifier les règles de fonctionnement

    Pour fonctionner le collectif a besoin de règles de fonctionnement pour définir notamment :

    • Les critères d’entrée et de sortie du collectif
    • Les processus de prise de décision

    Le collectif a donc écrit une charte en s’appuyant sur la Constitution Holacracy. Le document précise :

    • La Raison d’être du Collectif
    • Sa structure organisationnelle
    • Qui est la structure d’autorité dans le collectif
    • Le mode de coordination en interne
    • Les rôles obligatoires pour faire partie du collectif
    • Les engagements humains et financiers
    • Le processus d’exclusion du collectif
    • Le processus de décision pour la mise à jour des rôles

    2. Le modèle de rétribution économique

    Concernant le modèle de rétribution de chacune des 6 structures, nous avons conçu un outil sur-mesure. Là aussi c’est par itérations et échanges avec le collectif qu’a émergé l’idée d’une “clé de rétribution.”

    Une application pour répartir la valeur dans un collectif

    Le collectif disposait déjà d’un modèle de répartition économique mais avec lequel il était en tension. Le modèle reposait sur un critère unique de répartition de la valeur par nombre de stagiaires accueillis par chaque structure. Ce système valorisait les territoires avec une grande force de vente et ne prenait pas en compte l’énergie mise dans des rôles supports par exemple.

    “Nous avions besoin d’imaginer un nouveau modèle de rétribution qui réponde aux besoins des différentes structures pour une plus juste répartition des coûts et de la valeur”, souligne Stéphane Orsini.

    Une clé de rétribution à 3 critères

    Pour valoriser l’ensemble des actions menées par les membres, le collectif a identifié 3 critères :

    • La rémunération par rôle, pour rendre compte de l’énergie mise au service du collectif.
    • La répartition par heure de formations organisées sur chaque territoire, pour valoriser les activités d’organisation de sessions et d’accueil des stagiaires.
    • La répartition par chiffre d’affaires généré par les professionnels issus de son territoire, pour valoriser la force de vente et encourager les structures à commercialiser l’ensemble de l’offre de Trajectoires Tourisme.

    Pour Stéphane Orsini :

    “l’articulation autour des 3 critères de répartition permet de valoriser différentes formes d’engagement à la hauteur de ce que chaque structure peut apporter. Il n’y a pas de hiérarchisation des critères car tous contribuent à la réussite du projet.”

    Au-delà du gain de clarté sur la répartition financière, l’application génère des comportements tournés vers la réussite du collectif. Elle :

    • Soutient l’énergie donnée dans le groupe.
    • Encourage les membres à organiser des formations sur leur territoire.
    • Valorise les actions menées pour générer du chiffre d’affaires.
    • Favorise la coopération entre les territoires.

    Le multi-critère laisse à chaque structure le choix de s’investir sur le critère qui lui correspond le plus. Cet espace de choix favorise l’implication des membres car chacun choisit sa forme de contribution. Le modèle rassemble les différentes énergies pour les mettre au service du collectif.

    Dans cet exemple, la clé de répartition se fait entre différentes structures membres d’un même collectif. Nous pouvons donc imaginer le même système au sein d’une seule entreprise organisée en différents pôles qui doivent chacun obtenir un budget et sont chacun tenus de contribuer à la réussite de l’organisation.

    Imagination, confrontation, ajustement

    Comment s’est déroulé cet accompagnement ?

    Par un travail collectif, créatif et itératif. Que ce soit pour les rôles ou la clé de rétribution, nous avons avancé pas à pas avec le collectif. À partir de la matière première apportée par le groupe nous avons avancé par propositions, tests et ajustements.

    “Ce que j’ai aimé, c’est l’ensemble des outils apportés qui ont permis de travailler la responsabilisation de chacun et notre manière de coopérer. J’ai apprécié que l’équipe soit à l’écoute de nos besoins et s’adapte avec agilité au fil de l’eau.”

    Selon Stéphane Orsini, l’accompagnement mené a permis :

    “D’avoir des règles communes et explicites et qui nous aident à évoluer dans un environnement complexe. J’observe un engagement plus fort des différentes personnes grâce à la clarification des rôles et des attentes.”

    Et demain ?

    “Notre nouveau modèle a permis à de nouvelles structures de rejoindre le collectif. Il est structuré et concret, il rassure et donne envie à nos futurs partenaires. En interne, j’ai une attention à accompagner chaque acteur dans son appropriation du fonctionnement.”

    En tant qu’accompagnants, il y a quelque chose de magique dans l’énergie de créativité et dans le fait d’aboutir à un outil spécifique et adapté au groupe accompagné. Nous continuons notre recherche-action sur la répartition de la valeur économique. Nous sommes nous-mêmes en train d’expérimenter une clé collective de répartition salariale … la suite au prochain épisode !

  • Les bases d’Holacracy : comprendre les objections (Chris Cowan)

    Lecture : 5 minutes

    Article traduit de Chris Cowan par Juliette Brunerie : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-objections-d87b579d00d1

    Certains aspects de la pratique d’Holacracy demandent plus d’attention, notamment les objections et le test des objections qui nécessitent du temps pour les comprendre réellement. Rien ne vaut l’expérience. Nous espérons que ces quelques exemples et métaphores vous aideront à mieux vivre cette expérimentation.

    Note : considérez cet article comme une 1ère approche du sujet de l’objection. Si vous recherchez des apports plus avancés, voici l’article en anglais : “Une meilleure façon de tester les objections”

    Qu’est-ce que la gouvernance ?

    Pour comprendre ce que sont les objections, il est important de commencer par appréhender quel genre de décisions peuvent être prises dans une réunion de gouvernance en Holacracy. La gouvernance est représentée comme une carte unique des attentes récurrentes, restrictions et domaines d’autorité de l’organisation. Une sorte de carte routière.

    Ce qui signifie qu’une proposition est une suggestion pour mettre à jour cette carte. Lorsqu’une personne lève une objection en réunion de gouvernance, elle dit “Je pense que faire cette modification serait néfaste pour la carte de notre organisation”.
    A chaque objection, chacun se demande “Comment peut-on abîmer une carte ?” Et bien, si vous la rendez inexacte, confusante ou pas claire.

    Lorsque quelqu’un objecte une proposition en disant “Nous n’avons pas le temps de faire cela”, un des membres peut demander “Une carte alloue-t-elle des ressources de temps” ? La réponse est “non”. Une carte des USA ne détermine en rien comment s’y prendre pour se rendre de New York en Virginie, ou les ressources nécessaires pour un voyageur pour faire son trajet. La carte ne fait que montrer des chemins possibles.

    De la même façon, la gouvernance d’une organisation n’est qu’une carte qui explique où peuvent être adressées les demandes. Voilà pourquoi on ne prend jamais de décision opérationnelle en réunion de gouvernance. L’unique fonction de la gouvernance est de mettre à jour la carte de l’organisation pour pouvoir agir toujours plus rapidement chaque jour.

    C’est aussi pour cela que les réunions opérationnelles servent à travailler “dans l’organisation” et la gouvernance à travailler “sur l’organisation”. Pour la plupart des gens, cette distinction n’est pas intuitive, elle est pourtant importante à saisir si vous souhaitez comprendre le principe de l’objection.

    Qu’est-ce qu’une objection?

    En Holacracy, une objection est une raison logique qui prouve que la proposition cause du tort. Dans ce contexte une raison est un argument qui peut être évalué logiquement sans nécessiter une observation ou expérience concrète. . Par exemple, l’argument “J’ai faim, j’ai donc besoin de manger” est logiquement cohérent même si vous n’avez aucune idée de si j’ai vraiment faim (vs une raison telle que “J’ai faim donc j’ai besoin de nouvelles chaussures”).

    Une raison connecte simplement les points entre une cause et son effet. C’est ce que l’ont entend lorsqu’on dit que le Facilitateur “ne juge pas” les arguments. Le facilitateur ne juge pas si la raison correspond à la réalité, mais bien si la raison telle que présentée paraît saine (i.e que le facilitateur ne juge pas l’argument raisonnable, mais seulement si cela paraît raisonné).

    Un facilitateur ne peut jamais vraiment être sûr si une objection est valide ou non. Il peut seulement tester comment les choses sont exprimées. Il ne teste pas le tort causé mais si l’objecteur croit qu’un tort va être causé. Je mets cela en lumière car il est important de se rappeler qu’in fine, la clarté de l’objection est déterminée par la capacité de l’objecteur à exprimer sa tension (même si parfois on aimerait que les autres lisent dans nos pensées!)

    Techniquement parlant, n’importe quel argument donné par un objecteur est par définition une objection. Cependant, une objection valide doit exprimer comment la proposition (critère 2) va nécessairement créer (critère 3) du tort (critère 1) à l’un des rôles énergisé par l’objecteur (critère 4). (Les 4 critères sont présents dans le processus de test des objections)

    Qu’est-ce qu’un tort ?

    Bien que chaque critère de la constitution de l’Holacracy mentionnés ci-dessus offrent une vraie distinction et méritent sa propre analyse, pour ce récapitulatif, je ne vais me concentrer que sur le 1er critère qui dit :

    Si les tensions restaient non traitées, la capacité du cercle à exprimer sa raison d’être ou à mettre en œuvre ses redevabilités serait dégradée. Donc, la tension n’est pas juste déclenchée par une meilleure idée ou une potentielle future amélioration mais bien parce que la proposition ferait reculer le cercle dans sa capacité actuelle. Avec l’intention de ce critère, “réduire la clarté” est considéré comme une dégradation de la capacité du cercle, alors que “échouer à clarifier” ne l’est pas. Cela veut dire que bien souvent, la majorité des objections, telles que présentées par l’objecteur ne sont pas des raisons pour lesquelles la carte se dégraderait. La meilleure façon de comprendre est de regarder des exemples concrets et essayer de détecter ce qui ne fonctionne pas avant de lire mon analyse.

    *Attention : Lever une objection non valide n’est jamais une mauvaise chose. Cette information est pour illustrer le propos. Une personne pratiquant Holacracy ne devrait jamais ressentir de pression pour amener une objection valide. N’utilisez jamais les informations qui suivent pour pré-filtrer votre objection. Tout comme une proposition, toute information peut être le point de départ d’une objection.

    “Nous devons ajouter X à cela….” ou “Cela appartient au rôle Finance”

    Il n’y a que des solutions, pas de problèmes. Rappelez vous qu’une objection doit décrire un tort. Quand cela se présente lorsque je facilite, je dis généralement “Cela semble être une super solution, mais à quel problème ?” J’ai besoin de savoir “Quel est le problème si nous n’appliquons pas ce que tu proposes ?”

    “Je n’aime juste pas cette proposition,” ou “Je ne suis pas d’accord avec la proposition.”

    Il n’y a rien de mal à avoir un avis marqué mais nous ne cherchons pas l’accord de tous (ie un consensus). Quand vous déjeunez avec vos collaborateurs, vous n’avez pas besoin de recueillir l’accord de chacun pour décider de ce que vous allez commander à manger pour vous-même. De la même façon, une proposition est une solution que vous commandez pour résoudre votre propre tension. Que se passe-t-il si vous voulez un sandwich au thon mais la personne à côté de vous ne peut pas supporter l’odeur du thon ? Dans ce cas votre commande va l’impacter (serait donc une objection valide)

    “Nous n’en avons pas besoin », ou « Cela ne résout rien »

    Ces déclarations décrivent la neutralité, pas le préjudice. En ce qui concerne une réunion de gouvernance, une absence d’amélioration de la carte est parfaitement acceptable. Les objections sont des raisons pour lesquelles la proposition rendrait la carte pire qu’elle ne l’était avant le début de la réunion.

    “Oui cela va causer du tort”

    Il est évident que cette réponse ne nous renseigne en rien, mais c’est pourtant très commun, lorsqu’un facilitateur un peu stressé, a raté le tort initialement décrit par l’objecteur et a tendance a demander mécaniquement “Est-ce que cela va causer du tort ou est-ce inutile ou incomplet ?”. L’objecteur ayant déjà décrit le tort a tendance à répondre à cette question bizarre un effrayant “Oui, du tort”. Sans tenir compte de pourquoi cela se produit, le facilitateur a besoin de clarifier cette objection “Quel tort vois-tu ?” “J’ai dû le rater, quel est le tort causé déjà ?”

    “Ce n’est pas le vrai sujet”

    Il est possible qu’il y ait un ou plusieurs autres sujets importants à discuter, mais cela n’est pas notre préoccupation pendant le tour d’objection. Nous travaillons une proposition à la fois à l’exclusion de tous les autres sujets, sachant que l’objecteur peut simplement ajouter un point à l’ordre du jour pour qu’on s’en occupe. Imaginez un chirurgien en pleine intervention. Il réalise qu’il a oublié de fermer la porte de son garage. Il est important de s’en occuper, mais plus tard. Dans les réunions conventionnelles, l’ordre du jour est souvent composé de sujets à discuter par le groupe, plutôt que des tensions à traiter individuellement, c’est donc un malentendu commun. Amenez simplement un nouveau point à l’agenda, il sera traité ensuite comme les autres !

    La gouvernance est comme une carte. Les objections sont des raisons logiques à exprimer. Une objection valide doit décrire le tort causé !

  • Interview de Fabio Monte, leader de QoQa : Holacracy avec une équipe de 180 personnes, un challenge ambitieux

    Lecture : 6 minutes

    Interview de Fabio Monte, leader de QoQa

    QoQa est l’un des plus gros acteurs du marché suisse de l’e-commerce. L’idée de cette plateforme est lancée en 2005 par Pascal Meyer, son fondateur. Le concept est simple : Des produits triés sur le volet disponibles durant seulement 24 heures à prix cassé et avec un stock limité. Aujourd’hui ce sont plus de 900 000 suisses qui achètent de façon régulière sur la plateforme communautaire de vente en ligne. En 15 ans, QoQa a grandi et accueille aujourd’hui 180 salariés. Rencontre avec l’un de ces leaders !

    Comment avez-vous pris la décision d’embarquer en Holacracy ?

    Ça a été un mix de 2 choses, on l’a découvert au contact de notre agence Liip qui était passionnée d’Holacracy et par l’impulsion de personnes internes comme Joann (leader du cercle chargé du développement web). On était intrigués, et nous avons donc commencé à nous renseigner. Mais ce qui nous a motivé à passer le cap, c’est qu’on n’avait pas véritablement de gouvernance et l’équipe venait de passer le cap des 100 personnes. Il y avait par conséquent en interne des problématiques pour identifier les rôles et missions de tout le monde. On voulait également rester agile avec la méthode scrum, rester dans cette mouvance… Ce qui nous semblait possible avec l’Holacracy.

    Quelles ont été les bonnes surprises dans votre adoption d’Holacracy ?

    La bonne surprise, c’est définitivement la rapidité d’intégration de la méthode par les 180 collaborateurs (oui, on a grandi très vite entre-temps !). Pour moi, le choix était évident après plus de 2 ans de recherche et de formation. Mais tout le monde n’avait pas eu la chance de passer autant d’heures sur ce sujet. J’ai trouvé donc assez agréable de voir la rapidité avec laquelle les gens ont dit “ok, on suit”, sans connaître forcément les conséquences et la suite. Dans notre entourage, nous avons aussi eu des remarques un peu perplexes, les gens peuvent avoir des réserves sur le fait de tout mettre à plat, avec beaucoup de transparence. Et il ne faut pas oublier les craintes de certains “leaders” qui pourraient craindre la perte du pouvoir. Mais je pense aujourd’hui que les gens ont saisi le plus important : le pouvoir ne disparaît pas, il est simplement plus global, et à la portée de tout le monde.

    Qu’avez-vous mis en place en interne pour garantir le succès de cette transformation ?

    Évidemment, le Covid n’a pas aidé : on est tous à distance depuis tellement longtemps… Il y a beaucoup de personnes déjà formées, et cela continue actuellement. C’est un investissement important. Plus il y a de personnes qui comprennent les subtilités d’Holacracy, plus ce sont des gens qui vont porter et ne pas lâcher face aux premières difficultés. La supervision des séances par les coachs d’Ivolve et Sémawé nous permet aussi d’avoir une vue d’ensemble et de mettre l’accent là où les cercles coincent. Avoir ce regard extérieur et pouvoir faire des time out permet de répondre à des questions et surtout des questions individuelles. Il s’agit de trouver comment l’outil peut nous aider à résoudre nos problèmes. La théorie paraît facile, mais c’est toujours autre chose d’être confronté à un bloquant dans la pratique.

    Vous avez créé un cercle dédié à la montée en compétence en Holacracy. Peux-tu nous en dire plus sur ce cercle ?

    On a créé le cercle QoQa Academy d’abord pour identifier le porteur de la transformation. Il est leadé par Christos, qui a coordonné depuis le début ce projet que ce soit dans la recherche du partenaire ou la mise en place des formations de l’équipe. L’avantage c’est que tout le monde chez QoQa saura que lorsqu’il y a un besoin de coaching ou de supervision car il y a un sujet chaud, il sera possible de se référer à ce cercle pour avoir des réponses. C’est aussi ce cercle qui fait le lien avec les coachs externes d’Ivolve et Semawe. Cela crée un filtre et évite que tout le monde contacte nos coachs externes. Les coachs internes peuvent aussi voir s’il est nécessaire d’impliquer un coach externe ou pas.

    Quelles sont les particularités identitaires de QoQa qui vous rendent compatibles avec Holacracy ?

    J’ai écrit un jour dans une de nos présentations “Chacun fait ce en quoi il est bon”. Nous avons longtemps eu une culture qui consistait à laisser les gens s’annoncer spontanément pour faire autre chose que leur compétence première. Pour Holacracy, Christos s’est par exemple proposé et à la base il est développeur. Le fait que les gens osent proposer et travailler sur des choses sur lesquelles ils sont bons et sortent de leur périmètre initial nous rend particulièrement compatibles. Chez QoQa les gens s’expriment librement. Dans l’ensemble les gens sont bienveillants, s’expriment et proposent des choses. Avec Holacracy aujourd’hui ils peuvent aller plus loin que la critique et proposer.

    Quel est le prochain challenge dans votre pratique d’Holacracy ?

    Il y a beaucoup de travail, j’ai peur que l’organisation comme on la dessine ne se mette pas à jour aussi vite que le reste, qu’on oublie Holacracy et retombe dans notre tendance à revenir comme avant où on bossait avec le fameux “bon sens”. Je le vois à des réflexes comme “On le mettra après dans notre gouvernance” ou dans le fait qu’on utilise pas toujours les formats proposés par Holacracy de réunion tactique ou de gouvernance.

    Tout le monde peut remettre en question la gouvernance mais certains pensent encore qu’ils n’ont pas la possibilité de changer, de prendre le lead pour proposer un changement. On a vu 2 ou 3 fois des frustrations de certains qui disent “Mais je ne peux pas faire de changement”, qui ont des besoins de revoir une organisation par exemple. J’ai vu quelquefois, des personnes qui n’étaient pas claires sur un rôle et n’ont pas osé le dire. Elles attendent encore que les leaders qui étaient anciennement responsables de tout, le fassent pour elles. Il y a un besoin d’apprivoiser mieux la gouvernance pour tous les rôles du cercle et que chacun se dise : “J’ai une problématique, j’essaye de la poser en gouvernance, peut-être que ça ne donnera rien mais au moins le sujet est posé”.

    Observes-tu des changements dans ton équipe ?

    Pour moi, il y a eu un grand changement quand je suis devenu leader du cercle QoQa. Pascal, le fondateur et “loutre in chief” historique est toujours évidemment très présent. Ça a permis de clarifier et mieux définir nos périmètres respectifs. Cela met plus de clarté pour le reste de l’équipe aussi. Ça améliore le fonctionnement car il garde le projet sur l’ADN de QoQa. Il a aussi le rôle d’agitateur, qui s’occupe de secouer le bananier. L’avantage c’est que quand il y a besoin de disrupter je discute beaucoup avec Pascal et quand il faut mettre en place les choses avec l’équipe, c’est moi qui prends le lead.

    Concernant le reste de l’équipe, toutes les personnes qui ont des responsabilités ont été officialisées avec le rôle de leader de leur cercle. Ça leur permet de pouvoir assumer et de prendre leur responsabilité. Avant on disait qu’ils étaient responsables de pôle mais on ne savait pas trop ce que cela voulait dire. J’ai vu un changement de posture de beaucoup de gens. C’est clair que ça met en danger parfois, et en même temps pour ceux qui le prennent et qui avancent c’est une opportunité pour qu’ils puissent s’exprimer et revendiquer un peu leur légitimité :

    “Je suis responsable de ce rôle, si vous prenez cette décision, cela doit m’appartenir, car je suis responsable de cette partie du projet”

    Y a-t-il des choses que tu trouves plus sensibles dans l’adoption ?

    La partie RH est plus délicate, même si Holacracy définit des rôles, il y a toujours un lien crucial avec les ressources humaines. Des questions réflexes émergent comme “C’est quoi mon titre officiel ?”, “Qu’est-ce que je mets sur linkedin ? “, “Est-ce que je mets tous mes rôles ?”. Je pense qu’il faut apprendre à jongler avec les deux mondes. Il y a aussi la suite avec notre review annuelle, sans oublier les réalités économiques avec la question des salaires, une réalité en termes d’identité vers l’extérieur. L’autre élément délicat, c’est notre travail actuel sur la vision. Même si tout peut être remodelé, revu, challengé avec Holacracy, comme toute organisation, on a besoin de définir une vision. On a cet enjeu de pousser tout le monde à travailler là-dessus et de s’engager à «Où je veux arriver”. C’est vrai qu’il y a chez QoQa beaucoup de leaders qui le sont aujourd’hui car ils le méritent mais qui n’ont pas l’habitude d’être leader et de déterminer une vision, une ambition. Ce travail de coaching plus classique dans l’entreprise est à hybrider avec notre système de gouvernance en Holacracy.

    Une chose à ajouter ?

    J’ai envie de partager quelques secrets pour les personnes ou entreprises qui veulent se lancer dans Holacracy : je pense qu’il faut une communication interne rapide, intégrer tout le monde dans la réflexion dès le début et donner rapidement un avant-goût avec des exemples concrets pour qu’ils comprennent la démarche. Chez QoQa, on a ainsi mis en place des ateliers en amont de la décision pour que les gens comprennent le potentiel du virage. Et – évidemment – le choix du partenaire est très important. Un coach ne doit pas seulement outiller en donnant les clés d’Holacracy, il doit aussi voir les particularités de l’organisation. Holacracy ne fait pas seulement travailler sur la gouvernance mais sur la manière avec laquelle tu travailles individuellement, et avec les autres. C’est un voyage dont l’on ressort grandi, quelle qu’en soit l’issue!

  • Trajectoire d’une start-up en Holacracy, témoignage de Stéphane Labartino chez Comongo

    Lecture : 4 minutes

    Dirigeant de Comongo depuis 2016, année de sa création, Stéphane Labartino s’engage sur le chemin d’Holacracy quelques années plus tard avec son équipe. Comongo est une start-up grenobloise qui propose de faire évoluer l’image renvoyée par une entreprise grâce à l’analyse des ressentis. Ces données collectées permettent aux entreprises d’adapter leur stratégie de communication. Accompagnés depuis plus d’un an par Sémawé, Stéphane et son équipe ont adopté Holacracy pour transformer leur organisation de travail.

    Décris moi ton entreprise et ton poste

    Comongo développe une solution d’analyse du ressenti qui aide les organisations à comprendre comment elles sont perçues, par des clients, des partenaires, ou des salariés. Ce qui permet d’identifier des vecteurs qui peuvent être porteurs dans la communication, ou dans le fonctionnement, et d’identifier des freins qu’il faut gommer. Nous sommes six actuellement à plein temps et cinq à temps partagés (personnes sous mandat).

    Comment avez-vous décidé d’adopter Holacracy ?

    Nous avons d’abord fait un an de formation : six mois d’accompagnement puis six mois de pratique en solo. Nous avons fait une seconde piqûre de rappel lors de cette dernière année.

    Qu’est ce qui t’a convaincu d’adopter Holacracy ?

    J’avais une expérience managériale dans le passé, et je ne voulais pas reproduire les modèles que j’ai connus, notamment lorsque j’ai eu un poste de directeur général, où j’ai vécu des échecs. J’ai eu un parcours universitaire également dans lequel j’ai fait beaucoup de recherches sur la communication managériale. Déjà en 2010 je me disais qu’il y avait mieux à faire.

    Quelques années après la création de Comongo en 2015, j’annonce à mes actionnaires et à mes associées que nous n’allions pas manager de manière traditionnelle, que je voulais trouver une autre manière de fonctionner. Et c’est à cette époque que j’ai rencontré une associée de Sémawé tout à fait par hasard. Je savais ce que faisait l’équipe de Sémawé. Et l’histoire de transformation de cette Scop m’avait interpellé. A peu près six mois après cette rencontre, j’ai recontacté Sémawé. Entre temps je m’étais renseigné sur les autres méthodes proposées: Opale, le livre de Laloux etc… Mais c’est cette proximité et cette confiance envers les associés de Sémawé qui m’a convaincu.

    Je savais par mes expériences que je n’aurais jamais les réponses à toutes les questions qui émergeraient au fil de la vie de Comongo, que je ne pourrais pas donner une ligne de conduite ou définir les plans d’action de chacun dans leur job. Il fallait donc que je trouve un moyen de travailler là-dessus, mais aussi un moyen de rassurer les gens dans le fait qu’ils puissent par eux-même, trouver des solutions. Et ça demande réellement une transformation du management, c’est-à-dire que tout ne pouvait plus venir seulement de la direction de l’entreprise.

    Qu’est-ce qui a changé dans la communication au sein de l’équipe ?

    A Comongo, il y a une envie partagée par tous de travailler ensemble, c’est une posture que l’on a toujours eu, et Holacracy a permis de nous donner une méthode d’écoute. C’est très différent de se dire “j’écoute et je débats”, et de se dire” j’écoute et je fais construire l’autre” : je l’aide à se construire, je le mets dans une position où il va pousser la réflexion plus loin. La méthode que propose Holacracy a beaucoup aidé dans ce sens, à condition de faire confiance. Donc il fallait aussi lâcher prise, accepter d’apprendre une méthode de gouvernance, d’échange et de travail inédite pour chacun de nous.

    Dans mon équipe, je me suis retrouvé avec des personnes (les plus âgées) qui considéraient Holacracy comme un truc de hippies, pas adapté au monde de l’entreprise, et d’autres (les plus jeunes) qui attendaient qu’on leur dise quoi faire. Ces deux cultures aujourd’hui savent exactement où elles vont, sont très bien organisées, le système est clair pour tout le monde. Chacun a ses projets, ses tâches. Ça donne une feuille de route sur la semaine, sur le mois ou même quotidienne. Celles et ceux qui attendaient les instructions arrivent à réaliser que par eux même ils parviennent à tracer le chemin. Et les autres qui craignaient une liberté à outrance, y voient une manière de travailler portée par une communication non violente, plus constructive que jamais.

    Quel intérêt d’apporter de la visibilité sur le travail et la gouvernance dans l’organisation ?

    Tout est clair, tout est lisible, d’un coup les équipes réalisent qu’il n’y a aucun tabou, il n’y a plus de faux-semblant, de violence, de critiques: il y a juste les « pour quoi” (le sens), le “comment” et le “construisons ensemble”. Il y a aussi cette prise de conscience qu’ils peuvent poser toutes les questions qu’ils veulent et cette liberté pour moi de leur dire que je n’ai pas toutes les réponses. Donc aidez-moi à les trouver.

    Quel était le challenge dans tout ça ?

    Le challenge était de faire travailler des gens, en leur donnant un sens tous les jours, d’abord pour eux, et qu’ils participent au projet commun. Holacracy donne plus de pouvoir aux individus, et cette position là les fait progresser énormément, ils gagnent en expérience, en autonomie beaucoup plus vite que dans une entreprise traditionnelle.

    J’ai une ambition dans ce projet, et l’équipe partage cette même vision, c’est que notre projet de start-up a une fin, c’est-à-dire que notre ambition est de vendre notre technologie à une organisation qui pourra la déployer au niveau mondial. Mais quand les salariés sortiront, ils sortiront avec un bagage qui les mettra au-dessus de la pile, qui les rendra incontestables sur le marché du travail. Et à la fin, ils auront le choix de monter leur propre business, d’aller où ils veulent, de rester avec l’acquéreur s’ils le souhaitent, ils auront plus de facilités pour trouver du travail par la suite qu’en temps normal.

    Il y a encore des individus qui doutent dans leur travail. La méthode nous aide à lever ces doutes. Lorsqu’une personne doute d’elle-même, lorsqu’elle se sent un peu perdue, on peut mettre en place un environnement dans lequel la personne peut en parler pleinement, avec des pistes de travail qui peuvent l’aider à y trouver du sens. Cela montre que l’on est capable de mettre les moyens pour que la personne trouve une meilleure place, pour qu’elle se réalise plus, et si elle se réalise plus, cela servira le projet. Ma grande victoire à la fin ne sera pas seulement de vendre notre société, mais de voir que l’on a pu monter quelque chose, avec des individus qui ont gagné en maturité comme ils n’auraient jamais pu gagner autant ailleurs.

  • Deux règles non écrites et bien utiles dans votre pratique en Holacracy (Chris Cowan)

    Lecture : 4 minutes

    Traduction d’un article écrit par Chris Cowan : https://www.holacracy.org/blog/two-helpful-unwritten-holacracy-rules/

    Chris Cowan est coach en Holacracy, il publie régulièrement des articles sur la pratique quotidienne de la méthode.

    Voici une traduction de l’une de ses publications.

    “Sauf indication contraire, nous sommes juste des personnes”

    La constitution Holacracy, c’est comme les règles d’un jeu. Le jeu du travail. Mais comment savoir quand vous jouez le jeu et quand vous ne le jouez pas ? Il n’y a pas de coup de sifflet. Pas d’uniformes. Donc, avant même de parler des règles, nous devons clarifier quand nous « jouons » et quand nous ne jouons pas. Après tout, si vous jouez au rugby, vous pouvez pousser et bousculer les gens, mais si vous le faites en rentrant chez vous, vous pouvez être arrêté pour agression. Nous avons donc besoin de deux choses :

    1. un postulat par défaut qui soit clair sur le contexte ou l’espace dans lequel nous allons opérer ;
    2. des moyens de clarifier quand nous jouons le jeu.

    Tout d’abord, utilisez le postulat par défaut : « Nous sommes juste des personnes, sauf indication contraire. » Parce que lorsque nous travaillons pour l’organisation, nous utilisons des règles du jeu. Nous parlons des rôles. Nous demandons des projets. Nous examinons les responsabilités.

    Mais qu’en est-il lorsque nous sommes autour de la machine à café ? Ou quand nous marchons dans le couloir ? Quels rôles jouons-nous alors ? Nous ne sommes probablement dans aucun rôle. Et c’est ce qui nous importe ici.

    Maintenant, disons que vous voulez vraiment utiliser les règles d’Holacratie.

    Il existe plusieurs façons de clarifier vos attentes :

    • Demandez : « Puis-je te demander quelque chose dans un de tes Rôles ? »
    • Le Leader de Cercle vous dit de faire quelque chose : « Oh, en fait, je ne suis pas dans un Rôle en ce moment. J’ai besoin d’une pause. Demande-moi plus tard. »
    • « Je peux te demander quelque chose en rapport avec le travail ? »
    • À la machine à café : « Je peux te demander quelque chose à propos de ton Rôle “Finances” ? »
    • « Est-ce une décision officielle de ton Rôle, ou partages-tu simplement ton opinion en tant que personne ? »

    Et rappelez-vous, « Non » est toujours une réponse acceptable. Holacratie vous donne la possibilité d’entrer ou de sortir de vos Rôles chaque fois que cela est nécessaire. Et le seul moment où vous avez besoin d’être dans vos Rôles, c’est lorsque vous prenez des décisions ou que vous agissez au nom de l’organisation. Sinon, restons simplement humains.

    C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin

    La pratique de l’Holacratie est un effort de groupe. Je t’aide – tu m’aides. Alors, que se passe-t-il lorsque l’ancien manager commence à imposer des choses ?

    Il s’attend à ce que les choses se passent. Et la vérité, c’est qu’il en a tout à fait le droit. Ce n’est pas très modélisant, mais bon, nous sommes tous imparfaits.

    Puisque vous savez que vous n’avez pas à vous conformer, il n’y a pas de problème. Donc, si vous vous pliez à ses exigences, sans demander « Est-ce que c’est une priorisation officielle du Leader de Cercle, ou est-ce que tu fais une demande que je dois prendre en compte ? », alors la seule personne dont vous devriez vous inquiéter, c’est vous. Il ne s’agit pas de repousser les demandes de l’autre, mais d’obtenir de la clarté. Et c’est une chose extraordinairement encourageante à faire.

    Alors, bien sûr, c’est génial si les anciens détenteurs du pouvoir prennent de bonnes habitudes comme le fait de dire « Je n’ai pas l’autorité pour décider de ça pour toi » ou « J’aimerais te proposer de réviser le rapport… ». Oui, c’est une bonne habitude. Oui, ça aide.

    Mais nous ne pouvons pas attendre de tout le monde qu’il soit modélisant tout le temps. Par conséquent, la seule stratégie qui a du sens est :

    « C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin. »

    En d’autres termes, lorsque je communique quelque chose, je dois apporter toute la clarté que je juge utile – après tout, je veux qu’il soit facile pour les autres de répondre à mes messages (comme lorsqu’on envoie une lettre à la bonne adresse). Mais je ne peux pas m’attendre à toujours y parvenir. Aidez-moi donc en posant des questions de clarification. Je veux avoir le droit d’être un être humain imparfait. Si vous ne savez pas de quel Rôle je parle, ou à quel Rôle je m’adresse, alors, s’il vous plaît, demandez-le moi.

    Donc :

    « Julie continue à donner des ordres aux gens » devient « Julie, est-ce que tu me donnes une priorité en tant que Leader de Cercle, ou bien est-ce que tu me donnes juste ton opinion ? ».

    « Bill doit s’affirmer davantage » devient : « Bill, je n’ai pas le pouvoir de prendre cette décision à ta place – veux-tu juste mon opinion ? »

    « J’attends Max depuis des jours maintenant – c’est si frustrant » devient, « Max, quelle est ta prochaine action sur le projet ? J’en ai vraiment besoin, alors… est-ce que je peux faire quelque chose pour t’aider, ou te retirer quelque chose d’autre pour te libérer un peu de temps ? »

    Chris Cowan – article original en anglais Two Helpful Unwritten Holacracy Rules

  • Comprendre les projections et les deadlines (Chris Cowan)

    Lecture : 15 minutes

    Article original de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-projections-a5a7f32f2e8b

    Au premier abord, la façon de gérer les projections et les deadlines en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.

    Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets que j’aurais fini mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre réaction est quelque chose comme “hein ?!”, alors vous êtes sur le bon chemin.

    Les projections portent avec elles beaucoup de confusion parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme à la fois. La bonne nouvelle est que si vous y arrivez et que vous en comprenez l’intérêt alors vous comprendrez bien mieux la façon dont Holacratie fonctionne.

    Voici un résumé pour mieux cerner de quoi on parle :

    1. une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord
    2. les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement à atteindre un certain résultat
    3. le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais la projection ne s’occupe que du délai
    4. les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir
    5. les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention
    6. les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent
    7. les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un.

    1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord

    Commençons par regarder ce que nous dit la constitution sur les projections :

    “Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement.” article 2.1.3

    Qu’est-ce que ça signifie ? En bref, lorsque l’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne devez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. Vous n’en avez pas le droit selon la constitution d’Holacratie.

    Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer les deadlines en général. Si vous voulez vous envoler pour Londres mardi matin, l’avion ne va pas vous attendre. Cela veut juste dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre. (voir la partie 4 sur les fausses deadlines)

    Remarquez que la règle dit également que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. C’est-à-dire être transparent. Donc si quelqu’un vous demande quand est-ce que vous aurez terminé un tel travail, même si vous jugez que cette personne remet en cause vos compétences, vous ne pouvez pas lui répondre “Ne t’inquiète pas…fais moi confiance”. Vous devez lui donner une estimation de la date probable à laquelle vous aurez terminé ce projet.

    Après avoir donné cette estimation, et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit. MAIS…vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous le demande. Donc si quelqu’un vous demande une projection pour un rendu tous les jours pendant dix jours, vous devez fournir une projection tous les jours.

    On voit ici comment une projection est bien différente d’un engagement, d’une promesse ou d’un accord. Donc une bonne demande sur une projection ressemble à « peux-tu me donner une projection sur quand tu penses pouvoir mettre à jour le site web ?” et non pas à “hey, peux-tu mettre à jour le site web demain ?”

    2. Les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement pour accomplir un certain résultat

    “C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat”-David Allen

    Normalement, on peut obtenir de quelqu’un quelque chose auquel on tient parce que cette personne nous aime ou nous considère. Alors que cette personne prend soin de nous, et que nous nous inquiétons pour un certain résultat ou projet, il semble logique que cette personne, elle aussi, s’inquiète pour ce même résultat.

    Holacratie nous permet des distinctions plus fines au sein de l’espace relationnel en nous donnant ainsi certains points de vigilance dont nous n’avons généralement pas conscience. En sachant que chaque partie a fait des choix en conscience de ce qui fait sens pour elle dans son travail (ex: énergiser un rôle) et des résultats vers lesquels il fait sens pour elle de travailler (ex: les projets dont s’occupe un rôle), on élimine le besoin de compter sur l’approche « obtenir son engagement » comme seul moyen d’obtenir la certitude que quelque chose va se produire.

    Note : ce thème fait écho au “Quoi pour quand” dont parle Brian Robertson dans son article disponible en anglais “The Insanity of What-by-When”.

    Pratiquer Holacratie signifie que l’on transforme une simple question, “es-tu d’accord avec ceci” ou “t’engages-tu à faire cela” en plusieurs questions plus spécifiques qui donneront de la clarté sur les engagements pris.

    La première question à se poser est celle-ci : “cette personne a-t-elle accepté de prendre un rôle qui considère ce type de travail ?”. Il est inutile de me demander de mettre à jour le site web si je n’ai aucun rôle qui ait à voir avec le site web. Mais disons que j’énergise un rôle appelé “Site Web” qui a la redevabilité de “mettre à jour le site web”, vous parlez au moins à la bonne personne.

    Ok, maintenant vous me demandez si cela fait sens pour moi dans mon rôle de mettre de l’énergie sur ce résultat spécifique ? Disons que vous aimeriez que je change le style d’écriture du site en le passant d’Arial à Times New Roman.

    À ce stade, vous ne me demandez pas si j’en ai envie, ou si j’en ai le temps. Vous voulez juste savoir si cette action aurait du sens dans mon rôle. On s’abstient intentionnellement de formuler des questions relatives au temps. Donc une question adéquate ressemblerait à quelque chose comme : “est-ce que cela fait sens que tu prennes cette action….si tu n’as pas d’autres priorités ?” Si oui, je le noterai immédiatement comme action ou projet pour travailler dessus lorsque j’en aurai le temps.

    À ce niveau, c’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. Vous vouliez un résultat spécifique, “une mise à jour du site web”, j’ai accepté le projet, donc vous pouvez tourner la page, rassuré par la pensée que je me suis approprié le projet et que je vais le mener à bien (notez que c’est parce que cela fait sens dans mon rôle que j’ai pris ce projet, pas parce que vous me l’avez demandé, pas pour vous faire plaisir). C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin.

    Vous pouvez aussi me demander « À quel point mettre à jour le site web est important comparé à tes autres projets ?” Et si je vous réponds “et bien mettre à jour le site web est ma priorité en ce moment”, vous vous sentirez encore plus confiant de m’avoir proposé ce projet.

    Et oui. Cela fait beaucoup de questions à poser. Ne serait-ce pas plus facile de dire “hey, tu peux faire ça pour moi ?” Et la réponse est oui, ça le serait, et ça le sera aussi en utilisant les règles d’Holacratie. L’idée n’est pas de vous contraindre.

    Ce sont simplement des options lorsque vous n’avez pas de clarté sur un aspect du résultat – des options qui sont nécessaires parce que sans ces questions, comme c’est le cas dans la plupart des relations, nous ne pouvons nous appuyer que sur l’un des deux niveaux d’engagement conscient, soit :

    1. leur engagement à faire une chose très spécifique (par exemple « J’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »)
    2. leur engagement envers la relation elle-même (par exemple, nous devons nous rendre service l’un à l’autre, sinon nous allons endommager notre relation).

    Pour aller plus loin voir le chapitre 7.

    3. Le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais les projections ne concernent que les délais

    Normalement, les engagements fonctionnent parce que nous avons de la clarté. Si vous êtes d’accord pour “m’emmener à l’aéroport samedi », c’est peut-être suffisant. Mais peut-être pas. Peut-être que vous avez besoin de savoir quel aéroport, et à quelle heure.

    Revenons à l’exemple du projet de “mise à jour du site web”. Et si toutes les informations que vous avez récoltées à partir des questions-types énoncées plus haut ne vous suffisent pas. Et si vous avez besoin que je mette à jour le site internet aujourd’hui ?

    Alors vous avez besoin de clarté sur mon emploi du temps, ce qui est une demande de projection. (exemple : “Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour a priori ?”)

    La question du délai est distincte de la question de l’importance (priorisation) mais peut facilement être confondue avec la définition du résultat lui-même.

    Ainsi, si vous me demandez de mettre à jour le site web et que je vous réponds “bien sûr, ça sera la première chose que je vais faire l’année prochaine”, vous ne considéreriez probablement pas du tout cela comme un accord. Pour vous, avoir une mise à jour du site l’année prochaine ne va pas traiter votre tension.

    Parfois, il est vraiment utile de préciser le délai estimé pour un résultat, mais ce n’est pas toujours facile à faire. Souvent, nous ne remarquons même pas que tous les résultats incluent un élément temporel, qui pourrait être extrait et évalué séparément.

    L’autre grande source de confusion est la question de l’importance. C’est donc une question de priorisation. Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail à chaque instant, conformément à la constitution (qui comprend des priorisations par défaut telle que « traiter les demandes des autres rôles avant votre propre travail ») et à toute priorisation officielle qui vous a été donnée par un leader de l’un de vos cercles.

    Cependant, au sens strict, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Une priorisation vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire.

    Les règles de l’Holacratie nous aident ici en posant des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour demander à quelqu’un de vous donner de la transparence sur sa priorisation et pour demander de la transparence sur un délai estimé (c’est-à-dire une « projection »). Nous pouvons être aussi précis que nécessaire.

    4. Les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir

    « Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est souvent basé sur un sentiment de peur, d’anxiété ou de colère. » – John Kotter

    C’est un autre aspect important des projections : elles nous aident à éviter de créer de fausses deadlines pour motiver les autres. Souvent, nous fixons des dates limites arbitraires parce que nous craignons que sans elles, le travail ne soit jamais fait. Mais cela crée un climat de stress et de méfiance.

    Dans les méthodes traditionnelles de collaboration, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement à le faire, puis je peux l’oublier. Et c’est l’oubli qui semble particulièrement attrayant. Loin des yeux, loin du cœur. L’ignorance est comme une bénédiction.

    D’un autre côté, lorsqu’on nous demande de faire quelque chose pour quelqu’un d’autre, nous aimons généralement nous engager à le faire. S’inscrire dans un cadre temporel est une bonne chose car cela nous donne un sentiment d’orientation et de clarté. Nous n’avons pas besoin d’envisager toutes les choses complexes qui peuvent entrer dans notre monde d’un moment à l’autre, car nous savons maintenant ce que nous sommes censés faire (c’est-à-dire les choses pour lesquelles nous nous sommes engagés).

    C’est la même raison pour laquelle David Allen, auteur de Getting Things Done, soutient que nous aimons secrètement les urgences; elles sont extrêmement clarifiantes. Nous n’avons pas à nous débattre avec toute la complexité de notre réalité en constante évolution. Non. L’objectif est clair. Ce projet. J’ai besoin de finir ce projet. Sachant cela, généralement inconsciemment, nous nous engageons facilement.

    Lorsque je vous demande quand vous allez faire quelque chose, nous sommes tous deux incités à interpréter cette donnée comme un engagement. Si vous l’acceptez, j’ai un sentiment de sécurité. Vous obtenez un sentiment de clarté. Et la relation elle-même semble se renforcer car, au fur et à mesure que les engagements sont pris et respectés, nous nous faisons de plus en plus confiance.

    Bien sûr, à un moment donné, la méthode du temps limité peut ne plus fonctionner aussi bien. Des choses nouvelles et inattendues se sont ajoutées à votre travail et ont nécessité votre attention. Vous vous sentez maintenant stressé. Bien sûr, d’une certaine manière, c’est le processus qui fonctionne comme prévu. Vous vouliez tirer parti de vos propres sentiments de stress ou de culpabilité pour vous motiver, et le fait d’imaginer que votre relation est en jeu (ou votre compétence ou votre fiabilité perçues) vous permet de rester concentré sur votre tâche.

    Mais à quel prix ? Brûler de l’essence polluante peut permettre de faire le travail, mais ça laisse un résidu désagréable. Comme nous échouons inévitablement à gérer toutes les échéances auxquelles nous nous sommes engagés, nous finissons par décevoir les personnes qui nous sont chères. Et elles nous déçoivent. Et pire encore, nous en tirons de mauvaises leçons. Nous avons tendance à prendre ces échecs personnellement et à faire la promesse vide d’être plus fiable la prochaine fois ou, si quelqu’un d’autre a violé notre accord, à nous venger (ouvertement ou de manière passive-agressive).

    Mais qu’en est-il si ce n’est pas du tout un problème de personnalité? Et si le problème résidait dans les hypothèses inconscientes et non examinées sur la façon dont le travail est effectué  ? Ces hypothèses  nous rendent vulnérables à ces incitations contre-productives. Et si nous pouvions obtenir les mêmes (ou meilleurs) résultats en adoptant une approche différente ? Eh bien, c’est exactement ce que propose l’approche d’Holacratie en matière de projections.

    5. Les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention

    « Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership » – Daniel Goleman

    Les projections sont la seule notion définie de la constitution qui traite explicitement du temps. Si vous venez d’un environnement de travail traditionnel, il peut sembler étrange qu’un élément aussi important que le temps n’apparaisse que dans cette toute petite règle.

    La raison qui explique cela est que les règles sont basées sur une compréhension différente de ce qu’il faut faire pour que les choses soient faites. Le paradigme conventionnel utilisé pour encadrer la productivité personnelle a toujours été la gestion du temps. Comment devriez-vous utiliser votre temps ? Comment vos partenaires commerciaux passent-ils leur temps ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?

    Est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ? Imaginez passer beaucoup de temps à être physiquement présent, mais n’avoir aucune conscience ou engagement dans ce que vous faites.

    Vous pouvez facilement rester assis à un bureau pendant de nombreuses heures et ne rien accomplir de valable, et vous pouvez trouver une solution brillante à un problème complexe en un clin d’œil.

    Lorsque nous utilisons le mot « temps » dans le contexte de la gestion du temps, nous nous servons de ce mot pour remplacer des mots tels que « concentration », « engagement », « conscience » ou « attention ». Bien sûr, le temps est plus facile à mesurer. La concentration ou la conscience ne le sont pas autant. Il a donc son utilité, mais il ne faut pas oublier que ce n’est pas le temps, au sens propre, qui nous intéresse.

    Cela explique également pourquoi les responsabilités de type Holacratie ne sont en fait que des allocations d’attention (voir Comprendre les Redevabilités) et pourquoi la redevabilité du leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas l’allocation du temps des personnes.

    Plus encore, le changement de paradigme du temps à l’attention devrait également nous permettre de mieux comprendre comment les règles d’Holacratie ont transcendé le besoin de contrôle de la hiérarchie de gestion traditionnelle sans perdre les leviers réels nécessaires pour obtenir un alignement au sein d’un groupe de personnes.

    Holacratie ne permet pas à un seul individu de diriger le temps des autres. Mais elle donne à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres. Nous pouvons demander des projets. Nous pouvons obtenir des mises à jour régulières sur des éléments spécifiques de la check-liste et des indicateurs. Nous pouvons avoir de la transparence sur les prochaines actions, les interprétations et les tensions de chacun à tout moment. Et si tout le monde accepte de respecter ces règles, l’Holacratie permet à l’organisation de faire le meilleur usage possible de la conscience que nous lui apportons. 

    6. Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent

    « Avant je disais : « Si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis, ‘Je prendrai soin de moi POUR toi, si tu prends soin de toi POUR moi.’ » – Jim Rohn

    Avez-vous déjà essayé d’inciter quelqu’un à élever votre enfant ? Vous savez, glisser astucieusement votre bambin dans sa maison quand il ne regarde pas ? Non ? Eh bien, les vachers et les coucous le font tout le temps. En fait, environ 1% de toutes les espèces d’oiseaux trompent d’autres oiseaux pour qu’ils élèvent leurs petits à leur place. C’est une stratégie efficace. Horrible, mais efficace.

     “Déjà 14 jours et ils ne suspectent toujours rien”

    Malheureusement, c’est exactement la même stratégie que nous utilisons – encore une fois de manière totalement inconsciente – lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité et la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place. Comme le coucou, nous essayons de tromper les gens pour qu’ils élèvent notre enfant à notre place. (Une stratégie inconsciente similaire, que j’appelle “Notre gangster intérieur”, existe avec l’aide non sollicitée).

    La principale raison pour laquelle les règles de l’Holacratie stipulent qu’une projection ne peut être qu’une estimation approximative, et ne constitue en aucun cas un engagement contraignant, est que nous ne voulons pas séparer les enfants (c’est-à-dire les tensions) de leurs parents (c’est-à-dire les rôles qui ressentent ces tensions). Bien sûr, nous ne ferions jamais cela consciemment. Le problème est ancré dans certains de nos vieux postulats, non examinés, sur les relations.

    Les tensions sont délicates, surtout dans les relations. Il n’est pas toujours clair qu’une tension n’appartient qu’à une seule personne OU à l’autre. Cela peut sembler un déni de ce qui fait qu’une relation est une relation. Mais si vous pouvez ressentir des tensions similaires, il est important de se rappeler que vous ne pouvez pas ressentir la tension d’une autre personne pour elle.
    (Si vous n’avez pas encore lu “Comprendre les tensions”, je vous le recommande pour comprendre ce point précis).

    Bien sûr, cela ne signifie pas que les relations consistent exclusivement à maintenir des limites individuelles distinctes. Ce ne serait pas vraiment une relation. Cela signifie simplement qu’elles ne sont pas non plus exclusivement axées sur une union sans frontières. Ce principe est joliment illustré par des maximes telles que « Mets d’abord ton masque à oxygène » et « Les bonnes clôtures font les bons voisins ». L’autonomie et l’alignement sont tous deux importants.

    Cela dit, il faut savoir gérer ses tensions au sein d’une relation. Nous sommes des créatures sociales et le fait d’avoir un cerveau rempli de neurones miroirs signifie que je suis triste lorsque je vois que vous êtes triste. L’alignement émotionnel est assez naturel. Nous devons travailler notre autonomie. Nous devons en fait travailler à gérer une frontière saine, et l’intention de la définition constitutionnelle des projections n’est qu’une pratique pour nous aider à le faire.

    Remarque : Un « je » peut ressentir une tension « nous » (c’est-à-dire une tension concernant la relation elle-même, et pas seulement l’autre personne), mais il ne s’agira toujours que de la version distincte de ce « je ».

    L’une des raisons pour lesquelles une projection de type Holacratie ne peut jamais être un engagement contraignant (par définition constitutionnelle) est de s’assurer que chacun assume la responsabilité des résultats qui lui tiennent à cœur, même si ce n’est pas lui qui les fait.

    7. Les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un

    « La confiance grandit parce que la transparence grandit ». – Gary Vaynerchuk

    Les règles disent que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre ou de suivre le destinataire si quelque chose change. » Et si c’est la nouvelle règle, alors il est intéressant de se demander, quelle était l’ancienne ?


    Eh bien, normalement, nos relations sont régies par deux règles implicites :

    • Si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le ferai (et je suis donc digne de confiance).
    • Si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.

    Vous pouvez ne pas être d’accord avec cette formulation spécifique, mais je pense que c’est probablement assez proche de la façon dont la plupart d’entre nous ont appris à penser aux engagements. Puisqu’ils se soucient de nous et que nous nous soucions du résultat spécifique, il semble logique de s’attendre à ce qu’ils se soucient également du résultat.

    Remarquez aussi que quelque chose ne tourne pas rond dans ces règles. Elles semblent un peu étranges. Je pense que c’est parce qu’elles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles ne sont pas basées sur la transparence. Ce sont juste des règles pour gérer notre réputation, pas pour construire une relation.

    L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique car, dans la plupart des relations, nous ne disposons pas d’un moyen pratique de faire la différence entre un engagement envers un résultat spécifique et un engagement envers la relation elle-même (voir point 1).

    C’est souvent pour cette raison que le mot « confiance » apparaît en cas de conflit dans une relation. Encore une fois, les limites d’une relation sont essentiellement égales aux accords, promesses ou engagements pris par les parties qui s’y engagent. Vous n’allez pas accepter une relation avec quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance. (Ou si vous le faites, les détails de votre arrangement expliqueront votre manque de confiance).

    Dans la plupart des relations humaines, la confiance est créée lorsque les attentes sont définies et satisfaites. Au fil du temps, cela crée un sentiment de confort et de sécurité, car l’autre personne est fiable. Mais bizarrement, se faire confiance semble souvent aller à l’encontre de la transparence, comme dans la question « Pourquoi me demandes-tu des nouvelles sur ce projet ? Tu ne me fais pas confiance ? »

    Mais la confiance n’est pas le seul principe nécessaire à une relation saine. Si je ne peux pas vous demander une mise à jour de votre projet (c’est-à-dire obtenir de la transparence et de l’honnêteté) sans que cela soit interprété comme un défi pour vous, eh bien, qu’est-ce que cela dit de la relation ? Que signifie réellement la confiance ?

    La règle constitutionnelle stipule que vous « devez » fournir une projection, car si nous ne pouvons pas exiger que les gens soient dignes de confiance, nous pouvons exiger qu’ils soient transparents. Bien sûr, la transparence en elle-même ne conduit pas nécessairement à la confiance. Elle vous donne simplement un meilleur baromètre pour déterminer dans quelle mesure vous devez faire confiance à quelqu’un. Par exemple, si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement sceptique la prochaine fois qu’il vous en donnera une.

    Conclusion

    Pour comprendre les projections, il faut comprendre en profondeur certaines notions, comme les différences entre un engagement sur la relation et un engagement sur un résultat, l’importance et l’urgence, le temps et l’attention, et la confiance et la transparence. Pour la plupart des gens, ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc compréhensible que la règle 2.1.3 d’Holacratie concernant les projections semble bizarre.

    Mais la pratique est importante. Peut-être contre-intuitive, peut-être maladroite, mais importante. Si quelqu’un vous demande : « Pouvez-vous m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à donner une réponse nuancée, du genre : « Eh bien, je pense que oui… c’est ma projection. Mais rappelez-vous, ce n’est pas un engagement…, n’hésitez pas à me contacter à tout moment pour une mise à jour. »

    Et, je comprends. Des déclarations comme ça sont gênantes. Mais si vous voulez vous faire sincèrement confiance, vivre sans le spectre du blâme et de la culpabilité qui hante la plupart des relations, et aussi vraiment faire des choses, alors je vous invite à expérimenter la façon dont Holacratie gère les engagements temporels.

    La règle sur les projections peut sembler folle. Et elle peut donner lieu à des conversations gênantes et délicates au début. Mais étant donné ce que nous avons à gagner en l’utilisant pour distinguer la façon de gérer les délais et les engagements, je pense qu’il est encore plus fou de ne pas essayer.

    Traduction : Emma Louwagie

  • Holacracy dans une PME, 1 an après l’adoption – Témoignage de Toinon chez Diverty Events

    Lecture : 6 minutes

    Collaborateur chez Diverty Events depuis 5 ans, Toinon Guillon a participé à la transformation de cette entreprise qui décide en 2019 d’adopter Holacracy. Diverty Events est une entreprise située à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective.

    Toinon a pu se former ainsi que toute l’équipe de Diverty Events pendant un an avec le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff. Additionnellement, il a participé à une formation sur la gouvernance en Holacracy proposée par Sémawé et a pu ainsi se perfectionner dans sa pratique et devenir modélisant pour son équipe.

    Quel est ton poste chez Diverty Events ?

    Je m’occupe principalement des salles de travail “Cap ou Pas cap”. C’est une marque qui fait partie du groupe Diverty Events. Cette marque est un cercle dont j’occupe la plupart des rôles, c’est comme ça que s’est construit mon poste. Je gère le processus depuis la commercialisation jusqu’à l’accueil des groupes.

    Lorsque Diverty Events a décidé d’adopter Holacracy, quel était ton positionnement ?

    Je me souviens très bien de la séance dans laquelle notre cheffe d’entreprise Céline Cusset et le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff nous ont présenté le système de gouvernance d’un point de vue général. Dans l’équipe, il y a eu des réactions assez différentes.

    Pour nous positionner à la fin de la séance nous avions fait une grille avec deux axes : la puissance et l’intérêt de ce nouvel outil d’une part, et d’autre part sa pertinence vu notre entreprise (avec sa taille, son contexte…). Pour ma part je me suis placé dans le cadran positif/positif, c’est-à-dire que je trouvais à la fois l’outil puissant et adapté à Diverty Events. Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, en tout cas adapté et que ça valait le coup d’essayer.

    Comment cet outil a changé ta façon de travailler ?

    Pour moi il y a deux niveaux de réponse ici, un niveau à très court terme et un niveau à plus long terme. À très court terme il y a eu très peu de changement pour ma part car j’étais assez isolé dans le travail en équipe. C’est-à-dire que je gérais une grosse partie tout seul de Cap ou Pas Cap, la gestion de projet était relativement simple étant donné que j’étais seul. Donc dans un premier temps cela n’a pas changé grand-chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles.

    En revanche, sur un plus long terme et avec plus de pratique, certaines choses ont complètement changé, nous avons dû réfléchir autrement, notamment au niveau de la communication avec les autres cercles. Holacracy nous a donné des outils pour répondre à ce besoin-là.

    Sur le long terme est-ce que cela a permis de faire émerger des leaderships au sein de l’équipe ?

    Je ne pense pas car nous avions déjà à l’origine un fonctionnement atypique, et Holacracy est plutôt venu mettre en lumière notre fonctionnement. Nous avions déjà une organisation plutôt horizontale. Mais effectivement les quelques liens hiérarchiques encore présents se sont un peu effacés une fois que tout le monde a compris l’intérêt d’adopter Holacracy et quelles étaient les missions des leaders de cercle.

    Donc il y a eu un changement, mais je pense qu’il était moins prononcé que pour des entreprises au fonctionnement très hiérarchique et très pyramidal à l’origine, ce qui n’était pas notre cas. Par contre là où il y a eu une transformation à mon sens importante grâce à Holacracy c’était au niveau du leadership. Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et Holacracy a apporté de la transparence là-dessus, ainsi que de la transparence sur les rôles et dans les réunions entre rôles.

    Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. C’est pour moi un des principaux avantages d’Holacracy.

    Quel a été le plus grand challenge auquel vous avez été confronté ?

    Pour moi il y a eu plusieurs choses qui ont ralenti notre appropriation de l’outil, il y a bien sûr le jargon, qui demande au début un temps d’appropriation. Cela n’a pas été facile pour l’équipe, notamment ceux qui étaient un peu moins convaincus de l’outil et de son application chez Diverty. L’appropriation de chacun était différente, et forcément il fallait embarquer l’intégralité de l’équipe, parce qu’embarquer seulement 50% des collaborateurs ça perdait de son intérêt.

    Le point où on a eu le plus de difficulté pour moi c’était sur le design de notre gouvernance. Au moment où nous avons décidé d’adopter Holacracy, nous étions en train de créer trois marques différentes, avec des produits (de communication et commerciaux) complètement différents, par conséquent ça a été assez difficile de remanier les deux. D’un côté nous avions à retravailler notre communication et notre commercialisation suite à la création des nouvelles marques, d’un autre côté nous devions expliciter et rendre transparente une organisation qui était alors en construction.

    Il y a eu beaucoup d’allers-retours. Avec plusieurs versions de notre organisation. Auparavant nous avions des postes structurés par équipes, indépendamment des marques. Cette organisation a créé des tensions chez certaines personnes qui avaient peur d’être verrouillées par ce fonctionnement dans leur travail. Nous n’avions à ce moment-là pas encore totalement saisi les outils d’Holacracy, notamment dans la gestion des cercles, des réunions de triage et de gouvernance.

    D’un point de vue opérationnel, la structuration par cercle-métiers sans prendre en compte les différentes marques de Diverty Events ne fonctionnait pas. Les personnes qui avaient des rôles par exemple sur la communication d’une certaine marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. Et c’était valable pour l’ensemble de la chaîne de production.

    Cela créait des tensions qui se révélaient en réunions. Pour ma part je participais aux réunions de l’équipe commerciale, mais je ne partageais que 10% des problématiques puisque je ne travaillais pas pour la même marque. Donc j’avais l’impression de perdre mon temps. Et donc c’est d’un point de vue opérationnel que l’on s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas, ce qui nous a permis d’éclater les cercle et de les recomposer par marque, ce qui semble aujourd’hui plus logique. Cela ne veut pas dire que l’équipe commerciale de Cap ou Pas Cap ne peut pas communiquer avec l’équipe commerciale de Studio Pop-corn.

    Nous avions peur au début que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges, à la fois par le design et aussi par le processus de réunions qui était assez strict. Nous avons eu du mal à nous libérer de cette peur. Une fois que l’on a compris que ces passerelles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on a pu profiter de la puissance de ces réunions, on est devenu plus efficaces et performants parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait, sans pour autant verrouiller et bloquer l’échange d’informations, notamment en intercercle.

    Selon toi quel est ton plus grand apprentissage à travers cette expérience, au niveau personnel et professionnel ?

    Il y a deux choses. D’abord Holacracy m’a aidé à mener des réunions de triage, que je pratiquais peu jusqu’ici puisque j’étais seul dans mon cercle. Grâce à un stage en Gouvernance partagée chez Semawe j’ai vraiment compris la puissance de l’outil et ça c’est top. Maintenant je peux reproduire clairement ce que j’ai appris et être modélisant auprès des autres rôles et des autres cercles.

    D’un point de vue plus large, en tant que personne, je pense qu’Holacracy m’a fait ouvrir les yeux sur comment on peut fonctionner en entreprise, j’ai travaillé dans plusieurs entreprises et c’est vrai que c’est totalement différent. J’ai découvert cette nouvelle méthode de gouvernance que j’apprécie particulièrement. J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses responsabilités. Et ça c’est génial, et je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. 

    Qu’est-ce qui reste encore difficile aujourd’hui ?

    Malgré tout, il y a encore une partie de l’équipe qui n’est pas complètement dans la méthode. Donc il faut les embarquer, ce qui est difficile lorsque la personne n’a pas envie, et aussi pour les nouveaux arrivants. Pour moi spécifiquement qui ai suivi une formation supplémentaire de gouvernance partagée, j’ai encore du mal à trouver de la légitimité, à impulser des changements qui vont dans la continuité de la méthode Holacracy comme les stratégies par exemple. Une autre collaboratrice et moi avons proposé de travailler là-dessus avec l’ensemble des leaders de cercle. A priori tout a été compris, nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Je pense que ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser Holacracy en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé c’est le jour où Aliocha est revenu pour travailler spécifiquement sur les stratégies, il a ré-expliqué des choses, et la légitimité d’Aliocha a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. Mais là je porte un regard assez critique alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ.

  • Holacracy 2 ans après ça donne quoi ?

    Lecture : 9 minutes

    L’aventure démarre fin 2018. Cela fait quelques mois que nous sommes associés de la SCOP. Nous éprouvons le besoin de mettre de l’explicite sur nos rôles et notre organisation. Le sujet émerge en Forum Ouvert. Nous identifions Holacracy comme étant un système de gouvernance intéressant.

    Holacracy permet de rendre explicite l’ensemble des rôles nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette méthode de gouvernance distribuée est expliquée dans une constitution qui décrit tous les processus nécessaires à son application. La vie professionnelle avec Holacracy est rythmée par deux types de réunions. Les réunions tactiques où tous les points et besoins opérationnels sont traités. Les réunions de gouvernance où avec l’aide de la décision intégrative les membres peuvent ajouter ou modifier des rôles.

    Les 6 associés sont partants, j’ai le souvenir que nous profitons de cette énergie pour nous lancer ! Nous nous immergeons immédiatement dans la pratique.

    Les premiers pas, entre joyeuse découverte et déconstruction de nos croyances

    Au début, Aliocha facilite nos réunions tactiques et de gouvernance. Rapidement nous encodons une gouvernance qui rassemble une vingtaine de rôles. L’encodage consiste à traduire en rôles les diverses missions et actions récurrentes que nous menons les uns et les autres. Nous démarrons avec 3 cercles : 1 pour tous les rôles administratifs, 1 cercle dédié à la communication et un autre à la prospection.

    Après 1 an notre gouvernance est composée de 9 cercles et d’une soixantaine de rôles.

    Cela peut paraître vertigineux mais en réalité, certains rôles sont des rôles très précis avec une mission spécifique. Par exemple, le rôle « santé au travail » s’occupe de prendre les rendez-vous médicaux pour l’équipe et de gérer le dossier des mutuelles des salariés. Les expliciter permet de se relayer et de s’assurer qu’il y a toujours quelqu’un pour s’en occuper.

    Voici à quoi ressemble notre gouvernance après un peu plus de 2 années de pratique.

    Nous sommes une petite équipe et faisons le choix de nous répartir les tâches essentielles à la vie de notre SCOP. Mettre de la clarté sur ces tâches nous a permis d’avancer sur le chemin de la prise de responsabilité et de la distribution de l’autorité. Certaines actions de gestion qui étaient gérées jusque-là par Aliocha, notre mandataire, ne le sont plus aujourd’hui. Désormais les rôles tournent dans l’équipe. J’y vois deux avantages :

    • La responsabilité et la conscience des priorités sont partagées au lieu d’être concentrées sur un seul individu. Cela renforce nos liens et notre implication dans notre projet commun.
    • Notre équipe est de plus en plus autonome pour continuer à fonctionner en cas d’absence de notre dirigeant.

    Au bout d’une année, 4 membres de l’équipe ont des rôles de facilitateurs dans les cercles et tous ont occupé un rôle de secrétaire. Ces 2 rôles nous permettent notamment de monter en compétence plus rapidement sur l’adoption de cette méthode de gouvernance. Nous en avons notamment besoin pour animer nos réunions tactiques et de gouvernance de nos différents cercles. Lire mon article sur la réunion tactique.

    Notre rencontre avec Ivolve, un tournant

    Fin 2019, notre complicité grandissante avec Ivolve, notre partenaire, passe un nouveau cap. Nous organisons un Forum Ouvert ensemble. En janvier 2020, à l’issue d’une journée passée à échanger sur notre rapprochement, nous décidons d’avoir une gouvernance commune. Accessible ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-board-kaosen

    Désormais la gouvernance de Sémawé cohabite dans un cercle commun avec Ivolve. Ce cercle s’appelle Kaosen, nous choisissons son nom ensemble : Kaosen comme Chaos. Du chaos naît l’énergie créatrice !

    Je me souviens qu’au début je prends cela très au sérieux, et cela soulève des craintes sur l’accès aux informations confidentielles. Très vite je me rends compte que le partenariat est solide et que notre gouvernance publique est une façon d’incarner notre pratique plus profondément. De l’explicite et de la transparence entre nous et envers l’extérieur, nos clients, nos partenaires !

    Si vous avez envie d’en savoir plus sur notre partenariat et comment Holacracy nous aide, le webinaire ci-dessous peut vous renseigner !

    Après 1 an de gouvernance commune

    Cette pratique quotidienne est un jeu stimulant et générateur d’énergie. J’aime l’inspiration que je trouve dans la gouvernance d’Ivolve, j’aime les échanges que nous faisons ensemble sur nos expériences, nos connaissances, nos gouvernances respectives.

    Anne-Muriel et Emmanuel sont devenus nos complices, nos compagnons de pratique d’Holacracy, nos associés, nos pairs. Nos deux organisations ont leur identité singulière et trouvent des terrains communs d’innovation. Nous créons le cercle Dojo pour l’amélioration continue de nos compétences et pratiques. Ce cercle nous sert à échanger, affiner nos accompagnements, créer des outils et des méthodes communes.

    Le cercle La Fabrique quant à lui, est notre laboratoire, notre R&D à nous. Sa raison d’être est : Des outils innovants dans nos accompagnements.

    Nous aménageons des espaces d’expérimentation ensemble pour essayer de nouveaux formats inspirés de nos formations et pratiques respectives.

    Notre gouvernance évolutive

    Après 2 ans de pratique, notre gouvernance est composée de 6 cercles, dédiés au fonctionnement opérationnel quotidien de notre entreprise.

    • Par exemple dans le cercle Hermès nous nous occupons de la communication et de la prospection.
    • Dans le cercle Accompagnement nos réunions sont dédiées aux échanges sur nos prestations, qu’il s’agisse de nos accompagnements d’équipe, coaching à Holacracy, facilitation de séminaires, ou démarches participatives.
      Nous nous donnons des nouvelles sur nos clients. Ce cercle contient tous les rôles nécessaires au bon déroulement de nos prestations (coach, facilitateur, médiateur, pilote de projet, ressource pour nos supports pédagogiques, édition pour la création de nos contenus vidéos et fiches de facilitation).
      Lors de nos réunions tactiques nous pouvons préparer une intervention. Chaque rôle amène les points qu’il souhaite traiter pour avancer. Dans les réunions de gouvernance nous améliorons les rôles pour que la répartition des redevabilités soit cohérente et utile pour le cercle. Nous complétons avec une démarche d’amélioration continue pour chacune de nos prestations (rétrospectives de projet, débrief en équipe, feedback entre co-animateurs).
    • Dans le cercle Vie d’agence nous rassemblons tout ce qui concerne le confort matériel et relationnel avec des rôles en charge de la bonne gestion de notre lieu de travail et d’autres en charge d’organiser des temps d’échanges sur la question relationnelle
    • D’autres cercles apparaissent pour gérer des projets de longue haleine. Nous écrivons un livre, ce projet a démarré en 2020 et se terminera en 2021 lors de la publication du livre. Nous avons fait le choix d’y dédier un cercle car cela a demandé une vraie logistique et de l’implication de chaque contributeur. Après ce premier livre nous envisageons d’en écrire un second. Le cercle est donc toujours présent !

    L’organisation, un organisme vivant en évolution permanente

    Notre gouvernance évolue sans cesse. C’est à la fois stimulant et rassurant. Au même titre qu’un organisme vivant évolue dans le temps, notre SCOP est composée d’individus qui y apportent leur énergie et leurs envies. Cela nous permet de faire bouger régulièrement les cercles et les rôles pour affiner toujours plus la mise en cohérence entre l’explicite et la réalité.

    C’est aussi un gage de liberté créative dans nos projets. Nous avons le souhait de mettre notre énergie là où elle nous stimule, la gouvernance permet de mesurer cela et de gérer les priorités. C’est aussi un atout de taille pour réagir vite et nous adapter en cas d’imprévu. La crise sanitaire du Covid nous a demandé de réadapter toutes nos prestations (adaptation de nos accompagnements en visio, lancement de nos webinaires, lancement d’un Slack dédié à nos clients).

    Les postures dans l’équipe

    Ici je vous livre ce que j’ai pu observer après ces 2 années de pratique.

    Le powershift

    Holacracy amène de la robustesse aux rôles. À partir du moment où le système dit que toute autorité est donnée au rôle, cela crée de la confiance et ouvre la voie pour l’énergie créatrice. Holacracy rend explicite les rôles et leur périmètre d’intervention mais ne dicte pas comment le rôle doit s’organiser. Concrètement à Sémawé cela se concrétise par :

    • des demandes d’avis plus ciblées et moins systématiques,
    • des actions et décisions menées plus rapidement,
    • de nouvelles idées proposées par une nouvelle personne qui énergise un nouveau rôle,
    • des personnalités plus discrètes qui gagnent en proactivité et en assurance,
    • des profils plus “meneurs” qui apprennent à laisser plus de place aux rôles.

    Je fais partie de ceux-là. Holacracy me permet de réduire considérablement ma tendance à pousser les autres au risque de faire de l’ingérence. Chaque rôle est autonome. A partir du moment où leur mission n’a pas d’impact sur l’un de mes rôles, il n’y a pas de raison que j’y mette de l’énergie. Cela me permet de consacrer mon temps à mes rôles. Les autres rôles ont la liberté d’avancer comme ils le souhaitent.

    Faire la différence entre les personnes et les rôles

    Holacracy permet de faire le ménage sur ce sujet. Toutes les tensions opérationnelles sont liées aux rôles. Lorsque des sujets liés au relationnel apparaissent, l’équipe les identifient plus vite et sait que d’autres espaces existent pour en prendre soin comme la rétrospective où les accords relationnels sont travaillés, ou la météo quotidienne. Pour ma part, je sens que cela m’évite de mélanger les sujets et me permet d’être plus juste dans la formulation de mes attentes envers mes associés. Je peux utiliser cette clarté pour mes feedback et faire la différence entre mes demandes aux rôles et aux personnes.

    Le FIT FOR ROLE

    Cet aspect amené par Holacracy est un vrai changement de paradigme. Je l’observe en tant que leader de mes rôles mais aussi chez les leader de cercle. Si une personne n’a pas l’énergie ou l’envie pour être dans son rôle, c’est au leader de cercle de s’assurer de trouver un meilleur FIT FOR ROLE. Cela signifie qu’on reconnaît la possibilité de changer la personne qui prend le rôle sans pour autant que cela soit synonyme d’échec. J’énergise ce rôle depuis quelques mois et j’ai encore du chemin à faire pour bien me saisir de ce que signifie être leader en holacracy. Je suis comme toutes les personnes ayant eu une expérience dans une organisation pyramidale. Les vieux réflexes ont la dent dure, comme par exemple, aller aider quelqu’un qui n’en a pas besoin, ou demander des deadlines car je ressens de l’inquiétude quant à l’avancée d’un projet.

    J’observe aussi que dans l’équipe, le lâcher prise sur les envies est aussi un chemin. Je le constate car nous avons très peu de démission des rôles et peu de demandes pour être mis dans de nouveaux rôles. L’énergie a souvent lieu dans l’autre sens. C’est le leader de cercle qui sollicite l’équipe mais rarement l’inverse.

    Les accords relationnels

    La version 5.0 de la constitution, sortie en 2020, introduit une nouvelle notion qui a souvent été décrite comme manquante, celle des accords relationnels.
    Les membres de l’organisation peuvent conclure des “Accords de Travail”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords relationnels” servent à définir des comportements liés au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords de Travail qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords de Travail en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.

    Cette évolution permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. Nous nous en sommes saisis et avons consacré un atelier de travail pour identifier ces accords relationnels. Certains accords ont été passés avec l’ensemble des membres de l’équipe, d’autres sont plus restreints et concernent de plus petits groupes.

    Par exemple :
    Je peux entrer ou quitter une réunion à tout moment sans perturber son déroulement.
    S’isoler pour discuter, parler bas quand l’espace est contraint.
    Une demande formulée dans slack plus qu’une interruption orale.
    Je me laisse coacher par le facilitateur.

    Nos projets pour 2021

    Sémawé est officiellement provider, ce qui signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacracy. Aliocha est certifié coach. Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et de créer nos propres “applications” pour travailler sur le champ du relationnel.

    Nous avons également décidé Semawe est officiellement provider, cela signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacratie. Aliocha est certifié coach, il s’occupe des accompagnements de nos clients.
    Il y a dans l’équipe des envies de passer la certification de coach en Holacracy.
    Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et pourquoi pas créer nos propres “applications”, méthodes à accoler à Holacratie pour travailler sur des sujets précis. Notamment, le champ du relationnel qui nous intéresse particulièrement !

    Lors de notre Forum Ouvert d’hiver dans le Beaufortain, nous avons également décidé d’écrire un second livre. Pour le printemps 2021 nous allons emménager dans les nouveaux locaux que nous venons d’acheter. Cela va nécessiter une organisation et des aménagements. Je ne doute pas que plusieurs rôles apparaîtront dans notre gouvernance pour mener à bien ce projet

  • 17 principes de coaching en Holacracy

    Lecture : 12 minutes

    Traduction en français de l’article de Chris Cowan du 18/04/2018.

    Disponible dans sa version anglaise ici : https://www.holacracy.org/blog/17-holacracy-coaching-principles

    Merci à Chris Cowan, Coach Holacracy Australien, qui publie régulièrement des articles à destination des praticiens d’Holacracy.

    Quelques règles de base

    Les règles de l’Holacratie sont claires, mais décider comment les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et tout comme les différences d’interprétation, les personnes intelligentes ne seront pas d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels – mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici, sans ordre particulier.

    #1. Chacun a le droit d’être là où il est

    En tant que facilitateur, n’essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Indiquez clairement que vous êtes prêt à aider, mais ce n’est pas parce que quelqu’un a l’air frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Ce n’est pas votre travail d’empêcher les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter engendre souvent de la peur, de la confusion ou de la frustration. C’est une part naturelle du processus d’apprentissage. Laissez de l’espace pour ces émotions. Soyez comme un hôte qui accueille – accueillez-les et divertissez-les tous. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu’un a clairement du mal avec quelque chose, vous pouvez peut-être y répondre, même si dans une situation de difficulté je demanderais d’abord : « Voulez-vous un Time out ? » et sinon, permettez-leur simplement de vivre leur expérience. Ce n’est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit se produire, cela se fera dans un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur. Comme l’éclosion d’un œuf !

    #2. Ne prévoyez pas les questions

    Ironiquement, j’ai vu des coachs souligner le changement de paradigme de « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir », mais de manière très prévisible et contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop tôt trop de choses – comme suggérer trop de possibilités, être trop cadrant ou d’une manière générale répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en le reconnaissant pour moi-même), d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de modifier. Au lieu de cela, le coaching devrait être minimal et juste suffisant pour éliminer le blocage présent dans la compréhension et rien de plus. Répondez à la question. Proposez la bonne invitation. Passez à la suite. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un Time out. Ayez confiance en vos connaissances et soyez à l’aise dans votre droit de dire : « Je ne sais pas. Puis-je revenir vers toi après la réunion ? »

    #3. N’épatez pas avec vos connaissances

    Ne prenez pas un Time out pour expliquer quelque chose, pour reprendre immédiatement le processus. Si vous entrez dans un Time out, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l’espace de Time out, vous n’avez aucune autorité particulière. Un Time out ne fonctionne vraiment que s’il semble informel. Le processus a des règles – pas les Time out. Les Time out sont une possibilité d’avoir une « discussion » ou une « conversation » informelle sur ce qui se passe, c’est génial. Je vois souvent des facilitateurs dire quelque chose comme : « Time out… en fait, dans Holacracy, nous n’avons pas de date limite, donc à la place, vous pouvez demander une priorisation… Time in ! », laissant le participant choqué dans l’incertitude quant à ce qu’il faut faire ensuite. C’est comme si en jouant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un « Time out », déplaçait un tas de pièces, puis disait : « OK, on reprend la partie ! ». C’est étrange. Au lieu de cela, demandez au moins : « Cela t’a-t-il aidé ? » ou « Est-ce que cela a du sens ? » avant de revenir au processus (et si votre point de coaching n’a pas abouti, prenez plus de temps, demandez à nouveau ou clarifiez que vous pouvez y revenir après la réunion).

    #4. Les Participants ne peuvent pas être mauvais

    C’est le job du facilitateur de garder la réunion sur la bonne voie. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu’un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal. Souvent, ce sont les individus qui jouent le plus intensément qui sortent des limites. Donc, en tant que facilitateur, vous ne pouvez pas me pousser à bout. Je ne suis qu’un arbitre. Un guide. Et lorsque les sorties de processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers le chemin approprié. Vous seriez surpris de voir comment cela s’exprime. Par exemple, même une explication innocente comme « Objection : GNV. Comme je l’ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposeur a fait quelque chose de mal (il en déduira probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, centrez-vous simplement sur le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais blâmer les participants n’aide jamais. Je préfère penser : « C’est toujours de ma faute », puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.

    #5. Partagez votre raisonnement

    Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement pour le faire de cette façon… » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez toujours leur respect. Par exemple, vous êtes dans un Time out et vous vous sentez stressé, vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de tout garder dans votre tête, nommez-le simplement ; par exemple : « Vous savez, j’aurais aimé arriver à mieux vous expliquer cela, mais ma principale préoccupation est maintenant de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… Cela a-t-il du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce qui se passe dans nos manches. Ce n’est pas ça. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites un mauvais choix, il sera difficile de ne pas respecter votre transparence.

    #6. Méfiez-vous de l’apprentissage pour l’apprentissage

    Poser toutes les questions du test d’objection parce que « je veux aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage aide souvent à traiter les tensions, mais ce genre d’apprentissage sert à faire avancer les choses, ce n’est pas une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection lorsque vous n’en avez pas besoin et vous dire : « C’est pour les aider à apprendre… », c’est probablement masquer le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Et c’est ok ! Mais ne dissimulez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres.

    D’autres exemples :

    • Le fait de ne pas soulever d’objection « Gouvernance Non Valide » (GNV) « … pour voir si d’autres vont la soulever ».
    • Hésiter à fournir une solution à votre propre objection GNV pendant l’intégration, parce que « je veux voir s’ils peuvent trouver comment y remédier ».

    Les bonnes pratiques pour être modélisant dans son rôle sont beaucoup plus puissantes que d’essayer de manipuler et de fabriquer des apprentissages pour quelqu’un d’autre. Au pire, « apprendre pour apprendre » est un mensonge. Au mieux, c’est une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

    #7. C’est ok de créer une tension dans une intention stratégique

    La plus grande erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Imaginez que vous facilitez une réunion tactique et qu’Amy (Leader de Cercle) dit : « Ted, en tant que secrétaire, peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine ? Je serai absent ce jour-là. » Ce à quoi Ted répond : « Bien sûr. » Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient au sujet de la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu’à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension sur cette question. Leur problème est résolu. Donc que faire ?

    La plupart des coachs commenceraient simplement à leur parler. Une autre solution est de créer une certaine tension pour eux. J’appelle cette stratégie « provocation ». Par exemple, lors d’une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n’ait rien fait. Le coach intervient en disant : « Eh bien Karen, puisque le rôle de Tim “Production” n’est pas responsable de cela, tu n’as pas le droit de t’attendre à ce qu’il le fasse… [pause dramatique]… aimerais-tu avoir le droit de l’attendre ? OK super. Alors captons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose est assez dramatique. Cela crée des tensions. Et c’est l’astuce. Le coaching crée des tensions avant de les résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, alors votre coaching n’a pas de place pour atterrir. C’est une graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

    #8. Traitez certaines tensions dans votre tête

    Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permet pas à quelqu’un de violer l’espace de traitement d’une tension d’un autre. Pourtant, les coachs font souvent exactement cela lorsqu’ils injectent leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions quant à la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable. Et c’est ok. Mais en fin de compte, ce n’est pas votre espace. Ce n’est pas votre tour. Ainsi, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuellement sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe.

    Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de mettre en évidence pourquoi c’est une mauvaise idée, commencez par déterminer si le point de coaching doit être fait à ce moment-là ou s’il serait distrayant. C’est une question de priorité. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d’utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, « En tant que marketing, je ressens une tension… »), alors je ne vais pas diluer les choses en me lançant dans une nouvelle dissertation sur les comportements de recherche de consensus. Mais je ne vais pas l’ignorer non plus – je traite simplement la tension dans ma tête ; par exemple : « Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais simplement demander : « Qui a le pouvoir de prendre cette décision ? » Et voir où cela nous mène… ». Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est autorisé à ressentir des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose – c’est très bien. Soyez simplement attentifs à ne pas placer vos propres besoins au-dessus des besoins de la personne que vous essayez d’aider.

    #9. Toujours un arbitre, parfois un coach

    J’ai remarqué que les nouveaux facilitateurs sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader vos compétences ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l’aise et se relâchent sur la mécanique afin de rendre «l’expérience d’apprentissage» plus acceptable. C’est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie, vous donnerez le ton sur le degré de sérieux d’application des règles. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont aucune autorité. Cela signifie que lorsque la constitution dit: «Le Facilitateur doit immédiatement arrêter l’échange et interdire tout commentaire hors de son tour», vous n’avez pas le pouvoir de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la discussion. Vous êtes tenu aux règles comme tout le monde. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devriez vous soucier de meilleures façons de les appliquer (par exemple, le coaching).

    #10. “Abaissez la barre”, ou “Graissez les rouages”

    Si Holacracy est un système d’exploitation, le coaching est comme l’interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d’être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coachs permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n’importe qui peut entrer dans une pièce et actionner un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que Facilitateur, vous faites de votre mieux. Vous n’avez pas besoin de vous occuper des gens (voir #1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce qu’une personne exprime et les moyens les plus efficaces de réduire la tension, meilleure sera la facilitation.

    #11. Choisissez votre bataille

    « La discrétion est la meilleure partie de la valeur. » – Falstaff. Pour devenir un coach efficace, vous devez savoir quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez aussi apprendre quand ne pas intervenir. Et malgré cela, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas créés de la même manière. Ainsi, l’ordre de priorité recommandé est le suivant :

    1. Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions de manager.
    2. Deuxièmement, traitez les recherches de consensus ou tout ce qui vous est demandé directement.
    3. Enfin, traitez les faux postulats sur la manière dont le travail est effectué (projets, projections, hiérarchisations, suivi, etc.).

    #12. Laissez les autres contribuer

    Avec les groupes avec une diversité d’expériences, j’aime souvent décliner les questions et voir si quelqu’un d’autre veut y répondre. Non seulement cela aide à soutenir l’apprentissage de ces personnes, et comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse claire pour faire avancer les choses à d’autres moments. C’est différent de l’apprentissage pour l’apprentissage (#6), car d’autres personnes ont parfois une manière de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas avoir (et il se trouve que l’impact d’apprentissage est également exponentiel ; Il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson). Cela est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur extérieur au Cercle, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec des degrés d’exposition divers à Holacracy.

    #13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes

    Brian Robertson dit cela dans les formations, et je pense que c’est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Ceci s’applique aux deux types de réunions, mais est beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est chargé de maintenir le cadre. Soit ils voient quelqu’un devenir frustré, soit ils veulent les aider à améliorer leur proposition, soit ils veulent simplement être utiles. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au #1, chacun a le droit d’être là où il est, donc l’animateur ne devrait pas s’inquiéter d’essayer de façonner une expérience particulière. Suivez simplement les règles rigoureusement. Cela dit, il existe de bonnes et mauvaises façons de suivre rigoureusement les règles. Et vous pouvez trouver des moyens de rendre la rigidité plus soutenante et humaine ici.

    #14. Blâmez “le processus”

    Au lieu de faire de tout leur choix, ou votre choix, blâmez le processus. Donc, au lieu de dire: «Allez-y et faites une proposition… tout est un bon point de départ», dîtes plutôt, “Allez-y et faites une proposition… le processus dit que tout est un bon point de départ. » Faites comme s’il avait sa propre personnalité. Cela diffère du simple fait de dire « Faites ceci parce que c’est une règle », car cela leur donne une orientation vers l’intention derrière les règles. C’est une manière plus douce et plus accessible de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.
    Voici quelques exemples :
    ”Le processus veut que vous soyez égoïste à ce stade”
    “Le processus ne veut pas” que vous fassiez un rapport sur la situation du projet, mais juste que vous partagiez les progrès faits depuis la dernière fois.”
    “Le processus veut que vous souleviez une objection s’il y a quelque chose qui ne va pas dans la proposition.”

    #15. Limitez les options

    Le livre de Barry Swartz, «The Paradox of Choice: Why More is Less», démontre de manière convaincante que nous sommes facilement submergés face à trop d’options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment éduqués pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C’est pourquoi il est bon de limiter les options. Donc, au lieu de simplement tracer 3 voies possibles pour quelqu’un, pourquoi ne pas commencer par la première ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours offrir la deuxième et la troisième. Les Facilitateurs ont tendance à proposer plusieurs choix à l’avance car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner définitivement un seul, et nous espérons que les participants pourront relier les points par eux-mêmes. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment éduqués pour faire eux-mêmes ces choix. Imaginez si un serveur vous demandait: «Nous avons quelques délicieux choix pour le dîner ce soir… Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être encore l’option C. Laquelle veux-tu? » Vous n’avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n’avez aucune idée de l’impact de votre choix. Et pire, puisque vous l’avez choisi, vous allez être responsable de ce résultat. Les nouveaux praticiens de l’holacratie sont souvent confrontés au même défi.

    #16. Tenez-leur la main

    En tant que Facilitateur, vous essayez d’aider les gens à arriver là où ils veulent aller. Nous faisons cela dans le monde physique en utilisant une carte, une boussole ou une navigation pas-à-pas. Ces solutions fonctionnent toutes bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou demander à un guide de vous guider étape par étape en temps réel ? De toute évidence, le guide en temps réel va avoir un taux de réussite plus élevé (c’est-à-dire s’assurer que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les Facilitateurs abordent souvent une réunion comme s’ils vendaient des cartes dans une boutique de souvenirs. Ils font un excellent travail pour encadrer la réunion, ou une étape particulière du processus, mais c’est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants errer dans la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarifications… proposeur, vous pouvez toujours dire » Non spécifié « . Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposeur a du mal à répondre à une question, il se contente de rester assis et de le regarder lutter. Ne faites pas ça. Entrez dans la jungle et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l’avez dit dans le cadrage, mais alors ? L’important est qu’ils sachent qu’ils ont cette option exactement au bon moment. Il est donc préférable de faciliter / coacher comme si vous conduisiez des aveugles dans une pièce. Donnez des instructions concrètes et opportunes. « OK Secrétaire… maintenant fais défiler vers le bas et clique sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

    #17. Souvenez-vous de l’esprit de la loi

    Le coaching est un bel équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’esprit. Ainsi, en tant que Facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme: « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions telles que «Comment Holacracy gère-t-elle la rémunération?» Il est techniquement exact de dire: «Ce n’est pas géré…» car il n’y a rien dans la constitution sur la manière dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, ce n’est pas une réponse utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire: « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc consulter des exemples d’autres entreprises, comme les systèmes basés sur des badges ou de notation par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous participez à une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un Time Out; «Donc, si nous créons ce nouveau rôle… serai-je dans ce rôle?» Un Facilitateur pourrait dire: «Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Leader de Cercle. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occuperait le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

    Article traduit par Aliocha Iordanoff, coach certifié en Holacracy

  • À qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 9 minutes

    Aux actionnaires ? Aux salariés ? Aux clients ? Aux fournisseurs ? D’un point de vue juridique, la réponse est claire : à aucun d’entre eux. L’entreprise, au sens d’une société, est une personne morale. Cela m’amène à penser qu’elle est inaliénable, qu’elle n’est la propriété de personne. D’un point de vue financier, je peux tout à fait comprendre qu’un patron, fondateur et actionnaire majoritaire se sente propriétaire de “son entreprise”. Pourtant, salariés, clients et fournisseurs influencent eux aussi l’entreprise. Ils ont chacun à leur niveau du pouvoir sur elle.

    Pour m’aider à explorer cette question, j’interviewe autour de moi quatre personnes :

    • Aliocha Iordanoff, mon associé, également fondateur de la SCOP Semawe.
    • Romain Marcuzzi, chargé d’investissement dans un fonds anglo-saxon.
    • Céline Deslattes, responsable pôle performance et transformation à GEG.
    • Delphine Fernandez, déléguée au suivi des entreprises à l’URSCOP.

    Je les remercie pour le temps qu’ils et elles m’ont consacré. Je ressors nourrie de ces échanges. Pour répondre à la question de la propriété, je vais aborder trois sujets : le niveau d’implication et de responsabilité, la répartition du pouvoir et le sentiment d’appartenance.

    La propriété : entre implication, responsabilité et répartition du pouvoir ?

    Je suis moi-même associée-salariée de la SCOP Semawe. En tant que salariée, je me sens très attachée à “mon entreprise”. J’adhère aux valeurs qu’elle porte et à ses missions. Les relations humaines que j’y tisse sont fortes. En tant qu’associée, je prends des risques en investissant dans la société. Et je me sens responsable. Les décisions que je prends orientent directement la stratégie de l’entreprise. De plus, mon salaire dépend directement de ce que chacun apporte à la production collective.

    Pour autant, je ne m’en sens pas propriétaire. Alors pourquoi dis-je “mon entreprise” ? Pourquoi, dans les colloques et les articles, cette idée de propriété persiste-t-elle ?

    Propriété et implication

    À travers les interviews que j’ai menées, c’est le premier lien que j’ai fait. En m’impliquant dans une entreprise, j’exerce une forme d’influence sur elle. Si je considère qu’implication et propriété sont liées, alors je pourrais penser que l’entreprise appartient à toutes les parties prenantes qu’elle réunit. Investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi banques, État et collectivités.

    De ce point de vue, Céline Deslattes considère que Gaz Électricité de Grenoble (GEG) appartient “aux citoyens, aux clients, aux institutions, à l’actionnariat privé et aux salariés qui la font vivre”.

    Dans cette perspective, elle me raconte le projet Horizon 2030. À GEG, la direction a pris le parti de faire avec les salariés. Ensemble, ils réfléchissent aux futures orientations de l’entreprise. Cependant, Céline Deslattes précise :

    “Pour moi, c’est plus une question de responsabilités partagées, collectives et de co-construction que de propriété. Ça ne veut pas dire que tout est co-construit, mais tout le monde s’implique. Je suis fière de cette entreprise et de l’attachement que les salariés ont pour cette entreprise.”

    Clients et fournisseurs sont également impliqués dans une entreprise. L’entreprise dépend de leurs commandes ou de leurs approvisionnements. Quand une entreprise dépend d’un petit nombre de clients, leur influence sur elle est très forte. Il en va de même côté fournisseurs. Le contexte actuel du Covid-19 le montre. Des entreprises ferment car elles ne sont plus alimentées par leurs fournisseurs.

    Impliquer différentes parties prenantes me semble nécessaire dans le développement d’une entreprise car cela permet :

    • de tisser des partenariats plus forts. Par l’implication des clients et fournisseurs par exemple,
    • de décloisonner le stratégique et l’opérationnel. Par l’implication des salariés dans les réflexions stratégiques et la définition d’une vision à long terme.

    De mon point de vue, l’implication de différentes parties prenantes renforce les liens et crée des relations d’interdépendance. Donc des entreprises plus résilientes. Mais si je pousse mon raisonnement, je vois qu’être impliqué ne veut pas dire posséder. Un salarié impliqué dans une réflexion stratégique ne sera pas pour autant propriétaire de l’entreprise. Selon le fonctionnement de son organisation, son pouvoir d’action, son pouvoir sur l’entreprise sera limité. Selon moi, il y a une autre notion qui va de pair avec la propriété, c’est la responsabilité.

    Propriété et responsabilité

    Spontanément, si je demande autour de moi à qui appartient l’entreprise, j’ai comme réponse : “à ses actionnaires !” En effet, ce sont eux qui créent une société. Par le projet qu’ils portent, ils donnent vie à l’entreprise. Or juridiquement, l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires. Détenir des parts sociales ne veut pas dire que l’on dispose d’un droit de propriété. Par contre, l’actionnaire est bien propriétaire de ses parts, titres ou actions. En investissant, les actionnaires prennent des risques, ils sont responsables. Et la survie de l’entreprise dépend en partie des investissements de ces mêmes actionnaires.

    Mon échange avec Romain Marcuzzi confirme cette idée qu’investissement, implication et responsabilité vont de pair :

    “En anglais il y a une distinction intéressante entre les stakeholders (parties prenantes) et les shareholders (actionnaires). En tant que stakeholder, tu n’es pas responsable sur tes deniers personnels. Tu peux avoir un attachement à une entreprise mais tu peux en changer. En tant que shareholder, tu es actionnaire ou chef d’entreprise. Le niveau d’implication est plus fort. Tu as la responsabilité d’amener tes salariés quelque part et de porter un projet.”

    Ok donc je peux m’impliquer, je peux prendre des risques, voire les deux, et à ce titre j’ai une responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Pourtant un actionnaire n’est pas forcément décisionnaire. Qui a le plus de pouvoir ? Celui qui investit ou celui qui dirige ? Avec la responsabilité vient la question de la répartition du pouvoir et de la prise de décision.

    Propriété et répartition du pouvoir

    Le sujet de propriété de l’entreprise est pour moi directement connecté à celui de la gouvernance. C’est très lié à la façon dont est réparti le pouvoir. Par exemple, si je suis fondatrice, actionnaire majoritaire et dirigeante de l’entreprise, je cumule implication, responsabilité et prise de décision. Mon pouvoir sur l’entreprise est très fort. Dans ces cas-là, il peut y avoir un raccourci entre l’entreprise et soi. De mon point de vue, ce cumul est dangereux car : il expose une même personne à tous les risques et favorise la concentration du pouvoir.

    De fait, le droit des entreprises tend à séparer les pouvoirs. Aliocha Iordanoff me rappelle que :

    “Il y a un lien factuel entre émergence, capitalisme et démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés a repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. “

    En effet, dans les entreprises, on retrouve les principes :

    • D’élection des décisionnaires.
    • De séparation des pouvoirs (organisation en différents collèges d’acteurs).
    • De vote à la majorité.

    La répartition est stricte et à aucun endroit il n’y a quelqu’un qui a tout pouvoir. Ce modèle est régi par des règles démocratiques, certes, mais on en revient au même. Le pouvoir est confié à un petit nombre de personnes qui influencent directement la vie de l’entreprise. Cela contribue à la confusion entre propriété et pouvoir sur l’entreprise.

    D’autres modèles, comme les modèles coopératifs, viennent réinterroger cette répartition du pouvoir dans les entreprises. Par leurs modes de gouvernance, SCIC et SCOP intègrent les salariés, voire les clients et les fournisseurs, à la prise de décision.

    La propriété : et si elle était partagée ?

    Avec les clients et les fournisseurs

    C’est le cas dans les SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Delphine Fernandez précise que :

    “Le modèle de SCIC fait une place dans la gouvernance aux clients et aux fournisseurs. Par exemple, j’accompagne un bar-restaurant-épicerie de village. Il a dans ses catégories d’associés des fournisseurs. C’est très riche car on retrouve la question de l’intérêt collectif au centre.”

    Entre investisseurs et salariés : l’exemple des modèles coopératifs

    Les modèles coopératifs permettent aux salariés de devenir associés de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise peuvent donc devenir décisionnaires, quel que soit le nombre de parts détenues. Une personne égale une voix. Delphine Fernandez, rappelle que dans les coopératives

    “Le but est de mettre au centre l’intérêt collectif. Que les salariés puissent se rémunérer de leur travail dans de bonnes conditions. Par les modalités de répartition des résultats, on valorise l’humain. C’est un facteur d’intérêt et de motivation. En tant qu’associé, on contribue par un investissement financier et par sa responsabilité à proposer des améliorations pour l’entreprise.Tous les salariés peuvent devenir associés, voire gérant ou administrateur. C’est pour moi un changement de posture, un facteur de motivation et de sens.Cela renforce le pouvoir de décision qui va avec un devoir d’information et d’exercice éclairé de cette mission. Le pouvoir d’action et de décision est complémentaire à la production.”

    Ce lien entre pouvoir d’action, décision et production me rappelle l’exemple des Fralib. Après 1336 jours de grève, les salariés sont devenus actionnaires de leur entreprise via la transformation en SCOP. Ils sont devenus propriétaires de leur outil de travail. A ce titre, ils ont pris la décision de changer le processus de fabrication pour revenir à leur savoir-faire historique : l’élaboration de thés parfumés à partir de produits naturels. Ils reprennent un pouvoir sur leur outil de travail et sur leur savoir-faire.

    La propriété : une question de lien ?

    Au-delà de l’implication, de la responsabilité et de la répartition du pouvoir, j’ai l’intuition qu’il y a une dimension affective derrière la question de la propriété. J’éprouve moi-même un sentiment d’attachement à “mon entreprise”. J’ai un lien affectif avec les actions qu’elle mène et les personnes qui la compose. Comme je suis associée, je m’y sens doublement attachée, voire responsable. Pour étayer cette intuition, j’ai creusé cette question dans mes interviews. En posant la question “à qui appartient l’entreprise ?”, trois de mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé du sentiment “de faire partie de”. Le sentiment d’être lié à une entreprise, d’en faire partie. C’est étonnant car c’est l’inverse de la propriété. Céline Deslattes, parle d’un lien affectif avec son entreprise :

    “J’ai un lien très affectif avec l’entreprise. J’y suis depuis 20 ans. J’ai fait trois métiers dans cette entreprise. Elle me permet d’allier une vision, des valeurs sociétales et ce que j’entends faire à titre professionnel.”

    Romain Marcuzzi éprouve un sentiment de fierté au-delà du contrat de travail.

    “Ce qui me lie, ce sont surtout les relations humaines, le lien que j’ai avec mon boss qui est un très bon manager. Par mon implication, je peux monter en compétence et réaliser un projet.”

    Delphine Fernandez est salariée de l’Union Régionale des SCOP. Elle se considère comme contributrice à la mission de l’URSCOP et se décrit comme “un des maillons essentiels, comme tous les salariés.” Elle est aussi administratrice de l’association. Cela lui permet de s’investir sur “les réflexions stratégiques et les orientations politiques” de l’organisation dans laquelle elle travaille.

    Je comprends également que ce sentiment peut évoluer dans le temps. Au fil des années, Aliocha Iordanoff a eu différents liens avec l’entreprise Semawe. Celui de concepteur (avoir l’idée en tête). Celui de créateur qui va donner vie à l’entreprise par l’enregistrement au registre du commerce. C’est sûrement le lien le plus ambigu car selon lui : “Ce lien donne un sentiment de toute puissance sur l’objet. C’est sûrement ce qui peut conduire à l’amalgame avec la propriété”. Il a ensuite eu celui de détenteur, la personne qui détient toutes les parts sociales de l’entreprise. Puis celui de coopérateur au sein de la SCOP Semawe.

    Pour moi, la question de la propriété de l’entreprise est en partie liée à une question d’affect, fait d’un sentiment de propriété et d’un sentiment d’appartenance. J’en reviens donc au lien entre propriété et implication. Plus je m’implique, plus je me sens partie prenante de l’entreprise, plus je peux être en capacité de contribuer à sa stratégie. Ce regard que je porte sur l’entreprise est connecté aux réflexions autour de la raison d’être des entreprises. Faire émerger une raison d’être est une nouvelle occasion d’impliquer des parties prenantes dans l’entreprise. Mais pour que cette implication prenne tout son sens, elle doit selon moi, aller de pair avec la notion de responsabilité et de pouvoir de décision, donc de gouvernance.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Un statut permet d’allier implication, responsabilité et pouvoir de décision : c’est celui d’actionnaire-salarié. L’actionnariat salarié permet d’associer des salariés au capital de l’entreprise. En quelque sorte, il concilie travail et capital. Bien sûr, il y a plusieurs formes d’actionnariat salarié. Des formes qui donnent plus ou moins de pouvoir aux différents actionnaires. Comme partout, tout dépend de la forme de gouvernance de l’organisation. Mais aller vers ce statut est pour moi un premier pas vers de la co-responsabilité.

    Vers de nouvelles formes d’implication en entreprise

    Ce travail sur la propriété de l’entreprise me conforte dans l’idée que l’entreprise est une entité à part entière. Une personne morale inaliénable. Je vois l’entreprise comme une entité, réunissant des individus qui développent un projet. Et ce projet aura d’autant plus de sens si implication, responsabilité, répartition du pouvoir et sentiment d’appartenance sont alignés avec une raison d’être et un statut qui concilient travail et capital.

    Alors, à qui appartient l’entreprise ? A elle-même. Actionnaires, salariées, clients et fournisseurs ont, chacun à leur niveau, un pouvoir sur l’entreprise. Mais ce pouvoir est relatif. Il dépend de la façon dont il est réparti et du mode de prise de décision. Le sentiment de propriété est corrélé à un niveau de responsabilité et d’implication. Plus que de pouvoir, c’est de leur sentiment d’appartenance à une entreprise dont mes interlocuteurs et interlocutrices m’ont parlé. Le lien que nous entretenons avec une entreprise nous raconte, nous. Il met en lumière notre vision du monde et notre perception du sentiment de propriété : une histoire d’affect, de relations humaines, d’envie de créer, d’entrepreneuriat, de place dans un collectif… bref une histoire de lien humain.

    Faire société, quelle entreprise !

  • Les réunions sans ordre du jour : l’essayer c’est l’adopter !

    Lecture : 6 minutes

    L’ordre du jour nous questionne sur nos capacités à prévoir et à nous adapter à l’imprévu. Je souhaite aborder ce sujet car j’ai envie de partager des formats de réunion que je pratique et que je trouve particulièrement efficaces. Ces formats invitent à un changement de posture, au lâcher-prise et à la confiance en équipe.

    Voici quelques méthodes de réunion sans ordre du jour. Adaptables à toutes les équipes et à tous les sujets !

    Bref, j’ai essayé de faire un ordre du jour de réunion

    Je dois faire l’ordre du jour de la prochaine réunion. Je demande à chacun et chacune de m’envoyer ses points par mail. Du coup, Sylvie me donne ses sujets à la pause café, Michel m’envoie un texto, Julie me laisse un post-it sur mon bureau, et Romain ne me répond pas. Le jour de la réunion arrive, je vais dans son bureau pour lui demander. Il n’est pas là. J’essaie de l’appeler sur son portable. Il ne répond pas. La réunion commence. Romain arrive en retard. Il demande à apporter un point à l’ordre du jour. Je le regarde, il me regarde. Il dit que c’est urgent. Le boss dit « on prend ». On intègre son point. La réunion déborde…

    Vous avez déjà vécu cette situation ? Alors cet article est pour vous.

    Gagnez du temps, oubliez les ordres du jour conçus en amont des réunions

    Les réunions sans ordre du jour présentent plusieurs avantages dont le principal est : le gain de temps.

    J’observe que prévoir un ordre du jour en amont prend du temps. Pour la personne en charge de le faire, c’est souvent compliqué. Tout le monde ne répond pas, des sujets surviennent toujours au début de la réunion.

    À quoi ressemblent ces réunions ? Quelques méthodes d’animation

    Une réunion sans ordre du jour ne veut pas dire une réunion sans objectif. Au contraire, j’invite les équipes à s’interroger sur l’objectif de chaque réunion et à les distinguer : opérationnel, remontée d’infos, temps de partage en équipe. Mélanger tous les objectifs crée de la confusion et alourdit la réunion.

    À Semawe, nous faisons uniquement des réunions sans ordre du jour. Il y a plusieurs formats dont j’ai envie de parler, je vais y aller par ordre croissant de durée :

    La mêlée – 15 minutes

    Réunion quotidienne debout, pour donner son actualité de la journée : ce que je vais commencer, ce que je vais terminer aujourd’hui, mes difficultés. Une prise de parole par personne d’environ 1 minute.

    • Objectif : remontée d’informations pour permettre à l’équipe d’avoir conscience du flux de chacun et chacune.
    • Nombre de participants : limité à 10-12.

    La réunion par points – 45 min à 1h

    C’est une réunion opérationnelle inspirée de l’Holacratie. (En Holacratie cette réunion est appelée réunion de Triage).

    • Objectif : lever tout ce qui peut bloquer les membres d’une équipe dans leurs avancées sur un ou des projet(s).
    • Déroulé : L’ordre du jour est fait en début de réunion avec les points que chacun souhaite aborder. L’ordre du jour se fait en conscience. C’est-à-dire en conscience du temps disponible. Le facilitateur traite les points un par un et cherche à lever le blocage de la personne. Il ne se concentre que sur elle. Ce n’est pas un espace ouvert de discussion et de résolution de problèmes en collectif. C’est ce qui permet de garder un rythme cadencé. Ce n’est pas au facilitateur de trouver la solution, le but est d’aiguiller la personne vers là où elle peut trouver sa réponse. On peut poser une question, faire passer une info, faire une demande à quelqu’un. Le facilitateur s’assure auprès de la personne que son point est bien traité.
    • Nombre de participants : limité à 10-12 (ex : 40 min de réunion pour 20 points à traiter = 2 min par point).

    La rétrospective d’équipe – 1h30

    La rétrospective est un outil issu de l’approche Agile. À Semawe, la rétrospective est organisée toutes les 5 à 6 semaines.

    • Objectif : fluidifier le travail en équipe. Toute l’équipe se retrouve pour faire un bilan de la période écoulée et décider d’actions à mettre en place. Ce format a plusieurs vertus : identification des erreurs/difficultés/freins, propositions d’actions pour corriger/faciliter/améliorer. Il permet à une équipe d’être dans une démarche d’amélioration continue. Le thème central, c’est la vie de l’équipe ou du projet. Les étapes sont connues mais on ne peut pas présupposer du contenu ni des actions pour s’améliorer.
    • Déroulé en 5 phases : ouverture, remontée d’informations, générer des idées, décider d’action, clôture. Le facilitateur prévoit les exercices mais ne sait pas quel va être le contenu des points apportés par l’équipe. Il se peut qu’il doive adapter son déroulé en fonction.

    Le Forum Ouvert – d’une demi-journée à plusieurs jours

    C’est un moment sanctuarisé pour réfléchir en intelligence collective sous forme d’ateliers de travail, à un sujet commun à votre organisation avec l’ensemble de votre équipe. Notre dernier Forum Ouvert s’est tenu dans le Beaufortain en janvier 2020.

    • Objectif : traiter de sujets profonds et complexes.
    • Déroulé : Les sujets émergent des participants, dans un espace que l’on appelle la place de marché. On définit des créneaux de discussion (45 min à 1h). Les participants négocient pour savoir quels sujets retenir et à quels créneaux les placer. Le forum se déroule ensuite librement, les groupes s’animent comme ils le souhaitent. Le Forum Ouvert repose sur des principes fondamentaux qui sont :
      • Les personnes qui sont là sont les bonnes.
      • Ce qui arrive est ce qui devait arriver.
      • Ça commence quand ça commence.
      • Ça finit quand ça finit.

    Ce qu’il y a de commun à tous ces formats

    • Spontanéité : ce n’est pas préparé à l’avance. On peut venir avec des intentions, des éléments préparés mais il y a une grande place pour la spontanéité. À Semawe, parfois nous arrivons sur un créneau en nous demandant ce qui va émerger à l’ordre du jour. En général, ce sont les réunions les plus utiles et les plus efficaces. L’ordre du jour dans ces cas-là est encore plus connecté à notre actualité.
    • Lâcher-prise : ces formats invitent à ressentir et ajuster plutôt que de planifier. Cela demande du lâcher-prise.
    • Confiance : elle va avec le lâcher-prise. Confiance dans l’autorégulation du groupe, confiance dans le fait que des sujets vont émerger.
    • Responsabilité : les participants sont responsables, autant que le facilitateur, de ce qui se joue. Si une réunion se passe moins bien, c’est un signal à analyser. Pourquoi avons-nous patiné ? Pourquoi ce sujet est-il sorti à ce moment-là ? Autant de questions qui nous font progresser si on y accorde du temps.

    Qui facilite ces réunions ?

    Un facilitateur. À part dans la Mêlée, ce rôle est nécessaire afin de poser le cadre, faciliter l’émergence et l’organisation de l’ordre du jour, distribuer la parole. Il n’apporte pas de conseils ou de solutions. Il est avant tout garant du processus pour que la réunion soit efficace.

    Qu’impliquent ces formats ?

    La présence d’un facilitateur

    Il faut un facilitateur. Soit c’est une personne extérieure au groupe, soit c’est un membre de l’équipe, auquel cas il faut que cette personne distingue sa casquette de facilitateur et sa casquette de participant. Ce n’est pas toujours évident, surtout si le facilitateur se sent impliqué dans le sujet traité.

    Des espaces qui font appel à la sincérité et la responsabilité

    Ce sont des espaces qui invitent à beaucoup de sincérité et de responsabilité. J’imagine bien que dans certaines équipes, les conditions ne soient pas réunies et que la marche paraisse difficile à franchir. Mon conseil, comme souvent, c’est d’y aller par petits pas. Commencez par voir ce que ça fait d’avoir au moins une réunion sans ordre du jour. Essayez la Mêlée par exemple, et observez ce que ça provoque.

    Pas de compte-rendu

    Le corollaire, c’est souvent pas de compte-rendu non plus. Je sais que dans certaines organisations, ce n’est pas évident de s’en passer. Ce n’est pas facile pour les absents de retrouver le fil par exemple. Cela suggère une grande confiance dans le groupe. C’est l’occasion de revenir vers les personnes, de se renseigner et d’apporter à la prochaine réunion ce qui a été gênant. Pour cela, il faut que les créneaux soient réguliers.

    Comment gérer l’imprévu si rien n’est planifié à l’avance ?

    Même dans une réunion où tout est planifié, des imprévus peuvent s’inviter dans le déroulé. J’identifie deux types d’imprévus principaux auxquels le facilitateur et le groupe doivent faire face : les émotions et l’urgence.

    • Les émotions : plus les émotions auront une place dans vos réunions, moins elles seront perçues comme des imprévus. Je vous invite à accorder du temps à l’émotionnel. Avez-vous déjà essayé de faire un tour d’ouverture et un tour de clôture ? Le tour d’ouverture, ou tour de météo, permet au groupe de s’aligner, de déposer une météo difficile. Le tour de clôture permet de comprendre comment les participants ont vécu la réunion, avec quoi ils repartent.
    • L’urgence : Un participant souhaite traiter un point en urgence, il y a une priorité dans les agendas… Que fait-on ? Dans ce cas-là, le facilitateur a un rôle clé. Il peut faire des choix seul et les présenter au groupe, ou bien prendre une décision partagée avec le groupe. Ensuite, il a plusieurs options : re-prioriser l’ordre des points à traiter, faire des sous-groupes qui vont avancer en parallèle sur deux sujets…

    Pour conclure, ce que je retiens de cette pratique

    Des réunions courtes mais régulières avec pleine attention/participation des participants.

    « Pas d’ordre du jour » ne veut pas dire « sans objectifs » : je vous invite à distinguer réunion de remontée d’informations et réunion opérationnelle.

    Avancer en petits groupes plutôt que par des réunions de plus de deux heures avec toute l’équipe une fois par mois par exemple.

  • Passer de patron à coopérateur puis leader en Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.

    Créateur et patron

    Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2000 € de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.

    C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.

    Mon environnement social me renvoie l’image du patron ! Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.

    L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.

    Montessori comme inspiration managériale

    Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.

    Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages, il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. Dans la classe Montessori, l’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Il a pour raison d’être de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leurs travaux, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice et un moyen de réalisation de soi.

    J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plus que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques sont des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation. Plutôt que de décrire ce que j’ai mis en place, je vous invite à lire les autres chapitres de ce livre écrits par les personnes qui ont vécu ce cadre de travail !

    Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être qui est de permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.

    Leader coopérateur

    Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. À ce moment-là, j’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise. Cette voie sera pour moi celle de renoncer au pouvoir par la propriété.

    La décision de proposer une transformation de l’entreprise en SCOP est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir.

    C’est un moment où en tant que propriétaire et dirigeant de l’objet entreprise, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés. C’est une bascule car c’est un moment de renversement du paradigme d’organisation de l’entreprise. Avant, mes salariés sont mes subordonnés, après, c’est moi qui deviens le leur. La SCOP élit son ou sa dirigeante mais pas ses salariés !

    Le fait que le dirigeant d’une SCOP tire sa légitimité d’un vote en assemblée générale, où chaque salarié détient une voix indépendamment du capital détenu, donne une légitimité sans équivalent à ce rôle.

    Après 9 mois de gestation, nous mettons au monde une coopérative qui reprend l’activité de l’entreprise que j’avais créée 9 ans plus tôt. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment-là que nous opérons la deuxième bascule déterminante de notre transition : l’adoption de la Constitution Holacracy 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.

    Leader en holarchie

    C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant Holacracy, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.

    Signer la constitution Holacracy pour notre entreprise, cela signifie un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.

    Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacracy a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse s’exprimer.

    La raison d’être de Semawe

    Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Semawe est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.

    Cette raison d’être nous inspire, elle est aidante dans certaines décisions stratégiques de l’entreprise, et tous les rôles de l’organisation œuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être nous permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.

    Libres et responsables

    Avec cette pratique d’organisation, les salariés de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes, et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.

    Tout comme l’État de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique comme une mise en œuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste. C’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.

    Voici en quoi Holacracy est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus :

    • La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme. Dans une entreprise en Holacracy, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout PDG qu’il soit !
    • Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. C’est l’essence même de la vision de l’entreprise libérée(1). En Holacracy, les salariés énergisent des rôles évolutifs, qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
    • Les règles du jeu sont explicites. Il existe une constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les politiques qui régissent l’organisation. Ces rôles et politiques sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La pratique de la décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
    • La séparation des pouvoirs posée par Montesquieu comme le fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacracy. Tous les rôles y compris celui du leader doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.

    Écho entre mon parcours et celui de l’organisation

    Il y a quelques jours, nous avons convié pour un Forum Ouvert une entreprise holacratique avec qui nous travaillons depuis un an. Nos convergences philosophiques laissent augurer un potentiel créateur entre nous. Nous créons entre nous une méta-organisation entre nos deux structures, avec les règles de la version 5.0 de la constitution Holacracy.

    Concrètement, nous avons constitué un super-cercle(2) qui rassemble le cercle Ivolve et le cercle Semawe, dans un même logiciel(3) de gestion de notre gouvernance.

    Nous initions une holarchie plus grande que nos entreprises réciproques et inaugurons en pionniers cette pratique de gouvernance partagée dans un mouvement ascendant au-delà de la société et non plus seulement à l’intérieur de l’organisation.

    J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même. Nous vivons en tant que SCOP aujourd’hui un cheminement similaire. En intégrant un cercle plus vaste que Semawe, l’organisation se dote d’une capacité d’action plus vaste également !

    (1) Isaac Getz la définit comme une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonne pour l’organisation.
    (2) Holaspirit de notre organisation commune est visible publiquement ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-kaosen
    (3) Holaspirit, logiciel de gestion de la gouvernance en Holacracy produit par la société Holaspirit.

  • Quelles différences entre les constitutions Holacratie en version 4.1 et version 5 ?

    Lecture : 15 minutes

    Article publié le 7 février 2020.

    Article mis à jour le 8 février 2021.

    Cet article propose une première analyse des différences et nouveautés apportées par la version 5.0 de la constitution Holacratie par rapport à la version 4.1. Je m’adresse ici à des lecteurs qui connaissent la version 4 de la constitution, ou s’intéressent aux évolutions de l’Holacratie comme système de gouvernance des organisations.

    La version stable actuelle est la version 4.1, disponible sur le site holacracy.org/constitution et traduite par iGi Partners. La version 5 est en travail sur Github depuis plusieurs années. Une version Release Candidate est disponible depuis juin 2020 et la version stable de la Constitution Holacratie 5 devrait être prête pour le mois de février 2021.

    La version 5.0 actuelle de la constitution Holacratie traduite en français par Sémawé est disponible ici et diffusée sous licence CC-BY-SA.

    Ce qui change sur la forme dans la version 5

    La version 5.0 de la constitution Holacratie contient 20% de mots en moins et deux fois plus de paragraphes que la précédente ! Un but clairement posé est de simplifier son écriture, pour la rendre plus accessible, plus lisible. Un des objectifs est de rendre ce texte plus facile à traduire, et surtout de permettre des traductions plus fidèles à l’esprit de l’original en anglais.

    Adoption partielle de la constitution rendue possible

    La structure du document a été décomposée en 6 chapitres, pensés pour permettre une adoption partielle de cette constitution. Ce n’était pas le cas jusqu’à la version 4.1.

    Le préambule et l’article 1 sont la base et l’incontournable si la constitution est ratifiée dans une organisation. La déclaration d’adoption qui se trouve à fin du document propose ensuite pour les articles 2 à 6 une adoption modulaire. Les signataires choisissent les articles qu’ils souhaitent appliquer et il est explicitement stipulé pour chacun d’eux que les anciens systèmes prévalent si l’article n’est pas adopté.

    Par exemple, si l’article 2 sur la structure d’autorité distribuée n’est pas adopté, cela veut dire que les Leaders de Cercle devront aligner leurs actions et décisions sur celles du Leader « supérieur ». Il n’acquiert pas d’autonomie et l’organisation maintient sa dimension pyramidale.

    Nous n’avons que très peu de recul sur des adoptions partielles de la constitution et c’est une possibilité que nous regardons de près. De nombreuses organisations peuvent être tentées par cette flexibilité. Et nous savons aussi qu’un des principaux écueils dans une transformation organisationnelle réside dans une adoption partielle des règles du jeu qui laisserait de côté celles qui demandent le plus d’efforts ou de remise en question.

    Le pari qui est fait avec cette structure modulaire de la constitution Holacratie est de favoriser un plus grand nombre d’entreprises pratiquant au moins une partie de ce système de gouvernance. Une autre hypothèse est que des adoptions partielles conduiront à l’adoption de nouveaux articles de la constitution à mesure que l’organisation rencontrera des difficultés pour s’adapter ou fonctionner. C’est le pari de la démocratisation d’Holacratie.

    Les grandes évolutions dans les règles de la constitution dans la version 5

    Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé

    La règle d’or sur les permissions en Holacratie est plus clairement explicitée dans l’article 2 : vous pouvez entreprendre toute action utile dans vos rôles, à moins qu’une règle ne dise le contraire !

    Ce principe fort de la constitution n’est pas nouveau mais il est rendu plus explicite et c’est une bonne chose car il réside dans ce principe de droit négatif un pilier émancipateur de ce système de gouvernance. C’est la source du powershift, du changement intrinsèque de posture déclenché par l’Holacratie chez les individus.

    Les Leaders de rôle

    Les personnes qui remplissent un rôle sont désignées Leader de Rôle.

    Ce détail est important car il préfigure une possibilité structurelle offerte par cette nouvelle version : les rôles peuvent se décomposer eux-mêmes en cercle. Dans cette opération, un Leader de Rôle devient Leader de Cercle. L’homonymie porte bien l’intention sémantique de la constitution : un cercle et un rôle sont une seule et même chose, le premier est simplement décomposé en entités plus petites avec d’autres rôles.

    Choisir ce terme pour désigner les membres de l’organisation qui portent un rôle participe aussi sur le plan symbolique au mouvement de powershift. Être Leader de Rôle soutient bien l’idée que l’on peut entreprendre toute action pour exprimer la raison d’être de son rôle en faisant appel à son jugement, à condition bien sûr de ne pas enfreindre une règle existante et explicitée.

    Tout Rôle peut se constituer en Cercle

    Tout Rôle peut devenir un Cercle, sur simple décision de son Leader de Rôle. Plus besoin d’une décision de gouvernance pour qu’un rôle, s’il le juge nécessaire, se constitue lui-même en Cercle et se décompose en plusieurs Rôles. Le Leader de Rôle devient mécaniquement Leader de Cercle.

    Cette nouvelle possibilité est très intéressante et libère la créativité des individus au service de leurs Rôles. La légèreté du processus est une invitation à accepter les Rôles importants ou dont la mise en œuvre peut sembler complexe, puisque les Leaders de ces Rôles auront toute latitude pour s’organiser eux-mêmes en Cercle et répartir le travail entre plusieurs Rôles s’ils le souhaitent.

    Cela exclut les rôles de Leader de Cercle, Représentant de Cercle, Facilitateur et Secrétaire, qui eux ne peuvent pas se constituer en Cercle.

    Cette nouveauté est un chamboulement culturel, surtout pour les organisations les plus conventionnelles au niveau managérial. Toute personne peut maintenant créer un Cercle depuis son Rôle, sans avoir à demander d’autorisation ni solliciter une décision de son Super-Cercle. Et dans ce Cercle, les décisions seront prises en autonomie ! Les équipes peuvent initier des processus de gouvernance n’incluant plus forcément leur manager !

    Le rôle Leader de Cercle

    Le terme Leader de Cercle remplace celui de Premier Lien.

    Jusqu’à la version 4 de la constitution, les Lead Link, traduit par 1er lien en français, reprenait un langage hérité de la Sociocratie pour désigner les double-liens qui lient les Cercles entre eux. Il me semble très intéressant et positif d’avoir une autre dénomination, car celle-ci pouvait intuitivement induire une sorte de hiérarchie entre les deux. Ces deux liens continuent d’exister, le principe du double lien est simplement nommé de manière plus accessible.

    Le Rôle de Leader de Cercle est simplifié dans la version 5 de la constitution. Sa raison d’être est de détenir la Raison d’Être du Cercle global.

    Il conserve le domaine d’autorité d’attribution des Rôles du Cercle et la constitution prévoit qu’il détient toutes les Redevabilités du Cercle dans la mesure où elles ne sont pas couvertes par les Rôles ou Processus du Cercle. Rien de plus.

    Une redevabilité importante qui existait dans la version précédente, demandait à ce Rôle de donner du Feedback aux Rôles du Cercle pour les aider à mieux énergiser leur Rôle. Cette formule disparaît.

    Le principe qu’il soit redevable des Rôles vacants met toujours ce Rôle dans une situation de responsabilité par rapport aux Rôles du Cercle dont il est Leader. Il a ainsi tout intérêt à ce que ces Rôles fonctionnent bien. Leur offrir du feedback est une manière de procéder. Rien ne le lui interdit.
    Le rôle de facilitateur hérite lui d’une nouvelle redevabilité de coacher les membres de l’organisation pour les aider à s’approprier les processus de la constitution.
    Ce déplacement de redevabilité est intéressant car la redevabilité du Premier Lien de coacher les membres telle qu’elle figurait dans la version 4, pouvait conduire les Premier Lien à une posture haute vis à vis du facilitateur pendant les réunions, pour coacher des membres par exemple.
    Cette évolution vient avec la disparition d’une interdiction de cumul de rôles : il est maintenant possible pour un Leader de Cercle d’être élu Facilitateur.
    Cela vient soutenir une réalité dans les organisations qui adoptent Holacratie, où ce sont souvent les Leaders qui sont à l’initiative et au début de la démarche au moins, les plus formés aux processus de la constitution. Mon expérience en tant que Leader est que dans un démarrage de transition, on est souvent la personne la mieux placée pour faciliter les premières réunions et introduire cette nouvelle pratique de gouvernance.

    Le Leader de Cercle n’a plus la redevabilité d’allocation des ressources qu’avait le Premier Lien dans la version 4, mais il conserve un rôle particulier dans les processus d’autorisation de dépenses d’argent. Cf le paragraphe sur les dépenses d’argent.

    Il est à noter que le Leader de Cercle n’a plus l’autorité d’inviter un membre à une réunion d’un Cercle dont il ne fait pas partie.

    Modifier le Rôle de Leader de Cercle

    Un Cercle ne peut pas modifier la Raison d’Être de son Rôle Leader de Cercle, ni supprimer le Rôle, mais il peut lui ajouter des Redevabilités ou des Domaines, et ces ajouts s’appliquent automatiquement au Rôle Leader de Cercle de chaque Sous-Cercle, de manière récursive.

    Donc concrètement, il est possible de rajouter des redevabilités ou autorités à un Leader de Cercle, à condition que cette augmentation de pouvoir soit récursive, donc se décline dans tous les sous-cercles.
    Cela donne une flexibilité nouvelle et permet à des organisations pyramidales d’adopter plus facilement Holacratie. Cette récursivité crée un mécanisme de délégation proportionnel à l’autorité conférée à un Leader d’un Super-Cercle.
    Ainsi, en voulant augmenter l’autorité exclusive des managers par exemple, on augmente aussi celle des Leaders des sous-cercles.

    Le Représentant de Cercle

    On parle maintenant de “Circle Rep” au lieu de “Rep Link”, qui avait été traduit par Second lien dans les précédentes versions de la constitution. “Circle Rep” est une contraction de “Circle Representative”.

    Ce rôle peut être désigné, mais ce n’est pas obligatoire. Il reste un rôle élu comme le secrétaire et le facilitateur. Son élection peut être demandée à tout moment par un membre dans le processus de gouvernance.

    Un contrainte est posée sur ce Rôle, de non cumul avec le Rôle de Leader de Cercle. Cela dans le respect du principe de double lien hérité de la Sociocratie.

    Enfin ce Rôle est le seul, dans cette nouvelle version de la constitution, à avoir le droit d’inviter une personne extérieure au Cercle pendant une réunion.

    Le terme de Représentant de cercle sera certainement plus explicite pour les organisations qui adoptent Holacratie que Second Lien, car l’expression désigne bien le rôle.
    La constitution est plus pédagogique aussi sur son fonctionnement, en indiquant clairement que le Représentant, représente son Cercle tout comme le Leader du Cercle. La différence entre ces deux rôles réside bien sûr dans la source de leur légitimité, l’une venant de l’extérieur du Cercle (pour le Leader), l’autre de l’intérieur (pour le Représentant).

    Le Cercle d’ancrage

    Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Politique du Cercle. Concrètement, le Cercle d’ancrage, par défaut, est un Cercle sans Leader de Cercle.

    Cette nouveauté est importante car jusqu’ici, Holacratie proposait dans sa constitution un Cercle d’ancrage avec un Premier Lien et il était possible de fonctionner sans.
    On a maintenant un Cercle d’ancrage sans Leader de Cercle, mais qui peut définir une Politique pour s’en doter ! L’esprit “par défaut” de la constitution fait un pas de plus vers la distribution de l’autorité et la sortie de l’organisation pyramidale des organisations.

    Un Cercle peut créer au travers de son processus de gouvernance un Rôle pour contrôler les affectations dans d’autres Rôles, et cela devient son Domaine d’autorité. Quiconque remplit un Rôle avec ce domaine peut affecter des personnes pour remplir le Rôle cible ou supprimer des personnes de ce rôle à tout moment.

    Cela veut dire que l’organisation, notamment à partir de son Cercle d’ancrage, ne peut plus faire l’économie d’expliciter la manière dont elle entend affecter les Rôles, et si cette autorité est confiée à un Rôle, il faut aussi définir la manière dont ce Rôle est lui même pourvu.
    C’est un pas vers plus de maturité dans un système d’autorité constitutionnel distribué.

    Le Cercle d’ancrage peut changer sa propre Raison d’Être ou clarifier ses propres redevabilités via une Politique.

    Le Cercle d’ancrage est donc bien le seul Cercle qui peut modifier lui-même son enveloppe, sa définition.
    Cela donne une possibilité très utile à l’organisation pour expliciter au travers de redevabilités les attentes auxquelles l’organisation répond vis-à-vis d’acteurs extérieurs, de contraintes légales, d’autres organisations, etc.
    Le Cercle d’ancrage peut aussi modifier sa raison d’être, ce qui manifeste la possibilité pour une organisation de mettre à jour régulièrement l’explicitation de sa propre raison d’être. Cela soutient la vision de la raison d’être évolutionnaire, comme étant la manifestation profonde du but ultime de l’organisation. La phrase qui décrit cette raison d’être peut évoluer, car l’organisation pour faire évoluer la valeur ajoutée qu’elle crée dans le monde pour contribuer à la vision du monde qu’elle porte.

    Les Rôles Liés

    Un Cercle peut maintenant décider, par une décision de gouvernance, de « lier » dans son Cercle un Rôle provenant d’un autre Cercle. L’assignation de ce Rôle reste une autorité détenue par le Cercle d’origine du Rôle. Le Cercle qui invite un Rôle peut lui ajouter des redevabilités, qu’il pourra ensuite modifier, mais ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par le Cercle d’origine. De la même façon, le Cercle qui a créé le Rôle ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par un autre Cercle. Quand un Rôle se “délie” d’un Cercle qui l’avait invité, tous les ajouts faits dans la gouvernance du Cercle invitant sont de fait supprimés.

    La notion d’entité liée disparaît de la constitution Holacratie dans sa version 5, avec les rôles de Lien Transverses qui en découlaient. Ce nouveau fonctionnement est plus clair et offre des possibilités de liens en interne comme avec d’autres organisations extérieures.
    A l’usage ces Rôles Liés sont très pratiques à utiliser, intuitifs, et facilitent la collaboration entre les Cercle tout en limitant les effets de doublons de Rôles.

    Références à un Rôles

    Chaque fois que la gouvernance en dehors du Cercle fait référence au Cercle lui-même ou à tout Rôle dans le Cercle, le Leader de Cercle peut mettre à jour cette référence pour faire référence à un autre Rôle dans le cercle. Cela ne nécessite pas d’utiliser le processus de gouvernance de l’un ou l’autre des Cercles concernés.

    Ce fonctionnement sera plus efficace car il permet d’interpeller directement les rôles concernés et limite les intermédiaires dans la sollicitation de redevabilités auprès des Leaders de Cercles.

    Les politiques, plus simples à utiliser

    Une Politique n’a plus à être attachée à un Domaine d’autorité d’un Rôle. Une politique est maintenant définie comme des octrois, des restrictions d’autorité, ou des règles spéciales qui s’appliquent au sein d’un Rôle ou d’un Cercle.

    Cela peut sembler être un détail, mais dans la pratique, j’ai vu beaucoup d’organisations ne pas respecter cette règle de la version 4 de la constitution. La définition est plus accessible, et correspond mieux à l’usage qui est fait des politiques dans les organisations.

    Les réunions tactiques

    Les réunions tactiques (jusqu’ici traduite en français par réunions de triage) sont disponibles pour tout le monde à tout moment, pas seulement dans les Cercles mais aussi entre des Rôles appartenant à plusieurs Cercles.

    Tout ce qui peut être attendu de quelqu’un dans une réunion tactique tels que des indicateurs, des points sur les projets, peut maintenant être demandé à tout moment en asynchrone à un Rôle. C’est une dynamique qui apparaît naturellement dans les organisations qui ont de la pratique en Holacracy, et c’est maintenant clairement décrit dans la constitution.

    La personne qui convoque la réunion peut solliciter le facilitateur du Cercle qu’il juge pertinent pour faciliter cette réunion.

    Cette flexibilité dans l’utilisation de la réunion tactique est très puissante. C’est un encouragement à adopter des pratiques de réunions utiles pour l’organisation, plus que des réunions protocolaires ou bureaucratiques.
    Tout membre peut organiser des réunions quand il le souhaite, avec qui il le souhaite, et ce n’est plus au Secrétaire seul de planifier ces réunions.

    Les dépenses d’argent

    La nouvelle version de la constitution propose une règle pour l’allocation de ressources, inspirée de ce qui est pratiqué depuis plusieurs années chez HolacracyOne.

    Tout membre peut dépenser les ressources du Cercle en annonçant son intention de le faire, par écrit, auprès des Leaders de Rôle dont il cherche à obtenir l’autorisation. Cela peut se faire en proposant par exemple sur Slack en annonçant “Dans le Rôle xxxx, j’ai l’intention de dépenser cette somme d’argent”. Un délai est laissé au Rôle pour réagir ou délibérer. Tant qu’il y a délibération, la dépense ne peut pas être engagée, jusqu’à ce que plus personne ne voit à discuter, ou qu’un des Leaders du Rôle interrompt la délibération.

    Une Politique peut modifier ce processus ou définir des seuils.

    Cette nouvelle version de la constitution permet donc aussi bien de garder un fonctionnement très contrôlé et centralisé des dépenses ou au contraire de donner une grande indépendance aux Cercles pour gérer leurs dépenses et revenus. C’est un changement intéressant.
    La formulation de cette règle invite à un système de contrôle des dépenses par un Cercle.

    Des rôles autonomes dans leur priorisation

    Un Leader de Rôle peut être amené à prioriser ses actions et projets selon un ordre contraire aux priorités d’un Cercle. Dans ce cas, il doit en informer le Leader de Cercle en question.

    Ce point clarifie l’importance d’entrer dans l’explicite en permanence en ce qui concerne la priorisation des tâches dans l’organisation tout en donnant une autonomie et une responsabilité plus explicite aux individus sur la gestion de leur priorisation.

    Gouvernance : le processus plus que des réunions

    La constitution en version 5 décrit le processus de gouvernance qui permet de modifier des Rôles ou des politiques avant de parler des réunions de gouvernance.

    Cette inversion de l’ordre de présentation des choses sur la gouvernance en Holacratie donne une orientation qui peut se résumer dans cette heuristique : le processus de gouvernance plus que des réunions de gouvernance.
    Cela veut dire que les réunions de gouvernance sont très bien, très utiles, conformes à la constitution, mais qu’avant toute chose ce qui est important est bien d’utiliser le processus de gouvernance décrit dans cette constitution.
    Donc la constitution nous invite à pratiquer le processus de gouvernance de manière asynchrone, hors réunion, chaque fois que cela est possible.

    Des élections asynchrones

    Un nouveau point est explicité dans cette version de la constitution. Il s’agit de la possibilité pour tout membre d’une Cercle de demander une Élection Sans Candidat conduite en asynchrone, c’est-à-dire hors d’une réunion de gouvernance.

    Une source de gain de temps intéressante qu’il faudra certainement outiller du bon logiciel pour que le processus soit rapide et léger !
    A cette date les logiciels GlassFrog et Holaspirit n’offrent pas encore cette fonctionnalité. Chez nous, au sein de l’équipe de Semawe, nous pratiquons ces élections asynchrone en utilisant Slack. Sur invitation du facilitateur, les membres d’un Cercle envoient des messages directs au facilitateur qui anime ensuite les différentes étapes de l’élection intégrative sans candidat. Cela fonctionne bien et fait gagner du temps en réunion !

    Les réunions spéciales de gouvernance

    En plus des réunions ordinaires de Gouvernance que le Secrétaire doit convoquer, un Secrétaire peut convoquer rapidement des réunions de gouvernance « spéciales » à la demande de tout membre. Le membre qui sollicite cette réunion de Gouvernance spéciale peut aussi spécifier les intentions et limites de cette réunion de gouvernance. Par exemple, un focus sur une tension ou certains Rôles. Dans ce cas, l’autorité de cette réunion sera limitée à ces sujets. Le membre qui a demandé la réunion peut prioriser l’ordre du jour, ce n’est plus l’autorité exclusive du Rôle Facilitateur.

    Cette possibilité introduit une autre possibilité de souplesse et de réactivité, dans la droite ligne de la philosophie Agile. Cela complète la possibilité qui existe déjà de procéder à des décisions de gouvernance asynchrones, en ouvrant la porte à des réunions de gouvernance très ciblées, plus spécifiques, plus courtes.

    Invitation d’un membre à une réunion de gouvernance

    En plus des membres du Cercle et des Rôles élus, le Représentant d’un des Cercle présents dans le Cercle peut inviter un Partenaire à participer à toute réunion de gouvernance, pour aider à processer une tension spécifique ressentie par le Représentant du Cercle.

    Ce qui est nouveau ici, est la limitation de cette possibilité à une seule personne sur invitation du Représentant de Cercle, là où précédemment le Premier Lien et les Liens transverses avaient aussi cette faculté.
    Cette tendance donne de l’importance au Rôle de Représentant de Cercle dont beaucoup d’organisations avaient du mal à se saisir et limite par ailleurs le pouvoir des Leaders de Cercle, qui ne peuvent plus inviter des membres extérieurs aux réunions.

    Le Time out dans la constitution

    Pendant une réunion de gouvernance, tout membre du Cercle peut demander un « Time Out » que la facilitation peut accepter ou refuser. Le « Time Out » permet de discuter des règles de la constitution ou de points administratifs mais jamais des tensions, des propositions ou des objections. La facilitation interrompt le « Time Out » quand elle le souhaite.

    On voit traduite ici cette intention que le Rôle de Facilitation soit dans une posture de coach des Rôles pour les aider à processer leurs tensions. La constitution invite ici clairement les organisations à se saisir de cette opportunité.
    La pratique du Time Out était déjà très présente mais seulement comme une pratique des coach Holacracy. La constitution a encodé cette pratique pour inviter tous les facilitateurs à l’adopter.

    Les accords relationnels

    L’organisation peut donner le statut de Partenaire à toute personne qui accepte de se conformer aux règles de la constitution et de travailler au nom de l’organisation. Les partenaires peuvent conclure entre eux des “Accords Relationnels”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords Relationnels” servent à définir des comportements sous-jacents au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    En tant que Partenaire, vous pouvez demander un Accord Relationnel à un autre Partenaire, parce que c’est votre souhait personnel ou parce que vous en avez besoin pour énergiser vos Rôles. Ce Partenaire peut accepter ou non cet Accord, selon ses convenances personnelles. Un Accord Relationnel peut être rompu unilatéralement sauf si autre chose a été spécifié.

    Ce fonctionnement introduit du consentement personnel comme il existe en Sociocratie pour l’acceptation de ces Accords Relationnel, dans le champ des relations interpersonnelles.
    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords Relationnels qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords Relationnels en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.
    La constitution permet de cette façon d’introduire par exemple des règles de résolution des conflits ou de régulation des relations interpersonnelles.
    C’est une belle et riche évolution qui est apportée ici car elle permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. C’est un aspect qui était perçu comme un manque ou une lacune par plusieurs organisations qui avaient testé Holacratie, mais n’avaient pas réussi à mettre en pratique cette dimension de régulation des relations interpersonnelles dans le cadre de la version 4.1 de la constitution.
    Je pense que les règles existantes le permettaient, mais demandaient une ingénierie de gouvernance pas toujours intuitive. Il y a maintenant une possibilité et une invitation claire à investir le champ relationnel.

    Des changements dans le processus de rédaction de la constitution elle-même

    Jusqu’à la version 4.0, la constitution Holacracy était développée par Brian Robertson et son entreprise HolacracyOne. Pour écrire la version 4.1 il a fait appel à des contributeurs que sont Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, Djwork, Martina Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard-Marie Chiquet, Tim Kelley, Dien Kwik, Kræn Hansen et Jeffrey Anthony.

    La version 5.0 a jusqu’ici bénéficié des apports de 10 contributeurs que l’on peut voir sur la plateforme GitHub https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/v5.0-beta/Holacracy-Constitution.md

    Découvrez la traduction complète de la constitution Holacracy 5.0 : Découvrir

  • Notre interview dans le Podcast de l’entreprise de nouvelle génération

    Lecture : <1 minute

    Dans un entretien avec Luc Bretones, (Organisateur de l’événement « The NextGen Enterprise Summit ») en partenariat avec Holaspirit, Aliocha Iordanoff partage son expérience de gérant d’une SCOP.

    « L’objectif de ce podcast est de partager des expériences de nouvelles gouvernances et d’innovation managériales. Holaspirit est allé à la rencontre d’organisations adaptatives, centrées sur leur raison d’être.
    Le principe de ce podcast est clair : pas de langue de bois, 0 bullshit et une totale indépendance de ton ».

    Aliocha explique notre pratique interne d’une gouvernance en cercle : Holacratie.

    Pour Sémawé, il s’agit d’une cohérence philosophique et culturelle que d’allier SCOP et gouvernance distribuée avec un partage du pouvoir.

    Écouter le Podcast

  • Le Medef Isère teste la gouvernance partagée

    Lecture : 6 minutes

    Tout a commencé avec le Club Management Agile, lancé en mars 2019. Au départ, il y a la volonté de regrouper les entreprises qui s’intéressent à l’Agilité. Pratiquant.e.s, débutant.e.s, curieux et curieuses répondent présent.e.s à l’invitation lancée par Bernadette Chameau et Violaine Chappis, toutes deux salariées du Medef Isère.

    Toujours en quête de nouvelles pratiques et à la recherche de pair.e.s Agiles, l’équipe de Sémawé rejoint le club dès le départ.

    Aujourd’hui, le Club Management Agile du Medef Isère poursuit sa lancée et a décidé d’adopter une gouvernance partagée. On vous raconte comment…

    Que fait-on au Club Management Agile du Medef Isère ?

    Le Club Agile est un club pour les adhérent.e.s du Medef qui souhaitent découvrir ou approfondir leur pratique de l’Agilité.

    « Je fais partie des initiateurs de ce club. Depuis 20 ans, j’ai une certaine pratique de l’Agilité, j’ai vécu des choses géniales et d’autres plus difficiles. Aujourd’hui j’ai envie d’échanger avec d’autres entrepreneur.e.s pour lever des doutes et partager des expériences. » Thierry Domeland, dirigeant de ABMS GROUPE.

    Une fois par mois, le club se réunit pour faciliter l’échange de pratiques et l’expérimentation de méthodes Agiles.

    Pour le Medef, le Club Management Agile est un espace nouveau qui réinvente les façons de faire. Comme le précise Bernadette Chameau, salariée du Medef Isère :

    « Pour nous, organisation patronale, le club nous permet de toucher plusieurs strates de l’entreprise : chef.fe.s d’entreprises, directeurs et directrices de magasin, de services, RH, entrepreneur.e.s… Le seul point commun qui rassemble les membres du club est celui-ci : comment grandir sur ces questions d’Agilité ? Finalement, au sein même d’une rencontre se côtoient tous les publics de l’entreprise. »

    Comment animer un collectif différemment ?

    Les sessions mises en place comptent à chaque fois 20 à 30 personnes présentes. Une mobilisation qui envoie un signe très positif sur la diffusion de l’Agilité en entreprise.

    « Il est intéressant de voir qu’il y a des gens qui se posent des questions. Une de mes difficultés est d’être une entreprise Agile au milieu d’entreprises non Agiles. J’ai hâte que le monde bouge dans ce sens-là pour avoir un écosystème de travail qui soit Agile » souligne Thierry Domeland.

    Très vite, le Club Management Agile compte une centaine d’inscrit.e.s. Se pose alors la question de la pérennisation du club en tant que collectif :

    • De quoi a-t-on envie pour la suite ?
    • Qui anime le club ? Les salariées du Medef Isère ou les membres du club ?
    • Comment pérennise-t-on le club et la mobilisation de ses membres ?
    • Comment tenir compte des différents niveaux de pratique ?

    Le risque était de reproduire un schéma classique : deux salariées portant un collectif, et des adhérent.e.s qui suggèrent des thèmes sans s’occuper de l’opérationnel.

    Avec la gouvernance partagée, ceux qui proposent font

    Pour ne pas reproduire ce qui se fait d’habitude, il faut oser changer de postulat. Celui du Club Agile est : celles et ceux qui proposent font. Le plus simple, c’est de partir des envies des personnes présentes. En tant que membres du club, Aliocha, Sarah et Jeanne proposent, lors d’une session, d’animer un premier moment pour faire remonter les envies présentes dans le groupe.

    Cette façon de faire vient changer les codes et les réflexes. Violaine Chappis, salariée du Medef, voit ce changement comme positif :

    « Cette évolution du club est une évolution assez naturelle, car on se laise guider par ce que nous demandent les adhérent.e.s. Nous n’avions pas d’idées préconçues. Or il y avait des attentes disparates auxquelles il fallait répondre. Classiquement, nous aurions fait des rencontres en trois temps, selon les niveaux, mais pas une gouvernance en cercles. »

    Lors de cette session, la nature des envies exprimées laisse apparaître qu’il serait intéressant de se tourner du côté de la gouvernance en cercles. L’équipe de Sémawé, à ce moment-là, fait la proposition d’animer un atelier pour expérimenter les méthodes de gouvernance partagée.

    Selon Violaine Chappis, cette méthode a fait que « tout le monde s’est entendu. S’il n’y avait pas eu cette organisation en cercles, les gens seraient restés sur leur faim. »

    Enthousiaste, elle précise également :

    « Ce qui est génial, c’est la mise en pratique du sujet que l’on voulait travailler. Ce que ça va changer ? Nous allons être dans le concret, outiller directement les gens et aller au-delà des échanges. »

    3 cercles, 3 raisons d’être, et des élections sans candidat.e.s

    Le 9 juillet 2019, les 25 personnes présentes au Club Management Agile décident de s’organiser en 3 cercles thématiques et désignent des rôles structurels.

    Comment s’est déroulé cet atelier ?

    Première phase : chaque personne fait émerger une envie. Par un jeu de discussions, des regroupements se font pour finalement former trois cercles thématiques : outils Agiles, posture du manager et stratégie d’entreprise.

    Deuxième phase : chaque cercle définit une raison d’être. L’objectif ultime est que le cercle fixe son cap, sa ligne directrice. Quand la raison d’être sera atteinte, le cercle pourra disparaître.

    Troisième phase : chaque groupe élit un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice via une élection sans candidat.e. Comme son nom l’indique, une élection sans candidat.e se fait sans que personne ne se présente. Le groupe définit d’abord une liste de qualités nécessaires pour assurer la mission. Le groupe désigne la personne du cercle qui lui paraît la plus pertinente pour incarner ce rôle.

    C’est ce qu’a vécu Bernadette Chameau : « Ça restera très fort pour moi car il faut se mouiller. Personne ne se présente, pourtant le groupe arrive à désigner une personne qui a la possibilité de dire oui ou non. Dans mon groupe, nous avons eu un moment pas simple à gérer et je me suis demandée comment cela allait être possible d’élire quelqu’un. Mais au fur et à mesure, j’ai vu que c’était non seulement possible mais puissant. »

    Violaine Chappis, qui a elle aussi vécu ce processus d’élection sans candidat.e, ajoute que :

    « Avec ces méthodes, tout le monde peut s’exprimer, nous évitons les frustrations, les vexations. C’est agréable, car les choses sont plus transparentes, plus simples. »

    Quatrième et dernière phase : chaque groupe définit ses prochaines actions.

    La conclusion est positive :

    « Le nerf de la guerre, ce sont les relations humaines dans l’entreprise, et cette préoccupation : comment travailler ensemble ? Aujourd’hui, en tant que salariée du Medef Isère, ça me donne envie d’essayer ces méthodes dans d’autres clubs, pour libérer la parole et faire naître des idées. Dans une organisation où il faut fédérer les gens, les faire parler de leurs ressentis, de leurs besoins, ces méthodes permettent l’échange et nous font gagner en richesse humaine », confie Violaine Chappis avec entrain.

    En une matinée, le Club Management Agile se constitue autour de 3 cercles avec chacun une raison d’être, un.e secrétaire et un.e facilitateur.rice. Pour échanger, les cercles se servent de Slack afin de faciliter le passage d’informations. L’enjeu est désormais la prise en main de ces rôles par les personnes ayant été élues par le collectif !

    Puissent des vents porteurs souffler dans les voiles du Club Agile ! L’équipe Sémawé est très fière d’être membre du Club Agile du Medef Isère et de contribuer à cette démarche. Cela nous permet d’échanger avec d’autres sur les pratiques Agiles en entreprise et de découvrir différentes manières de faire.

    « L’opportunité de créer un club permet de construire petit à petit une évolution. C’est nécessaire et ce pourquoi je vais m’accrocher à ce club. Je ne voudrais pas que l’on aille trop vite ou trop loin pour ne pas décourager, car j’aimerais bien que le club fasse naître cette envie chez d’autres entreprises », conclut Thierry Domeland.

    Nous remercions Bernadette Chameau, Violaine Chappis et Thierry Domeland pour leurs témoignages à propos du Club Management Agile.

    Pour aller plus loin

    Ressources :

    Rejoindre le club Agile :
    Violaine CHAPPIS : vchappis@medef-isere.com
    Bernadette CHAMEAU : medefisere-ni@medef-isere.com

  • Holacracy, un vent porteur pour la gouvernance de Sémawé

    Lecture : 6 minutes

    Lors de notre Forum Ouvert de l’hiver 2019, l’ensemble de l’équipe a décidé d’expérimenter une gouvernance partagée structurée en cercle : l’Holacracy (Holacratie).

    Depuis plusieurs années, nous avons le souhait d’explorer de nouvelles formes de collaboration. Nous avons débuté avec des pratiques issues de la philosophie Agile. Fort.e.s de cette expérience en Agilité, nous avons eu envie de compléter ces outils pour nous améliorer sur le traitement opérationnel des sujets transversaux à notre agence.

    Le souhait d’expérimenter une gouvernance en cercle est né de notre envie commune d’alignement entre notre statut de SCOP – avec les responsabilités individuelles et collectives que cela implique – et notre fonctionnement interne.

    Il est essentiel pour nous d’être cohérent.e.s au quotidien. C’est cette exigence qui nous permet de maintenir une grande cohésion et une confiance partagée !

    Je vous propose aujourd’hui de parler de cette méthode de gouvernance qu’est l’Holacratie.

    La gouvernance partagée en cercle

    Après ces mois de pratique, nous tirons déjà de grands bénéfices en tant qu’équipe. Il y a eu des phases enthousiasmantes de découverte, d’autres plus introspectives sur nos méthodes et la complexité de mise en place d’une gouvernance qui ait du sens. L’équipe a avancé ensemble, à son rythme avec des profils plus ou moins à l’aise en fonction des sujets. Ce nouveau fonctionnement est apprécié, et l’envie d’approfondir notre connaissance et d’affiner notre pratique est grandissante.

    Le pouvoir d’Holacracy : l’explicite

    Globalement, ce qui ressort, c’est l’immense efficacité de l’explicite. Rendre visible ce qui autrefois était implicite, confère au collectif un dynamisme et une capacité à avancer de manière efficace et transparente.

    Réfléchir collectivement à la création de rôles qui correspondent aux actions portées dans la réalité par certains membres de l’équipe, participe à la confiance partagée entre nous et clarifie la place de chacun.e dans le groupe.

    La gouvernance : des rôles plus que des personnes

    Un des éléments renforçant la légitimité de chaque rôle est que la décision de création d’un rôle revient au cercle composé de l’ensemble des membres. Le travail collectif consiste à définir le rôle et à lui attribuer sa raison d’être ainsi que ses redevabilités. En somme, on définit le pourquoi de l’existence d’un rôle et de son périmètre d’action.

    Le fait que le rôle soit accepté et décidé par tous lui donne un grand pouvoir d’autonomie et de responsabilité.

    Créer des rôles permet également de les distinguer des personnes qui les énergisent.

    Les réunions de gouvernance servent à créer, supprimer ou modifier des rôles, et nous n’y prenons aucune décision opérationnelle. Celles-ci sont travaillées par les rôles eux-mêmes et en réunion de triage si la décision implique l’équipe plus largement.

    Une personne qui accepte d’énergiser un rôle en détient les clés. Cela signifie qu’elle a la responsabilité de s’assurer de la tenue de ses missions et des résultats attendus par le collectif. Pour cela, elle peut s’entourer de toute l’aide nécessaire mais reste la garante de la gestion des redevabilités attribuées à son rôle. Cela signifie également qu’elle a toute autorité pour prendre les décisions nécessaires :

    C’est celui ou celle qui fait qui est à même de décider.

    Une philosophie particulièrement stimulante et responsabilisante, qui correspond à notre vision de la coopération.

    Le triage : Pragmatique et opérationnel

    Une réunion de triage est une réunion opérationnelle qui consiste à traiter un ensemble de sujets amenés par l’équipe sous forme de tensions. Le facilitateur a la mission de traiter les sujets un par un, et de s’assurer que les tensions sont résolues. Le processus de l’Holacracy (Holacratie) permet de trouver des solutions qui peuvent répondre à ces tensions. Cela ne signifie pas que le facilitateur doit trouver lui-même la solution mais doit baliser le terrain pour que les individus qui forment le collectif puissent trouver une solution ensemble.

    À la manière d’une gare de triage, c’est un moment régulier de la vie d’équipe au cours duquel seront débloqués tous les points qui empêchent l’équipe d’avancer comme elle le voudrait.

    L’équipe va remettre en circulation les trains qui étaient arrêtés, en attente d’une solution !

    Dans une réunion de triage, on s’adresse par exemple au rôle « communication » et non pas à la personne qui énergise le rôle. Cela permet d’éviter la charge personnelle que peuvent prendre certains échanges lorsqu’on parle d’une mission.

    Le triage permet de créer un espace pour répondre à des besoins opérationnels exprimés par un rôle. Il ne s’agit en aucun cas de traiter des tensions d’un ressort émotionnel. Nous avons trouvé pour cela un autre format complémentaire dans lequel nous explorons les inconforts et les besoins d’évolution de chaque membre de l’équipe. Nous aborderons ce sujet dans un prochain article à paraître.

    Les tensions : en responsabilité et en conscience

    Parmi les règles fondamentales de l’Holacracy (Holacratie), il est admis qu’une tension doit être amenée sur la base de faits réels. Une tension peut être une question, un blocage ou un besoin de réassurance. Tant qu’une tension n’est pas limpide, le collectif ne peut pas travailler à une proposition pour la résoudre. Avec l’apprentissage, le facilitateur et les rôles qui amènent les tensions commencent à gagner en exigence et en précision quant à leur formulation. Cela permet notamment de faire le tri dans ce qui relève parfois de craintes personnelles liées à des projections.

    Les tensions sont une sorte de matière première de la discussion. La recherche d’une solution, ou la décision de mettre en place une action, est ensuite exclusivement dédiée à lever cette tension pour la personne qui l’a apportée. Cela évite à une équipe d’essayer de résoudre plusieurs problèmes à la fois, ou de construire des solutions très complexes.

    Le traitement de l’ordre du jour des réunions par tension est aussi un moyen d’apporter un grand soin au vécu et au regard de chaque individu dans le collectif.

    Au cours d’une réunion, toutes les tensions apportées sont traitées, et chaque fois, l’attention du facilitateur et de l’équipe est réellement centrée sur la tension apportée par la personne qui porte ce point.

    Mon témoignage sur l’énergisation de rôles structurels

    J’ai eu l’occasion d’énergiser deux rôles structurels essentiels dans la mise en place d’une gouvernance en Holacratie. Je suis d’ailleurs reconnaissante envers l’équipe pour la confiance qu’elle m’a accordée en me choisissant pour énergiser ces rôles.

    Mon premier rôle a été celui de secrétaire. Ce rôle a la mission de répertorier l’ensemble des décisions qui sont prises en réunion de gouvernance et en réunion de triage. Il apporte un regard de précision au groupe puisqu’il est en charge d’écrire les décisions.

    C’est aussi un rôle qui porte la responsabilité de rendre accessible et compréhensible par tous les membres la gouvernance de l’entreprise et les décisions prises. Cela demande de savoir bien interpréter et expliciter les règles et d’avoir une vision globale à jour des décisions prises en réunion.

    Ce que cela m’a apporté : un regard critique sur la méthode, une envie d’en maîtriser les codes pour garantir un processus pertinent et utile au collectif. Une aide pour formuler mes propres besoins auprès de l’équipe.

    Le second rôle pour lequel j’ai été élue est celui de facilitatrice. C’est le rôle qui a la responsabilité d’animer les réunions structurelles du cercle : les réunions de gouvernance et de triage. C’est le rôle qui insuffle la dynamique à ces moments, et crée le climat de confiance et d’ouverture qui peut y régner. Le collectif a aussi une responsabilité pour garder une posture de coopération et d’attention réciproque, mais c’est au facilitateur d’en impulser la rythmique.

    Ce que cela m’apporte : une conscience de l’importance de mon rôle et de ma posture pour que tout le monde se sente à l’aise dans le processus.

    Mes envies :

    • Explorer profondément la méthode pour en avoir une bonne maîtrise, dans le but d’apporter mon soutien le plus entier à chaque membre de la SCOP.
    • Être à l’aise et à l’écoute dans mon rôle pour proposer ma propre facilitation dans quelques mois.

    Ce que Holacracy m’a appris

    • La certitude que l’explicite est un élément essentiel d’une organisation qui recherche des relations saines et solides entre ses membres. Pas question de prendre en charge sans le dire des tâches restées sans personne pour s’en occuper ou de prendre des décisions engageantes seul. Avant cette expérience, je le devinais, maintenant j’en suis sûre.
    • La sérénité de savoir qu’il existe des espaces pour que nous nous organisions et que nous nous occupions de nos rôles et projets respectifs en étant efficaces.
    • La dynamique insufflée par le fait que chaque membre de notre SCOP occupe un ou plusieurs rôles. Cela renforce la cohésion et le sentiment que les responsabilités sont réparties dans notre collectif.

  • Une école démocratique avec une gouvernance en Holacracy

    Lecture : 9 minutes

    Près de Grenoble, une école ouverte depuis un peu plus d’un an fonctionne sur le principe des écoles démocratiques avec une gouvernance en Holacratie. Une école sans classe, sans cours obligatoires, où les membres décident démocratiquement de leur organisation. Une école dotée d’une raison d’être, dont la vocation profonde est de permettre aux individus de se réaliser dans le respect de soi et des autres.

    Je vous partage dans cet article quelques explications sur le fonctionnement de cette école singulière par sa philosophie et sa gouvernance, car nous y voyons des points communs avec Sémawé, et possiblement une belle source d’inspiration pour d’autres organisations.

    Une école démocratique, comment ça fonctionne ?

    Un principe fondateur : les élèves sont désignés « membres », et sont libres et autonomes. Cela veut dire qu’ils choisissent eux-mêmes leurs activités et organisent leur temps. Ils développent ainsi leur autonomie et leur confiance en eux.

    La gouvernance de l’école est démocratique. Cela veut dire que tous les membres peuvent participer aux prises de décision, indépendamment de leur âge.

    Sur cet aspect, l’école démocratique de Grenoble – Coublevie pratique une gouvernance partagée de type holacratique. Nous y revenons plus loin dans cet article.

    Cette école accueille des enfants de 5 à 19 ans, sans principe de classe d’âge ou de sous-groupe.

    Une journée dans une école démocratique ne ressemble pas à la représentation classique que l’on peut se faire d’une école.

    Un témoignage intéressant à lire sur le blog de l’Atelier des Possibles.

    Une gouvernance partagée entre tous les membres

    L’école démocratique de Coublevie pratique une forme de gouvernance que l’on appelle une gouvernance partagée. Cela veut dire que les décisions sont prises en groupe selon des pratiques qui permettent à tous les membres de s’y impliquer et de participer à la décision s’ils se sentent concernés.

    Dans cette forme de démocratie, le vote n’a pas sa place ! Le principe du vote majoritaire comporte en effet un défaut majeur : il ne sait pas tenir compte de la minorité. Vous ne verrez donc jamais une décision prise par vote dans cette école démocratique.

    Une des techniques de décision employée est la décision par consentement.

    La décision par consentement est une pratique de discussion en groupe qui permet de prendre en compte les ressentis et avis de chaque membre, pour aboutir à une décision sur laquelle il n’existe plus d’objection.

    Cela permet de prendre des décisions fortes, y compris ambitieuses, à condition que les membres réticents aient été convaincus qu’elle ne fait pas courir de risque à l’organisation, ou au collectif. Ainsi, lorsque la décision est actée, plus aucun membre ne s’y oppose.

    De la gouvernance partagée à l’Holacratie

    Une étape de plus a été franchie en 2019 avec l’adoption du fonctionnement en Holacratie.

    L’Holacratie est un système d’organisation de prises de décision et de répartition des rôles qui permet de faire vivre l’intelligence collective dans l’organisation, sans pour autant que tout le monde décide toujours de tout ensemble.

    Concrètement, l’Holacratie est un mode de gouvernance très opérationnel qui permet de disséminer et déconcentrer les mécanismes de prise de décision et de responsabilité au sein de l’organisation. L’un des fondements de la gouvernance holacratique est l’autonomie conférée aux rôles. C’est ce qu’on appelle leur périmètre d’autorité. En contrepartie, les rôles doivent répondre à certaines redevabilités, qui ont été fixées par la méthode du consentement lors de réunions de gouvernance.

    Des sous-cercles peuvent être créés, dans une logique de structuration fractale d’équipes auto-organisées. C’est-à-dire que chaque cercle est autogéré et peut fonctionner de manière différente d’un autre cercle mais en interdépendance et en échange avec les autres. Les cercles peuvent contenir d’autres cercles, d’autres rôles, et cette structure est mouvante, elle s’adapte continuellement au fonctionnement et à la réalité présente de l’école.

    Nous planifions cette année avec cette école des échanges de rôles de facilitateur.trice ou de secrétaire. Nous avons ce point commun d’un fonctionnement en Holacratie. Les collectifs organisés ainsi sont encore peu nombreux et l’échange entre pairs est source de grandes richesses réciproques !

    Quelles différences avec les écoles Montessori, Steiner ou Freinet ?

    Les références principales des écoles démocratiques sont les écoles de Sudbury aux États-Unis et celle de Summerhill en Angleterre.

    En France, plusieurs écoles démocratiques font partie du réseau EUDEC, par exemple l’école Nikola Tesla à Lyon. EUDEC est la Communauté Européenne pour l’Éducation démocratique. Sur la carte de France, figurent déjà aujourd’hui une quarantaine d’écoles ouvertes et une trentaine de projets.

    Il faut bien comprendre que les écoles démocratiques sont des organisations dont le mode de fonctionnement répond à des valeurs profondes de démocratie, d’autonomie des individus, mais cela ne décrit pas une méthode pédagogique à proprement parler.

    Les écoles démocratiques rejoignent les pédagogies Montessori ou Steiner dans le sens où elles partent aussi du principe que l’enfant est un individu entier à qui l’on peut faire confiance. Mais peut-être que les ressemblances s’arrêtent là !

    Montessori, périodes sensibles et matériel pédagogique adapté

    Les écoles Montessori par exemple fondent leur fonctionnement sur les travaux de Maria Montessori. Les approches sont différenciées selon des groupes d’âges (3 à 6 ans, 6 à 12 ans, 12 à 15 ans) qui correspondent à des périodes sensibles différentes. Dans chaque ambiance Montessori, une large panoplie de matériels d’apprentissage et de travail est proposée aux enfants. Les adultes présents sont des éducateurs et ont un rôle pédagogique pour guider les enfants dans leurs apprentissages.

    Chez Montessori comme dans les écoles démocratiques, la curiosité et l’envie d’apprendre de l’enfant sont considérées comme des qualités innées, et le rôle de l’école est de laisser s’épanouir cette envie d’apprendre.

    Dans l’école démocratique dont je vous parle ici, il y a du matériel pédagogique particulier mais son usage est libre et peut être détourné en conscience. L’Atelier des Possibles est un grand lieu de vie. Et les enfants comme les adultes qui le fréquentent chaque jour participent à l’élaboration des règles. Deux fois par semaine, un conseil d’école peut créer, supprimer, modifier des règles de vie et décider de l’utilisation du budget de l’école. Les décisions sont prises avec la méthode du consentement par les membres présents.

    La vision « anthroposophique » de Rudolf Steiner

    La comparaison avec les écoles Steiner montre aussi une différence importante. Dans les écoles Steiner, un programme d’apprentissages est obligatoire et repose sur des activités jugées essentielles au bon équilibre de l’enfant. La pédagogie Steiner fait une place prépondérante aux formes d’expression artistique, à des activités en lien avec la nature, et elle introduit plus tardivement les apprentissages formels académiques comme les mathématiques, le français, l’histoire, etc.

    L’approche des écoles démocratiques inspirée de la Sudbury Valley School ne dit rien sur ce qui devrait être prioritaire comme apprentissage pour les enfants, et les laisse définir ce qui est important pour eux, en complète autonomie et liberté. Il existe des écoles démocratiques avec moins de liberté. Ce qui caractérise l’école dite démocratique reste le partage du pouvoir, même s’il est parfois partiel.

    La méthode Freinet

    Dans l’approche de la méthode Freinet, construite sur la base des « invariants » de Célestin Freinet, la motivation de l’enfant est bien placée au centre des apprentissages, mais à la différence des écoles démocratiques, les adultes gardent une place assez directrice. Les enseignants fixent de manière individualisée les priorités et les plans de travail des enfants. C’est une différence importante avec les écoles démocratiques qui demandent aux facilitateurs et facilitatrices adultes présent.e.s dans l’école de ne pas intervenir sur les intentions et les envies des enfants.

    Un autre sujet différencie ces deux approches pédagogiques. Les écoles Freinet cherchent à limiter l’impact des échecs, considérés comme inhibiteurs voire destructeurs chez l’enfant en cours d’apprentissage.

    Invariant 10 bis* : Tout individu veut réussir. L’échec est inhibiteur, destructeur de l’allant et de l’enthousiasme.

    Dans les écoles démocratiques au contraire, l’échec est une composante indissociable de la notion d’apprentissage autonome.

    *Principes tenus pour invariants, donc inattaquables et sûrs, permettant de réaliser une sorte de Code pédagogique.

    La place de l’échec dans l’école démocratique

    Lorsqu’un enfant apprend à marcher, ce ne sont pas les adultes qui le lui enseignent. L’enfant observe et, mu par sa volonté intrinsèque d’arriver à se déplacer, va procéder par mimétisme et par expérimentations successives pour apprendre de lui-même la marche debout. Un apprentissage long et fastidieux, parsemé de chutes, pour parvenir jusqu’à la course rapide et agile d’un enfant de 7 ou 8 ans. Un apprentissage constitué d’innombrables échecs, jamais punis ni réprimandés par les adultes. Pas d’explication, pas de cours théorique, pas de note, pas de devoirs à faire, pas d’exercices commandés.

    Les écoles démocratiques proposent aux enfants d’expérimenter cette façon naturelle d’apprendre, pour tous les apprentissages de la vie. Le rôle de « l’école » est repositionné à un endroit où elle devient un lieu de vie, organisé et géré par ses membres, dans lequel les individus, sous l’impulsion de leurs propres motivations intrinsèques peuvent pratiquer les activités qui les inspirent.

    Les vertus de l’échec à l’école et dans l’entreprise

    Un excellent article de Daniel Greenberg, de l’école de Sudbury aux États-Unis, explique bien la vision des écoles démocratiques sur le sujet de l’échec. Il est très intéressant de remarquer qu’on retrouve dans cette posture les fondamentaux de l’entrepreneuriat ! Son idée centrale est que les écoles devraient encourager l’échec et apprendre à les vivre sereinement.

    Dans la vision conventionnelle de l’école, dont le but est de préparer les jeunes à la vie, l’erreur est considérée comme une chose à éviter à tout prix, une honte, une dégradation. Un bon élève est un étudiant qui ne fait pas d’erreurs !

    Quand on apprend dès l’âge de 7 ans qu’une erreur aura pour conséquence une marque en rouge sur sa feuille, il est logique que la société soit constituée d’adultes dont le but est d’éviter absolument de faire des erreurs et de connaître l’échec.

    Et toutes les startups, les entreprises innovantes, les créateurs de solutions nouvelles, s’évertuent alors à demander à leurs équipes de désapprendre cette peur de l’échec. Toutes les organisations qui veulent réinventer leur façon de travailler doivent déployer des accompagnements parfois longs pour que les salarié.e.s puissent se mettre dans une posture agile, favorable aux changements, propice aux idées nouvelles, décomplexée avec la notion d’échec.

    Dans ce monde-là, les compétences adaptées sont des facultés créatives qui nécessitent absolument que l’échec ne soit pas grave. Il est bien plus utile de savoir se relever que de prétendre arriver à ne jamais trébucher !

    L’idée de fond dans les écoles démocratiques, comme dans les entreprises libérées, est que les échecs puissent être encouragés, et l’organisation peut permettre que ces échecs soient vécus avec sérénité.

    Entreprise libérée et école démocratique, quels liens ?

    Isaak Getz, théoricien de l’entreprise libérée qui a fait un magnifique travail de recensement des entreprises incarnant une vision libérée et libérante de leur organisation, définit l’entreprise libérée comme :

    Une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonnes pour l’entreprise, non parce qu’elle est le fruit d’un processus ni de la demande d’un supérieur hiérarchique.

    Beaucoup et de plus en plus d’entreprises se revendiquent de cette mouvance. Et de nombreuses entreprises en reviennent aussi, après s’être confrontées à des difficultés longues et complexes à surmonter.

    Les freins à la libération d’une organisation – entreprise ou toute autre forme d’organisation dans laquelle les personnes travaillent – sont variés.

    • Un ou une dirigeante qui a de la difficulté à changer de leadership, à lâcher du pouvoir.
    • Un management qui a la perception de trop perdre au change, faute d’être accompagné dans des rôles complètement renouvelés.
    • Des équipes qui ont des attentes de verticalité, de consignes, d’évaluation, d’autorité, parce que la disparition de ces attributs du travail est anxiogène.
    • Toutes sortes d’autres croyances sur la façon dont les organisations devraient fonctionner, parce que… c’est comme cela qu’on a toujours fait.

    Les organisations les plus persévérantes s’attèlent à travailler avec les humains qui les composent pour transformer les comportements, les attentes, la communication, le partage du pouvoir.

    C’est un travail long et difficile, il demande des efforts importants à de nombreuses parties prenantes.

    Au centre de l’attention dans ces démarches de libération des organisations, se trouvent notamment l’autonomie des individus, leur responsabilité, leur rapport à l’autorité et au pouvoir, leur crainte de l’échec.

    Dans notre expérience au sein de notre SCOP, et dans d’autres organisations que nous croisons souvent, une part importante des réponses sont trouvées dans des formes de gouvernance partagée qui conjuguent efficience et respect des libertés individuelles. Nous en parlons dans cet article sur l’Holacratie.

    Cependant cette gouvernance explicite, centrée sur les rôles, ne résout pas tout à elle seule. Pratiquer une gouvernance partagée dans une entreprise suppose pour ses membres de savoir changer de posture. Les leaders changent de rôle, les individus deviennent responsables d’eux-mêmes, c’est-à-dire que les salarié.e.s deviennent des adultes en quelque sorte.

    Quand nous nous rendons compte que même chez les plus convaincus sur le sujet, l’emprise du modèle pédagogique scolaire vient perturber notre vision de la liberté des individus dans les organisations, nous nous disons que sur le long terme, la transition de notre société vers des pratiques plus libres, plus résilientes, mieux adaptées au monde incertain, passera aussi par une reconsidération de la façon dont se vivent l’école et les apprentissages dès l’enfance.

  • Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

    Lecture : 7 minutes

    Avec la loi PACTE, les entreprises peuvent désormais se doter d’une raison d’être. La raison d’être est le sens profond qu’une organisation donne à son activité. C’est la ligne directrice, l’étoile que l’on suit pour garder le cap. Qu’est-ce que cette loi vient changer dans nos organisations ? Comment formuler la raison d’être de son entreprise ?

    Sémawé fait un point sur cette loi porteuse de sens et vous raconte le processus d’émergence de sa propre raison d’être.

    La loi PACTE, une invitation à repenser la place des entreprises dans la société

    La loi PACTE, Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, votée le 22 mai 2019, se décline en 10 mesures :

    1. Simplifier les seuils applicables aux PME
    2. Supprimer le forfait social sur l’intéressement et la participation
    3. Repenser la place de l’entreprise dans la société
    4. Créer son entreprise 100 % en ligne à moindre coût
    5. Faciliter le rebond des entrepreneurs
    6. Rapprocher la recherche publique de l’entreprise
    7. Faciliter la transmission d’entreprise
    8. Simplifier et assurer la portabilité des produits d’épargne retraite
    9. Soutenir les PME à l’export
    10. Protéger les entreprises stratégiques

    La mesure numéro 3 est celle qui retient particulièrement notre attention : « Repenser la place de l’entreprise dans la société ». D’un point de vue législatif, cela veut dire que le Code civil et le Code de commerce ont été modifiés afin de renforcer la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie et l’activité des entreprises.

    Mais dans une entreprise que cela va-t-il changer concrètement ? Qu’est-ce que la formulation d’une phrase peut changer dans les organisations ?

    La raison d’être a une valeur juridique !

    Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.

    Le Code Civil indique maintenant que « les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

    Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169

    À partir du moment où une entreprise a écrit dans ses statuts sa raison d’être, elle peut s’en prévaloir comme elle peut le faire de son objet social.

    Certaines grandes entreprises se sont saisies de cette occasion pour communiquer, comme la Maïf, première entreprise à déclarer sa transformation pour adopter le statut de « société à mission » ouvert par la loi Pacte d’ici le printemps 2020. Un moyen pour l’assureur « militant » de valoriser sa différence dans un secteur particulièrement concurrentiel.

    La raison d’être de la Maïf : « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être. »

    Notre avis : cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en œuvre sa raison d’être.

    Faites le test ! Avec cette phrase formulée ainsi, pourrait-on se dire : « Une fois cette mission profonde réalisée, l’organisation peut-elle se dissoudre puisqu’elle n’a plus de raison d’être » ? Cela reste à vérifier…

    Donc c’est un beau pas que franchit la Maïf, mais ce n’est qu’un premier pas. D’ailleurs, le Directeur Général du groupe déclare aux Echos, « nous ne le faisons pas seulement par conviction mais aussi pour des raisons stratégiques. Nous sommes convaincus que cela peut développer notre attractivité ».

    La valeur juridique conférée à la raison d’être pousse les entreprises à prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité et les place réellement en situation d’acteurs responsables.

    Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

    La loi dite « PACTE » invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au « comment ? », ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

    Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

    • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
    • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
    • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
    • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

    La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-elle à un intérêt collectif ? Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

    Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

    L’apparition des sociétés à mission

    Un autre article emblématique de la loi PACTE, le numéro 176 pour être précis, introduit une modification de l’article 210 du code de commerce en disant qu’une société peut maintenant faire publiquement état de sa qualité de société à mission.

    Quelques conditions sont nécessaires pour pouvoir déclarer son entreprise comme entreprise à mission. En particulier :

    1. Les statuts précisent une raison d’être.
    2. Les statuts précisent des objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.
    3. Un comité de mission est chargé d’assurer le suivi de l’exécution de cette mission.
    4. Un organisme tiers indépendant vérifie l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux.
    5. La société a effectué les démarches de déclaration au greffe du Tribunal de Commerce.

    Plusieurs précisions des modalités d’application de ces règles sont attendues avec impatience par les entreprises qui se reconnaissent déjà dans une vision de leur engagement social et sociétal. Ces précisions – et en particulier la liste des organismes certificateurs accrédités par le COFRAC qui pourront vérifier l’exécution des objectifs sociaux et environnementaux – viendront par des décrets certainement publiés d’ici la fin de l’année 2019.

    En cas de non respect de ses engagements, une société pourra se voir contrainte de retirer de ses statuts et de tous ces supports de communication son statut de société à mission.

    Certains attendaient une force de contrainte plus grande sur cet engagement des entreprises, mais nous faisons le pari que les attentes de la société se développeront progressivement. Bien sûr, certaines entreprises vont faire du “mission washing”, comme il existe depuis longtemps du “green washing” sur les arguments écologiques.

    Retrouver du sens dans son organisation

    Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation. De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.

    La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité. Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait.

    Poser les bases d’une gouvernance partagée

    La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

    L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

    De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.

    C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

    Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

    Animée par la recherche de sens, l’équipe de Sémawé est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent :

    « Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix. »

    Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Comme en témoignent les fondateurs de l’entreprise Dahub : « La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. »

    « Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle. »

    Une raison d’être évolutive

    Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.

    Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

    Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

    La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.

    Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?

    Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !