Catégorie : Holacratie

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Il m’arrive souvent d’entendre cette phrase, presque mot pour mot, lorsque j’échange avec un dirigeant ou un membre de CODIR : « J’aimerais beaucoup expérimenter l’Holacratie, mais je ne peux pas transformer toute l’organisation d’un coup. Alors est-ce que ça vaut le coup ? »

À chaque fois, ma réponse est la même, fondée sur plus de dix ans d’expérience auprès de dizaines d’organisations : oui, c’est non seulement possible, mais c’est souvent la meilleure manière de commencer.

Dans cet article, j’aimerais partager pourquoi cette démarche fonctionne, comment elle se met en place concrètement, ce qu’il faut sécuriser pour qu’elle s’intègre harmonieusement dans un environnement non holacratique, et surtout, pourquoi vous pouvez vous lancer sans crainte – même si votre organisation est grande, complexe, largement hiérarchique, ou traversée de multiples cultures managériales.

Je vais m’appuyer sur :

• Les enseignements que je tire des accompagnements chez la Ville de Grenoble, Grenoble Alpes Métropole (leur gouvernance est publique !), le centre logistique de Grolley de l’Armée Suisse et des expériences d’Hypoport en Allemagne, ENGIE ;
• La pratique quotidienne chez Sémawé ;
• Les expériences de Brian Robertson et Floris Hammer, qui travaillent depuis des années sur ces questions d’« îlots de pratique ».

Je veux que vous ressortiez de cet article avec une certitude : l’Holacratie n’est pas une révolution totale à imposer, c’est une manière d’apporter de la clarté, de la responsabilité et de l’agilité là où c’est possible, et là où ça fait du bien.

Et cela peut commencer très simplement.

1. Pourquoi l’adoption partielle fonctionne très bien

1.1. Les organisations sont hybrides, et c’est normal

Contrairement à ce que l’on imagine, aucune organisation n’est homogène. Même les groupes les plus structurés présentent une mosaïque de cultures internes : directions très processées, équipes très autonomes, dépendances externes, poches de résistance, zones d’expérimentation…

Dans une collectivité comme Grenoble Ville ou Grenoble Alpes Métropole, cette réalité est encore plus marquée : la direction des finances n’a pas la même culture que la direction des sports, la DSI n’a pas les mêmes rythmes que les équipes qui taillent les arbres, et certaines directions ont une forte tradition de gestion hiérarchique quand d’autres expérimentent volontiers.

Dans ces environnements, l’Holacratie n’arrive jamais sur un terrain vierge. Elle s’intègre dans un système préexistant d’habitudes et de culture de travail.

C’est pour cela que la démarche d’« îlot de pratique », ou island of practice, que décrivent Brian Robertson et Floris Hammer, est à la fois réaliste et pragmatique : aucune organisation n’a besoin de tout transformer d’un coup.

1.2. L’important n’est pas la taille, mais la clarté du périmètre

J’ai vu des équipes de 7 personnes fonctionner magnifiquement au sein d’un groupe de 3 000 salariés. Et j’ai vu l’inverse : un département de 200 personnes complètement paralysé parce que son périmètre n’avait jamais été clarifié.

L’Holacratie partielle fonctionne si l’on est capable de dire :

• cette équipe fonctionne selon ces règles ;
• dans ce contexte précis ;
• et voici ce que cela change – et ce que cela ne change pas.

C’est le parallèle que Brian Robertson fait souvent : si certains jouent au Monopoly et d’autres à Risk, tout se passe bien tant que chacun sait à quel jeu il est en train de jouer.

1.3. Cela améliore la performance, même isolé du reste

Les équipes que j’ai accompagnées en adoption partielle ont toutes vécu la même chose :

• plus de fluidité ;
• une accélération dans les décisions ;
• une clarification immédiate des attentes et responsabilités ;
• une meilleure capacité à répondre à la demande des autres directions.

Et le reste de l’organisation voit rapidement l’amélioration.

2. Les idées reçues qui bloquent (à tort)

Je vois trois grandes craintes, presque universelles, chez les dirigeants.

2.1. « Nous allons créer du chaos si certains fonctionnent autrement »

C’est une confusion fréquente. L’Holacratie n’est pas un chaos : c’est un cadre extrêmement clair, plus clair et plus précis que n’importe quel système de management traditionnel.

Une équipe holacratique ne devient pas imprévisible, mais au contraire, elle devient lisible et se dote de référentiels écrits.

Ce sont les environnements flous, informels, implicites qui créent du chaos, pas l’Holacratie.

2.2. « Cela va entrer en conflit avec les politiques RH »

En réalité, il suffit souvent de traduire les contraintes de la maison mère en règles internes pour que tout reste fluide et compréhensible. C’est ce que nous avons fait chez Inddigo : le groupe avait des exigences très précises au sujet des validations RH et budgétaires. Les équipes qui fonctionnent en Holacratie ont simplement transcrit ces règles au sein de leur cercle.

Résultat :

• tout est clair ;
• les règles sont précises et documentées ;
• tout est intégré dans les outils (GlassFrog, Nestr, Holaspirit).

2.3. « Si l’équipe est plus efficace, la hiérarchie va se sentir menacée »

Sur le terrain, c’est exactement l’inverse qui se passe. Les managers, une fois rassurés, retrouvent de la bande passante pour faire leur job de management. Ils voient que les décisions se prennent mieux, que les arbitrages arrivent plus vite et que les sujets ne stagnent pas.

Dans les collectivités, par exemple à Grenoble Ville, j’ai vu plusieurs directeurs et directrices exprimer un soulagement : l’équipe en Holacratie devenait plus facile à manager que leurs équipes traditionnelles.

3. Les trois leviers essentiels pour réussir un « îlot de pratique »

Lorsque je parle d’Holacratie partielle, cela repose sur trois conditions de succès :

• La délimitation du périmètre ;
• La traduction des contraintes existantes (règles et procédures) ;
• L’adoption progressive des articles constitutionnels.

Moyennant quoi, l’implémentation devient simple, fluide, robuste.

4. Levier n°1 : délimiter clairement le périmètre

4.1. Une équipe, un projet, un département : choisissez l’échelle la plus simple

On peut démarrer :

• à l’échelle d’un projet ;
• d’une équipe ;
• d’une direction entière ;
• ou même d’un “micro-cercle” transversal.

Le plus important n’est pas la taille : c’est la lisibilité du périmètre.

Chez Grenoble Alpes Métropole, l’Holacratie a été introduite dans une direction d’une cinquantaine de personnes. Cette direction avait de nombreuses interactions transverses, mais son périmètre interne était clair : c’était suffisant pour réussir.

Chez Hypoport, au contraire, ils ont implémenté l’Holacratie sur un ensemble de 900 personnes parmi 2500, réparties dans plusieurs entités et métiers de l’entreprise, avec un accompagnement massif et des coachs internes formés à l’Holacratie.

Dans les deux cas, le secret n’était pas la taille : c’était le “qui joue à quoi, et quand”.

4.2. L’importance d’annoncer la règle du jeu

Une équipe en Holacratie ne doit pas « surprendre » le reste de l’organisation. Il faut expliquer simplement :

« Dans ce périmètre, nous utilisons un cadre de clarté basé sur les rôles. Vos interactions avec nous ne changent pas, mais pour nous organiser en interne, nous utilisons une méthode plus structurée. »

C’est tout ce qu’il faut.

5. Levier n°2 : traduire les contraintes existantes en Holacratie

Chaque organisation possède un cadre préexistant : procédures RH, règles budgétaires, obligations juridiques, normes métiers, délégations hiérarchiques, exigences de reporting. Et c’est normal. Une équipe qui adopte l’Holacratie ne devient pas une île totalement indépendante ; elle continue d’habiter un environnement institutionnel, politique, réglementaire ou corporate.

Et c’est justement là que se joue l’un des leviers les plus puissants et les plus méconnus.

Contrairement à l’image romantique d’une équipe autonome qui ferait tout « autrement », la première étape d’une adoption holacratique robuste consiste à honorer les contraintes. Et mieux encore : les traduire dans le langage Holacracy, afin qu’elles deviennent des règles explicites, visibles, assumées.

Nous le remarquons dans bien des cas, que ce soit dans une direction de Grenoble Ville, une direction métropolitaine, une BU d’ENGIE ou une entité du groupe Hypoport : les équipes souffrent rarement de l’existence des contraintes, elles souffrent du flou autour des contraintes.

5.1. Toute organisation a des règles non négociables

Dans une collectivité, vous ne contournez pas le Code des collectivités territoriales. Dans une administration, vous ne contournez pas les règles statutaires. Dans une grande entreprise, vous ne contournez pas les procédures RH ou les autorisations de dépenses.

Dans un système holacratique, ces règles continuent d’exister… et l’équipe qui adopte l’Holacratie n’a pas à s’en affranchir. Au contraire : elle les rend visibles.

Ces éléments normatifs ou contraignants ne doivent pas être contournés. Ils doivent être rendus explicites.

5.2. Comment les intégrer ? En les transformant en “règles” dans les cercles.

C’est ce qu’expliquent Brian Robertson et Floris Hammer : transformer l’implicite en explicite permet à l’équipe de fonctionner sereinement.

Lorsque nous accompagnons une équipe, la toute première étape, avant même d’introduire les règles de coopération, consiste à cartographier les rôles existants et à traduire le cadre extérieur dans la structure du cercle.

On transforme :

• une procédure RH $\rightarrow$ en règle claire ;
• une délégation hiérarchique $\rightarrow$ en domaine d’autorité pour un cercle ;
• une responsabilité managériale $\rightarrow$ en rôle ;
• une règle budgétaire $\rightarrow$ en autorité explicite.

Et ce travail produit immédiatement deux effets :

• Personne ne croit plus que avec l’Holacratie, “on fait tout ce qu’on veut”. Le cadre réel, celui de l’organisation globale, est écrit, visible, assumé.
• L’équipe récupère de la marge de manœuvre. Car tout ce qui n’est pas contraint… devient autorisé et possible.

On ne gagne pas en autonomie en supprimant les contraintes, mais en clarifiant les limites. L’ambiguïté enferme davantage que la règle explicite, car elle crée de l’inhibition.

5.3. Pourquoi cela apporte de la liberté ?

Parce que définir les contraintes libère tout ce qui n’est pas contraint.

Structure = liberté.

La plupart des contraintes organisationnelles sont dispersées dans :

• des slides ;
• des PDF ;
• des notes internes ;
• des échanges informels ;
• des habitudes historiques.

Même les managers ne savent pas toujours où se trouve « la vraie règle ».

En les rendant explicites :

• l’équipe comprend mieux ce qu’elle peut décider sans demander ;
• les arbitrages deviennent plus simples ;
• l’autonomie devient plus sûre ;
• et le stress diminue.

Dans toutes les organisations que j’ai accompagnées, la clarification des limites a libéré davantage d’initiatives que n’importe quelle formation à “l’autonomie”.

C’est pour cela que je considère ce levier comme l’un des plus puissants de l’Holacratie.

6. Levier n°3 : adopter l’Holacratie par modules (et pas tout d’un coup)

Depuis la Constitution 5.0 (2021), l’adoption modulaire est officielle. On peut entrer dans l’Holacratie par étapes, article par article.

Je continue de penser – et l’expérience me donne raison – que l’adoption complète immédiate est la voie la plus efficace. Mais je vois aussi des directions qui préfèrent avancer progressivement, par prudence, par curiosité ou par nécessité politique.

Cette modularité est possible, mais il est très important d’avoir clarifié par quoi ce choix est guidé. Est-ce par peur de quelque chose ?

Concrètement, on peut adopter :

• uniquement l’Article 1 pour utiliser les rôles, les cercles, les responsabilités explicités ;
• et/ou ajouter l’Article 2, pour bénéficier des règles de coopération : transparence, priorisation, traitement des demandes, accords relationnels ;
• et/ou ajouter l’Article 3, pour utiliser la réunion tactique là où elle est utile ;
• et/ou ajouter l’Article 4, pour aller jusqu’au bout de la logique d’autorité distribuée et favoriser les initiatives ;
• et/ou ajouter l’Article 5 pour bénéficier d’un processus d’intelligence collective très robuste et fonctionnel pour arbitrer les choix de structure d’autorité et de responsabilité.

6.1. L’article 1 seul change déjà la vie

Cet article introduit :

• la notion de rôle ;
• les redevabilités ;
• les domaines ;
• la distinction entre personne et rôle.

Rien qu’avec cela, j’ai vu des équipes réaliser un bond qualitatif énorme. Chez la Ville de Grenoble, par exemple, nous avons souvent commencé par cette brique : elle permet de créer de la clarté sans impacter le reste de l’organisation.

6.2. L’article 2 : les règles de coopération (le “bon sens” écrit noir sur blanc)

C’est souvent là que les dirigeants me disent : « Oui, ça paraît évident… »

Cependant, une fois ces règles écrites noir sur blanc, beaucoup découvrent que ce “bon sens” n’était pas si bien pratiqué que ça.

L’article 2 met en lumière les fondamentaux de la coopération :

• la transparence (plus complexe qu’elle n’y paraît) ;
• la priorisation (qui exige une véritable discipline personnelle) ;
• le traitement des demandes ;
• les obligations relationnelles professionnelles.

Cet article crée souvent autant de prises de conscience qu’un séminaire complet de management.

6.3. Les réunions tactiques sont un levier très simple et très puissant

Même sans gouvernance complète, les réunions tactiques apportent :

• un cadre clair ;
• un processus fluide ;
• un traitement rapide des tensions ;
• une coordination plus efficace.

Dans certaines organisations, nous avons constaté jusqu’à 50 % de temps de réunion en moins et une nette accélération des décisions. C’est souvent le premier choc positif : « Enfin une réunion qui sert à quelque chose. »

6.4. L’article 4 et 5 : les plus impressionnants… mais les plus transformateurs

C’est ici que beaucoup d’organisations hésitent. Pourtant, ce sont ces articles qui transforment le plus les postures, la maturité, l’engagement et la responsabilisation.

L’erreur fréquente consiste à dire : « On va faire l’Holacratie, mais seulement les parties faciles. »

C’est une erreur stratégique, car on adopte alors uniquement ce qui ne change pas les habitudes existantes. On se prive alors de la transformation que ce cadre permet réellement.

Si vous n’adoptez que ce qui vous met à l’aise, ne vous attendez pas à autre chose que ce que vous connaissez déjà.

L’Holacratie est un framework structurant, et c’est cette structure qui crée le changement.

7. Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

7.1. Sélectionner les parties “faciles” et éviter les parties “inconfortables”

C’est l’erreur n°1.

En ne prenant que les éléments logiques, naturels, déjà existants, on produit une version édulcorée du système. La valeur créée est limitée, et la déception s’installe très rapidement.

7.2. Croire que son contexte est “trop particulier”

Je l’entends partout :

• « Oui, mais chez nous c’est différent. »
• « Chez nous c’est unique. »
• « Nous avons des contraintes très spécifiques. »

C’est humain, et même plutôt banal. 100 % des organisations pensent être particulières. Et elles le sont… mais de la même manière que toutes les autres.

Les contraintes sont normales :

• charge de travail ;
• compétences rares ;
• usagers 24h/24 ;
• enjeux de sécurité ;
• métiers techniques ;
• dépendances externes ;
• exigences politiques ou actionnariales.

Tout cela est commun et ne constitue pas des obstacles.

La vraie question n’est pas : « Est-ce que c’est possible ? » La vraie question est : « Est-ce que vous voulez changer quelque chose ? »

7.3. Sous-estimer la nécessité d’un mandat clair

Une équipe ne peut pas fonctionner en Holacratie dans l’ombre ou en clandestinité.

Il faut :

• un mandat explicite de la hiérarchie ;
• une figure d’autorité légitime et pleinement impliquée ;
• un signal clair envoyé à l’organisation : “Ici, nous fonctionnons selon cette règle du jeu.”

Sans cela, l’adoption est fragile, ambiguë, vouée à l’échec ou à la frustration.

8. Le cas particulier des managers dans une organisation hybride

C’est un point très sensible, surtout dans les grandes structures : que faire du manager dans une équipe holacratique ?

Beaucoup s’imaginent que l’Holacratie supprime les managers. C’est faux. Dans une organisation hybride, les managers continuent d’exister — formellement, contractuellement, institutionnellement.

L’Holacratie ne les retire pas et je dirais même qu’elle clarifie encore plus précisément leur fonction.

Voici ce que je peux faire par exemple :

• je crée un rôle “Manager” ;
• je décris exactement son périmètre d’autorité réelle ;
• je distingue ce qui relève de sa hiérarchie et ce qui relève de la structure distribuée ;
• je fais apparaître les zones où leadership et hiérarchie se superposent.

Cette clarification est libératrice et les managers cessent de jouer à la fois les rôles de :

• superviseur ;
• arbitre ;
• tampon émotionnel ;
• facilitateur informel ;
• pompier ;
• gardiens du flou.

Dans toutes les missions, j’ai vu que cela aide aussi les équipes extérieures à l’Holacratie, car cela réduit la confusion sur l’autorité, la validation, les responsabilités.

9. Comment savoir si votre organisation est prête ?

Je reformulerais la question autrement : “Voulez-vous améliorer quelque chose ?”

Si tout est parfait, stable, fluide, transparent, autonome… alors ne faites rien. Mais si vous souhaitez :

• faire mieux avec moins ;
• fluidifier les décisions ;
• développer la prise d’initiative ;
• réduire les tensions relationnelles ;
• améliorer la priorité collective ;
• créer un climat de responsabilité réelle ;
• améliorer la communication interne ;
• renforcer la coopération spontanée ;

alors oui : vous êtes prêts.

Conclusion : l’Holacratie n’est pas une finalité, mais une manière de travailler

L’Holacratie n’est pas un dogme ni “un supplément d’âme”. C’est un framework pragmatique centré sur le sens et l’efficacité.

C’est une manière d’organiser le travail, de décider, de communiquer, de collaborer. Une manière profondément adaptée à un monde où la stabilité n’est plus la norme.

Nos expériences montrent que ça fonctionne :

• Dans une petite équipe.
• Dans un grand service.
• Dans un groupe international.
• Dans une collectivité territoriale.
• Dans un îlot de pratique isolé ou dans une transformation globale.

L’Holacratie crée un environnement où :

• chacun peut prendre ses responsabilités ;
• les décisions cessent de stagner ;
• les managers retrouvent de la hauteur ;
• les équipes gagnent en autonomie ;
• la structure devient plus lisible ;
• et l’organisation devient plus robuste.

Que vous soyez 5, 50 ou 5 000 : l’Holacratie partielle est un chemin solide, pragmatique et réaliste pour mieux travailler ensemble.

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Article original, How Citizenship is at the heart of self-governance écrit par Diederick Janse – 17 mai 2023.

Traduit par Aliocha Iordanoff – 03 novembre 2025.

Je pratique passionnément l’autogouvernance depuis plus de quinze ans. Je la définis comme le fait de distribuer l’autorité et la responsabilité afin que chacun, dans une communauté ou une organisation, puisse se présenter pleinement au service d’une raison d’être commune.

Mais ces derniers temps, je m’interroge sur le sens de mon travail. De quoi s’agit-il, au fond ? Et quelle est sa pertinence aujourd’hui, compte tenu de l’état de nos systèmes sociaux, économiques et écologiques ?

À quoi sert l’autogouvernance ?

Je considérais jusqu’à présent que cette autogouvernance avait pour objectif d’accroître l’autonomie, ce qui entraîne de nombreux effets positifs : motivation et créativité accrues, meilleure prise de décision, fidélisation des collaborateurs. L’autonomie est également précieuse en soi, indépendamment des résultats. Pourtant, dernièrement, cela ne me suffit plus.

Nous pensons souvent l’autogouvernance et l’autonomie sous l’angle de la liberté négative : la liberté de se libérer de règles arbitraires, de chefs, de bureaucratie, de pratiques managériales obsolètes qui nous laissent impuissants et épuisés.

La liberté négative, à elle seule, est un espace vide, ouvert, non entravé. Mais que faisons-nous de cette liberté ?

À l’inverse, la liberté positive est la liberté de faire quelque chose, pas seulement d’être libéré de quelque chose. Elle implique de se battre pour quelque chose, plutôt que contre quelque chose. L’absence d’une mauvaise chose n’équivaut pas à la présence d’une bonne chose.

D’où cette question : À quoi sert l’autogouvernance ?

Intégrer la citoyenneté au travail

Lorsqu’une personne réalise qu’elle n’est pas impuissante, mais qu’elle fait partie d’une équipe et d’un système, et qu’elle dispose d’une voix qu’elle peut utiliser pour faire part de ses préoccupations, proposer des changements ou lancer des expériences, cela marque un changement important. Cette prise de conscience lui apporte un sentiment d’autonomie et de créativité.

Ce changement peut paraître nouveau, progressiste, voire radical dans le monde professionnel. Mais dans notre « vie privée » — en famille, dans nos communautés — ces comportements sont familiers et courants. La plupart d’entre nous sommes parfaitement capables de prendre des décisions complexes dans la vie et de nous engager activement dans des initiatives communautaires telles que des associations sportives, des initiatives locales, prendre soin d’autrui…

Ensemble, ces comportements indiquent une capacité que nous pourrions appeler « appartenance » : faire partie de quelque chose, avoir un sentiment d’appartenance. Pas seulement de manière passive, comme un sujet ou un consommateur, mais de manière active. Au sens large, nous pourrions appeler cela la citoyenneté. Il ne s’agit pas d’un statut juridique, mais d’une capacité humaine profonde, d’un muscle ou, comme certains le diraient, d’un geste, quelque chose que nous faisons.

La citoyenneté est généralement associée à la partie « vie privée » de la séparation entre vie professionnelle et vie privée. Mais que se passerait-il si nous l’appliquions à la partie « vie professionnelle », à la partie de notre vie que nous passons dans des organisations ?

Nous essayons de donner aux « employés » plus d’autonomie, de voix et d’appropriation. Mais le concept d’employé a été conçu à une autre époque, pour garantir le contrôle, la conformité et l’efficacité. Plutôt que de le pousser à son point de rupture, comme je pense que nous le faisons, tournons-nous vers un concept différent. Introduisons notre citoyenneté au travail.

Citoyenneté dans les organisations et des organisations

La citoyenneté est la volonté et la capacité de participer à une communauté et d’y contribuer. Nous associons généralement ce terme à l’État, au vote et à notre passeport, alors pourquoi l’utiliser de cette nouvelle manière ? Pourquoi ne pas utiliser les termes existants tels que l’engagement des employés, la participation ou le leadership personnel ?

Je pense que la citoyenneté est un concept plus puissant. Elle nous invite à considérer les organisations comme des communautés : celles qui nous façonnent, mais que nous façonnons également, ensemble.

La citoyenneté va au-delà du leadership. Elle concerne l’appartenance. Elle remplace l’individu autonome (comme le « leader » tant vanté) par le récit plus nuancé d’un membre de la communauté. Et dans le meilleur des aspects, la citoyenneté est inclusive. Elle reconnaît que chacun a une voix et un rôle, plutôt que de donner le pouvoir à une élite exclusive.

Appliquer la citoyenneté aux organisations

En zoomant vers l’intérieur, nous voyons la citoyenneté dans les organisations. Comment pouvons-nous nous inviter et nous inciter mutuellement à pratiquer la citoyenneté dans notre vie professionnelle quotidienne ? Et comment pouvons-nous nous organiser pour la citoyenneté, plutôt que contre elle ? De quoi avons-nous besoin pour apporter notre attention, notre créativité et notre intelligence pratique à notre lieu de travail ?

En zoomant vers l’extérieur, nous voyons la citoyenneté des organisations, qui appartiennent à des communautés plus larges et sont capables de contribuer activement. Que signifie pour une organisation de se considérer comme une citoyenne ? Organiser est une capacité humaine fondamentale au potentiel presque illimité. C’est comme un super-pouvoir… qui sert ensuite à vendre un produit et à faire des profits. Vraiment ? Quelle histoire profondément décevante nous racontons-nous sur ce que sont les organisations, leur raison d’être et le rôle que nous jouons en leur sein.

Je crois qu’il est possible de raconter une autre histoire, celle d’organisations qui sont des communautés autonomes de citoyens, animées par un objectif commun, contribuant de manière profondément significative et pertinente. Pour moi, c’est à cela que sert l’autonomie !

Je continuerai à explorer la question de la citoyenneté dans et au sein des organisations et je partagerai mes découvertes. Et vous ? Quel est pour vous l’intérêt et le potentiel de cette merveilleuse pratique transformatrice qu’est l’autogouvernance ?

À propos de l’auteur :

Diederick Janse est coach, formateur et cofondateur d’Energized.org, une organisation néerlandaise pionnière de l’Holacracy. Depuis 2007, il accompagne entreprises et collectifs dans la mise en place de modes de gouvernance distribuée favorisant la responsabilité et l’engagement. Il est aussi l’auteur de Getting Teams Done, un guide pratique pour les équipes qui veulent s’auto-organiser.

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« Dans Holacracy, on apprend d’abord à ajouter. Puis, plus tard, on découvre qu’il faut aussi savoir enlever. »

— Dennis Wittrock, Holacracy verstehen (2024)

Depuis plusieurs années, des chercheurs comme Stefan Kühl observent une tendance naturelle des organisations pratiquant l’Holacratie à dériver vers ce qu’il appelle l’hyperformalisme : une inflation de règles, de rôles et de politiques qui finissent par s’accumuler comme des strates géologiques.

Chaque réunion de gouvernance ajoute une nouvelle structure… mais rares sont celles qui en retirent.

Peu à peu, cette accumulation crée ce que Kühl nomme les « Sédiments de formalité » (Formalitätsruinen) : des éléments de gouvernance devenus obsolètes, que plus personne ne lit ni ne remet en cause, mais qui encombrent toujours les archives de l’organisation. Une sorte d’entropie bureaucratique, progressive mais bien réelle.

Ce n’est pas un biais individuel, mais un effet systémique observé dans de nombreuses organisations, y compris chez Sémawé parfois.

Le piège de la gouvernance additive

Dennis Wittrock, praticien et chercheur en Holacratie, décrit ce phénomène comme un stade immature de la pratique : celui où l’on ne fait que « rajouter ».

À ce moment-là, l’équipe apprend à manier les outils de la gouvernance, mais elle n’a pas encore intégré sa dimension écologique : la nécessité d’élaguer régulièrement le système pour préserver sa vitalité.

C’est un peu comme un jardin que l’on planterait sans jamais tailler : tout pousse, mais plus rien ne respire.

De la gouvernance additive à la gouvernance soustractive

Avec le temps et l’expérience, certaines organisations apprennent une autre posture : celle de la gouvernance soustractive.

Elles cessent d’ajouter des rôles ou des politiques chaque fois qu’une tension est ressentie, et commencent à questionner la pertinence de ce qui existe déjà.

Elles réalisent que l’élégance d’un système ne se mesure pas à la quantité de ses règles, mais à la qualité de son discernement collectif.

Voici des pistes pour évoluer vers cette maturité de fonctionnement en Holacratie.

1. Soutenir une pratique minimaliste

D’abord, questionner chaque ajout. Avant d’introduire un nouveau rôle, un pouvoir de contrôle avec un domaine ou bien une règle dans un cercle, vous pouvez poser des questions de clarification comme :

• « Que se passerait-il si ce domaine n’existait pas ? »
• « Y a-t-il déjà eu un dommage concret par le passé ? »
• « Quand un tort s’est produit, comment as-tu essayé de le corriger ? »

Je vois trop souvent des postures contrôlantes où, face à un dysfonctionnement dans un projet, le réflexe consiste à créer un nouveau pouvoir de contrôle. En se posant ces questions, les membres du cercle pourront proposer des alternatives bien plus légères et qui maintiennent de la fluidité dans les possibilités d’initiatives.

Si le facilitateur ne l’a pas fait, rappelez-vous aussi que vous pouvez à tout moment lui demander de tester si la proposition de gouvernance qu’on étudie répond bien aux critères de validité d’une proposition. À savoir, que le proposeur doit pouvoir :

• décrire une tension que la proposition réglerait pour l’un des rôles du proposeur ; et
• partager un exemple d’une situation réelle passée ou présente illustrant cette tension ; et
• fournir une explication raisonnable de la manière dont la proposition aurait réduit la tension dans cet exemple.

Cf. Article 5.3.1 de la Constitution

Autrement dit, un domaine ou une règle ne devrait être créée que si son absence causerait un tort réel à la capacité du cercle à fonctionner. Cela réduit considérablement la “dérive des domaines” — cette tendance à tout protéger, tout verrouiller, au détriment de la fluidité.

2. La règle, et l’esprit de la règle

Connaissez-vous le principe de la clôture de Chesterton ? On pourrait résumer cette idée de G. K. Chesterton ainsi : « Si vous trouvez une clôture sans savoir pourquoi elle est là, ne la supprimez pas avant d’avoir compris sa raison d’être. »

Ce principe est souvent invoqué pour justifier la prudence : “on ne sait pas pourquoi cette politique existe, donc on la garde”. Comme un principe de précaution conservateur. Mais appliqué sans discernement, il fige tout changement en particulier si la raison d’être des règles et des pouvoirs de contrôle n’a pas été documentée dans le système de gouvernance.

La solution serait de noter, pour chaque ajout d’une règle, l’esprit de la règle.

Ainsi, des années plus tard, un cercle pourrait décider de la supprimer ou de la mettre à jour en connaissance de cause, sans crainte de “détruire quelque chose d’important”.

Les logiciels de visualisation des holarchies ne permettent pas tous de faire cela, mais c’est une des raisons pour lesquelles j’aime beaucoup Nestr. Dans Nestr, on peut paramétrer un champ spécifique rattaché à une règle pour noter ce contexte qui indique l’esprit de la règle et ainsi faciliter son interprétation. (Ça ne se voit pas sur le site, mais l’outil Nestr est disponible en français.)

Cela aide à la compréhension et l’appropriation des règles, c’est le premier bénéfice, et cela soutiendra l’élan d’élagage lorsque quelqu’un se rendra compte que la raison pour laquelle on s’était doté d’une règle ou d’un processus à un moment donné n’existe plus.

3. Créer des rituels de gouvernance soustractive

Peut-être avez-vous déjà expérimenté une “place de marché des rôles”. Cet exercice consiste en une « grande démission » de tout ou partie des rôles, en vue de repenser toutes les affectations de rôles. Cette idée permet de créer un mouvement de fond dans les organisations, à partir de l’évolution des compétences de ses membres, des élans personnels, et des besoins réels et non imaginés dans les cercles.

De la même façon, l’exercice de la revue de rôle permet à un membre de l’organisation de passer en revue la liste de ses rôles et de se poser au passage des questions très précises sur l’interprétation des redevabilités, la clarté du domaine, la pertinence même de certains rôles.

Ce serait une excellente pratique d’installer un rituel pour que les Leaders de Cercle procèdent au même exercice, c’est-à-dire une revue des rôles du cercle dont ils sont leader, pour se demander ce qui pourrait être retiré de la gouvernance sans rien perdre de sa précision ni de sa fonctionnalité.

Et vous pouvez même ancrer cela dans votre gouvernance en ajoutant une redevabilité pour le Leader de Cercle, ou bien pour les facilitateurs ou le scribe, de procéder régulièrement à une revue de simplification ou d’allègement de la gouvernance.

Même si rien n’interdit de supprimer un rôle ou une politique, peu de cercles le font vraiment. La suppression reste une initiative individuelle, rarement une pratique collective assumée.

Je vous invite à voir cela comme un signal de la maturité d’un système de self-management, car si la pratique régulière inclut aussi de supprimer les règles ou des rôles, cela veut dire que le système va éviter la sédimentation bureaucratique de choses absurdes et obsolètes.

Un signe de maturité organisationnelle

Ce passage de l’addition à la soustraction traduit une évolution de la conscience collective : on cesse de voir la gouvernance comme une mécanique à perfectionner, pour la vivre comme un organisme à entretenir.

Il ne s’agit plus de “mettre de l’ordre”, mais de préserver la vitalité — en retirant ce qui encombre, ce qui fige, ce qui ne sert plus.

Une gouvernance mature n’est pas celle qui a tout prévu, mais celle qui respire et permet de produire de l’innovation en continu en s’appuyant sur le présent plutôt que sur la mémoire du passé.

Pour aller plus loin

Dennis Wittrock développe ces réflexions dans son livre Holacracy verstehen – Kritik, Wissenschaft, Praxis (Schäffer-Poeschel, 2024). Un ouvrage d’une grande finesse, qui met en dialogue les pratiques de terrain en Holacratie, les critiques universitaires avec des cadres de références comme la pensée intégrale de Ken Wilber et l’ombre de Jung.

Et si ce livre n’est pas encore disponible en français… il se pourrait bien que ça change bientôt. Work in progress !

Lecture : 7 minutes

[cet article s’adresse à des leaders déjà familiers des concepts d’Holacratie et de Source, si tu en es plutôt à la découverte de ces modèles, voici quelques articles à lire avant :

Le « principe Source » : partout où il y a un projet, il y a une « Source »

Leadership vivant et hiérarchie naturelle : comprendre le rôle de la Source

Qu’est-ce que l’Holacratie en 3 minutes]

Je dirige, choisis les priorités, prends des décisions, exprime des tensions tous les jours en tant que dirigeant d’une PME. J’ai passé des années à faire ça sans cadre, puis avec l’Holacratie, et depuis quelques années en travaillant la posture de Source.

Cet article est un témoignage de mes expériences sur la compatibilité de ces deux modèles. En résumé : c’est compatible, complémentaire, mais il reste des questions ouvertes.

L’Holacratie donne l’ossature (règles du jeu explicites, rôles, cercles, décisions déclenchées par des tensions). La Source donne l’élan (une personne tient le champ et décide du prochain pas).

Ce mariage fonctionne, et il manque encore une pièce : une représentation visuelle et opérationnelle vraiment pratique pour que ça vive au quotidien à l’échelle d’une organisation.

“Source globale unique” et “autorité distribuée” ne se contredisent pas. Une source est unique sur son champ et reconnaît des sources spécifiques à l’intérieur du sien. En Holacratie, l’autorité s’exerce via des règles claires ; le Leader de cercle affecte les leaders de rôle, on peut en nommer plusieurs pour un même rôle, et on peut formaliser tout processus d’affectation en gouvernance. Les deux logiques se complètent si on inscrit explicitement la Source dans le système d’autorité.

Tom Nixon résume bien le paradoxe fondateur à résoudre : rien ne démarre sans fondateur… et pour grandir, il faut décentraliser. Mon travail consiste à tenir ces deux vérités ensemble, sans folklore et sans dilution.

Liens utiles pour aller plus loin en cours de lecture

→ L’art de naviguer dans le doute quand on est à la Source · Robustesse & subsidiarité · Source, hiérarchie créative & argent · 10 raisons de ne pas utiliser l’Holacratie · Culture d’entreprise & Holacratie · Polarités

Le dilemme à résoudre : “différenciation rôle/personne” vs “source intimement liée à un individu”

Je pose la scène telle que je la vis.

Côté Source. Une source tient l’origine et les frontières d’un champ. Le champ est l’espace qui désigne le dedans, en négatif de ce qui ne fait pas partie du projet. Elle décide du prochain pas et reconnaît des sources spécifiques dans son champ. Cette reconnaissance est une autorité claire sur l’architecture créative du projet, sur ce qui en fait partie ou non, sur sa vision.

Côté Holacratie. L’autorité est explicite et distribuée via une Constitution. Le Leader de cercle affecte les leaders de rôle ; une organisation peut décider en gouvernance d’un autre processus ; plusieurs personnes peuvent être leaders du même rôle, les rôles sont de la pâte à modeler qui s’adapte en continu à la vie de l’entreprise. Cela rend l’architecture lisible, transmissible, très agile, et moins dépendante des personnes.

Une manière de distinguer les deux approches est d’imaginer qu’elles servent à regarder dans des directions différentes :

Le plan de l’origine, là d’où viennent les intuitions, comment émerge la vision. Qui tient le champ, à quel niveau, et qui sont les sources spécifiques reconnues à l’intérieur ? La notion de hiérarchie créative (source globale → sources spécifiques) nous aide à comprendre pourquoi certaines personnes sont plus légitimes que d’autres dans leurs initiatives, indépendamment des rôles assumés.

Le plan de la réalisation, qui se préoccupe de la réalisation concrète, de la gestion du travail à faire, de l’argent. Qui fait quoi, qui décide de quoi, qui détient quelle autorité ? Je m’appuie pour cela sur les mécanismes de l’Holacratie (affectations, gouvernance) pour que la collaboration reste fluide dans le temps.

2) Nos trois expérimentations — ce qui a marché, ce qui a coincé

Expérience 1 — Tenir deux cartes : l’holarchie des rôles et « le Conseil des sources »

J’ai d’abord tenté une double cartographie. D’un côté, l’holarchie Holacratie classique dans Holaspirit : cercles, rôles, redevabilités, décisions en gouvernance. De l’autre, une holarchie des sources avec un cercle dédié, « le Conseil des sources », tenu par la source globale, et, à l’intérieur, des sources spécifiques par thème. Cette voie part d’un constat simple : un leader de cercle n’est pas toujours la source de son sujet, et l’alignement « leader de cercle = source » ne se vérifie pas partout. Tenir deux plans séparés promettait de la clarté.

Nous avons mené une retraite d’équipe pour identifier les sujets où chacun se sentait légitime à « sentir » et à décider sur la base de ses intuitions, en assumant une part de risque. La légitimation croisée par les pairs a joué un rôle important pour permettre à certains d’assumer publiquement leur créativité sur un champ. Nous avons cartographié le tout en cercles imbriqués, en veillant à ce que chaque source spécifique soit reconnue par la source globale du champ plus large. Sur le moment, la visualisation a soulagé l’équipe et a levé des ambiguïtés de responsabilité.

Cette structure n’a pourtant pas tenu. Sa maintenance demandait une énergie que nous n’avons pas fournie ; des collègues peinaient à s’y repérer ; la carte s’est figée, puis a cessé de vivre. Je l’ai retirée.

L’essai reste fécond : il confirme la différence de nature entre l’architecture d’autorité (rôles) et l’architecture d’origine/légitimité (sources), et montre que vouloir gérer deux holarchies à parts égales finit souvent par l’obsolescence de l’une des deux.

Expérience 2 — Qualifier la « source du rôle » par une échelle de maturité

J’ai ensuite travaillé une échelle de maturité appliquée aux rôles : survie → efficacité → entrepreneur → source du rôle. L’idée : rendre visible qu’on attend, pour certains rôles, une initiative guidée par l’intuition, là où d’autres exigent surtout l’exécution rigoureuse des redevabilités. Chaque leader de cercle pouvait marquer des rôles pour expliciter cette attente.

Ce cadre a éclairé des implicites… sans créer, à lui seul, la progression espérée. Il a surtout révélé des écarts de maturité déjà présents : des personnes facilement reconnues comme source de leur sujet, d’autres pour qui l’identification restait difficile. Nous avons abandonné la coloration des rôles, tout en gardant l’intérêt de la définition : oui, certains rôles gagnent énormément quand le titulaire devient « source du rôle » ; d’autres n’en ont pas besoin.

Ce que ces essais m’enseignent

D’abord, la reconnaissance demeure le pivot : une source spécifique existe par la reconnaissance explicite de la source globale, avec une portée claire et des frontières assumées. Sans cet acte, la « source spécifique » n’est qu’une étiquette. Et lorsque la source globale délègue un sous-champ, elle renonce à recevoir les intuitions de ce sous-champ et vérifie surtout la compatibilité avec la vision plus large ; symétriquement, la source spécifique reçoit ses propres intuitions et porte la responsabilité du prochain pas dans sa portion. Cette hygiène relationnelle évite une grande partie des confusions.

Ensuite, je constate une aisance collective à identifier la source globale (valeurs, raison d’être, vision des prochains pas) et une difficulté plus grande à faire quelque chose d’opérationnel, stable et léger avec les sources spécifiques. Le terrain reste ouvert ; je continue d’expérimenter, en privilégiant des formes minimales qui n’alourdissent pas le quotidien.

Enfin, le pont avec Holacratie existe déjà. La définition de la tension comme écart ressenti entre une réalité et un potentiel appelle une sensibilité proche de celle que je mobilise en posture de Source. Être leader de rôle, c’est prendre des initiatives pour résoudre ces écarts. Cette grammaire me permet d’articuler l’élan (prochain pas de la Source) et l’exécution (dans le rôle adéquat), tout en conservant des décisions de gouvernance dès qu’on touche à l’autorité. Je demeure attentif à ne pas mélanger les plans : l’origine et la légitimité d’un champ d’un côté ; l’autorité distribuée dans les rôles de l’autre.

En résumé : la double carte m’a donné de la clarté puis a surchargé la maintenance ; l’échelle de maturité a donné un langage puis a montré ses limites comme levier. Je garde une règle simple : nommer les champs, identifier la source globale, reconnaître parcimonieusement des sources spécifiques avec des frontières nettes, et revenir au prochain pas qui fait avancer. Tout le reste se tisse dans l’holarchie, avec ses mécanismes d’affectation et de gouvernance.

Ce que je retiens des deux essais

L’Holacratie porte déjà une logique proche de la Source : un leader de rôle prend des initiatives pour résoudre des tensions (écarts perçus entre réalité et potentiel). Ce geste appelle la sensibilité ; il rejoint l’esprit du prochain pas.

La source globale est unique sur son champ et reconnaît des sources spécifiques. Cette architecture se combine avec la distribution d’autorité par rôles si je l’inscris clairement (règles / accord relationnel).

Nous en sommes là. Pour l’instant, aucune représentation visuelle probante, et nous continuons d’investiguer ce champ de travail !

Expérience 3 — Le pacte d’associés : exprimer les valeurs du champ par la Source globale

Je cherchais une manière simple d’inscrire la Source dans notre système d’autorité, sans construire une seconde carte et sans court-circuiter l’Holacratie. J’ai rédigé un pacte d’associés, qui au sens de la constitution en Holacratie est un accord relationnel contraignant entre les membres de l’équipe.

Dans cet accord écrit, chaque membre de l’organisation reconnaît le principe de la personne Source et son autorité légitime pour exprimer et garder les valeurs du champ.

C’est un texte court, clair, révisable, qui rend visible :

• le champ (intention, frontières, critères d’alignement) ;
• la Source globale et la signification de son rôle ;
• l’articulation avec l’Holacratie.

Effets observés

Une boussole partagée pour trancher quand les sensibilités divergent.

Moins de débats circulaires : la Source globale nomme les valeurs du champ.

Une transmissibilité plus grande : les nouveaux arrivants comprennent vite “qui tient quoi” et pourquoi.

Mais cette piste ne nous a pas aidé à transposer dans le quotidien la puissance du modèle de la Source appliqué aux sources spécifiques.

Mon apprentissage

Le pacte tient parce qu’il exprime la valeur du champ dans les mots de la Source globale, tout en canalisant l’élan vers l’holarchie. Il ne multiplie pas les artefacts. Il clarifie l’origine, rend partageable l’élan, et évite les confusions entre autorité distribuée et structure sans hiérarchie.

Conclusion

Je dirige une entreprise en Holacratie depuis des années et je travaille sur la posture de Source avec la même exigence. Mon constat est clairement que ces deux logiques se complètent merveilleusement. En tout cas, elles m’ont aidé dans mon chemin de leader.

L’Holacratie donne une structure claire d’autorité distribuée. La Source donne l’élan, l’intuition et le prochain pas. Ensemble, elles aident une organisation à rester vivante, lisible et responsable.

Ce que je garde de mes essais est qu’il est intéressant de nommer les champs de source qui comptent. Je m’identifie en tant que la source globale et je reconnais, quand c’est juste, des sources spécifiques à l’intérieur de ce périmètre créatif. Mais pour l’instant, il manque encore une représentation visuelle vraiment pratique. Je continue d’explorer ce point. Je cherche un schéma si clair qu’il se comprend en dix secondes et qu’il se met à jour sans effort.

Tant que je ne l’ai pas, je préfère une visualisation frugale et des rituels sobres plutôt qu’une seconde carte qui s’épuise.

Lecture : 5 minutes

« L’Holacratie nous a permis d’accélérer la prise de responsabilité et l’initiative, mais il nous reste des défis à relever »

Chez ALTER SI, cela fait maintenant près de trois ans que l’Holacratie structure l’organisation. Un choix qui ne doit rien au hasard : dès la création de l’entreprise, Thomas Delacourt, fondateur, savait qu’il voulait un modèle de gouvernance partagée. Pourquoi ? Comment s’est passée la transition ? Et quels enseignements tirer de ces trois années de pratique ? Rencontre avec un dirigeant engagé, qui revient avec lucidité sur son expérience.

Un modèle de gouvernance pensé dès la création

Avant même de lancer ALTER SI, Thomas savait qu’il voulait une entreprise fonctionnant en SCOP (Société Coopérative et Participative). Mais une coopérative n’est pas nécessairement synonyme de gouvernance partagée. Il explique :

“La SCOP pose un cadre à long terme : qui détient l’entreprise, comment sont répartis les bénéfices, comment est élu le dirigeant… Mais en dehors de cela, tout est possible. On peut très bien avoir une SCOP avec un modèle de management totalement pyramidal. On peut imaginer un gérant autocrate qui est réélu à chaque fois. Ce n’est pas ce que je voulais.”

Lui cherchait un modèle qui permette un fonctionnement coopératif au quotidien, où chacun a une voix et une responsabilité claire. Pour Thomas, il ne s’agit pas seulement d’un choix organisationnel, mais d’un véritable engagement philosophique.

“L’entreprise est l’un des lieux où se joue le pouvoir dans notre société. C’est un espace où l’on passe la majorité de nos journées, et pourtant, dans la plupart des cas, le modèle dominant ressemble à une oligarchie. Un petit nombre décide pour tous. Ce n’est pas un fonctionnement qui me convient.”

Son attachement à la coopération ne date pas d’hier. Il utilise la métaphore du sport collectif, comme le football :

“Dans une équipe, chacun a un rôle clé au service du collectif. L’arrière-droit ne peut pas décider de regarder la balle rouler sans réagir. Tout le monde est impliqué.”

Pour lui, cette approche est une condition essentielle pour s’épanouir en tant qu’entrepreneur.

“Si mon équipe m’avait dit : ‘Non, on veut une organisation hiérarchique, avec un dirigeant qui décide de tout’, je n’aurais pas accepté. Pour moi, ce n’est pas négociable dans mon projet entrepreneurial.”

C’est en explorant les alternatives qu’il découvre l’Holacratie :

“Je suis tombé dessus via le MOOC de l’Université du Nous sur la gouvernance partagée. Puis j’ai lu Reinventing Organizations de Frédéric Laloux et j’ai creusé le sujet. Ce qui m’a plu, c’est que l’Holacratie propose un cadre structuré, avec des outils concrets et actionnables. Contrairement à d’autres approches, c’est un système déjà pensé, clé en main, avec la possibilité d’être accompagné dans sa mise en œuvre.”

La rencontre avec Sémawé confirme son choix.

“Ce n’était pas forcément l’Holacratie ou rien, mais en discutant avec Sémawé, j’ai vu que cette méthode répondait précisément à notre besoin de clarté et de répartition explicite des responsabilités.”

Les premiers pas : entre continuité et nouvelles habitudes

Dès le début, l’implémentation de l’Holacratie n’a pas été un choc culturel trop brutal.

“Nous avons démarré avec une formation de praticien, puis un séminaire de mise en place qui transposait notre organisation existante dans un cadre holacratique. On n’a pas tout bouleversé du jour au lendemain et surtout ça collait déjà plutôt bien avec notre fonctionnement.”

Cela a permis une continuité rassurante, tout en introduisant des changements concrets. L’un des plus visibles ? L’adoption des réunions tactiques :

“On s’est mis à structurer nos réunions différemment. La tactique est devenue un rituel. Aujourd’hui, chacun sait ce qu’il vient chercher et ce qu’il peut apporter.”

Autre changement fondamental : la répartition explicite des rôles.

“Avant, il y avait des choses qui étaient implicites. Des gens prenaient en charge certaines tâches, mais ce n’était pas formalisé. L’Holacratie a mis ça noir sur blanc : qui fait quoi, et avec quelle autorité. On a gagné en clarté.”

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Lecture : 6 minutes

En tant que praticien en Holacratie vous avez certainement déjà entendu la notion de “projet”. Si la constitution Holacratie vous donne des indications sur les rôles, les cercles et les responsabilités, elle est plus ouverte lorsqu’il s’agit de piloter et de mener à bien des projets. Je vous rassure, c’est tout à fait voulu ! En aucun cas l’Holacracy ne vous décrit comment vous devez vous organiser pour travailler ensemble.

Les projets sont mentionnés dans plusieurs sections de la constitution :

• 1.2.3 Décomposer les Projets
• 1.2.4 Suivre les Projets, Prochaine-Actions et Tensions
• Article 2 : Règles de coopération

Pour vous aider à mieux comprendre les projets voici 4 éléments.

Un projet est un résultat

En Holacracy, un projet est un résultat à atteindre. Nous pouvons appeler n’importe quel objectif un « projet ». Les redevabilités définissent les actions récurrentes, les projets eux, donnent un aperçu plus granulaire et concret sur qui fait quoi en ce moment.

C’est pourquoi un projet est formulé comme s’il était terminé. Par exemple : « Les tickets sont accessibles sur la billetterie en ligne » plutôt que « Billetterie”. Pourquoi se discipliner à formuler les projets ainsi me direz-vous ? Pour obliger notre réflexion à choisir l’une des deux options : soit ce résultat a été atteint, soit il ne l’a pas été. Comme l’holacratie nous permet de nous adresser mutuellement des demandes de projets, nous avons besoin de plus de clarté qu’une formulation comme « Billetterie » et notamment sur le résultat commun qui nous permettra de mesurer si l’objectif a été atteint !

Au cours de mes accompagnements j’ai souvent entendu 2 idées opposées : un projet devrait être très large, un projet doit être très précis et petit. En holacratie, personne ne vous demande la taille de votre projet. La seule chose qui est demandée c’est qu’il s’agisse d’un résultat. Il peut donc s’agir de tout type de projet. Un grand projet comme « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » à un projet beaucoup plus petit comme « Les plantes sont arrosées dans les bureaux ». Parfois la taille du projet peut vous aider à sentir qu’il est temps de le découper en projets plus petits.

Un projet collectif n’existe pas !

Il arrive que dans certains projets tout ou partie de l’équipe contribue. Dans ce cas de figure, il est utile de savoir de quelle manière spécifique chaque personne contribue pour s’assurer que rien ne soit oublié. Faire l’effort de distinguer les parties individuelles permet de rendre visible le fait qu’elles sont liées les unes aux autres. Si nous ne voyons qu’une grosse pelote de laine, il devient compliqué d’avancer efficacement.

Par exemple, tous les membres d’une équipe contribuent au résultat de l’équipe (projet = Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié), mais chaque rôle individuel a également des résultats individuels à atteindre (par exemple, édition = un contrat avec un éditeur est signé, graphiste = une couverture du livre qui nous ressemble, etc.)

Ainsi, une personne a le projet « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » et trois autres rôles ont des sous-projets, qui contribuent tous à ce résultat global. L’objectif est que chaque résultat soit détenu par une seule personne. Cela signifie qu’il y a au moins une personne qui est censée considérer le résultat global dans son ensemble. En ayant un leader de rôle identifié, l’organisation peut être sûre qu’une personne se préoccupe que le résultat soit atteint un jour.

Un projet est toujours le vôtre

En Holacratie, les projets ne vous sont pas confiés. Vous prenez la décision dans vos rôles. Si quelqu’un demande à votre rôle de marketing de prendre en charge le projet « Trois newsletters commerciales sont envoyées », vous devez vous demander : » Ce projet a-t-il du sens pour moi dans ce rôle ? » Peut-être que ce n’est pas le cas. Peut-être que vous n’avez pas besoin d’en envoyer trois. Vous ne devriez peut-être pas vous limiter aux contenus commerciaux. Mais rien de tout cela ne devrait concerner la personne qui demande le projet. Ce n’est pas son rôle de déterminer ce qui a le plus de sens pour vous. La personne essaye juste de résoudre sa tension (ce qui est en soi une bonne chose).

Vous pouvez également vous questionner sur la raison d’être du cercle dans lequel est votre rôle. “Ce projet nourrit-il la raison d’être du cercle au-delà de mon rôle ?”

Les projets doivent être basés sur les tensions. Et si quelqu’un d’autre peut ressentir une tension, votre tension doit être basée sur votre compréhension, vos besoins, ce qui vous évite d’hériter de la tension de quelqu’un d’autre.

Ainsi, les gens peuvent vous demander des choses dans vos rôles, mais vous ne devriez jamais accepter un projet simplement parce que quelqu’un d’autre pense qu’il est important si cela ne répond pas à l’un des besoins opérationnels concrets.

-> Ressource : 4 astuces que tout titulaire d’un rôle en Holacracy devrait connaître

Le suivi est différent de l’action

Ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le faire. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous pouvez choisir. Mais si vous ne l’écrivez pas, comment pouvez-vous lui donner la priorité par rapport à tout le reste ?

Un fonctionnement en holacratie demande aux rôles de coordonner entre eux leur travail sur les projets. Le suivi des projets n’est donc plus une problématique individuelle. Et le devoir de transparence expliqué à l’article 2 signifie que nous devons rendre nos projets accessibles et visibles. L’autre concession est que nous ne sommes pas les seuls à pouvoir établir des priorités dans notre travail. Puisque nos rôles existent au sein d’un cercle défini, le leader de cercle peut également hiérarchiser les projets. Ce qui signifie que la pratique normalement solitaire et intuitive consistant à simplement noter ses propres tâches à accomplir est différenciée en deux questions distinctes :

1. « Travailler à ce projet m’aiderait-il à remplir l’objectif de ce rôle ? »
2. « Parmi tous les projets que je suis en train de suivre pour mes rôles, quels sont ceux qui sont les plus prioritaires ?”

Ces deux questions vous aideront certainement à faire le tri dans vos projets et à mettre l’énergie au bon endroit pour aller dans le sens de la raison d’être de votre rôle et du cercle dont il fait partie. Et si vous n’avez pas les idées claires sur les priorités du cercle, c’est une merveilleuse occasion de demander à votre Leader de cercle de clarifier les stratégies du cercle !

J’espère que cet éclairage sur la notion de projet sera soutenante dans votre pratique au quotidien !

Juliette Brunerie

Lecture : 14 minutes

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Traduction de l’article de Chris Cowan disponible sur Medium

Pour moi, cet article permet d’appréhender l’autonomie des rôles et leur responsabilité personnelle dans le système que représente l’organisation. Donc si vous en avez assez de dire “je n’ai pas le temps de faire ça !” ou bien “j’aimerais que les objectifs de l’entreprise soient mieux appréhendés par l’équipe.” ou encore “Mais pourquoi est-ce qu’on perd du temps sur telle ou telle chose ?”, cet article est fait pour vous !

Guide du praticien Holacracy

À chaque instant, nous établissons des priorités. Parfois, nous le faisons consciemment. Parfois non. Mais dans les deux cas, nous accordons de l’attention à certaines choses au détriment d’autres.

Lorsqu’il s’agit de choisir ce sur quoi il faut mettre la priorité dans le travail, les règles d’Holacracy fournissent des indications. Ainsi, lorsque vous êtes confronté à une question du type « Dois-je consulter mes e-mails ou dessiner ce nouveau design auquel je pense ? », il peut être utile de savoir qu’il existe une règle constitutionnelle qui stipule que vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages plutôt qu’à l’exécution de votre propre travail.

Mais bien sûr, l’existence d’une telle règle explicite n’est pas d’une grande aide. Après tout, elle dit seulement que vous devez « généralement » donner la priorité au traitement des messages ; et il y a de nombreuses raisons pour lesquelles vérifier votre courrier électronique à un moment donné serait une mauvaise idée.

C’est le défi que posent les priorisations en Holacracy. D’une part, il existe des règles constitutionnelles claires (sur lesquelles nous reviendrons), et d’autre part, ces règles ne vous disent jamais exactement ce que vous devez faire.

Le défi est qu’il n’existe pas de formule simple de hiérarchisation A-B-C, 1-2-3, haut-moyen-bas, qui ait beaucoup de sens dans le monde réel, au jour le jour et à la minute près – bien qu’on en ait fait la promotion ad nauseam.– David Allen

Pour vous aider à comprendre comment Holacracy gère les priorités, voici le sommaire des choses que vous devez savoir :

1. « Priorité » signifie simplement « le plus important », ce qui n’est pas la même chose que de vous dire quand quelque chose doit être fait (c’est-à-dire la date limite ou le délai), ou quelles ressources cela pourrait nécessiter (c’est-à-dire l’énergie, le temps ou l’argent).
2. Chacun est responsable de l’établissement de ses propres priorités à chaque instant (et ne négligez pas la partie « à chaque instant »).
3. On peut faire confiance à chacun pour établir ses propres priorités parce qu’il est également responsable du suivi et de la révision régulière de tout son travail.
4. La Constitution prévoit quelques priorités standard que chacun doit généralement appliquer.
5. Chaque Leader de Rôle doit considérer les priorités officielles du cercle comme plus importantes que ses propres objectifs individuels.
6. Les priorités des Leaders de Cercle sont toujours relatives, ce qui inclut toute échéance ou stratégie explicite.
7. N’ayez pas peur de remettre ouvertement en question les priorités qui vous ont été attribuées.
8. Il n’y a pas de formule parfaite ; posez-vous plutôt cette simple question : « Que pourrais-je faire qui produirait la plus grande valeur pour l’organisation ? » et faites ensuite confiance aux autres pour traiter leurs tensions.

#1. « Priorité » signifie simplement « le plus important », ce qui n’est pas la même chose que de vous dire quand quelque chose doit être fait (c’est-à-dire la date limite ou le délai), ou quelles ressources cela pourrait nécessiter (c’est-à-dire l’énergie, le temps ou l’argent).

Cela peut sembler évident, mais cela vaut la peine d’être expliqué. Dans les organisations conventionnelles, dire que quelque chose est une « priorité » signifie généralement quelque chose comme « C’est tellement important, faites-le le plus vite possible ».

Mais dans la pratique d’Holacracy, lorsqu’un Leader de Cercle dit qu’un certain projet est une « priorité » pour le cercle, cela ne signifie pas nécessairement : « Lâchez tout et faites-le maintenant ! » En fait, techniquement parlant, un Leader de Cercle peut qualifier un projet de prioritaire et ne pas s’attendre à ce qu’il soit mené à bien.

Imaginez un scénario dans lequel le Leader de Cercle des Événements Sociaux définit le « projet X » comme une priorité pour les rôles au sein de ce cercle. Mais il sait également que l’énergie de chacun est, consciemment et de manière appropriée, consacrée à d’autres rôles dans d’autres cercles. Autrement dit, le projet X est la priorité absolue parmi les travaux en cours dans ce cercle, ET comme les travaux dans d’autres cercles sont relativement plus importants, le projet X ne sera probablement jamais achevé.

C’est parce que nous utilisons une définition stricte de la « priorité », qui équivaut uniquement aux éléments « d’importance » ou de « valeur globale », tout en mettant temporairement de côté les préoccupations relatives aux délais ou aux ressources disponibles, et en nous concentrant de manière rigide sur la question suivante : « Quelle est la chose la plus précieuse pour l’organisation ? »

À proprement parler, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Elle vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire à tout moment.

On pourrait donc dire qu’Holacracy a simplement opérationnalisé certaines distinctions qui nous sont déjà familières. Nous avons des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler à un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour exiger qu’il vous donne des informations transparentes sur ses progrès et ses prochaines actions (devoir de transparence) et sur sa date d’achèvement estimée (c’est-à-dire une « projection »), et pour exiger que les Leaders de Rôle alignent leur attention sur le travail le plus important de l’organisation (« priorisation »).

#2. Chacun est responsable de l’établissement de ses propres priorités à chaque instant (et ne négligez pas la partie « à chaque instant »).

La prise de responsabilité personnelle est un principe fondamental de la Constitution de l’Holacracy. Cela est souligné spécifiquement dans le §2.3 (ou §4.1.3 si vous utilisez la version 4.1), le devoir de priorisation, qui stipule : « En tant que partenaire, vous avez le devoir de prioriser votre attention… ». Cela signifie essentiellement que, peu importe ce qu’un Leader de Cercle, un fondateur d’entreprise ou un « patron » exige de vous, en fin de compte, vous êtes toujours responsable de faire vos propres choix.

Mais il est important de faire une pause ici. Car ce point est largement exagéré et mal compris, même par les praticiens bien intentionnés d’Holacracy. Cela ne signifie pas que tout le monde peut faire ce qu’il veut. Ou qu’il n’y a pas de conséquences à vos actions. Dire que vous êtes responsable de vos choix n’est pas la même chose que dire que vous avez des options infinies.

Mais cela n’exclut pas non plus les moments où vous pensez qu’il est judicieux de suivre les conseils de quelqu’un. Par exemple, un Leader de rôle peut choisir de suivre les conseils d’une personne plus expérimentée, mais dans ce cas, le Leader de Rôle est toujours celui qui fait ce choix. Rien de mal à cela.

Il est presque impossible de prédire l’avenir. Mais c’est également inutile, car la plupart des gens vivent dans le passé. Tout ce que vous avez à faire, c’est de voir le présent avant que tout le monde ne le fasse.– Jason Crawford

Le fait est que dire « vous êtes responsable de vos choix à chaque moment » n’a rien de nouveau. Les règles d’Holacracy n’inventent pas cette distinction. Nous sommes toujours en train de décider, de prendre de nouvelles informations et de les intégrer dans nos choix. Si je suis à la maison en train de travailler sur un projet important et que le lavabo de ma salle de bain explose, je mettrai le projet de côté pendant un moment.

Ainsi, ce n’est pas parce que la correction des fautes de frappe dans la présentation est la priorité absolue que vous allez forcément vous y consacrer en premier. Ou même exclusivement. Vous êtes toujours responsable d’utiliser votre propre jugement à chaque instant. C’est tout ce que cela signifie.

#3. On peut faire confiance à chacun pour établir ses propres priorités, car chacun est également responsable du suivi et de la révision régulière de son travail.

Il n’y a aucun moyen de garantir que chacun donnera toujours la bonne priorité à chaque instant. Chacun a besoin de l’espace nécessaire pour faire des erreurs. Mais nous pouvons limiter cet espace d’erreur. La Constitution, qui est notre ensemble de règles communes, nous aide à le faire en exigeant deux choses :

Premièrement, la Constitution exige que chacun suive tout travail actuel ou potentiel pour l’un de ses rôles (§1.2.4). La première étape consiste à déterminer où se trouve le travail, c’est-à-dire quel rôle se soucie de cette question ou de l’obtention de ce résultat. C’est la raison pour laquelle nous posons la question non conventionnelle (et gênante) suivante : « Est-ce que cela a du sens pour vous, dans votre rôle, de travailler à ce résultat ? » plutôt que « Êtes-vous d’accord pour dire que c’est une priorité ? » ou « Avez-vous le temps de le faire ? ». Ces questions peuvent venir plus tard (ou immédiatement après si nécessaire).

Deuxièmement, la constitution Holacracy exige de chacun qu’il révise régulièrement l’ensemble de son travail suivi (§1.2.4). Ainsi, nous pouvons être sûrs que chacun prend le temps, au moins périodiquement, de prendre du recul sur l’ensemble des travaux actuels et potentiels qu’il pourrait effectuer.

Cette pratique consistant à revoir régulièrement votre liste de travail est essentielle. Tout le monde devrait le faire (en utilisant sa propre interprétation et au mieux de ses capacités), car sans cette habitude, il n’est pas très logique de faire confiance aux gens pour établir leurs propres priorités au moment présent.

Maintenant, je vous entends dire « Mais si je ne peux pas faire confiance aux autres pour faire cela ? ». Eh bien, c’est en fait l’intérêt d’avoir une règle explicite. Ni les mots eux-mêmes, ni l’accord de quiconque à ces mots, ne font que quelque chose se passe comme par magie. Mais cela ne signifie pas non plus que vous devez faire aveuglément confiance au fait que tout le monde revoie et hiérarchise régulièrement son travail. Le fait est que vous pouvez (et devez) questionner un collègue sur sa manière et sa fréquence de révision de son travail.

C’est pourquoi il est si utile d’avoir une règle explicite et partagée à ce sujet ; non pas parce qu’elle fait quelque chose en soi, mais parce qu’elle facilite grandement l’alignement et la clarification.

#4. Il existe des priorités prévues par la constitution que chacun doit généralement appliquer.

Même si c’est vous qui prenez la décision finale, il y a un guide prévu dans la constitution. Si nous revenons en arrière et regardons le Devoir de Priorisation, ce qu’il dit en fait est : « En tant que partenaire, vous avez le devoir de prioriser votre attention en accord avec ce qui suit … ». Donc, en fin de compte, vous avez le pouvoir de prioriser à chaque moment, mais vous devez le faire dans le cadre des contraintes suivantes :

• « Vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages entrants destinés à vos Rôles et provenant d’autres Leaders de Rôle plutôt qu’à l’exécution de vos propres Prochaines Actions. » Cela signifie que chacun doit généralement donner la priorité à la communication avec l’équipe plutôt qu’à son propre travail. Le mot clé ici est « généralement ». Cela signifie que vous devez faire preuve de discernement pour déterminer quand il est judicieux de répondre aux e-mails et quand vous devez vous concentrer sur votre propre travail, mais vous ne pouvez pas ignorer complètement les messages des autres, même si vous pensez que votre propre travail est plus important.
• « Vous devez donner la priorité à la participation à toute réunion définie dans la présente constitution par rapport à l’exécution de vos propres Prochaines Actions, mais uniquement lorsqu’un autre partenaire demande explicitement à prioriser cette réunion. » Cela signifie plusieurs choses. Premièrement, cela signifie que, par défaut, vous n’êtes pas tenu de donner la priorité à la participation à chaque réunion tactique et de gouvernance pour chaque cercle dans lequel vous êtes. Utilisez votre bon sens. Mais si vous voulez vraiment vous assurer que quelqu’un donne la priorité à une réunion, vous pouvez vous référer à cette règle (notez également que cela ne signifie PAS que vous pouvez demander à quelqu’un de donner la priorité à toutes les réunions, mais seulement à certaines).

Ces deux contraintes sont nécessaires pour garantir que les besoins des autres membres du cercle sont intégrés aux siens. Pour que l’auto-organisation prospère, nous devons équilibrer la polarité de l’autonomie (qui est abordée au point #2) et de l’alignement (qui est abordé par des contraintes sur cette autonomie).

#5. Chaque Leader de Rôle doit considérer les priorités officielles du cercle comme plus importantes que ses propres objectifs individuels.

La Constitution stipule que lorsque vous choisissez sur quoi travailler, vous devez prendre en compte les priorités officielles que le Leader du Cercle a données à votre rôle, ainsi que les priorités officielles du cercle et des super-cercles de ce rôle.

Ok, décomposons tout cela et examinons quelques mots-clés importants.

• « Leader de Cercle » – Comment savez-vous quelles sont les priorités du cercle ? Eh bien, les priorités officielles d’un cercle peuvent être définies par le Leader de Cercle. Et tout comme chaque rôle doit s’aligner sur son cercle élargi, chaque cercle doit s’aligner sur son super-cercle. Toutefois, étant donné qu’un Leader de Cercle ne peut établir des priorités qu’à l’intérieur de son champ d’action (c’est-à-dire son cercle et ses sous-cercles), les partenaires qui jouent un rôle dans plusieurs cercles différents doivent établir leurs propres priorités entre les cercles. Et si une plus grande clarté est nécessaire, le Leader du Cercle encore supérieur devrait être en mesure d’apporter des éclaircissements.
• « Officielle » – Les Leaders de Rôles interprètent parfois inconsciemment une priorisation de la part d’un Leader de Cercle alors que ce n’était pas le cas. Par exemple, imaginez qu’un ancien manager vous fasse part d’une opinion tranchée sur un projet. Si cette personne joue également le rôle de Leader de Cercle, il peut être facile pour les autres de supposer qu’il s’agit d’une priorisation officielle. Peut-être était-ce l’intention. Mais peut-être pas. Découvrez-le. Une règle simple : ne considérez pas qu’il s’agit d’une priorité officielle à moins qu’elle n’ait été explicitement désignée comme telle (par exemple :  » Quelle est votre priorité officielle ?  » ou  » Ceci est ma priorité officielle « ).
• « Traiter comme plus important » – Ce n’est pas parce qu’un Leader de Cercle définit quelque chose comme une priorité que les autres doivent le faire. Non, pas nécessairement. Rappelez-vous que priorité signifie simplement importance. Et il peut y avoir de bonnes raisons (le contexte, l’énergie, etc.) pour lesquelles, un jour donné, il peut être judicieux de travailler sur un projet moins important. Mais les Leaders de Rôle ne peuvent pas non plus ignorer les priorités officielles. On peut ne pas être d’accord avec un ordre de priorité, mais il faut quand même s’y conformer. Encore une fois, utilisez votre jugement pour déterminer ce que cela signifie dans chaque cas.

#6. Les priorités des Leaders de Cercle sont toujours relatives, ce qui inclut toute échéance ou stratégie explicite.

Les priorités données par le Leader de Cercle sont, par définition, toujours relatives. « Relatives « , dans ce sens, signifie non absolues, c’est-à-dire non exemptes d’exceptions, de réserves ou de changements. Et quand on y pense, très peu de choses dans la vie sont absolues. Ainsi, l’une des façons d’interpréter une « hiérarchisation relative » est de dire qu’il est impossible de donner la priorité à quelque chose sans en déprioriser une autre.

Mais il existe une autre interprétation utile. « Les Leaders de Cercle ne peuvent donner que des priorités relatives » signifie que, même avec les interprétations les plus créatives, les Leaders de Cercle n’ont aucun moyen de violer la limite souveraine du jugement d’une personne à un instant T, en lui ordonnant d’entreprendre une action spécifique.

Comme nous l’avons abordé au point #2, chacun a le pouvoir (et la responsabilité) d’établir ses propres priorités à chaque instant, de sorte que toute priorisation donnée comportera des exceptions possibles parce que, eh bien, c’est la vie. Et personne ne veut que quelqu’un suive aveuglément les ordres au bord d’une falaise. Cela soulève deux sous-questions importantes : A) comment gérer les délais, et B) comment gérer les stratégies.

• les délais – si la gouvernance ou une priorisation officielle spécifie un délai, vous ne devez pas le considérer comme un mandat que vous devez réaliser coûte que coûte. Parce que les coûts sont importants. Nous devons tenir compte des coûts. La réalité change trop rapidement pour que nous puissions suivre aveuglément des ordres (définis dans le passé) sans aucune considération ni aucun regard sur la façon dont les choses ont pu changer depuis. Mais nous ne voulons pas non plus ignorer les délais. Si nous voulons coordonner nos efforts avec succès, certaines choses doivent se produire à certains moments. Ainsi, au lieu de suivre aveuglément une date limite, traitez-la comme une priorité, c’est-à-dire donnez la priorité aux actions nécessaires pour respecter cette date limite par rapport aux autres actions pour ce cercle.
• les stratégies – si le Leader de cercle veut définir quelque chose de plus général dans l’intention de l’appliquer à grande échelle, il peut définir une  » stratégie” au sens holacratique, c’est-à-dire une règle empirique destinée à guider les rôles du cercle dans l’identification des priorités. J’ai écrit un article entier sur les stratégies, mais la version courte est qu’une « stratégie » définie par le Leader de cercle, comme « Innover de nouveaux produits et tester le marché plutôt que d’optimiser le statu quo », indique à tous les rôles du cercle de donner la priorité au développement de nouveaux produits plutôt qu’à l’amélioration des anciens.

« Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on reçoive un coup de poing en pleine gueule. »
-Mike Tyson

Ce qu’il faut retenir, c’est que toutes les priorisations du Leader de cercle sont relatives, même s’il ne le dit pas expressément. Par exemple, si un Leader de cercle se contente de dire :  » Le projet X est très important « , une déclaration qui en soi ne décrit pas une relation relative, tout rôle dans ce cercle doit quand même l’interpréter comme relative.

Cela étant dit, il pourrait être utile de clarifier en demandant : « Si le projet X est important, alors qu’est-ce que je dois déprioriser ? ». Ou encore, clarifier s’il s’agit même d’une priorité (ex :  » À titre d’éclaircissement, s’agit-il d’une priorisation officielle en tant que Leader de cercle… ou s’agit-il simplement d’une opinion ? »).

#7. N’ayez pas peur de remettre ouvertement en question les priorités qui vous ont été attribuées.

Que faire si un Leader de cercle vous dit que quelque chose est prioritaire, mais que vous n’êtes pas d’accord ? La réponse, étonnamment simple, est de le lui dire. Étant donné que vous devrez intégrer et vous aligner sur les priorités qu’il vous donnera, les priorités devraient avoir un sens pour vous (du moins suffisamment pour ne pas créer une sorte de blocage psychologique qui vous empêcherait d’agir).

J’ai rencontré des Leaders de cercle qui hésitaient à donner des priorités parce qu’ils craignaient que les autres les perçoivent comme des ordres. S’il est vrai que les autres peuvent les interpréter comme des ordres, la solution n’est pas de ne pas les donner. Cela ne ferait qu’accroître la confusion. Au lieu de cela, les Leaders de cercle doivent fournir des priorités claires, mais ils doivent aussi encourager ou solliciter des réactions. Ils doivent préciser que la remise en question d’une priorisation et l’émergence de nouvelles données ou opinions sont les bienvenues.

Mais même s’il ne l’invite pas explicitement à le faire, tout bon Leader de cercle veut disposer des meilleures données disponibles. Si vous ne savez pas comment aborder poliment ou élégamment la question, voici quelques formules que vous pouvez utiliser :

• « Mon opinion est que cette autre chose est plus importante, et je m’alignerai sur l’une ou l’autre, mais j’aimerais d’abord obtenir quelques éclaircissements… »
• « J’aimerais te faire comprendre que cette autre chose est plus importante… »
• « J’aimerais influencer ta réflexion sur ce point… »

L’accent est mis ici sur une remise en question ouverte.
En d’autres termes, n’exprimez pas votre désaccord avec une priorité en sabotant secrètement des projets ou en vous plaignant dans votre coin. Abordez la question.Exposez vos arguments.Voyez ce qui se passe.

#8. Il n’y a pas de formule parfaite ; posez-vous plutôt cette simple question : « Que pourrais-je faire qui produirait la plus grande valeur pour l’organisation ? »

Déterminer ce qu’il faut faire à un moment donné est toujours, en fin de compte, une question de jugement intuitif. La réalité est chaotique. Et même si l’existence de priorités explicites peut aider à clarifier cette complexité, dans la pratique, les praticiens peuvent facilement avoir 5, 10 ou 20 priorités explicites différentes à prendre en considération.

Si cela vous semble insurmontable, je suis d’accord. C’est le cas. Mais la solution n’est pas d’essayer de trouver la formule parfaite pour éliminer comme par magie la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés, mais plutôt de se rappeler qu’il suffit de faire preuve de discernement pour « intégrer et aligner » toutes ces priorités différentes.

Et pour se sentir à l’aise dans cette démarche, il suffit de se rappeler que l’on peut faire confiance aux autres pour gérer les tensions qu’ils ressentent à propos du temps et de l’énergie que l’on consacre à chaque tâche. Il n’est pas nécessaire d’empêcher les personnes qui vous entourent de ressentir des tensions à propos de ce que vous faites. Il suffit d’indiquer clairement que vous êtes ouvert aux commentaires, aux nouvelles données, aux nouvelles propositions, etc., et que vous ferez preuve de la plus grande transparence possible quant à la manière dont vous déterminez vos priorités.

« D’accord, mais si je ne sais toujours pas ce qui est le plus important ? » Encore une fois, il n’y a pas de formule parfaite, il n’est donc pas nécessaire de trop réfléchir. Il est généralement préférable d’avoir un plan de base et de commencer à travailler.

Je vous recommande de vous poser cette simple question : « Compte tenu de tous mes rôles dans tous mes cercles, que pourrais-je faire, dès maintenant, qui créerait le plus de valeur pour l’organisation ? » Puis suivez votre instinct.

Et si vous obtenez une réponse qui ne vous convient toujours pas (et qui vous empêche d’aller de l’avant), rappelez-vous :

• L’importance n’est pas le seul facteur déterminant. Le contexte et le temps ou l’énergie disponibles jouent également un rôle. Il se peut que rien ne puisse être fait dans l’immédiat pour la chose la plus importante. Ce n’est pas grave. C’est la réalité. L’important est de décider consciemment de faire autre chose, plutôt que de l’éviter inconsciemment. Il suffit d’avoir une bonne raison de faire quelque chose de moins important.

• Faites le point. Il est difficile de faire confiance à son intuition lorsque celle-ci est privée de données. Notre intuition fonctionne mieux lorsqu’elle est informée. Dans ce cas, il s’agit d’un examen relativement récent de tous vos engagements et intentions actuels. Même si vous n’obtenez pas de réponse claire quant à la marche à suivre, vous vous sentirez au moins plus à l’aise face à l’ambiguïté.
• Communiquez vos intentions. Vous n’avez pas besoin de permission pour faire preuve de discernement, mais parfois vous ne vous sentez pas à l’aise pour prendre une décision. Ce n’est pas grave. C’est en se lançant dans l’inconnu que l’on apprend. Mais au lieu de chercher l’approbation des autres, partagez plutôt votre intention (« Hé tout le monde, j’ai l’intention de donner la priorité à X sur presque tout le reste, faites-moi savoir si cela crée des tensions pour vous »).
  

Conclusion

Dans la hiérarchie classique du management, le « patron » vous dit ce que vous devez faire. Peut-être pas tout le temps et peut-être pas explicitement, mais au moins vous vous sentez à l’aise en sachant que tant que vous êtes dans son camp, tout va bien.

Dans un monde de plus en plus complexe, nous accordons une grande importance à ce type de simplicité. Il est plus facile de donner inconsciemment la priorité à ce que les autres vous ont dit de faire. C’est plus facile, mais ce n’est pas honnête.

En fin de compte, le problème n’est pas de faire ce que quelqu’un d’autre vous dit de faire ; parfois, c’est ce qui est le plus logique. Le problème est de le faire inconsciemment.

Les règles d’Holacracy sur les priorisations peuvent nous aider, non pas parce qu’elles rendent artificiellement plus simple ce qui est complexe, mais parce qu’elles nous permettent d’être encore plus conscients de la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés.

Traduction : Emma Louwagie.

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L’adoption de l’Holacracy est un apprentissage. On apprend de nouveaux processus, de nouvelles règles de jeu. Mais ce n’est pas parce qu’il y a des règles que Holacracy est un processus rigide. Le piège serait de tomber dans une interprétation des processus qui vous empêche d’agir. Dans cet article nous explorons 5 clés pour soutenir votre pratique des réunions en Holacracy et ouvrir le champ des possibles. Car n’oubliez pas, la première règle de l’Holacracy est : “Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé”.

1. Tenir des tactiques en dehors des Cercles

La tactique est un processus de réunion qui permet de traiter efficacement des sujets opérationnels. En Holacracy il y a des réunions tactiques régulières du cercle :

• Tous les membres sont invités.
• Il y a une phase de synchronisation avec la check-list, les indicateurs et la revue des projets.

Mais ces réunions ont lieu si et seulement si c’est utile pour votre cercle de se réunir ! Dans certaines organisations qui ont une pratique depuis plusieurs années, les tactiques de cercle tendent parfois même à disparaître.

Et puis il y a les tactiques hors cercle :

• Vous invitez seulement les rôles dont vous avez besoin pour traiter le sujet, même si vous n’êtes que 2 cela fonctionne.
  Exemple : une tactique pour coordonner une réponse à un appel d’offre, une tactique pour l’organisation d’un événement, une tactique pour définir les prochains sujets de votre blog…
• Dans ce cas, le facilitateur et le secrétaire se désignent volontairement pour la réunion.
• Après le tour d’inclusion, passez directement à l’établissement de l’agenda et au traitement des points en gardant le processus en tête : chacun apporte ses points, les rôles interpellés répondent, prennent des projets et les 5 pistes sont toujours là pour vous aider à mieux comprendre l’attente de l’autre.

Dans cette perspective “tactique” devient synonyme de “réunion opérationnelle”. Dans notre expérience nous avons constaté que le temps de réunion était divisé par deux, simplement car nous allons plus vite à l’essentiel. C’est donc une méthode particulièrement efficace dans une période chargée.

Vous n’avez pas forcément besoin de logiciel pour cela, peut-être que noter vos projets sur un papier ou votre téléphone suffira. Vous pouvez même tenir des tactiques à la machine à café, rien ne l’interdit dans la constitution !Adopter le processus de la réunion tactique pour tous types d’échange opérationnel c’est surtout adopter une posture d’écoute et de coopération, centrée sur le besoin de l’autre.

Le but est de mieux cerner l’attente de l’autre et d’y répondre le plus directement possible. Et quand ce sera votre tour, vous disposerez de la même écoute.

Si il y a une chose à retenir c’est : les membres des cercles sont obligatoirement invités mais ne sont pas obligés de venir si quelque chose est plus prioritaire pour la gouvernance, mais pour la tactique ne vous limitez pas et invitez qui vous voulez !

2. Il est possible de discuter en réunion tactique

Et oui, c’est possible, si cela répond à votre besoin bien sûr. Attention tout de même à ne pas retomber dans le travers d’une discussion fleuve où chacun vient mêler son sujet à celui des autres.

Voici quelques questions que le facilitateur peut poser pour éviter cela :

• À quels rôles tu t’adresses ?
• Est-ce que tu as vraiment besoin de l’avis de tout le monde ou simplement de ceux qui en ont un ?
• Après quelques prises de parole, demander : où en es-tu de ton point ? As-tu besoin d’entendre d’autres personnes ?
• Sachant que tu as toute autorité dans ton rôle pour décider par toi-même, à quel rôle poses-tu la question ?

En tant que facilitateur, restez attentif à ce qu’aucun autre point ne vienne s’introduire dans le point d’origine. Si c’est le cas, proposez aux personnes d’apporter un autre point à l’ordre du jour.

En tant que porteur du point vous pouvez aussi vous demander :
Est-ce que le sujet concerne plusieurs rôles ? Si il ne concerne qu’un rôle et que vous avez vraiment besoin d’échanger avec lui, organisez une tactique à 2.

3. Prenez soin des individus avec le processus de réunion de gouvernance

Le processus de gouvernance est parfois perçu comme rigide et inhumain. C’est un processus qui repose sur des étapes à respecter. Les premières fois ce processus peut paraître rigide car il nous fait complètement sortir de nos habitudes de discussion.

Or ce processus a justement été pensé pour prendre soin à la fois des individus et du collectif. C’est un équilibre toujours recherché en Holacracy comme le précise cet article.

Ce processus permet :

• D’exprimer pleinement un ressenti, une intuition, une volonté de changement… En tant que proposeur vous pouvez prendre le temps d’exprimer votre proposition sans être interrompu. Le facilitateur protège cet espace des critiques ou contre-arguments qui pourraient être adressés avant même que vous ayez pu aller au bout de votre idée.
• De poser toutes les questions de clarification nécessaires. À cette étape, en tant que participant, vous pouvez prendre le temps d’éclaircir les choses. Les questions de clarifications sont puissantes et sont parfois plus utiles qu’une suggestion ou un avis.
• Que chacun exprime son avis à tour de rôle, sans être interrompu. Le fait que la discussion ne soit pas en “ping-pong” permet à chacun d’exprimer ses idées. Pour les plus timides c’est précieux de savoir que l’on ne va pas être interrompu dans sa prise de parole même si on hésite ou si on marque un silence. Pour les plus à l’aise, cela permet de canaliser également l’espace qui peut être pris naturellement.
• D’intégrer les objections. Dans des discussions classiques il est parfois difficile de faire entendre sa voix surtout si votre opinion est minoritaire. Le processus de décision intégrative porte une attention particulière aux signaux faibles détectés par les participants à la réunion. Si vous avez le moindre doute sur la décision le facilitateur est là pour vous aider à qualifier votre préoccupation. S’il s’avère que c’est une objection vous aurez la possibilité de discuter avec le proposeur pour intégrer votre suggestion à la proposition. Et ce processus sera répété autant de fois qu’il le faudra pour qu’il n’y ait plus d’objections à la proposition. C’est très précieux car pour une fois ce n’est pas la majorité qui l’emporte !

De manière plus générale, c’est une critique qui est souvent adressée à Holacracy. Je vous recommande l’article de Brian Robertson à ce sujet.

4. Soutenez toutes les propositions, qu’elles soient déjà prêtes ou pas du tout

Lors des réunions de gouvernance les membres n’ont pas besoin d’arriver avec une proposition déjà prête. La constitution ne dit rien de tel. Une personne peut arriver en réunion de gouvernance avec une proposition en tête ou bien avec juste la volonté que quelque chose change.

Exemple : “Ma proposition c’est que ça change” ou bien “Je propose de changer ce fonctionnement”.

Les seules exigences pour une proposition sont celles décrites dans l’article 5.3.1 de la Constitution :

“Pour qu’une Proposition soit considérée comme valide, le Proposeur doit pouvoir :
décrire une Tension à laquelle la Proposition répondrait pour l’un des Rôles du Proposeur ; et
donner un exemple d’une situation réelle, passée ou présente, qui illustre cette Tension ; et
fournir une explication raisonnable de la manière dont la Proposition réduirait la Tension dans cet exemple.”

Alors évidemment arriver avec une proposition rédigée fait gagner du temps mais c’est aussi un piège car en tant que proposeur il est parfois plus difficile d’être à l’écoute des contributions des autres quand la proposition est déjà bien ficelée.

5. Le tour d’inclusion comme boussole pour la réunion

S’il est vu comme une simple étape de formalité alors oui le tour d’inclusion ne sert à rien. Mais à votre avis, pourquoi chaque réunion en Holacracy commence avec un tour d’inclusion (et termine avec un tour de déclusion) ?

Quand les réunions s’enchaînent et que l’on passe d’un sujet à l’autre sans interruption, il est parfois difficile de se concentrer, d’être focus sur le sujet de la réunion.

Le tour d’inclusion c’est comme un sas. C’est une transition pour se rendre disponible au temps de travail qui débute. Il introduit une dimension sensible et humaine dans ces réunions.

Il permet à chacun d’exprimer son état actuel. Pouvoir dire “Je ne me sens pas très disponible, le sujet est loin pour moi mais j’arrive”, c’est permettre à son cerveau de se concentrer.

C’est aussi une information précieuse pour le reste du groupe. Si je sais que telle personne ne se sent pas bien ou n’est pas très disponible, je vais aussi mieux comprendre ses réactions.

Dans un tour d’inclusion, chacun reste libre de dire ce qu’il veut et personne n’a le droit de réagir. Pour éviter un tour de “ça va”, en tant que facilitateur vous pouvez poser la question :

“Partagez une chose qui vous permettra de vous rendre disponible à cette réunion”.

Il est intéressant que les plus expérimentés dans la pratique fassent attention à être particulièrement modélisants dans les débuts de la pratique. Être modélisant lors d’un tour d’inclusion, il suffit d’être concis, d’être authentique, donc probablement dire des choses un peu différentes selon les jours et qui correspondent à la réalité de votre situation.

Que vous soyez facilitateur ou participant à une réunion ces 5 clés sont là pour vous aider à vous approprier les processus et à les vivre pleinement. Bonnes réunions !

Lecture : 14 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan disponible ci-dessous :
https://www.holacracy.org/blog/understanding-relational-agreements/

Introduites dans la Constitution en Holacracy (v5.0), les règles relatives aux « accords relationnels » ont été ajoutées en complément de la gouvernance. Cela a rendu certaines choses plus claires, mais a également introduit une certaine complexité.

Mais avant d’en dire trop à leur sujet, je dois introduire un présupposé que je soulignerai plusieurs fois dans l’article : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

Comme pour la gouvernance, si les choses fonctionnent bien comme elles sont, laissez-les tranquilles. Les accords relationnels doivent être fondés sur la tension. Maintenant, entrons dans les détails.

3 types d’accords relationnels

Bien que le terme « accord relationnel » désigne un type général de travail spécialisé, ce sont en fait 3 outils spécialisés pour 3 travaux spécialisés différents :

1. Un accord entre au moins deux personnes dans le but d’aider les collaborateurs à résoudre les tensions interpersonnelles. Exemple : « Lorsque Clément se plaint à Martha d’un problème de travail ou de partenariat, Martha accepte de poser des questions de clarification non réactives sur l’intention (par exemple : « Cherches-tu des conseils ou as-tu simplement besoin d’un espace pour te défouler ? »). »
2. Un accord entre l’organisation et une ou plusieurs personnes dans le but de clarifier le comportement attendu de la ou des personnes et non de l’un des rôles qu’elles remplissent. Exemple : « Lorsque je prévois de prendre des congés et que je peux raisonnablement m’attendre à ce que d’autres personnes soient affectées par mon absence, j’accepte d’en informer à l’avance tous les partenaires concernés. »
3. Un accord exigé par l’organisation dans le but de définir les conditions d’emploi ou de partenariat.
   Exemple : « Je n’aurai aucun contact verbal, écrit ou physique avec un autre partenaire qui dénigre ou montre de l’hostilité à l’égard de quelqu’un en raison de sa race, de sa couleur, de sa religion, de son sexe, de son orientation sexuelle, de son identité ou expression de genre, ou de son origine nationale. »

J’ai constaté que ces différences font qu’il est extrêmement difficile de parler simultanément des 3 types de manière cohérente. Plusieurs points sur lesquels je veux insister à propos des 2 premiers types sont, en pratique, faux pour le troisième. Par conséquent, cet article se concentrera sur les 2 premiers types, et je publierai un autre article portant spécifiquement sur les accords relationnels et les contrats de travail.

Voici un résumé de ce que vous devez savoir :

1. Bien qu’il ne s’agisse pas d’un terme technique, l’« accord relationnel » a une définition spécifique dans la constitution en Holacracy.
2. De manière générale, les accords relationnels concernent les personnes et non les rôles.
3. Les accords relationnels doivent viser à adopter des comportements concrets, et non à exiger de quelqu’un qu’il adhère à un principe abstrait.
4. Les accords relationnels ne peuvent être que demandés, et non exigés.
5. En l’absence de conseils sur la façon d’explorer, de demander ou de renégocier un accord relationnel, il existe deux méta-accords qui peuvent être particulièrement utiles.
   
   En plus des points ci-dessus, j’ai ajouté une section bonus :
   
6. Questions fréquemment posées :
   • Qu’est-ce qui distingue un bon accord relationnel d’un mauvais ?
   • Comment en demander un à quelqu’un ?
   • Comment s’assurer que quelqu’un respecte un accord relationnel qu’il a passé ?

1 – Bien qu’il ne s’agisse pas d’un terme technique, « l’accord relationnel » a une définition spécifique dans la constitution en Holacracy.

L’article 2 de la Constitution (v5.0) détaille les « Règles de coopération » pour les signataires de l’organisation, qui inclut une section sur les accords relationnels et comment ils sont censés fonctionner. Commençons par ce que dit concrètement la constitution :

“En tant que signataire, vous pouvez avoir des « accords relationnels » avec d’autres signataires. Il s’agit d’accords sur la manière dont vous allez travailler ensemble au sein de l’Organisation, ou sur la manière dont vous allez remplir vos fonctions générales en tant que signataires de l’Organisation. Ils peuvent compléter ou clarifier les devoirs énoncés dans le présent article, mais ils ne peuvent pas entrer en conflit avec eux.

Les accords relationnels doivent rester axés sur l’élaboration de comportements qui sous-tendent généralement le travail ; ils ne peuvent pas fixer des attentes quant au travail à effectuer dans un rôle, ni des attentes quant à la manière dont un signataire établira ses priorités entre différents rôles. En outre, ils ne peuvent spécifier que des actes concrets à accomplir ou des contraintes comportementales à respecter ; ils ne peuvent pas inclure des promesses d’atteindre des résultats spécifiques ou d’incarner des qualités abstraites.

En tant que signataire, vous pouvez demander un accord relationnel à un autre signataire pour vos préférences personnelles ou pour servir un rôle que vous remplissez. Ce partenaire peut accepter ou refuser l’accord relationnel demandé en fonction de ses préférences personnelles. Sauf accord contraire, l’une ou l’autre partie peut résilier ultérieurement l’accord relationnel en le notifiant à l’autre partie.

En tant que partenaire, vous avez le devoir d’aligner votre comportement sur les accords relationnels écrits que vous avez conclus. Toute personne facilitant une réunion ou un processus pour l’Organisation peut également appliquer ces Accords Relationnels pendant cette réunion ou ce processus, tant qu’ils ne sont pas en conflit avec ce qui est défini dans cette Constitution.”

Il y a beaucoup de choses à analyser ici, alors examinons chacun des éléments importants un par un. Mais pour vous éclairer dès le départ, voici quelques exemples réels de ce à quoi ressemble un accord relationnel de type Holacracy :

• Un groupe en formation accepte d’honorer automatiquement toute demande de confidentialité.
• Les membres du cercle acceptent de s’abstenir d’utiliser de manière soutenue leur téléphone portable pendant les réunions prévues.

J’ajoute deux petites remarques sur ces exemples. Premièrement, je ne dis pas nécessairement que ce sont de bons accords relationnels – simplement qu’ils répondent à la définition en Holacracy.

Deuxièmement, ces exemples réels ont été créés pour apporter de la clarté dans de vraies relations afin de résoudre de vraies tensions. Je les partage uniquement pour transmettre l’énergie et l’orientation appropriées d’un accord relationnel, et non pour suggérer que ces accords spécifiques sont en quelque sorte objectivement ou universellement utiles. Si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

2. D’une manière générale, les accords relationnels concernent les personnes, et non les rôles.

La gouvernance de votre organisation reflète directement les attentes, les pouvoirs et les restrictions qui s’appliquent au travail de l’organisation. Ainsi, une responsabilité telle que « Mettre à jour le site Web de l’entreprise » pour un rôle de Webmaster définit une activité attendue, mais elle ne dit rien sur le comportement personnel de celui qui remplit le rôle.

Alors, que faites-vous si le titulaire du rôle de Webmaster ne répond pas à vos SMS ? Ou, si Cyril est toujours en retard aux réunions ? Il ne s’agit pas seulement d’un rôle unique qu’il remplit, mais d’un comportement personnel qui a un impact sur tous ses rôles.

La gouvernance n’est pas un bon outil pour résoudre ces tensions, et c’est là qu’un accord relationnel peut être utile. Bien que les accords relationnels ne puissent pas être utilisés pour établir des priorités ou faire des promesses pour atteindre certains résultats, ils peuvent être utilisés pour aider les gens à résoudre des conflits interpersonnels en explorant et en définissant des comportements concrets pour améliorer nos relations de travail.

Et si vous vous dites : « Pourquoi ne pas aller leur parler directement ? », vous êtes sur la bonne voie : Parler directement avec les gens de leur comportement est souvent la meilleure option, même si les règles en Holacracy ne disent rien sur la façon de mener cette conversation (bien que je partage quelques bonnes pratiques dans la FAQ).

De plus, si vous avez déjà essayé l’approche du feedback direct, vous savez que ces conversations peuvent facilement vous exploser à la figure. C’est là qu’un accord relationnel (ou la recherche d’un tel accord) peut être utile.

3. Les accords relationnels doivent viser à adopter des comportements concrets, et non à exiger de quelqu’un qu’il adhère à un principe abstrait.

Ce sujet mérite son propre article, car il y a ici un principe qui s’applique généralement à toute la pratique d’Holacracy : la distinction entre des principes (qualités abstraites) et des pratiques (comportements concrets).

Et c’est une distinction que nous n’avons généralement pas besoin de faire. Les parents disent à leurs enfants d’être « gentils ». Une personne peut demander à « se sentir aimée » par son conjoint. Mais aussi naturel que cela puisse être de le dire, ce n’est généralement pas très utile de l’entendre.

Remarquez ces deux approches du règlement intérieur. Celle de gauche est plus clairement orientée vers des comportements concrets. Celle de droite semble plus axée sur les principes. Par exemple, « Jouez gentiment » (“play nice”), et même si certaines règles de gauche sont plus concrètes : par exemple, « Dites s’il vous plaît et merci » (“Say Please and Thank You”), elles sont surtout vagues et abstraites. Les accords relationnels devraient ressembler davantage à ceux de gauche.

Le problème lorsqu’on demande à quelqu’un d’adhérer à un principe tel qu’« être gentil », c’est que cela ne donne pas la clarté dont quelqu’un a besoin pour respecter raisonnablement cet accord. Comment sauriez-vous que quelqu’un est gentil ? Quel comportement observable vous permettrait de le savoir ?

Les principes fonctionnent bien en tant qu’heuristiques pour aider un individu à les interpréter et à les appliquer subjectivement. Mais si je veux que quelqu’un d’autre accepte quelque chose, et si je veux qu’il m’aide à répondre à mon besoin, plus la description est concrète, mieux c’est.

Bien entendu, tout comme la gouvernance, il n’existe pas de clarté parfaite ou de concrétisation parfaite. Il s’agit d’un spectre ; utilisez ce qui a du sens pour vous. Mais pour vous faire comprendre, voici quelques exemples concrets qui illustrent la différence et vous montrent pourquoi il est souvent préférable de définir un comportement concret :

• Imaginez que vous êtes en train de paniquer à propos de quelque chose et que quelqu’un de votre entourage vous dit de vous « calmer ». Imaginez maintenant le même scénario, mais que la personne vous dise plutôt de « respirer profondément ».
• Si deux enfants se disputent un jouet, au lieu de leur dire de « partager », dites-leur plutôt « chacun son tour ».

Bien sûr, définir un comportement concret satisfaisant n’est généralement pas facile. Mais c’est là l’essentiel. En faisant le difficile travail de clarification maintenant, vous augmentez vos chances d’améliorer les choses à l’avenir. Et encore une fois, rappelez-vous : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

4. Les accords relationnels ne peuvent être que demandés, pas exigés.

Les accords relationnels ne doivent être basés que sur le volontariat. Tout comme le point précédent sur les principes abstraits par rapport aux comportements concrets, il existe un spectre entre une demande et une exigence, mais un spectre sur lequel nous pouvons faire des distinctions significatives et non évidentes.

Note : Et si vous vous demandez comment des accords « requis » par l’organisation peuvent encore être considérés comme des demandes et non des exigences, suivez-moi sur Medium pour ne pas manquer le prochain article.

La meilleure définition que j’ai trouvée de la différence vient de Marshall Rosenberg, pionnier de la Communication Non Violente, qui dit, en substance, que si vous vous sentez contrarié lorsque quelqu’un rejette votre demande, alors ce n’était pas vraiment une demande, mais une exigence implicite.

Ce n’est pas rien, car l’une des raisons pour lesquelles les accords relationnels ont été ajoutés à la Constitution était de renforcer le principe selon lequel les gens ne sont responsables que de ce qu’ils ont consciemment accepté.

Alors, que faites-vous si quelqu’un vous ennuie ? Imaginez qu’il salisse le micro-ondes dans la salle de repos et ne le nettoie jamais, ou qu’il parle trop fort au téléphone. Lui demandez-vous simplement d’arrêter ? Eh bien, oui.

Mais bien sûr, la façon dont vous demandez a son importance. Et la plupart d’entre nous n’ont pas l’intuition de formuler nos demandes de manière à ce que les autres puissent facilement nous aider à les satisfaire.

5. En l’absence de conseils sur la façon d’explorer, de demander ou de renégocier un accord relationnel, il existe deux méta-accords qui peuvent être particulièrement utiles.

D’une certaine manière, nous sommes arrivés à la fin de ce que la Constitution en Holacracy nous dit sur les accords relationnels. Elle les définit, mais c’est à peu près tout. En d’autres termes, elle ne dit pas grand-chose sur la manière dont ces accords devraient être mis en œuvre.

Autrement dit, certaines des questions les plus intéressantes concernant le processus de demande ou de mise à jour des accords ne sont pas précisées.

En l’absence de règles sur le processus des accords relationnels, je ferai de mon mieux pour essayer de répondre à des questions de processus spécifiques dans la FAQ. Mais d’abord, je veux partager deux méta-accords (c’est-à-dire qu’ils ne sont eux-mêmes que des accords relationnels), qui, je pense, fournissent une base simple et suffisamment efficace. Ces accords sont les suivants :

• J’accepte d’attirer l’attention de quelqu’un lorsque je pense qu’il a enfreint un accord relationnel qu’il a conclu.
• Si l’on attire mon attention, j’accepte d’explorer si oui ou non j’ai enfreint un accord relationnel que j’ai passé ; et si c’est le cas, sur demande, d’explorer tout impact sur les autres avant de réaligner mon comportement ou de changer l’accord.

Je pourrais en dire long sur le raisonnement qui sous-tend ces accords, mais j’espère que cela va de soi. D’après mon expérience, ils reflètent plus ou moins les attentes implicites concernant la façon dont les accords relationnels sont mis en œuvre dans des environnements sains.

Cela dit, ces accords ne sont que cela. Ils ne fournissent pas vraiment de détails substantiels, et les détails autour de ces choses sont vraiment importants. Pour ceux qui sont intéressés, la section suivante fournira, nous l’espérons, quelques éclaircissements supplémentaires.

6. Questions fréquemment posées

Note : Je vais faire de mon mieux pour tenter de répondre aux questions les plus courantes, mais je tiens tout d’abord à préciser que nous allons au-delà des règles constitutionnelles explicites pour formuler des recommandations personnelles. Vous pouvez aussi vous référer à des méthodologies spécifiques comme la Communication Non Violente, la Thérapie Centrée sur les Systèmes, ou la MétaRelation pour plus de détails.

A) Qu’est-ce qui distingue un bon accord relationnel d’un mauvais accord ?

Il vient résoudre une tension. Si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement. Un bon accord relationnel est directement lié à une tension réelle ressentie par quelqu’un (c’est-à-dire qu’il ressent un malaise/une frustration). En d’autres termes, un accord relationnel ne devrait pas être proposé artificiellement pour prévenir le malaise, mais devrait être utilisé pour aider à traiter certains des malaises naturels qui surviennent dans toute relation.

Dans la mesure du possible, il doit être exprimé de manière positive. En d’autres termes, il est généralement préférable de demander à quelqu’un de faire quelque chose plutôt que de lui demander d’arrêter de le faire. Par exemple, imaginons qu’un mari demande à sa femme de passer moins de temps au travail le soir. Elle accepte et commence à passer plus de temps avec ses amis. Ce n’est pas le résultat qu’il souhaitait. Donc, plutôt que de demander aux gens de se mettre d’accord sur « Je ne laisserai pas de tasse de café dans les salles de réunion », demandez-leur plutôt de se mettre d’accord sur quelque chose comme « Je nettoie après mon passage ».

Remarque : les accords relationnels exigés par l’organisation sont souvent formulés par la négative ; c’est-à-dire qu’ils sont anti-harcèlement, anti-discrimination, anti-rétorsion, etc.

Il s’agit bien d’un accord que vous voulez (c’est-à-dire que vous ne voulez pas autre chose). Lorsque nous ressentons une tension avec quelqu’un, il existe de nombreux types de conversations significatives à avoir pour résoudre cette tension. Par exemple :

1. vous voulez peut-être simplement être entendu et compris.
2. vous voulez peut-être faire part de vos réactions à l’autre personne pour qu’elle en tienne compte.
3. vous voulez peut-être mettre les choses au clair avec quelqu’un.

Aucune de ces situations n’inclut nécessairement une demande d’accord relationnel. Et en réalité, un accord relationnel n’est pas du tout un type de conversation, mais un résultat possible de toute conversation relationnelle.

Il peut être ponctuel ou permanent. Même si la règle de la Constitution stipule que vous devez aligner votre comportement sur tout accord relationnel « écrit », il est utile d’envisager également des accords non écrits ou ponctuels. Par exemple, si vous vous inquiétez de ne pas être compris dans une conversation, vous pouvez demander cet accord ponctuel : « J’aimerais partager quelque chose. C’est important pour moi que tu comprennes ce que je dis, alors après que j’ai parlé, accepterais-tu de me répéter ce que tu as entendu et de me laisser corriger ou clarifier ce qui t’a échappé ? ».

Il doit être aussi précis que nécessaire. La clarté parfaite n’existe pas. Et surtout lorsqu’il s’agit d’accords entre personnes, nous ne devons pas les rendre plus ou moins détaillés que ce qui est nécessaire pour résoudre le problème. Comment savez-vous que cela résout le problème ? C’est simple : Si l’interlocuteur a l’impression que sa tension a été résolue, c’est suffisant pour le moment. Essayez-le, et mettez-le à jour si nécessaire. Encore une fois (et je vous promets que c’est la dernière fois que je le dis…) rappelez-vous : si vous n’avez pas besoin d’un accord explicite avec quelqu’un, n’en cherchez pas un artificiellement.

B) Comment demander un accord à quelqu’un ?

Faites votre propre travail préalable. En général, vous devrez faire un travail préalable pour vous assurer que vous vous adressez à l’autre partie ou aux autres parties avec la bonne énergie (c’est-à-dire l’énergie d’une requête et non d’une exigence). Cette forme d’enquête révèle souvent d’autres options et voies. Vous pouvez découvrir que ce n’est pas vraiment d’un accord relationnel dont vous avez besoin, mais d’une modification de la gouvernance. Ou encore, vous pourriez avoir besoin de réfléchir à la question suivante : « Quelle mesure concrète pourrait-il prendre pour que je me sente mieux ? » Si vous abordez la personne avec ouverture et curiosité, vous pourrez peut-être explorer les options ensemble, mais obtenir un peu de clarté pour vous-même aide souvent.

Traitez cela comme une conversation, pas comme une présentation. C’est bien d’arriver avec une demande concrète, mais ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien si vous la déposez sans prévenir sur le bureau de quelqu’un. Obtenez d’abord l’accord de la personne avant d’entrer dans les détails (par exemple : « As-tu le temps de parler d’un sujet relationnel avec moi ? »). En outre, attendez-vous à ce que votre interlocuteur ait des questions sur ce que vous partagez, et considérez son besoin de comprendre votre demande comme égal à votre propre besoin d’être compris.

N’oubliez pas que la recherche d’un accord relationnel peut suffire en soi. Après avoir parlé un peu, vous pourriez découvrir qu’il n’y a rien que vous souhaitiez demander. Votre tension est résolue. Dans ce cas, je conseillerais généralement de continuer à chercher une demande un peu plus longtemps, mais il se peut aussi que vous ayez simplement besoin d’un espace pour partager telle frustration. Dans ce cas, j’ai constaté qu’il est généralement possible de demander à celui qui vous écoute de simplement « prendre en compte » ce que j’ai partagé, mais qu’il n’est pas nécessaire d’obtenir un accord.

Mettez-le par écrit. Je sais, je sais – ça semble inutilement formel, non ? Eh bien, peut-être que ça l’est. Mais je peux vous dire ceci : vous gaspillez potentiellement la valeur de la clarté que vous avez créée si vous ne saisissez pas ce qui a été convenu. Le fait d’avoir un accord explicitement écrit permet de saisir les détails, qui sont ce qui vous permet d’aller de l’avant. Encore une fois, ce n’est pas toujours nécessaire, mais mieux vaut prévenir que guérir.

C) Comment s’assurer que quelqu’un respecte un accord relationnel qu’il a passé ?

Un accord relationnel n’est pas une promesse ; il s’agit seulement d’une intention d’y adhérer. Je parle de ce principe en général comme d’une intention d’adhérer, ce qui tente de décrire le concept selon lequel il existe différents types de règles, les règles sont parfois faites pour être brisées. Alors, que faites-vous si quelqu’un ne respecte pas un accord qu’il a passé ? Eh bien, il suffit d’en parler : « Hé, je me suis souvenu que tu avais passé cet accord et je pense que tu l’as peut-être rompu ; serais-tu prêt à en parler avec moi? ». Comme je l’ai mentionné au point 5, il peut être utile d’avoir une sorte de méta-accord sur la façon de traiter les digressions potentielles.

Ils peuvent être ambitieux, mais doivent rester réalistes. Les accords relationnels fonctionnent comme des rappels hypersensibles dans la mesure où ils contribuent à renforcer le nouveau comportement. Si vous demandez à quelqu’un de changer une habitude, attendez-vous à ce qu’à un moment donné, il ne la respecte pas. De même, si vous envisagez un accord que quelqu’un d’autre vous demande, n’acceptez pas à moins de pouvoir vous imaginer de manière réaliste en train de le faire. Certaines personnes essaieront d’échapper à une conversation gênante en acceptant tout simplement ce qu’on leur demande. Ne faites pas cela. Prenez la demande au sérieux et demandez-vous : « Sachant ce que je sais maintenant, est-ce que je peux raisonnablement attendre de moi ce nouveau comportement ? » Si ce n’est pas le cas, dites-le-lui et continuez à explorer.

Conclusion

Les accords relationnels ne sont pas seulement un outil spécialisé pour un travail spécialisé ; il s’agit en fait de trois outils spécialisés différents pour trois travaux spécialisés différents.

Et je n’ai pas été en mesure de les couvrir avec tous les détails qu’ils méritent, en particulier en ce qui concerne les accords obligatoires, alors assurez-vous de me suivre sur Medium pour obtenir les derniers articles.

Encore une fois, certaines personnes ont l’impression que les accords relationnels ont pour but d’éliminer par la loi tous les sentiments réels et le cœur d’une relation, mais ce n’est pas vrai.

Comme la gouvernance, les accords relationnels sont une forme de structure libératrice, ce qui signifie qu’ils imposent un ordre à quelque chose non pas pour le restreindre, mais pour lui permettre de s’épanouir plus pleinement. Tout comme les lignes sur une autoroute permettent à chacun de se rendre là où il veut aller plus rapidement et en toute sécurité, pensez aux accords relationnels comme un moyen pour nous de rendre la vie de chacun plus merveilleuse.

par Emma Louwagie | Mar 21, 2023 | Holacratie

Lecture : 4 minutes

Article original de Chris Cowan disponible ici.

Comment améliorer vos réunions en Holacracy en jouant sur votre téléphone

Les réunions sont généralement un endroit idéal pour discuter de sujets importants et s’aligner dans une équipe. Mais si votre organisation pratique Holacracy, vous devrez abandonner cette idée car les réunions en Holacracy ne sont pas du tout conçues pour cela.

En fait, pour améliorer vos réunions de gouvernance et vos réunions tactiques, je vous encourage à pratiquer l’art subtil du « désengagement constructif », également connu sous le nom d’art de rester en dehors du chemin des autres. Et ça ressemble à ça…

• Vous êtes dans une réunion de gouvernance et quelqu’un propose de modifier un rôle avec lequel vous interagissez rarement. Comme il est peu probable que cela ait un impact sur votre rôle, et comme vous savez que vous aurez l’occasion de jeter un coup d’œil à la proposition plus tard dans le tour d’objection, vous ignorez immédiatement tout ce qui se passe dans la réunion et commencez à lire vos e-mails.
• Vous êtes dans une réunion tactique et quelqu’un traite une tension qui n’a apparemment rien à voir avec un de vos rôles. Vous commencez à traiter des notifications ! Soudain, quelqu’un vous pose une question. Sans vous justifier, vous répondez : « je n’ai rien suivi de la conversation, vous avez besoin de moi pour quelque chose ?”

Ces exemples représentent un profond changement dans les comportements attendus en réunion. Si nous sommes en réunion, ne devrions-nous pas être attentifs ? Eh bien, cela dépend. Avez-VOUS besoin d’être attentif ? Ressentez-VOUS une tension par rapport à ce qui se passe ? Au début, il peut être difficile de répondre à cette question.

En effet, nous nous sommes entraînés à réagir à des situations -comme en réunion par exemple- avec un ensemble de normes inconscientes (acquiescer, parler à un moment donné, etc.), qui se sont formées dans un contexte spécifique. Dans une organisation conventionnelle, vous devez vous faire entendre. On attend de vous des questions et des idées réfléchies. Et comme les réunions conventionnelles sont souvent organisées pour obtenir un consensus et un accord (bien que ce soit généralement une attente implicite), vous devez être attentif. Sinon, vous risquez de perdre une partie de votre pouvoir organisationnel en n’étant plus du tout invité aux réunions.

Mais les réunions en Holacracy ne sont pas organisées pour obtenir un consensus. L’accord n’est pas pertinent. Si une permission est nécessaire, elle doit être encodée explicitement dans la gouvernance (par exemple : « Aucun rôle ne peut faire X sans recevoir un « sans objection » du rôle Y »). Et puisque, par défaut, un pouvoir de décision autocratique est explicitement accordé à chaque rôle, nous n’utilisons pas de réunions pour faire approuver nos idées.

Au lieu de cela, nous avons deux réunions spécifiques en Holacracy avec des objectifs uniques :

1. les réunions de gouvernance, qui permettent à tout membre de proposer de modifier les attentes, les autorités ou les restrictions officielles du cercle ;
2. les réunions tactiques, qui permettent de se synchroniser à intervalles réguliers pour éliminer les obstacles au travail opérationnel.

Dans les deux cas, l’ordre du jour est établi à partir des tensions que les individus ont ressenties et qu’ils veulent traiter ; il ne s’agit pas d’une liste de sujets de discussion pour le groupe.

C’est pourquoi le désengagement constructif est si important. Parce que si vous faites partie de ces personnes qui sont obligées de donner leur avis sur chaque point de l’ordre du jour, vous gênez les autres – et vous gaspillez en même temps beaucoup de votre propre énergie à le faire.

Le désengagement constructif signifie qu’à tout moment, vous réfléchissez en conscience (et discrètement) à votre participation à une réunion. Cela ne signifie pas nécessairement que vous vous retirez complètement de la réunion. Si vous faites cela, c’est probablement un signe que vous n’avez pas besoin d’être là (c’est-à-dire que vous n’avez pas de tensions à traiter). Dans ce cas, sautez la prochaine ou les deux prochaines réunions et laissez les autres gérer les tensions qu’ils ressentent à cause de votre absence en vous demandant de participer en priorité à la prochaine réunion.

En fin de compte, vous êtes un capteur unique pour l’organisation, et vos idées et opinions comptent. Il en va de même pour votre jugement, y compris lorsqu’il s’agit de savoir s’il est utile pour vous ou vos rôles d’assister à une réunion ou d’y prêter attention à un moment donné.

Ainsi, la prochaine fois que vous vous trouvez dans une réunion de cercle et que quelqu’un a un point à l’ordre du jour qui n’a rien à voir avec vous, lâchez-vous un peu. Faites une pause mentale ou jouez à Candy Crush. Souvent, la meilleure utilisation de vos connaissances est de savoir quand ne rien faire du tout.

Traduction de l’article de Chris Cowan, version originale disponible ici.

Vous devez savoir que si toutes les règles de la constitution sont importantes, elles ne le sont pas toutes de la même manière. Heureusement, les différences sont plus claires dans la constitution version 5.0 car elle précise quelles règles peuvent être remplacées par une politique.

On vous dresse une liste des processus modifiables sous la version 5.0 :

• 3.2 : Le processus de réunion tactique peut être modifié par une politique.
• 4.1.2 : Les domaines peuvent être impactés en annonçant votre intention, mais cela peut être modifié par une politique.
• 4.1.3 : L’autorisation de dépenser de l’argent peut être accordée en utilisant le processus défini par la constitution, mais cela peut être modifié par une politique.
• 5.1.1 : Normalement, le représentant du cercle est élu en utilisant le processus d’élection intégrative, mais cela peut être modifié en définissant un processus différent via une politique.
• 5.3 : Le processus de gouvernance asynchrone est automatiquement suspendu si quelqu’un demande qu’une proposition soit amenée en réunion, à moins qu’une politique ne dise autre chose.
• 5.4.2 : Aucun quorum n’est nécessaire pour une réunion de gouvernance, sauf si une politique en décide autrement.
• 5.4.3 : Une politique du cercle peut procéder à des ajouts au processus de réunion de gouvernance défini, mais ne peut pas entrer en conflit avec les règles définies à l’article 5.

Les rôles définis par la constitution peuvent aussi être modifiés :

• 1.4.5 : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de Leader de cercle, puis supprimer ces ajouts. Cependant, tout ajout s’applique automatiquement à tous ses sous-cercles de manière récursive.

(NOTE : Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou des Domaines uniquement à son propre Rôle de Leader de Cercle, ou qui ne seraient pertinents que pour ce Cercle.).

De plus, un Cercle peut retirer toute redevabilité, tout domaine, toute autorité ou fonction de son propre rôle de Leader de Cercle. Il peut le faire soit en les confiant à un autre rôle du cercle, soit en définissant un autre moyen de les mettre en œuvre. Ce faisant, il retire automatiquement l’élément concerné du Leader de cercle, tant que la délégation reste en place.

• 5.1.1 : Un cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à son propre rôle de Représentant de cercle, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. (NOTE : Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la Raison d’Être du rôle, ni les Redevabilités placées sur le rôle par la constitution).

Autres éléments de la constitution qui sont modifiables :

• 1.4 : Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leaders de Cercle, à moins qu’une politique du Cercle d’Ancrage ne dise le contraire.
• 3.1 : Pour les réunions Tactiques régulières convoquées par le Scribe d’un cercle, tous les rôles du cercle sont invités, sauf si une politique en dispose autrement.

À savoir :

#1. Portée de la politique

Il est important de se rappeler que lorsqu’une politique modifie une règle ou un processus par défaut dans la Constitution, elle ne s’applique que dans le cercle qui détient la politique.

Dans la Constitution v5.0, il existe plusieurs types de « politiques », et différentes règles s’appliquent. La section 5.2.1 stipule : « Une politique qui modifie une règle ou un processus par défaut dans la Constitution ne s’applique qu’à l’intérieur du cercle qui détient la politique, ou si cela est explicitement indiqué, à l’intérieur de tous les sous-cercles également, de manière récursive. Dans ce dernier cas, un sous-cercle peut toujours passer outre cette politique via l’une des siennes, sauf si cela est explicitement interdit dans la politique originelle. »

#2. Deux types de contenu modifiable dans la Constitution

A) « Si cet article n’est pas adopté… » Lorsque l’on signe la constitution Holacratie, ce petit bout de phrase au début de certains articles permet aux ratificateurs et Leaders de cercle de modifier et d’adapter tout article qu’ils ne souhaiteraient pas adopter.

Par exemple : « Article 3 : Réunions tactiques : Si cet article n’est pas adopté, l’Organisation conservera ses habitudes de réunion actuelles, jusqu’à ce qu’un Leader de cercle en décide autrement, ou jusqu’à ce que le Leader d’un cercle plus large ou les ratificateurs en décident autrement ». Cela permet un chemin d’adoption échelonné et personnalisable basé sur une constitution partagée et transparente sans exclure immédiatement tous les vestiges de la gestion conventionnelle.

B) « Une politique peut changer ceci… » Cette précision désigne les endroits où la constitution permet à l’organisation d’adopter une politique qui peut directement contredire ou modifier une règle donnée.

Par exemple : « 3.2 Une Politique dans le Cercle peut définir un autre processus de réunion ou modifier le processus par défaut pour les Réunions Tactiques organisées par le Scribe ou par n’importe quel autre Rôle du Cercle. »

#3. Les références aux politiques ne sont pas toutes là pour modifier les règles :

À certains endroits, la constitution indique explicitement qu’une politique peut être utilisée pour définir plus précisément quelque chose dans la constitution, mais elle n’autorise pas la politique à contredire ou à modifier ce qui a déjà été défini dans la constitution (par exemple, §1.2 Attribution des rôles : « …Une politique peut contraindre davantage les assignations ou les suppressions de rôles. »).

En outre, certaines références indiquent simplement qu’une politique est le mécanisme ou la construction appropriée à utiliser (par exemple, §1.3.4 Relier un Rôle à un Cercle : Un Rôle peut être relié à un autre Cercle, si une Politique de cet autre Cercle ou de tout Super-Cercle de celui-ci l’y invite.)

Lecture : 7 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracys-core-roles-constitution-v5-0-for-modular-adoption-bb71d2ca1b11

La version 5.0 de la constitution Holacracy vous donne la possibilité d’adopter les règles article par article. Cette approche modulable permet une certaine souplesse d’adoption, mais il est un peu plus difficile de fournir des réponses concises à des questions telles que « Que fait un leader de cercle dans Holacracy v5.0 ? », car cela dépend des articles adoptés par l’organisation.

La répartition des attentes et des pouvoirs

Dans la version 5.0 de la constitution, les rôles fondamentaux de leader de cercle, de facilitateur, de secrétaire et de représentant de cercle ne sont plus des rôles définis de manière singulière. En d’autres termes, les attentes et les pouvoirs qui les définissent sont désormais répartis dans chacun des cinq articles, les différents éléments étant « mis en œuvre » lorsque l’article correspondant est adopté.

La liste suivante est ma réponse soigneusement organisée à cette question pour chaque rôle clé, avec toutes les mises en garde et notes pertinentes, et avec les importantes citations constitutionnelles (par exemple, §3.2) pour vous donner des indications sur le moment de mise en œuvre de chaque élément.

1. Le leader de cercle
2. Le facilitateur
3. Le secrétaire
4. Le représentant du cercle

Le leader de cercle

Remarque : Un cercle ne peut pas modifier la raison d’être du rôle de leader de cercle, ni le supprimer. Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines au rôle de leader de cercle, puis supprimer ces ajouts. Cependant, tout ajout s’applique automatiquement au rôle de leader de cercle de chaque sous-cercle. Un cercle ne peut pas ajouter des redevabilités ou des domaines uniquement à son propre rôle de leader de cercle, ou tout autre élément uniquement pertinent au sein de ce cercle.

En outre, un cercle peut supprimer toute redevabilité, tout domaine, toute autorité ou toute fonction de son propre rôle de leader de cercle. Il peut le faire soit en les confiant à un autre rôle du cercle, soit en définissant un autre moyen de les mettre en œuvre. Ce faisant, il retire automatiquement l’autorité ou l’élément concerné du rôle de leader de cercle, tant que la délégation reste en place (§1.4.5).

Raison d’être : Il est le garant de la raison d’être générale du cercle. Article 1 (§1.4)

Domaine* : Il se charge de l’attribution et de l’orientation des rôles. Article 1 (§1.4.1)

*Remarque : à proprement parler, la constitution n’appelle pas cela un domaine, mais les règles de la section 1.4.1, « Attribution des rôles », indiquent clairement que le leader du cercle détient le contrôle (à moins qu’ils ne soient délégués à un autre rôle ou à un autre processus), tout comme il le ferait pour un domaine.

Redevabilité : Il est chargé de toutes les redevabilités du cercle, sauf si elles sont couvertes par d’autres rôles ou processus au sein du cercle. Article 1 (§1.4)

Redevabilité : Il est automatiquement considéré comme le leader de rôle de tous les rôles non remplis au sein du cercle. Article 1 (§1.4.2)

Redevabilité : Il est automatiquement considéré comme le leader de rôle lorsqu’un rôle est rempli uniquement par des personnes qui ne sont pas des associés de l’organisation. Article 1 (§1.4.2)

Autorité additionnelle* : Un leader de cercle peut juger de la valeur relative des efforts potentiels du cercle pour résoudre les conflits de priorité entre les rôles. Il peut également définir une « stratégie » pour le cercle, ou plusieurs stratégies, qui sont des heuristiques guidant la hiérarchisation des priorités dans le cercle. Article 1 (§1.4.3)

*Remarque : il ne s’agit pas de redevabilités (c’est-à-dire d’activités permanentes attendues de la part du rôle), mais plutôt de pouvoirs supplémentaires et facultatifs que le rôle peut exercer, mais il n’est pas tenu de le faire. Il s’agit d’une différence par rapport à la constitution v4.1 dans laquelle le « Leader de Cercle » est responsable de ce travail.

Autorité additionnelle : Lorsque la gouvernance à l’extérieur du cercle fait référence au cercle lui-même ou à un rôle dans le cercle, un leader de cercle peut mettre à jour cette référence pour faire plutôt référence à un autre rôle dans le cercle. Cette clarification n’est pas considérée comme un changement de la gouvernance de ce cercle. Article 1 (§1.4.4)

Autorités additionnelles :

Remarque : Ces autorités additionnelles sont particulièrement pertinentes si l’article 1 est le seul article adopté. Veuillez également noter qu’à mesure que chacun des articles suivants sera ratifié, les autorités énumérées seront retirées du rôle de leader de cercle.

• Si l’article 2 n’est pas adopté, les leaders de cercle peuvent préciser les devoirs d’un associé en matière de coopération avec les autres lorsqu’il travaille au sein de son cercle, sauf indication contraire d’un leader de cercle plus large ou des ratifications.
• Si l’article 3 n’est pas adopté, l’organisation conservera ses habitudes de réunion actuelles, jusqu’à ce qu’un leader de cercle en décide autrement, ou jusqu’à ce qu’un leader de cercle plus large ou les ratificateurs de la constitution en décident autrement.
• Si l’article 4 n’est pas adopté, les leaders de rôle doivent aligner toutes leurs actions et décisions sur les conseils ou orientations donnés par un responsable de cercle de leur cercle ou de tout cercle plus large, sauf indication contraire d’un responsable de cercle plus large ou des ratifications.
• Si l’article 5 n’est pas adopté, les leaders de cercle peuvent exclusivement modifier la gouvernance au sein de leur cercle à tout moment ou permettre à d’autres de le faire, et résoudre tout conflit d’interprétation de la gouvernance de leur cercle, sauf indication contraire d’un leader de cercle plus large ou des ratificateurs de la constitution.

Le facilitateur

Remarque : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de facilitateur, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités ou domaines attribués au rôle par la constitution (§1.3.5).

Raison d’être : Une gouvernance et des pratiques opérationnelles conformes à la constitution. Article 1 (§1.3.5)

Autorité additionnelle : Toute personne qui facilite une réunion ou un processus pour l’organisation peut également faire appliquer tout accord relationnel au cours de cette réunion ou de ce processus, pour autant qu’il n’entre pas en conflit avec ce qui est défini dans la constitution. Article 2 (§2.4)

Redevabilité : Faciliter les réunions tactiques régulières du cercle. Article 3 (§3.2)

Redevabilité : Faciliter le processus de gouvernance du cercle.* Article 5 (§5.1.2)

*Remarque : Les sections 5.3 et 5.4 comprennent plusieurs règles plus spécifiques qui s’appliquent au facilitateur pendant la facilitation du processus de gouvernance. Ces règles concernent notamment la vérification des objections (par exemple, « Le facilitateur doit vérifier une objection si un membre du cercle le demande ») et la facilitation du processus d’élection intégrative, pour ne donner que deux exemples.

Redevabilité : Déclencher de nouvelles élections pour les rôles élus du cercle après l’expiration de chaque mandat électoral. Article 5 (§5.3.5)

Redevabilité : Auditer les réunions et les dossiers d’un sous-cercle pour rechercher une éventuelle rupture de processus et la déclarer si elle est découverte, à la demande de tout associé concerné. Article 5 (§5.5)

Autorité supplémentaire : Le facilitateur détient une autorité pour déclarer une rupture de processus.

Remarque : En plus de celles listées ci-dessous, si une rupture de processus a été déclarée, le facilitateur acquiert des pouvoirs et des redevabilités temporaires pour restaurer le processus. Celles-ci sont détaillées dans la section §5.5.2.

• Il doit déclarer une rupture de processus dans son cercle ou un sous-cercle lorsque celui-ci présente un modèle de comportement ou de production qui viole les règles de la constitution. Article 5 (§5.5)
• Doit déclarer une rupture de processus si une proposition de gouvernance ne parvient pas à être résolue après que les personnes impliquées aient consacré un temps et des efforts raisonnables à sa résolution. Article 5 (§5.5.1)

Le secrétaire

Remarque : Un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de secrétaire, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités ou domaines attribués au rôle par la Constitution (§1.3.5).

Raison d’être : Gérer les réunions et les registres qui sont requis par la constitution. Article 1 (§1.3.5)

Redevabilité : Fixer des réunions tactiques régulières pour le cercle. Article 3

Redevabilité : Capturer et publier les résultats des réunions tactiques (pour toutes les réunions programmées). Article 3 (§3.2)

Redevabilité : Résoudre les conflits d’interprétation de la constitution et de tout ce qui relève de son autorité, sur demande. Article 4 (§4.2.1)

Redevabilité : Se prononcer sur la validité de toute gouvernance au sein du cercle ou du sous-cercle sur demande, puis annuler toute gouvernance invalide s’il a conclu qu’elle violait les règles de la constitution ; et après l’avoir fait, communiquer rapidement ce qu’il a annulé et pourquoi à tous les associés remplissant des rôles au sein de ce cercle. Article 4 (§4.2.2)

Domaine : Les documents de gouvernance du cercle. Article 5 (§5.1.2)

Redevabilité : Fixer des réunions de gouvernance régulières et également des réunions de gouvernance spéciales à la demande de tout membre du cercle. Article 5 (§5.4)

Redevabilité : Capturer et publier les résultats du processus de gouvernance du cercle.* Article 5 (§5.1.2)

*Remarque : La section 5.4.5 comprend quelques règles plus spécifiques qui s’appliquent au secrétaire pendant une réunion de gouvernance, comme l’interprétation de la validité d’une proposition à la demande du facilitateur, ou la lecture de la proposition pendant une question de clarification si un participant le demande.

Autorité additionnelle : Définir le ou les canaux de communication approuvés utilisés pour modifier la gouvernance du cercle. Article 5 (§5.3)

Le représentant du cercle

Remarque : L’élection d’un représentant de cercle n’est pas déclenchée automatiquement lors de la première réunion de gouvernance du cercle. Au contraire, toute personne peut demander l’élection ou la réélection à tout moment. En outre, un cercle peut ajouter des redevabilités ou des domaines à son propre rôle de représentant de cercle, ainsi que modifier ou supprimer ces ajouts. Aucun cercle ne peut modifier ou supprimer la raison d’être du rôle, ni les redevabilités qui lui sont attribuées par la constitution (§5.1.1).

Raison d’être : Les tensions relatives au processus dans un cercle plus large y sont apportées et traitées. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Chercher à comprendre les tensions véhiculées par les leaders des rôles au sein du cercle. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Discerner les tensions qu’il est pertinent de traiter au sein d’un cercle plus large qui contient le cercle. Article 5 (§5.1.1)

Redevabilité : Traiter les tensions au sein d’un cercle plus large afin de lever les contraintes qui pèsent sur le cercle. Article 5 (§5.1.1)

Autorité additionnelle : Le Représentant de Cercle élu devient un Membre de Cercle de tout Cercle contenant ce Cercle, avec l’autorité pour y représenter son Cercle, tout comme un Leader de Cercle. Article 5 (§5.1.1)

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