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Catégorie : Holacratie

  • Deux règles non écrites et bien utiles dans votre pratique en Holacracy (Chris Cowan)

    Lecture : 4 minutes

    Traduction d’un article écrit par Chris Cowan : https://www.holacracy.org/blog/two-helpful-unwritten-holacracy-rules/

    Chris Cowan est coach en Holacracy, il publie régulièrement des articles sur la pratique quotidienne de la méthode.

    Voici une traduction de l’une de ses publications.

    “Sauf indication contraire, nous sommes juste des personnes”

    La constitution Holacracy, c’est comme les règles d’un jeu. Le jeu du travail. Mais comment savoir quand vous jouez le jeu et quand vous ne le jouez pas ? Il n’y a pas de coup de sifflet. Pas d’uniformes. Donc, avant même de parler des règles, nous devons clarifier quand nous « jouons » et quand nous ne jouons pas. Après tout, si vous jouez au rugby, vous pouvez pousser et bousculer les gens, mais si vous le faites en rentrant chez vous, vous pouvez être arrêté pour agression. Nous avons donc besoin de deux choses :

    1. un postulat par défaut qui soit clair sur le contexte ou l’espace dans lequel nous allons opérer ;
    2. des moyens de clarifier quand nous jouons le jeu.

    Tout d’abord, utilisez le postulat par défaut : « Nous sommes juste des personnes, sauf indication contraire. » Parce que lorsque nous travaillons pour l’organisation, nous utilisons des règles du jeu. Nous parlons des rôles. Nous demandons des projets. Nous examinons les responsabilités.

    Mais qu’en est-il lorsque nous sommes autour de la machine à café ? Ou quand nous marchons dans le couloir ? Quels rôles jouons-nous alors ? Nous ne sommes probablement dans aucun rôle. Et c’est ce qui nous importe ici.

    Maintenant, disons que vous voulez vraiment utiliser les règles d’Holacratie.

    Il existe plusieurs façons de clarifier vos attentes :

    • Demandez : « Puis-je te demander quelque chose dans un de tes Rôles ? »
    • Le Leader de Cercle vous dit de faire quelque chose : « Oh, en fait, je ne suis pas dans un Rôle en ce moment. J’ai besoin d’une pause. Demande-moi plus tard. »
    • « Je peux te demander quelque chose en rapport avec le travail ? »
    • À la machine à café : « Je peux te demander quelque chose à propos de ton Rôle “Finances” ? »
    • « Est-ce une décision officielle de ton Rôle, ou partages-tu simplement ton opinion en tant que personne ? »

    Et rappelez-vous, « Non » est toujours une réponse acceptable. Holacratie vous donne la possibilité d’entrer ou de sortir de vos Rôles chaque fois que cela est nécessaire. Et le seul moment où vous avez besoin d’être dans vos Rôles, c’est lorsque vous prenez des décisions ou que vous agissez au nom de l’organisation. Sinon, restons simplement humains.

    C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin

    La pratique de l’Holacratie est un effort de groupe. Je t’aide – tu m’aides. Alors, que se passe-t-il lorsque l’ancien manager commence à imposer des choses ?

    Il s’attend à ce que les choses se passent. Et la vérité, c’est qu’il en a tout à fait le droit. Ce n’est pas très modélisant, mais bon, nous sommes tous imparfaits.

    Puisque vous savez que vous n’avez pas à vous conformer, il n’y a pas de problème. Donc, si vous vous pliez à ses exigences, sans demander « Est-ce que c’est une priorisation officielle du Leader de Cercle, ou est-ce que tu fais une demande que je dois prendre en compte ? », alors la seule personne dont vous devriez vous inquiéter, c’est vous. Il ne s’agit pas de repousser les demandes de l’autre, mais d’obtenir de la clarté. Et c’est une chose extraordinairement encourageante à faire.

    Alors, bien sûr, c’est génial si les anciens détenteurs du pouvoir prennent de bonnes habitudes comme le fait de dire « Je n’ai pas l’autorité pour décider de ça pour toi » ou « J’aimerais te proposer de réviser le rapport… ». Oui, c’est une bonne habitude. Oui, ça aide.

    Mais nous ne pouvons pas attendre de tout le monde qu’il soit modélisant tout le temps. Par conséquent, la seule stratégie qui a du sens est :

    « C’est toujours à moi d’obtenir la clarté dont j’ai besoin. »

    En d’autres termes, lorsque je communique quelque chose, je dois apporter toute la clarté que je juge utile – après tout, je veux qu’il soit facile pour les autres de répondre à mes messages (comme lorsqu’on envoie une lettre à la bonne adresse). Mais je ne peux pas m’attendre à toujours y parvenir. Aidez-moi donc en posant des questions de clarification. Je veux avoir le droit d’être un être humain imparfait. Si vous ne savez pas de quel Rôle je parle, ou à quel Rôle je m’adresse, alors, s’il vous plaît, demandez-le moi.

    Donc :

    « Julie continue à donner des ordres aux gens » devient « Julie, est-ce que tu me donnes une priorité en tant que Leader de Cercle, ou bien est-ce que tu me donnes juste ton opinion ? ».

    « Bill doit s’affirmer davantage » devient : « Bill, je n’ai pas le pouvoir de prendre cette décision à ta place – veux-tu juste mon opinion ? »

    « J’attends Max depuis des jours maintenant – c’est si frustrant » devient, « Max, quelle est ta prochaine action sur le projet ? J’en ai vraiment besoin, alors… est-ce que je peux faire quelque chose pour t’aider, ou te retirer quelque chose d’autre pour te libérer un peu de temps ? »

    Chris Cowan – article original en anglais Two Helpful Unwritten Holacracy Rules

  • Comprendre les projections et les deadlines (Chris Cowan)

    Lecture : 15 minutes

    Article original de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-projections-a5a7f32f2e8b

    Au premier abord, la façon de gérer les projections et les deadlines en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.

    Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets que j’aurais fini mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre réaction est quelque chose comme “hein ?!”, alors vous êtes sur le bon chemin.

    Les projections portent avec elles beaucoup de confusion parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme à la fois. La bonne nouvelle est que si vous y arrivez et que vous en comprenez l’intérêt alors vous comprendrez bien mieux la façon dont Holacratie fonctionne.

    Voici un résumé pour mieux cerner de quoi on parle :

    1. une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord
    2. les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement à atteindre un certain résultat
    3. le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais la projection ne s’occupe que du délai
    4. les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir
    5. les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention
    6. les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent
    7. les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un.

    1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord

    Commençons par regarder ce que nous dit la constitution sur les projections :

    “Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement.” article 2.1.3

    Qu’est-ce que ça signifie ? En bref, lorsque l’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne devez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. Vous n’en avez pas le droit selon la constitution d’Holacratie.

    Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer les deadlines en général. Si vous voulez vous envoler pour Londres mardi matin, l’avion ne va pas vous attendre. Cela veut juste dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre. (voir la partie 4 sur les fausses deadlines)

    Remarquez que la règle dit également que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. C’est-à-dire être transparent. Donc si quelqu’un vous demande quand est-ce que vous aurez terminé un tel travail, même si vous jugez que cette personne remet en cause vos compétences, vous ne pouvez pas lui répondre “Ne t’inquiète pas…fais moi confiance”. Vous devez lui donner une estimation de la date probable à laquelle vous aurez terminé ce projet.

    Après avoir donné cette estimation, et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit. MAIS…vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous le demande. Donc si quelqu’un vous demande une projection pour un rendu tous les jours pendant dix jours, vous devez fournir une projection tous les jours.

    On voit ici comment une projection est bien différente d’un engagement, d’une promesse ou d’un accord. Donc une bonne demande sur une projection ressemble à « peux-tu me donner une projection sur quand tu penses pouvoir mettre à jour le site web ?” et non pas à “hey, peux-tu mettre à jour le site web demain ?”

    2. Les projections nous permettent de distinguer un engagement dans le cadre d’une relation interpersonnelle et un engagement pour accomplir un certain résultat

    “C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat”-David Allen

    Normalement, on peut obtenir de quelqu’un quelque chose auquel on tient parce que cette personne nous aime ou nous considère. Alors que cette personne prend soin de nous, et que nous nous inquiétons pour un certain résultat ou projet, il semble logique que cette personne, elle aussi, s’inquiète pour ce même résultat.

    Holacratie nous permet des distinctions plus fines au sein de l’espace relationnel en nous donnant ainsi certains points de vigilance dont nous n’avons généralement pas conscience. En sachant que chaque partie a fait des choix en conscience de ce qui fait sens pour elle dans son travail (ex: énergiser un rôle) et des résultats vers lesquels il fait sens pour elle de travailler (ex: les projets dont s’occupe un rôle), on élimine le besoin de compter sur l’approche « obtenir son engagement » comme seul moyen d’obtenir la certitude que quelque chose va se produire.

    Note : ce thème fait écho au “Quoi pour quand” dont parle Brian Robertson dans son article disponible en anglais “The Insanity of What-by-When”.

    Pratiquer Holacratie signifie que l’on transforme une simple question, “es-tu d’accord avec ceci” ou “t’engages-tu à faire cela” en plusieurs questions plus spécifiques qui donneront de la clarté sur les engagements pris.

    La première question à se poser est celle-ci : “cette personne a-t-elle accepté de prendre un rôle qui considère ce type de travail ?”. Il est inutile de me demander de mettre à jour le site web si je n’ai aucun rôle qui ait à voir avec le site web. Mais disons que j’énergise un rôle appelé “Site Web” qui a la redevabilité de “mettre à jour le site web”, vous parlez au moins à la bonne personne.

    Ok, maintenant vous me demandez si cela fait sens pour moi dans mon rôle de mettre de l’énergie sur ce résultat spécifique ? Disons que vous aimeriez que je change le style d’écriture du site en le passant d’Arial à Times New Roman.

    À ce stade, vous ne me demandez pas si j’en ai envie, ou si j’en ai le temps. Vous voulez juste savoir si cette action aurait du sens dans mon rôle. On s’abstient intentionnellement de formuler des questions relatives au temps. Donc une question adéquate ressemblerait à quelque chose comme : “est-ce que cela fait sens que tu prennes cette action….si tu n’as pas d’autres priorités ?” Si oui, je le noterai immédiatement comme action ou projet pour travailler dessus lorsque j’en aurai le temps.

    À ce niveau, c’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. Vous vouliez un résultat spécifique, “une mise à jour du site web”, j’ai accepté le projet, donc vous pouvez tourner la page, rassuré par la pensée que je me suis approprié le projet et que je vais le mener à bien (notez que c’est parce que cela fait sens dans mon rôle que j’ai pris ce projet, pas parce que vous me l’avez demandé, pas pour vous faire plaisir). C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin.

    Vous pouvez aussi me demander « À quel point mettre à jour le site web est important comparé à tes autres projets ?” Et si je vous réponds “et bien mettre à jour le site web est ma priorité en ce moment”, vous vous sentirez encore plus confiant de m’avoir proposé ce projet.

    Et oui. Cela fait beaucoup de questions à poser. Ne serait-ce pas plus facile de dire “hey, tu peux faire ça pour moi ?” Et la réponse est oui, ça le serait, et ça le sera aussi en utilisant les règles d’Holacratie. L’idée n’est pas de vous contraindre.

    Ce sont simplement des options lorsque vous n’avez pas de clarté sur un aspect du résultat – des options qui sont nécessaires parce que sans ces questions, comme c’est le cas dans la plupart des relations, nous ne pouvons nous appuyer que sur l’un des deux niveaux d’engagement conscient, soit :

    1. leur engagement à faire une chose très spécifique (par exemple « J’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »)
    2. leur engagement envers la relation elle-même (par exemple, nous devons nous rendre service l’un à l’autre, sinon nous allons endommager notre relation).

    Pour aller plus loin voir le chapitre 7.

    3. Le résultat attendu implique des éléments comme le niveau d’importance ou le délai, mais les projections ne concernent que les délais

    Normalement, les engagements fonctionnent parce que nous avons de la clarté. Si vous êtes d’accord pour “m’emmener à l’aéroport samedi », c’est peut-être suffisant. Mais peut-être pas. Peut-être que vous avez besoin de savoir quel aéroport, et à quelle heure.

    Revenons à l’exemple du projet de “mise à jour du site web”. Et si toutes les informations que vous avez récoltées à partir des questions-types énoncées plus haut ne vous suffisent pas. Et si vous avez besoin que je mette à jour le site internet aujourd’hui ?

    Alors vous avez besoin de clarté sur mon emploi du temps, ce qui est une demande de projection. (exemple : “Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour a priori ?”)

    La question du délai est distincte de la question de l’importance (priorisation) mais peut facilement être confondue avec la définition du résultat lui-même.

    Ainsi, si vous me demandez de mettre à jour le site web et que je vous réponds “bien sûr, ça sera la première chose que je vais faire l’année prochaine”, vous ne considéreriez probablement pas du tout cela comme un accord. Pour vous, avoir une mise à jour du site l’année prochaine ne va pas traiter votre tension.

    Parfois, il est vraiment utile de préciser le délai estimé pour un résultat, mais ce n’est pas toujours facile à faire. Souvent, nous ne remarquons même pas que tous les résultats incluent un élément temporel, qui pourrait être extrait et évalué séparément.

    L’autre grande source de confusion est la question de l’importance. C’est donc une question de priorisation. Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail à chaque instant, conformément à la constitution (qui comprend des priorisations par défaut telle que « traiter les demandes des autres rôles avant votre propre travail ») et à toute priorisation officielle qui vous a été donnée par un leader de l’un de vos cercles.

    Cependant, au sens strict, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Une priorisation vous indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres, mais c’est tout ce qu’elle vous dit. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire.

    Les règles de l’Holacratie nous aident ici en posant des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat spécifique (c’est-à-dire un « projet »), pour demander à quelqu’un de vous donner de la transparence sur sa priorisation et pour demander de la transparence sur un délai estimé (c’est-à-dire une « projection »). Nous pouvons être aussi précis que nécessaire.

    4. Les projections nous aident à éviter de créer de fausses échéances pour inciter les autres à agir

    « Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est souvent basé sur un sentiment de peur, d’anxiété ou de colère. » – John Kotter

    C’est un autre aspect important des projections : elles nous aident à éviter de créer de fausses deadlines pour motiver les autres. Souvent, nous fixons des dates limites arbitraires parce que nous craignons que sans elles, le travail ne soit jamais fait. Mais cela crée un climat de stress et de méfiance.

    Dans les méthodes traditionnelles de collaboration, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement à le faire, puis je peux l’oublier. Et c’est l’oubli qui semble particulièrement attrayant. Loin des yeux, loin du cœur. L’ignorance est comme une bénédiction.

    D’un autre côté, lorsqu’on nous demande de faire quelque chose pour quelqu’un d’autre, nous aimons généralement nous engager à le faire. S’inscrire dans un cadre temporel est une bonne chose car cela nous donne un sentiment d’orientation et de clarté. Nous n’avons pas besoin d’envisager toutes les choses complexes qui peuvent entrer dans notre monde d’un moment à l’autre, car nous savons maintenant ce que nous sommes censés faire (c’est-à-dire les choses pour lesquelles nous nous sommes engagés).

    C’est la même raison pour laquelle David Allen, auteur de Getting Things Done, soutient que nous aimons secrètement les urgences; elles sont extrêmement clarifiantes. Nous n’avons pas à nous débattre avec toute la complexité de notre réalité en constante évolution. Non. L’objectif est clair. Ce projet. J’ai besoin de finir ce projet. Sachant cela, généralement inconsciemment, nous nous engageons facilement.

    Lorsque je vous demande quand vous allez faire quelque chose, nous sommes tous deux incités à interpréter cette donnée comme un engagement. Si vous l’acceptez, j’ai un sentiment de sécurité. Vous obtenez un sentiment de clarté. Et la relation elle-même semble se renforcer car, au fur et à mesure que les engagements sont pris et respectés, nous nous faisons de plus en plus confiance.

    Bien sûr, à un moment donné, la méthode du temps limité peut ne plus fonctionner aussi bien. Des choses nouvelles et inattendues se sont ajoutées à votre travail et ont nécessité votre attention. Vous vous sentez maintenant stressé. Bien sûr, d’une certaine manière, c’est le processus qui fonctionne comme prévu. Vous vouliez tirer parti de vos propres sentiments de stress ou de culpabilité pour vous motiver, et le fait d’imaginer que votre relation est en jeu (ou votre compétence ou votre fiabilité perçues) vous permet de rester concentré sur votre tâche.

    Mais à quel prix ? Brûler de l’essence polluante peut permettre de faire le travail, mais ça laisse un résidu désagréable. Comme nous échouons inévitablement à gérer toutes les échéances auxquelles nous nous sommes engagés, nous finissons par décevoir les personnes qui nous sont chères. Et elles nous déçoivent. Et pire encore, nous en tirons de mauvaises leçons. Nous avons tendance à prendre ces échecs personnellement et à faire la promesse vide d’être plus fiable la prochaine fois ou, si quelqu’un d’autre a violé notre accord, à nous venger (ouvertement ou de manière passive-agressive).

    Mais qu’en est-il si ce n’est pas du tout un problème de personnalité? Et si le problème résidait dans les hypothèses inconscientes et non examinées sur la façon dont le travail est effectué  ? Ces hypothèses  nous rendent vulnérables à ces incitations contre-productives. Et si nous pouvions obtenir les mêmes (ou meilleurs) résultats en adoptant une approche différente ? Eh bien, c’est exactement ce que propose l’approche d’Holacratie en matière de projections.

    5. Les projections mettent en évidence que nous ne voulons pas d’un système de management du temps, mais plutôt de management de l’attention

    « Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership » – Daniel Goleman

    Les projections sont la seule notion définie de la constitution qui traite explicitement du temps. Si vous venez d’un environnement de travail traditionnel, il peut sembler étrange qu’un élément aussi important que le temps n’apparaisse que dans cette toute petite règle.

    La raison qui explique cela est que les règles sont basées sur une compréhension différente de ce qu’il faut faire pour que les choses soient faites. Le paradigme conventionnel utilisé pour encadrer la productivité personnelle a toujours été la gestion du temps. Comment devriez-vous utiliser votre temps ? Comment vos partenaires commerciaux passent-ils leur temps ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?

    Est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ? Imaginez passer beaucoup de temps à être physiquement présent, mais n’avoir aucune conscience ou engagement dans ce que vous faites.

    Vous pouvez facilement rester assis à un bureau pendant de nombreuses heures et ne rien accomplir de valable, et vous pouvez trouver une solution brillante à un problème complexe en un clin d’œil.

    Lorsque nous utilisons le mot « temps » dans le contexte de la gestion du temps, nous nous servons de ce mot pour remplacer des mots tels que « concentration », « engagement », « conscience » ou « attention ». Bien sûr, le temps est plus facile à mesurer. La concentration ou la conscience ne le sont pas autant. Il a donc son utilité, mais il ne faut pas oublier que ce n’est pas le temps, au sens propre, qui nous intéresse.

    Cela explique également pourquoi les responsabilités de type Holacratie ne sont en fait que des allocations d’attention (voir Comprendre les Redevabilités) et pourquoi la redevabilité du leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas l’allocation du temps des personnes.

    Plus encore, le changement de paradigme du temps à l’attention devrait également nous permettre de mieux comprendre comment les règles d’Holacratie ont transcendé le besoin de contrôle de la hiérarchie de gestion traditionnelle sans perdre les leviers réels nécessaires pour obtenir un alignement au sein d’un groupe de personnes.

    Holacratie ne permet pas à un seul individu de diriger le temps des autres. Mais elle donne à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres. Nous pouvons demander des projets. Nous pouvons obtenir des mises à jour régulières sur des éléments spécifiques de la check-liste et des indicateurs. Nous pouvons avoir de la transparence sur les prochaines actions, les interprétations et les tensions de chacun à tout moment. Et si tout le monde accepte de respecter ces règles, l’Holacratie permet à l’organisation de faire le meilleur usage possible de la conscience que nous lui apportons. 

    6. Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans un ou des rôles qui nous appartiennent

    « Avant je disais : « Si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis, ‘Je prendrai soin de moi POUR toi, si tu prends soin de toi POUR moi.’ » – Jim Rohn

    Avez-vous déjà essayé d’inciter quelqu’un à élever votre enfant ? Vous savez, glisser astucieusement votre bambin dans sa maison quand il ne regarde pas ? Non ? Eh bien, les vachers et les coucous le font tout le temps. En fait, environ 1% de toutes les espèces d’oiseaux trompent d’autres oiseaux pour qu’ils élèvent leurs petits à leur place. C’est une stratégie efficace. Horrible, mais efficace.

     “Déjà 14 jours et ils ne suspectent toujours rien”

    Malheureusement, c’est exactement la même stratégie que nous utilisons – encore une fois de manière totalement inconsciente – lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité et la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place. Comme le coucou, nous essayons de tromper les gens pour qu’ils élèvent notre enfant à notre place. (Une stratégie inconsciente similaire, que j’appelle “Notre gangster intérieur”, existe avec l’aide non sollicitée).

    La principale raison pour laquelle les règles de l’Holacratie stipulent qu’une projection ne peut être qu’une estimation approximative, et ne constitue en aucun cas un engagement contraignant, est que nous ne voulons pas séparer les enfants (c’est-à-dire les tensions) de leurs parents (c’est-à-dire les rôles qui ressentent ces tensions). Bien sûr, nous ne ferions jamais cela consciemment. Le problème est ancré dans certains de nos vieux postulats, non examinés, sur les relations.

    Les tensions sont délicates, surtout dans les relations. Il n’est pas toujours clair qu’une tension n’appartient qu’à une seule personne OU à l’autre. Cela peut sembler un déni de ce qui fait qu’une relation est une relation. Mais si vous pouvez ressentir des tensions similaires, il est important de se rappeler que vous ne pouvez pas ressentir la tension d’une autre personne pour elle.
    (Si vous n’avez pas encore lu “Comprendre les tensions”, je vous le recommande pour comprendre ce point précis).

    Bien sûr, cela ne signifie pas que les relations consistent exclusivement à maintenir des limites individuelles distinctes. Ce ne serait pas vraiment une relation. Cela signifie simplement qu’elles ne sont pas non plus exclusivement axées sur une union sans frontières. Ce principe est joliment illustré par des maximes telles que « Mets d’abord ton masque à oxygène » et « Les bonnes clôtures font les bons voisins ». L’autonomie et l’alignement sont tous deux importants.

    Cela dit, il faut savoir gérer ses tensions au sein d’une relation. Nous sommes des créatures sociales et le fait d’avoir un cerveau rempli de neurones miroirs signifie que je suis triste lorsque je vois que vous êtes triste. L’alignement émotionnel est assez naturel. Nous devons travailler notre autonomie. Nous devons en fait travailler à gérer une frontière saine, et l’intention de la définition constitutionnelle des projections n’est qu’une pratique pour nous aider à le faire.

    Remarque : Un « je » peut ressentir une tension « nous » (c’est-à-dire une tension concernant la relation elle-même, et pas seulement l’autre personne), mais il ne s’agira toujours que de la version distincte de ce « je ».

    L’une des raisons pour lesquelles une projection de type Holacratie ne peut jamais être un engagement contraignant (par définition constitutionnelle) est de s’assurer que chacun assume la responsabilité des résultats qui lui tiennent à cœur, même si ce n’est pas lui qui les fait.

    7. Les projections nous permettent de redéfinir la notion de confiance envers quelqu’un

    « La confiance grandit parce que la transparence grandit ». – Gary Vaynerchuk

    Les règles disent que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre ou de suivre le destinataire si quelque chose change. » Et si c’est la nouvelle règle, alors il est intéressant de se demander, quelle était l’ancienne ?


    Eh bien, normalement, nos relations sont régies par deux règles implicites :

    • Si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le ferai (et je suis donc digne de confiance).
    • Si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.

    Vous pouvez ne pas être d’accord avec cette formulation spécifique, mais je pense que c’est probablement assez proche de la façon dont la plupart d’entre nous ont appris à penser aux engagements. Puisqu’ils se soucient de nous et que nous nous soucions du résultat spécifique, il semble logique de s’attendre à ce qu’ils se soucient également du résultat.

    Remarquez aussi que quelque chose ne tourne pas rond dans ces règles. Elles semblent un peu étranges. Je pense que c’est parce qu’elles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles ne sont pas basées sur la transparence. Ce sont juste des règles pour gérer notre réputation, pas pour construire une relation.

    L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique car, dans la plupart des relations, nous ne disposons pas d’un moyen pratique de faire la différence entre un engagement envers un résultat spécifique et un engagement envers la relation elle-même (voir point 1).

    C’est souvent pour cette raison que le mot « confiance » apparaît en cas de conflit dans une relation. Encore une fois, les limites d’une relation sont essentiellement égales aux accords, promesses ou engagements pris par les parties qui s’y engagent. Vous n’allez pas accepter une relation avec quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance. (Ou si vous le faites, les détails de votre arrangement expliqueront votre manque de confiance).

    Dans la plupart des relations humaines, la confiance est créée lorsque les attentes sont définies et satisfaites. Au fil du temps, cela crée un sentiment de confort et de sécurité, car l’autre personne est fiable. Mais bizarrement, se faire confiance semble souvent aller à l’encontre de la transparence, comme dans la question « Pourquoi me demandes-tu des nouvelles sur ce projet ? Tu ne me fais pas confiance ? »

    Mais la confiance n’est pas le seul principe nécessaire à une relation saine. Si je ne peux pas vous demander une mise à jour de votre projet (c’est-à-dire obtenir de la transparence et de l’honnêteté) sans que cela soit interprété comme un défi pour vous, eh bien, qu’est-ce que cela dit de la relation ? Que signifie réellement la confiance ?

    La règle constitutionnelle stipule que vous « devez » fournir une projection, car si nous ne pouvons pas exiger que les gens soient dignes de confiance, nous pouvons exiger qu’ils soient transparents. Bien sûr, la transparence en elle-même ne conduit pas nécessairement à la confiance. Elle vous donne simplement un meilleur baromètre pour déterminer dans quelle mesure vous devez faire confiance à quelqu’un. Par exemple, si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement sceptique la prochaine fois qu’il vous en donnera une.

    Conclusion

    Pour comprendre les projections, il faut comprendre en profondeur certaines notions, comme les différences entre un engagement sur la relation et un engagement sur un résultat, l’importance et l’urgence, le temps et l’attention, et la confiance et la transparence. Pour la plupart des gens, ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc compréhensible que la règle 2.1.3 d’Holacratie concernant les projections semble bizarre.

    Mais la pratique est importante. Peut-être contre-intuitive, peut-être maladroite, mais importante. Si quelqu’un vous demande : « Pouvez-vous m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à donner une réponse nuancée, du genre : « Eh bien, je pense que oui… c’est ma projection. Mais rappelez-vous, ce n’est pas un engagement…, n’hésitez pas à me contacter à tout moment pour une mise à jour. »

    Et, je comprends. Des déclarations comme ça sont gênantes. Mais si vous voulez vous faire sincèrement confiance, vivre sans le spectre du blâme et de la culpabilité qui hante la plupart des relations, et aussi vraiment faire des choses, alors je vous invite à expérimenter la façon dont Holacratie gère les engagements temporels.

    La règle sur les projections peut sembler folle. Et elle peut donner lieu à des conversations gênantes et délicates au début. Mais étant donné ce que nous avons à gagner en l’utilisant pour distinguer la façon de gérer les délais et les engagements, je pense qu’il est encore plus fou de ne pas essayer.

    Traduction : Emma Louwagie

  • 1 an de pratique d’Holacracy dans une PME, témoignage de Céline chez Diverty Events

    Lecture : 4 minutes

    Dirigeante de Diverty Events depuis 2006, année de sa création, Céline Cusset embarque dans le navire Holacracy en 2019 avec son équipe d’une quinzaine de personnes. Diverty Events est une entreprise basée à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective. Accompagnés par Sémawé pour s’approprier les outils d’Holacracy pendant plus d’un an, Céline et son équipe ont vécu une véritable transformation dans leur organisation et leur travail.

    Peux-tu décrire en quelques mots ton entreprise et ton poste ?

    Chez Diverty nous oscillons entre 12 et 17 collaborateurs, nous allons passer à une vingtaine quand nous aurons ouvert toutes nos activités et que le Covid nous permettra de travailler. Notre entreprise a 15 ans. Je suis collaboratrice, associée unique et dirigeante du groupe Diverty. Et notre raison d’être est de créer de la cohésion d’équipe par le jeu.

    Qu’est-ce qui t’a convaincu d’adopter Holacracy ?

    Depuis toujours je recherchais un fonctionnement participatif. J’avais remarqué que le reste ne fonctionnait pas : j’ai vécu plusieurs échecs, des personnes avec beaucoup de talent qui sont parties, pas forcément à cause de mon management, mais surtout à cause de l’organisation dans laquelle elles ne se reconnaissaient pas car pas assez participative. En interne tout le monde était très directif à son niveau, donc en plus d’être pyramidal c’était un système directif. Nous avions des processus-métiers très clairs, mais malgré tout, quelque chose ne fonctionnait pas.

    Après de grandes remises en question, nous avons fait du coaching d’équipe pour essayer de travailler sur la communication, mais ce n’était pas assez profond, ça restait trop superficiel. Plus tard nous avons découvert la méthode Agile qui nous a apporté beaucoup de réponses, de structuration dans notre gestion de projet mais pas au quotidien, c’est-à-dire que dans nos réunions et pour la communication, ça ne nous a pas apporté les bonnes réponses.

    Lorsque j’ai commencé à entendre parler d’Holacracy, je me suis dit mais oui ! C’est exactement ça dont nous avons besoin : faire tomber nos égos, travailler au service de quelque chose de plus grand, impliquer les collaborateurs dans la gestion de l’entreprise… J’ai donc cherché des coachs en Holacracy, et quand j’ai rencontré les membres de Sémawé : Aliocha Iordanoff et Jeanne De Kerdrel, j’ai tout de suite embarqué.

    Je leur ai expliqué mes problématiques de communication, de leadership et mon incompréhension lorsque je dis à mes salariés de prendre plus de décisions et d’autonomie mais qu’ils ne le font pas. Nous avons donc démarré l’aventure il y a un an et demi.

    Comment les collaborateurs se sont approprié ce leadership ?

    Il y a eu des parcours différenciés pour chacun : des gens pour qui Holacracy a été immédiatement une évidence, comme pour moi. Ça a fait sens assez rapidement, et pour des personnes que je n’avais pas du tout envisagées là-dedans. Nous sommes passés par des étapes que j’appelle “de purge”, à travers un coup de projecteur sur l’organisation, et avec des choses qu’Aliocha, notre coach, a identifiées comme à revoir du tout au tout. Donc beaucoup de choses ont profondément changé à ce moment-là. Et chacun a géré les choses différemment.

    Il y a eu des personnes pour qui c’est allé très vite, de manière très intuitive et naturelle. Il y en a eu d’autres qui n’ont pas pris, qui ont plutôt challengé, avec des postures plutôt sceptiques et une certaine retenue. Mais au bout d’un moment, la méthode a fait ses preuves, c’est vrai qu’Aliocha maîtrise très bien son sujet, ce qui fait que même les sceptiques ont, avec le temps, embarqué. Donc c’est vraiment un parcours individuel, et je n’ai perdu personne en route.

    Qu’est ce qu’Holacracy t’a apporté en tant que leader de l’organisation ?

    Je suis sortie de la posture “je supervise tout, je fais tout”. Je remarque aussi qu’au bout d’un an et demi, le positionnement des collaborateurs a changé : ils sont là où je veux qu’ils soient : ils proposent, ils conçoivent, ils imaginent…

    Et un des points très difficiles pour moi était que je répétais à mes collaborateurs la nécessité de communiquer, dire lorsque ça ne va pas, et qu’ils puissent en parler entre eux également. Mais ça ne fonctionnait pas. Les tensions étaient déposées à la machine à café, ça faisait des clans, et malgré le fait que je recentre, que je recadre, que je demande à l’équipe de dépasser cela, je ne trouvais pas de solution, j’étais dans le brouillard. J’avais une intention très claire, mais je ne savais pas du tout comment m’y prendre.

    Dans ma posture de dirigeante, ce que je constate aujourd’hui c’est que nous sommes clairement sortis du brouillard, nous avons clarifié tout l’implicite, les petites choses qui pouvaient créer des tensions. Les tensions sont maintenant posées au bon endroit, avec des propositions de solutions à la sortie. Les réunions sont devenues beaucoup plus efficaces.

    Ce qui est ressorti c’est que les processus-métiers ne fonctionnaient pas parce que c’était moi qui posais les stratégies, je mettais un cadre, et eux appliquaient. Aujourd’hui, ce n’est plus moi qui pose le cadre, et c’est très bien comme ça parce que c’est leur réalité à eux, et ils sont maintenant extracteurs parce que s’ils ne posent pas leur cadre et leur fonctionnement, personne ne le fait pour eux.

    Ça a nécessité que je travaille beaucoup sur moi, et ça n’a pas été simple parce que j’avais un besoin de contrôle, un besoin d’être rassurée, de savoir que ça tourne. Et de voir que ça fonctionne mieux lorsque ce n’est pas moi qui le fais, c’est très encourageant pour continuer sur cette voie.

    Dans les réunions je donnais mon avis sur tout, je prenais une grande place. Maintenant il y a beaucoup de moments où je ne peux pas donner mon avis, et c’est mieux comme ça parce que c’est le fait de ne pas me prononcer sur tout qui permet que les collaborateurs puissent être autonomes. Donc tout le processus est cohérent. Les managers ne sont plus des managers, ou de moins en moins. Et le leadership de chacun monte, en particulier des personnes qui se sont révélées comme leaders, là où je ne m’y attendais pas du tout. Il y a une libération d’énergie, ils proposent beaucoup de choses, on sent qu’ils ont envie.

    La vraie difficulté aujourd’hui ce sont les nouveaux entrants, comment les déformater quand ils ont l’habitude de formats classiques de travail. En plus d’une intégration dans une entreprise, ils vont être confrontés à l’intégration dans un nouveau système de gouvernance. Il y a donc tout un processus d’accompagnement à mettre en place.

  • Holacracy dans une PME, 1 an après l’adoption – Témoignage de Toinon chez Diverty Events

    Lecture : 6 minutes

    Collaborateur chez Diverty Events depuis 5 ans, Toinon Guillon a participé à la transformation de cette entreprise qui décide en 2019 d’adopter Holacracy. Diverty Events est une entreprise située à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective.

    Toinon a pu se former ainsi que toute l’équipe de Diverty Events pendant un an avec le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff. Additionnellement, il a participé à une formation sur la gouvernance en Holacracy proposée par Sémawé et a pu ainsi se perfectionner dans sa pratique et devenir modélisant pour son équipe.

    Quel est ton poste chez Diverty Events ?

    Je m’occupe principalement des salles de travail “Cap ou Pas cap”. C’est une marque qui fait partie du groupe Diverty Events. Cette marque est un cercle dont j’occupe la plupart des rôles, c’est comme ça que s’est construit mon poste. Je gère le processus depuis la commercialisation jusqu’à l’accueil des groupes.

    Lorsque Diverty Events a décidé d’adopter Holacracy, quel était ton positionnement ?

    Je me souviens très bien de la séance dans laquelle notre cheffe d’entreprise Céline Cusset et le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff nous ont présenté le système de gouvernance d’un point de vue général. Dans l’équipe, il y a eu des réactions assez différentes.

    Pour nous positionner à la fin de la séance nous avions fait une grille avec deux axes : la puissance et l’intérêt de ce nouvel outil d’une part, et d’autre part sa pertinence vu notre entreprise (avec sa taille, son contexte…). Pour ma part je me suis placé dans le cadran positif/positif, c’est-à-dire que je trouvais à la fois l’outil puissant et adapté à Diverty Events. Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, en tout cas adapté et que ça valait le coup d’essayer.

    Comment cet outil a changé ta façon de travailler ?

    Pour moi il y a deux niveaux de réponse ici, un niveau à très court terme et un niveau à plus long terme. À très court terme il y a eu très peu de changement pour ma part car j’étais assez isolé dans le travail en équipe. C’est-à-dire que je gérais une grosse partie tout seul de Cap ou Pas Cap, la gestion de projet était relativement simple étant donné que j’étais seul. Donc dans un premier temps cela n’a pas changé grand-chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles.

    En revanche, sur un plus long terme et avec plus de pratique, certaines choses ont complètement changé, nous avons dû réfléchir autrement, notamment au niveau de la communication avec les autres cercles. Holacracy nous a donné des outils pour répondre à ce besoin-là.

    Sur le long terme est-ce que cela a permis de faire émerger des leaderships au sein de l’équipe ?

    Je ne pense pas car nous avions déjà à l’origine un fonctionnement atypique, et Holacracy est plutôt venu mettre en lumière notre fonctionnement. Nous avions déjà une organisation plutôt horizontale. Mais effectivement les quelques liens hiérarchiques encore présents se sont un peu effacés une fois que tout le monde a compris l’intérêt d’adopter Holacracy et quelles étaient les missions des leaders de cercle.

    Donc il y a eu un changement, mais je pense qu’il était moins prononcé que pour des entreprises au fonctionnement très hiérarchique et très pyramidal à l’origine, ce qui n’était pas notre cas. Par contre là où il y a eu une transformation à mon sens importante grâce à Holacracy c’était au niveau du leadership. Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et Holacracy a apporté de la transparence là-dessus, ainsi que de la transparence sur les rôles et dans les réunions entre rôles.

    Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. C’est pour moi un des principaux avantages d’Holacracy.

    Quel a été le plus grand challenge auquel vous avez été confronté ?

    Pour moi il y a eu plusieurs choses qui ont ralenti notre appropriation de l’outil, il y a bien sûr le jargon, qui demande au début un temps d’appropriation. Cela n’a pas été facile pour l’équipe, notamment ceux qui étaient un peu moins convaincus de l’outil et de son application chez Diverty. L’appropriation de chacun était différente, et forcément il fallait embarquer l’intégralité de l’équipe, parce qu’embarquer seulement 50% des collaborateurs ça perdait de son intérêt.

    Le point où on a eu le plus de difficulté pour moi c’était sur le design de notre gouvernance. Au moment où nous avons décidé d’adopter Holacracy, nous étions en train de créer trois marques différentes, avec des produits (de communication et commerciaux) complètement différents, par conséquent ça a été assez difficile de remanier les deux. D’un côté nous avions à retravailler notre communication et notre commercialisation suite à la création des nouvelles marques, d’un autre côté nous devions expliciter et rendre transparente une organisation qui était alors en construction.

    Il y a eu beaucoup d’allers-retours. Avec plusieurs versions de notre organisation. Auparavant nous avions des postes structurés par équipes, indépendamment des marques. Cette organisation a créé des tensions chez certaines personnes qui avaient peur d’être verrouillées par ce fonctionnement dans leur travail. Nous n’avions à ce moment-là pas encore totalement saisi les outils d’Holacracy, notamment dans la gestion des cercles, des réunions de triage et de gouvernance.

    D’un point de vue opérationnel, la structuration par cercle-métiers sans prendre en compte les différentes marques de Diverty Events ne fonctionnait pas. Les personnes qui avaient des rôles par exemple sur la communication d’une certaine marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. Et c’était valable pour l’ensemble de la chaîne de production.

    Cela créait des tensions qui se révélaient en réunions. Pour ma part je participais aux réunions de l’équipe commerciale, mais je ne partageais que 10% des problématiques puisque je ne travaillais pas pour la même marque. Donc j’avais l’impression de perdre mon temps. Et donc c’est d’un point de vue opérationnel que l’on s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas, ce qui nous a permis d’éclater les cercle et de les recomposer par marque, ce qui semble aujourd’hui plus logique. Cela ne veut pas dire que l’équipe commerciale de Cap ou Pas Cap ne peut pas communiquer avec l’équipe commerciale de Studio Pop-corn.

    Nous avions peur au début que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges, à la fois par le design et aussi par le processus de réunions qui était assez strict. Nous avons eu du mal à nous libérer de cette peur. Une fois que l’on a compris que ces passerelles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on a pu profiter de la puissance de ces réunions, on est devenu plus efficaces et performants parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait, sans pour autant verrouiller et bloquer l’échange d’informations, notamment en intercercle.

    Selon toi quel est ton plus grand apprentissage à travers cette expérience, au niveau personnel et professionnel ?

    Il y a deux choses. D’abord Holacracy m’a aidé à mener des réunions de triage, que je pratiquais peu jusqu’ici puisque j’étais seul dans mon cercle. Grâce à un stage en Gouvernance partagée chez Semawe j’ai vraiment compris la puissance de l’outil et ça c’est top. Maintenant je peux reproduire clairement ce que j’ai appris et être modélisant auprès des autres rôles et des autres cercles.

    D’un point de vue plus large, en tant que personne, je pense qu’Holacracy m’a fait ouvrir les yeux sur comment on peut fonctionner en entreprise, j’ai travaillé dans plusieurs entreprises et c’est vrai que c’est totalement différent. J’ai découvert cette nouvelle méthode de gouvernance que j’apprécie particulièrement. J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses responsabilités. Et ça c’est génial, et je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. 

    Qu’est-ce qui reste encore difficile aujourd’hui ?

    Malgré tout, il y a encore une partie de l’équipe qui n’est pas complètement dans la méthode. Donc il faut les embarquer, ce qui est difficile lorsque la personne n’a pas envie, et aussi pour les nouveaux arrivants. Pour moi spécifiquement qui ai suivi une formation supplémentaire de gouvernance partagée, j’ai encore du mal à trouver de la légitimité, à impulser des changements qui vont dans la continuité de la méthode Holacracy comme les stratégies par exemple. Une autre collaboratrice et moi avons proposé de travailler là-dessus avec l’ensemble des leaders de cercle. A priori tout a été compris, nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Je pense que ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser Holacracy en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé c’est le jour où Aliocha est revenu pour travailler spécifiquement sur les stratégies, il a ré-expliqué des choses, et la légitimité d’Aliocha a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. Mais là je porte un regard assez critique alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ.

  • 10 idées reçues sur Holacracy

    Lecture : 7 minutes

    “Holacracy, ne fonctionne pas pour les grosses entreprises”. “Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure” … Holacracy est un terme qui génère de nombreuses idées reçues. À travers cet article découvrez 10 bonnes raisons de vous intéresser à Holacracy pour la vie de votre équipe.

    1. Holacracy, ne fonctionne que pour les petites entreprises

    Holacracy est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent sont de taille variée : de 2 (SAS Ivolve en France) à 1500 (Zappos aux États-Unis), pour les exemples que l’on connaît.

    Pour une grande entreprise, Holacracy permet d’avoir une vision fractale de l’organisation. Autrement dit, l’organisation est divisée en cercles. Les cercles regroupent généralement quinze personnes maximum. Chaque cercle peut contenir autant de rôles que nécessaire pour son fonctionnement et une personne peut avoir plusieurs rôles.

    La vision par cercles offre une vue d’ensemble de l’organisation où il est facile de voir qui fait quoi, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Savoir qui fait quoi en quelques clics est un réel gain de temps pour obtenir une information ou faire une demande auprès de la bonne personne.

    2. Holacracy, ne fonctionne pas pour les petites équipes

    Holacracy fonctionne même à deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant avec des rôles. Ce travail d’explicitation permet ensuite d’avoir une vision partagée de là où est mise l’énergie. De fait, chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela permet de mettre de la conscience sur ce qui existe et de ne rien oublier. Et, en cas d’absence, cela permet d’avoir un endroit où sont clairement identifiées les actions habituellement menées par l’autre.

    3. Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure

    Oui Holacracy est un système standardisé… et avec lequel on peut faire du sur-mesure. Je m’explique :

    Holacracy est un système de gouvernance qui repose sur une Constitution. Elle définit les règles du jeu. Cela signifie que chacun et chacune reconnaît comme règles du jeu communes, la Constitution. En ce sens, Holacracy est bien un système “sur l’étagère”, déjà utilisé par 3000 entreprises dans le monde.

    Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu. Elle ne dit pas comment doit être la gouvernance. Pour prendre une métaphore, Holacracy est comme le système d’exploitation de votre ordinateur. Ce système de base est générique. Une fois votre ordinateur allumé vous avez toute latitude pour le configurer selon vos souhaits. Chaque ordinateur est donc unique, sur-mesure. Une gouvernance en Holacracy c’est pareil.

    Avec Holacracy, chaque entreprise dessine sa gouvernance selon ses besoins, dans le cadre de la Constitution. Si une entreprise décide de modifier la Constitution alors c’est autre chose, ce n’est plus de l’Holacracy.

    4. En Holacracy, on décide de tout tous ensemble

    Non et heureusement ! Ce serait inefficace. Rappelez-vous qu’Holacracy est un système qui soutient l’efficacité des organisations. L’efficacité d’Holacracy réside dans les rôles qui ont un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et/ou un domaine d’autorité. Holacracy favorise l’autonomie des personnes dans les rôles. Si aucun domaine ne me limite, j’ai toute autorité pour décider de mettre en place une action ou un projet. Par contre si cela crée une tension à quelqu’un je me dois d’être à l’écoute. Après discussion je peux ajuster mon action ou mon projet.

    Il y a cependant un moment de décision collective en Holacracy. C’est la réunion de gouvernance. Le processus de la réunion de gouvernance permet à un groupe de dessiner des rôles. Dans cette réunion les membres présents prennent une décision collectivement. Le processus de décision est décrit noir sur blanc par la constitution. Il s’agit de la décision intégrative. Ce procédé découpé en phases précises permet de modifier ou ajouter de nouveaux rôles. L’objection permet de limiter les discussions qui seraient des préférences et peuvent prendre beaucoup de temps sans pour autant que cela soit nécessaire, ou bloquer une décision alors que cela ne met pas en danger l’organisation.

    5. Il n’y a plus de manager en Holacracy

    Ah bon ? Où est-ce écrit ? En tout cas pas dans la Constitution. Holacracy ne dit rien sur le rôle de manager. Holacracy est un système où l’autorité du manager est distribuée. Pour sortir des schémas classiques de management, chaque cercle dispose d’un leader. Ce rôle revient à l’essence même du management : aider les autres rôles, en fixant des stratégies et des priorités relatives. Pour ce qui est des autres prérogatives managériales, elles sont distribuées à des rôles :

    • Le secrétaire a l’autorité d’interprétation des règles.
    • Le facilitateur coach l’équipe pour débloquer des situations grâce au processus de réunions.
    • La répartition des rôles revient au leader de cercle qui a comme autorité l’affectation des bonnes personnes dans le bon rôle.
    • Les décisions de modification de la structure de gouvernance sont prises collectivement grâce à un processus robuste : la décision intégrative.

    Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle manager dans sa gouvernance, rien ne l’interdit. Le processus permet justement d’expliciter ce qui est attendu du rôle de manager. C’est un bon moyen de gagner en clarté sur ce rôle à tous les étages de l’organisation.

    6. Holacracy, génère du stress

    Faire ce reproche n’est pas fondé car les Risques Psycho-Sociaux n’ont pas été créés par Holacracy. Je peux néanmoins comprendre à quoi cette idée fait référence. Holacracy est un système qui favorise l’autonomie et la prise de décision dans les rôles que l’on énergise. Holacracy propose aussi de s’affranchir des deadline et invite à réfléchir en “meilleure projection de réalisation”.

    En réunion il y a bien une revue de projet mais ce n’est pas du reporting. Les rôles se passent des informations et s’il n’y a rien de nouveau sur un projet peuvent dire “rien de nouveau”, sans se justifier. C’est un changement de notre relation au travail. Holacracy nous invite à nous affranchir des systèmes de validation. Et c’est parfois déroutant. Au début en tout cas. Même si je peux compter sur les autres et sur le leader de cercle pour avoir des avis, Holacracy me pousse à prendre toute initiative pour réaliser mes redevabilités.

    7. En Holacracy chaque individu peut bloquer l’organisation s’il n’est pas d’accord

    Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation mais je vois où peut être la confusion. En réunion de gouvernance, n’importe quel membre du cercle peut apporter une objection à une proposition. Cela intervient souvent lorsque l’on a un doute ou que l’on anticipe un risque. L’objecteur doit décrire le tort créé. À cette étape très précisément, le facilitateur peut tester l’objection. Plusieurs questions guident l’objecteur pour déterminer si le tort décrit est une préférence ou une objection. Si c’est une objection, le facilitateur procède à l’intégration. C’est-à-dire qu’il ouvre un espace de discussion entre la personne qui a fait la proposition et l’objecteur. Le facilitateur peut ouvrir la discussion à l’ensemble du groupe. La proposition sera validée lorsque le proposeur et l’objecteur seront d’accord sur les modifications à apporter à la proposition.

    Ce processus qui peut paraître contraignant a aussi la vertu d’offrir au rôle toute latitude pour s’organiser sur le “comment” sans craindre d’ingérence de la part des autres rôles. La conséquence directe c’est la prise d’autonomie et la responsabilisation.

    8. Avec Holacracy, on passe encore plus de temps en réunion

    Holacracy s’inspire de l’Agilité et de GTD. C’est donc une chasse permanente au travail inutile. En gouvernance ou en tactique (opérationnel) les réunions sont efficaces. De nombreux points sont traités au fil de l’eau pour ne garder que les points complexes en réunion. Et comme Holacracy est un système fractal, il y a rarement plus de 10 personnes autour de la table. Les réunions en Holacracy permettent de s’aligner en équipe. Ces temps de synchronisation sont essentiels pour passer les bonnes informations et débloquer des situations. Le reste du temps est donc pleinement consacré à la production. Bien sûr cette efficacité se gagne avec la pratique. Au début l’adoption d’Holacracy demande du temps. Et puis, plus la gouvernance se stabilise, moins les réunions sont fréquentes. Finalement, c’est le temps global de réunions internes qui diminue puisque chacun a un rôle clair, avec des redevabilités et des projets.

    9. Holacracy repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats

    Je remarque que les termes “Gestion par consentement” et “élections sans candidat” sont de plus en plus utilisés, dans des associations comme des entreprises. Ce vocabulaire est issu de la gouvernance en Sociocratie. Holacracy fait référence à la Décision Intégrative et à l’élection intégrative.

    La différence ? Dans le cas d’Holacracy, quand une objection est posée, la question est toujours la même : est-ce que cette proposition cause du tort à l’organisation ? De fait, toute tentative de blocage pour une raison personnelle ou une préférence est écartée. C’est la principale différence avec l’objection en sociocratie qui elle fait référence à “Est-ce que je peux vivre avec” qui a un ressort plus personnel et compliqué à remettre en cause, au risque de limiter l’avancée de l’organisation.

    10. Holacracy c’est risqué car on ne peut pas vérifier ce que font les rôles

    C’est tout le contraire ! Sauf que ce ne sont pas les managers qui contrôlent, mais chaque membre de l’organisation. En Holacracy l’individu est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter le plus rapidement possible. Chaque membre a également une obligation de transparence sur ses prochaines actions ou prochains projets.

    Holacracy nous invite à changer notre façon de gérer les projets et les équipes. Le modèle de management classique repose sur des deadline et des objectifs à atteindre. Holacracy repose sur des projections et des priorités relatives. C’est un changement de paradigme fort, notamment pour les managers qui souhaitent sortir d’une posture de contrôle pour aller vers une posture soutenante. Concrètement, je vais demander à mes collaborateurs leur meilleure projection de réalisation sur un projet. Si cela me paraît trop tard, je peux demander au leader de cercle de changer les priorités. De fait, chaque rôle concerné sera orienté, guidé, pour prioriser différemment ses tâches. Les priorités relatives m’aident particulièrement lorsque j’ai des tâches toutes plus importantes les unes que les autres. Ces regards croisés favorisent la responsabilité de chaque individu et offre une alternative au micro-management où une personne doit vérifier le travail de quinze autres.

  • Une école unique au monde : l’Atelier des Possibles

    Lecture : 9 minutes

    Je m’appelle Emma Louwagie et je cumule deux activités professionnelles depuis quelques mois : je suis à la fois stagiaire chez Sémawé, une entreprise coopérative qui fonctionne en Holacracy et facilitatrice dans une école démocratique, “l’Atelier des Possibles” qui utilise elle aussi Holacracy pour son fonctionnement.

    Dans cet article, je vous raconte l’histoire de cette école unique en son genre, qui a décidé il y a un an d’adopter le système Holacracy et d’intégrer tous les membres, enfants et adultes, dans cette aventure. Ma position à la fois externe et interne me permet de vous raconter, avec mes mots, le cheminement d’une école démocratique vers “Holacracy”.

    Vous avez dit école démocratique ?

    L’Atelier des Possibles a été créé il y a trois ans avec un modèle de gouvernance démocratique. Cette école s’inscrit dans un réseau international d’écoles démocratiques qui s’inspire de la pédagogie “Sudbury”, école de notoriété mondiale basée au Massachusetts.

    Ce modèle se base avant tout sur le principe de libre arbitre. À L’Atelier des Possibles, l’enfant a le droit d’apprendre ce qu’il veut, quand il veut, comme il veut et avec qui il veut. Il s’agit de laisser les enfants prendre en main leur propre éducation en apportant le soutien dont ils ont besoin pour y parvenir. L’école prône la responsabilité et l’autonomie des individus, enfants et adultes.

    Les règles de l’école sont élaborées et modifiées par le collectif tout entier, enfants compris. Le quotidien suit un rythme personnalisé, avec des temps individuels et collectifs, des explorations de jeux libres, des temps formels sur demande, des échanges intenses et parfois légers, selon la curiosité de chacun. Le respect du règlement et l’entretien de l’école sont pris en main par l’ensemble du collectif.

    L’école accueille une trentaine d’enfants de 5 à 15 ans accompagnés par une équipe de « facilitateurs ». Ces facilitateurs sont des adultes bénévoles ou employés par l’école qui accompagnent les enfants dans leurs projets personnels, ainsi que dans leur appropriation des outils d’Holacracy.

    Une école alternative sur le chemin d’Holacracy

    Il y a un peu plus d’un an, l’Atelier des Possibles a pris la décision de changer radicalement son approche en termes de gouvernance en adoptant Holacracy. Devenir une organisation mature en Holacracy ne se fait pas en un jour, et les membres de l’école sont encore aujourd’hui dans une exploration quotidienne des possibilités qu’offre Holacracy.

    Des rôles au-delà des personnes

    Avec Holacracy, un rôle attribué à une personne, ou en l’occurrence, à un enfant lui donne toute autorité dans ses actions pour répondre à la raison d’être du rôle. La gouvernance d’Holacracy responsabilise et autonomise ainsi les enfants à travers les rôles qui leur sont attribués.

    Emile (13 ans) m’explique ses différents rôles : “J’ai le rôle « facteur » qui est de déposer le courrier dans les boîtes aux lettres, j’ai le rôle « animateur Mélane », où j’anime la mélane tous les matins, un moment où les membres de l’école se rassemblent et font des annonces, s’il y a des activités communes par exemple. J’ai aussi le rôle « facilitateur » où j’anime les réunions de gouvernance et de triage du cercle quotidien opérationnel”.

    La répartition des rôles permet aussi une répartition du pouvoir dans l’école et s’inscrit dans la continuité de la philosophie “démocratique” de l’école. Marie-Laure, facilitatrice à l’ADP témoigne : “Lorsque nous avons créé l’école, nous avons mis en place un système de gouvernance par consentement, dans lequel nous prenions en considération l’avis de chacun. Toutes les décisions se prenaient en Conseil d’École, tout était centralisé et c’était extrêmement chargé, y compris mentalement. Il y avait aussi des prises de pouvoirs etc… Avec Holacratie nous avons pu déléguer des domaines, des prises de décision etc… Aujourd’hui le pouvoir et les responsabilités sont moins centralisés.”

    Systématiser l’explicite

    Holacracy s’appuie sur la certitude que l’explicite est essentiel dans une organisation qui recherche des relations saines et durables entre ses membres. La réunion tactique et la réunion de gouvernance permettent de traiter les tensions des membres de l’école et de faire évoluer les politiques.

    Marie-Laure nous raconte ce qui a changé avec Holacracy dans les prises de décisions de l’école : “Aujourd’hui, on n’est pas obligé d’être au courant des décisions de tout le monde. Si j’ai besoin d’un budget pour aller faire du jardinage, je vais aller voir le rôle budget activité, je ne suis pas obligée de passer par un Conseil d’École. Et si j’ai un problème avec ce rôle alors il y a des instances pour le traiter. Aujourd’hui c’est plus clair, tu peux t’appuyer sur la Constitution, sur ce système qui est bien rodé. Moi aujourd’hui ça m’apporte de la clarté, et qui fait que quand j’agis, je peux m’appuyer sur quelque chose qui est déjà construit.”

    Que signifie Holacracy pour les enfants ?

    Les enfants membres de l’Atelier des Possibles dont l’âge varie de 5 ans à 15 ans s’approprient chacun à leur manière et à leur rythme les instances prévues par Holacracy. Clément (9 ans) nous explique comment chacun peut faire évoluer les règles de l’école : “Quand tu as un problème, si tu veux créer une règle tu vas en réunion de gouvernance ou alors dans un cercle comme le cercle écran.”

    Les réunions de gouvernance sont régulières et permettent d’apporter des réponses de façon rapide et efficace. Paul-Augustin (12 ans) a passé une nouvelle politique en réunion de gouvernance : “j’ai passé une règle sur les chaussures, que tout le monde range ses chaussures à l’entrée parce que les gens mettent tout au milieu et comme c’est moi qui range l’entrée ça me pose problème.”

    L’Atelier des Possibles a adapté certaines instances prévues par Holacracy, comme les réunions de gouvernance, pour répondre aux besoins spécifiques des enfants : les politiques issues des réunions de gouvernance constituent le règlement intérieur de l’école.

    Le regard du coach

    Être accompagné par un coach professionnel en Holacracy est rapidement devenu une nécessité lorsque l’Atelier des Possibles a décidé de changer de mode de gouvernance. L’école a donc fait appel à Aliocha Iordanoff, coach en Holacracy et fondateur de la Scop Sémawé, qui accompagne bénévolement l’école depuis 2 ans.

    Interview Aliocha Iordanoff

    Quels sont les challenges principaux auxquels l’Atelier des Possibles a été confronté (en intégrant Holacracy dans la gouvernance) ?

    Il y a des challenges pour toute organisation qui adopte Holacracy, c’est en soi un défi donc ces challenges sont vécus par l’ADP comme par n’importe quelle organisation qui adopte Holacracy. C’est une épreuve globale parce que c’est un changement de paradigme organisationnel complet.

    Il y avait des basiques, des fondamentaux qui étaient intéressants à l’ADP parce qu’il y avait déjà une culture qui tenait plutôt de la sociocratie c’est-à-dire une culture où on essaie de gouverner en cercle. Ce n’était pas extrêmement précis, il n’y avait pas une Constitution, il n’y avait pas de processus complètement établis, néanmoins un certain nombre d’outils de la boîte à outils de la sociocratie comme la gestion par consentement, ou les élections sans candidats, font que dans un cercle on peut se réunir et prendre des décisions d’une manière qui est déjà plus intelligente et plus élaborée que le vote majoritaire par exemple.

    C’est intéressant parce qu’il y a certains de ces principes que l’on va retrouver en Holacracy néanmoins c’est quand même un challenge parce qu’on va quitter ce monde-là qui est très pluraliste et empathique et qui cherche absolument à convenir à tous les individus pour leur permettre de se sentir bien avec une intention très bienveillante. On ne va pas le trouver tel quel en Holacracy parce que le système de gouvernance est absolument neutre. Le système de gouvernance n’a pas d’empathie. Les humains qui sont dedans peuvent en avoir, mais en tant que système lui, n’a pas d’empathie, il est juste là pour faire fonctionner une organisation. Donc le changement de paradigme est que l’on se décentre des individus vers l’organisation. C’est un pas qui n’est pas facile à voir et à faire parce que ça demande de bouger à l’intérieur de soi-même.

    Un autre challenge important c’est de passer vers une organisation constitutionnelle. Utiliser ce vocabulaire et partir du principe que l’on va avoir une Constitution pour faire fonctionner une organisation, c’est un changement de modèle mental. (…) Et au lieu que ça soit juste une équipe de fondateurs qui tient le projet, on va mettre des règles au-dessus qui font que même le jour où ces fondateurs partent, le projet peut continuer.

    Holacracy avec des enfants, ça donne quoi ?

    C’est un autre challenge ! Non pas parce qu’ils sont enfants mais parce que parmi ces enfants certains ne sont pas encore à l’aise avec l’écrit, et beaucoup ne sont pas encore connectés numériquement : pas d’adresse mail, pas de d’usages du web etc…Les outils numériques sont de super soutiens dans les gouvernances du type holacratique. Si on n’utilise pas le numérique, tout faire en papier peut devenir un peu lourd. Je pense que c’est un des enjeux à l’Atelier des Possibles parce qu’il faut à la fois transposer des choses dans la sphère numérique et dans la sphère physique (papier). Mais la principale difficulté que j’ai rencontré en tant que coach, c’est la croyance des adultes qu’Holacracy est trop compliqué pour des enfants. Et je le vois vraiment comme une projection des adultes qui trouvent eux, que c’est compliqué, donc ils supposent que ça sera beaucoup trop compliqué pour les enfants. Ça a été amené notamment auprès des enfants comme quelque chose de compliqué, donc de difficile. Donc les enfants ont peu embarqué. Quand mon fils me raconte certains jeux de rôle qui ont lieu dans la cour d’école, ils ont des règles plus compliquées que les règles d’Holacracy !
    Je pense que les enfants n’ont pas de problèmes avec les règles complexes, alors que les adultes, oui. Parce que dans une école démocatique qui va favoriser l’autonomie, la libre initiative etc; il y a une sorte de croyance un peu subtile et parfois diffuse que cette liberté là va avec l’absence de règles. Holacracy comme tous les systèmes de gouvernance distribuée, propose un principe libéral de droit négatif, c’est-à-dire qu’il y a des règles, mais tout ce qui n’est pas interdit on a le droit de le faire. Ca c’est un principe de base d’Holacracy. Cela suppose d’accepter qu’il y a des règles, et notamment des règles de processus de réunion. J’ai pu constater que par exemple l’adoption de certains processus de réunion était vécue comme quelque chose de difficile pour certains membres adultes, mais pas tant chez les enfants. Il y avait, avant Holacracy, des pratiques de réunion, notamment des conseils d’école, qui fonctionnaient avec la gestion par consentement sur toutes les décisions. Ce qu’on n’a absolument pas en Holacracy parce qu’on va au contraire favoriser l’autonomie des rôles. Ces décisions par consentement étaient des décisions interminables sur des micro-sujets qui aboutissaient à une forme de tyrannie de l’individu sur le collectif puisque n’importe qui pouvait bloquer n’importe quelle petite décision. Ca a aussi créé une sorte de pouvoir par la disponibilité, c’est à dire que les individus, enfants ou adultes qui étaient les plus disponibles pour venir à toutes les réunions, avaient beaucoup plus de pouvoir que ceux qui venaient moins aux réunions. Puisque tout se passe dans les réunions. En Holacracy on a des processus de réunion mais les réunions représentent peut être 5% du temps, les régles d’Holacracy continuent de vivre y compris en dehors des réunions.. Donc c’est un système de gouvernance qui n’est pas juste un système de réunion.

    Quelques mots sur ce que tu as pu observer en venant coacher les membres de l’école ?

    Il y a eu un certain nombre de réunions que j’ai accompagné et coaché dans lesquelles il y avait enfants et adultes et il y en a eu quelques unes où il n’y avait que des enfants. C’était les plus faciles ! Les réunions les plus compliquées à coacher pour tenir le processus en tant que coach, c’était des réunions où il n’y avait que des adultes. Donc j’ai pu constater par l’expérience que c’est pas plus compliqué pour les enfants. Là où par contre il y a un vrai enjeu qui probablement n’est toujours pas résolu c’est de leur faire faire le premier pas. Qu’ils viennent. Qu’ils se saisissent de ça. Et ça c’est quelque chose qui n’est pas tout à fait terminé aujourd’hui. Ça veut dire que les membres adultes sont plus actifs aujourd’hui dans les rôles, la gouvernance, la saisie des rôles… l’idéal serait qu’ils arrivent eux-mêmes à se mettre en posture de coach auprès des enfants. Pour qu’Holacracy ne soit pas une consigne où on leur dit “toi tu vas en réunion”, mais qu’on leur dise “tu sais, ton problème là, si tu vas en réunion tu pourras mieux le résoudre que si tu n’y vas pas.” Et si les adultes commencent à faire ça avec les enfants, les enfants saisissent qu’une réunion de gouvernance ou tactique est géniale parce qu’ils vont enfin pouvoir expliciter leurs attentes, ça va devenir un outil qui leur appartient, qu’ils vont adopter. Mais il faut que les adultes soient coachant, c’est-à-dire ne pas faire à leur place, mais les aider à s’émanciper. Et ça en Holacracy c’est explicité, en particulier pour les facilitateurs qui ont la redevabilité d’être coach. Le facilitateur en Holacracy coach les membres pour les aider à s’approprier les règles du jeu. C’est, je pense, un des rôles clé dans son adoption.

    Démocratiser Holacracy

    Lorsque l’on parle d’Holacracy, la plupart des gens imaginent des équipes de professionnels en costume-cravate devant leurs ordinateurs. Mais pourquoi pas un groupe d’enfants assis en cercle qui créent un rôle “compost” ? Nous avons ici l’exemple qu’Holacracy n’est pas un système de gouvernance bureaucratique et réservé au monde du travail ou même à des adultes. Il peut s’ouvrir et s’adapter à d’autres publics, d’autres formes d’organisations. Il est d’autant plus pertinent auprès de groupes qui ont besoin d’autonomie et de responsabilités pour leur épanouissement comme des enfants.

  • Holacracy 2 ans après ça donne quoi ?

    Lecture : 9 minutes

    L’aventure démarre fin 2018. Cela fait quelques mois que nous sommes associés de la SCOP. Nous éprouvons le besoin de mettre de l’explicite sur nos rôles et notre organisation. Le sujet émerge en Forum Ouvert. Nous identifions Holacracy comme étant un système de gouvernance intéressant.

    Holacracy permet de rendre explicite l’ensemble des rôles nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette méthode de gouvernance distribuée est expliquée dans une constitution qui décrit tous les processus nécessaires à son application. La vie professionnelle avec Holacracy est rythmée par deux types de réunions. Les réunions tactiques où tous les points et besoins opérationnels sont traités. Les réunions de gouvernance où avec l’aide de la décision intégrative les membres peuvent ajouter ou modifier des rôles.

    Les 6 associés sont partants, j’ai le souvenir que nous profitons de cette énergie pour nous lancer ! Nous nous immergeons immédiatement dans la pratique.

    Les premiers pas, entre joyeuse découverte et déconstruction de nos croyances

    Au début, Aliocha facilite nos réunions tactiques et de gouvernance. Rapidement nous encodons une gouvernance qui rassemble une vingtaine de rôles. L’encodage consiste à traduire en rôles les diverses missions et actions récurrentes que nous menons les uns et les autres. Nous démarrons avec 3 cercles : 1 pour tous les rôles administratifs, 1 cercle dédié à la communication et un autre à la prospection.

    Après 1 an notre gouvernance est composée de 9 cercles et d’une soixantaine de rôles.

    Cela peut paraître vertigineux mais en réalité, certains rôles sont des rôles très précis avec une mission spécifique. Par exemple, le rôle « santé au travail » s’occupe de prendre les rendez-vous médicaux pour l’équipe et de gérer le dossier des mutuelles des salariés. Les expliciter permet de se relayer et de s’assurer qu’il y a toujours quelqu’un pour s’en occuper.

    Voici à quoi ressemble notre gouvernance après un peu plus de 2 années de pratique.

    Nous sommes une petite équipe et faisons le choix de nous répartir les tâches essentielles à la vie de notre SCOP. Mettre de la clarté sur ces tâches nous a permis d’avancer sur le chemin de la prise de responsabilité et de la distribution de l’autorité. Certaines actions de gestion qui étaient gérées jusque-là par Aliocha, notre mandataire, ne le sont plus aujourd’hui. Désormais les rôles tournent dans l’équipe. J’y vois deux avantages :

    • La responsabilité et la conscience des priorités sont partagées au lieu d’être concentrées sur un seul individu. Cela renforce nos liens et notre implication dans notre projet commun.
    • Notre équipe est de plus en plus autonome pour continuer à fonctionner en cas d’absence de notre dirigeant.

    Au bout d’une année, 4 membres de l’équipe ont des rôles de facilitateurs dans les cercles et tous ont occupé un rôle de secrétaire. Ces 2 rôles nous permettent notamment de monter en compétence plus rapidement sur l’adoption de cette méthode de gouvernance. Nous en avons notamment besoin pour animer nos réunions tactiques et de gouvernance de nos différents cercles. Lire mon article sur la réunion tactique.

    Notre rencontre avec Ivolve, un tournant

    Fin 2019, notre complicité grandissante avec Ivolve, notre partenaire, passe un nouveau cap. Nous organisons un Forum Ouvert ensemble. En janvier 2020, à l’issue d’une journée passée à échanger sur notre rapprochement, nous décidons d’avoir une gouvernance commune. Accessible ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-board-kaosen

    Désormais la gouvernance de Sémawé cohabite dans un cercle commun avec Ivolve. Ce cercle s’appelle Kaosen, nous choisissons son nom ensemble : Kaosen comme Chaos. Du chaos naît l’énergie créatrice !

    Je me souviens qu’au début je prends cela très au sérieux, et cela soulève des craintes sur l’accès aux informations confidentielles. Très vite je me rends compte que le partenariat est solide et que notre gouvernance publique est une façon d’incarner notre pratique plus profondément. De l’explicite et de la transparence entre nous et envers l’extérieur, nos clients, nos partenaires !

    Si vous avez envie d’en savoir plus sur notre partenariat et comment Holacracy nous aide, le webinaire ci-dessous peut vous renseigner !

    Après 1 an de gouvernance commune

    Cette pratique quotidienne est un jeu stimulant et générateur d’énergie. J’aime l’inspiration que je trouve dans la gouvernance d’Ivolve, j’aime les échanges que nous faisons ensemble sur nos expériences, nos connaissances, nos gouvernances respectives.

    Anne-Muriel et Emmanuel sont devenus nos complices, nos compagnons de pratique d’Holacracy, nos associés, nos pairs. Nos deux organisations ont leur identité singulière et trouvent des terrains communs d’innovation. Nous créons le cercle Dojo pour l’amélioration continue de nos compétences et pratiques. Ce cercle nous sert à échanger, affiner nos accompagnements, créer des outils et des méthodes communes.

    Le cercle La Fabrique quant à lui, est notre laboratoire, notre R&D à nous. Sa raison d’être est : Des outils innovants dans nos accompagnements.

    Nous aménageons des espaces d’expérimentation ensemble pour essayer de nouveaux formats inspirés de nos formations et pratiques respectives.

    Notre gouvernance évolutive

    Après 2 ans de pratique, notre gouvernance est composée de 6 cercles, dédiés au fonctionnement opérationnel quotidien de notre entreprise.

    • Par exemple dans le cercle Hermès nous nous occupons de la communication et de la prospection.
    • Dans le cercle Accompagnement nos réunions sont dédiées aux échanges sur nos prestations, qu’il s’agisse de nos accompagnements d’équipe, coaching à Holacracy, facilitation de séminaires, ou démarches participatives.
      Nous nous donnons des nouvelles sur nos clients. Ce cercle contient tous les rôles nécessaires au bon déroulement de nos prestations (coach, facilitateur, médiateur, pilote de projet, ressource pour nos supports pédagogiques, édition pour la création de nos contenus vidéos et fiches de facilitation).
      Lors de nos réunions tactiques nous pouvons préparer une intervention. Chaque rôle amène les points qu’il souhaite traiter pour avancer. Dans les réunions de gouvernance nous améliorons les rôles pour que la répartition des redevabilités soit cohérente et utile pour le cercle. Nous complétons avec une démarche d’amélioration continue pour chacune de nos prestations (rétrospectives de projet, débrief en équipe, feedback entre co-animateurs).
    • Dans le cercle Vie d’agence nous rassemblons tout ce qui concerne le confort matériel et relationnel avec des rôles en charge de la bonne gestion de notre lieu de travail et d’autres en charge d’organiser des temps d’échanges sur la question relationnelle
    • D’autres cercles apparaissent pour gérer des projets de longue haleine. Nous écrivons un livre, ce projet a démarré en 2020 et se terminera en 2021 lors de la publication du livre. Nous avons fait le choix d’y dédier un cercle car cela a demandé une vraie logistique et de l’implication de chaque contributeur. Après ce premier livre nous envisageons d’en écrire un second. Le cercle est donc toujours présent !

    L’organisation, un organisme vivant en évolution permanente

    Notre gouvernance évolue sans cesse. C’est à la fois stimulant et rassurant. Au même titre qu’un organisme vivant évolue dans le temps, notre SCOP est composée d’individus qui y apportent leur énergie et leurs envies. Cela nous permet de faire bouger régulièrement les cercles et les rôles pour affiner toujours plus la mise en cohérence entre l’explicite et la réalité.

    C’est aussi un gage de liberté créative dans nos projets. Nous avons le souhait de mettre notre énergie là où elle nous stimule, la gouvernance permet de mesurer cela et de gérer les priorités. C’est aussi un atout de taille pour réagir vite et nous adapter en cas d’imprévu. La crise sanitaire du Covid nous a demandé de réadapter toutes nos prestations (adaptation de nos accompagnements en visio, lancement de nos webinaires, lancement d’un Slack dédié à nos clients).

    Les postures dans l’équipe

    Ici je vous livre ce que j’ai pu observer après ces 2 années de pratique.

    Le powershift

    Holacracy amène de la robustesse aux rôles. À partir du moment où le système dit que toute autorité est donnée au rôle, cela crée de la confiance et ouvre la voie pour l’énergie créatrice. Holacracy rend explicite les rôles et leur périmètre d’intervention mais ne dicte pas comment le rôle doit s’organiser. Concrètement à Sémawé cela se concrétise par :

    • des demandes d’avis plus ciblées et moins systématiques,
    • des actions et décisions menées plus rapidement,
    • de nouvelles idées proposées par une nouvelle personne qui énergise un nouveau rôle,
    • des personnalités plus discrètes qui gagnent en proactivité et en assurance,
    • des profils plus “meneurs” qui apprennent à laisser plus de place aux rôles.

    Je fais partie de ceux-là. Holacracy me permet de réduire considérablement ma tendance à pousser les autres au risque de faire de l’ingérence. Chaque rôle est autonome. A partir du moment où leur mission n’a pas d’impact sur l’un de mes rôles, il n’y a pas de raison que j’y mette de l’énergie. Cela me permet de consacrer mon temps à mes rôles. Les autres rôles ont la liberté d’avancer comme ils le souhaitent.

    Faire la différence entre les personnes et les rôles

    Holacracy permet de faire le ménage sur ce sujet. Toutes les tensions opérationnelles sont liées aux rôles. Lorsque des sujets liés au relationnel apparaissent, l’équipe les identifient plus vite et sait que d’autres espaces existent pour en prendre soin comme la rétrospective où les accords relationnels sont travaillés, ou la météo quotidienne. Pour ma part, je sens que cela m’évite de mélanger les sujets et me permet d’être plus juste dans la formulation de mes attentes envers mes associés. Je peux utiliser cette clarté pour mes feedback et faire la différence entre mes demandes aux rôles et aux personnes.

    Le FIT FOR ROLE

    Cet aspect amené par Holacracy est un vrai changement de paradigme. Je l’observe en tant que leader de mes rôles mais aussi chez les leader de cercle. Si une personne n’a pas l’énergie ou l’envie pour être dans son rôle, c’est au leader de cercle de s’assurer de trouver un meilleur FIT FOR ROLE. Cela signifie qu’on reconnaît la possibilité de changer la personne qui prend le rôle sans pour autant que cela soit synonyme d’échec. J’énergise ce rôle depuis quelques mois et j’ai encore du chemin à faire pour bien me saisir de ce que signifie être leader en holacracy. Je suis comme toutes les personnes ayant eu une expérience dans une organisation pyramidale. Les vieux réflexes ont la dent dure, comme par exemple, aller aider quelqu’un qui n’en a pas besoin, ou demander des deadlines car je ressens de l’inquiétude quant à l’avancée d’un projet.

    J’observe aussi que dans l’équipe, le lâcher prise sur les envies est aussi un chemin. Je le constate car nous avons très peu de démission des rôles et peu de demandes pour être mis dans de nouveaux rôles. L’énergie a souvent lieu dans l’autre sens. C’est le leader de cercle qui sollicite l’équipe mais rarement l’inverse.

    Les accords relationnels

    La version 5.0 de la constitution, sortie en 2020, introduit une nouvelle notion qui a souvent été décrite comme manquante, celle des accords relationnels.
    Les membres de l’organisation peuvent conclure des “Accords de Travail”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords relationnels” servent à définir des comportements liés au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords de Travail qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords de Travail en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.

    Cette évolution permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. Nous nous en sommes saisis et avons consacré un atelier de travail pour identifier ces accords relationnels. Certains accords ont été passés avec l’ensemble des membres de l’équipe, d’autres sont plus restreints et concernent de plus petits groupes.

    Par exemple :
    Je peux entrer ou quitter une réunion à tout moment sans perturber son déroulement.
    S’isoler pour discuter, parler bas quand l’espace est contraint.
    Une demande formulée dans slack plus qu’une interruption orale.
    Je me laisse coacher par le facilitateur.

    Nos projets pour 2021

    Sémawé est officiellement provider, ce qui signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacracy. Aliocha est certifié coach. Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et de créer nos propres “applications” pour travailler sur le champ du relationnel.

    Nous avons également décidé Semawe est officiellement provider, cela signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacratie. Aliocha est certifié coach, il s’occupe des accompagnements de nos clients.
    Il y a dans l’équipe des envies de passer la certification de coach en Holacracy.
    Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et pourquoi pas créer nos propres “applications”, méthodes à accoler à Holacratie pour travailler sur des sujets précis. Notamment, le champ du relationnel qui nous intéresse particulièrement !

    Lors de notre Forum Ouvert d’hiver dans le Beaufortain, nous avons également décidé d’écrire un second livre. Pour le printemps 2021 nous allons emménager dans les nouveaux locaux que nous venons d’acheter. Cela va nécessiter une organisation et des aménagements. Je ne doute pas que plusieurs rôles apparaîtront dans notre gouvernance pour mener à bien ce projet

  • 17 principes de coaching en Holacracy

    Lecture : 12 minutes

    Traduction en français de l’article de Chris Cowan du 18/04/2018.

    Disponible dans sa version anglaise ici : https://www.holacracy.org/blog/17-holacracy-coaching-principles

    Merci à Chris Cowan, Coach Holacracy Australien, qui publie régulièrement des articles à destination des praticiens d’Holacracy.

    Quelques règles de base

    Les règles de l’Holacratie sont claires, mais décider comment les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et tout comme les différences d’interprétation, les personnes intelligentes ne seront pas d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels – mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici, sans ordre particulier.

    #1. Chacun a le droit d’être là où il est

    En tant que facilitateur, n’essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Indiquez clairement que vous êtes prêt à aider, mais ce n’est pas parce que quelqu’un a l’air frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Ce n’est pas votre travail d’empêcher les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter engendre souvent de la peur, de la confusion ou de la frustration. C’est une part naturelle du processus d’apprentissage. Laissez de l’espace pour ces émotions. Soyez comme un hôte qui accueille – accueillez-les et divertissez-les tous. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu’un a clairement du mal avec quelque chose, vous pouvez peut-être y répondre, même si dans une situation de difficulté je demanderais d’abord : « Voulez-vous un Time out ? » et sinon, permettez-leur simplement de vivre leur expérience. Ce n’est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit se produire, cela se fera dans un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur. Comme l’éclosion d’un œuf !

    #2. Ne prévoyez pas les questions

    Ironiquement, j’ai vu des coachs souligner le changement de paradigme de « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir », mais de manière très prévisible et contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop tôt trop de choses – comme suggérer trop de possibilités, être trop cadrant ou d’une manière générale répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en le reconnaissant pour moi-même), d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de modifier. Au lieu de cela, le coaching devrait être minimal et juste suffisant pour éliminer le blocage présent dans la compréhension et rien de plus. Répondez à la question. Proposez la bonne invitation. Passez à la suite. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un Time out. Ayez confiance en vos connaissances et soyez à l’aise dans votre droit de dire : « Je ne sais pas. Puis-je revenir vers toi après la réunion ? »

    #3. N’épatez pas avec vos connaissances

    Ne prenez pas un Time out pour expliquer quelque chose, pour reprendre immédiatement le processus. Si vous entrez dans un Time out, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l’espace de Time out, vous n’avez aucune autorité particulière. Un Time out ne fonctionne vraiment que s’il semble informel. Le processus a des règles – pas les Time out. Les Time out sont une possibilité d’avoir une « discussion » ou une « conversation » informelle sur ce qui se passe, c’est génial. Je vois souvent des facilitateurs dire quelque chose comme : « Time out… en fait, dans Holacracy, nous n’avons pas de date limite, donc à la place, vous pouvez demander une priorisation… Time in ! », laissant le participant choqué dans l’incertitude quant à ce qu’il faut faire ensuite. C’est comme si en jouant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un « Time out », déplaçait un tas de pièces, puis disait : « OK, on reprend la partie ! ». C’est étrange. Au lieu de cela, demandez au moins : « Cela t’a-t-il aidé ? » ou « Est-ce que cela a du sens ? » avant de revenir au processus (et si votre point de coaching n’a pas abouti, prenez plus de temps, demandez à nouveau ou clarifiez que vous pouvez y revenir après la réunion).

    #4. Les Participants ne peuvent pas être mauvais

    C’est le job du facilitateur de garder la réunion sur la bonne voie. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu’un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal. Souvent, ce sont les individus qui jouent le plus intensément qui sortent des limites. Donc, en tant que facilitateur, vous ne pouvez pas me pousser à bout. Je ne suis qu’un arbitre. Un guide. Et lorsque les sorties de processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers le chemin approprié. Vous seriez surpris de voir comment cela s’exprime. Par exemple, même une explication innocente comme « Objection : GNV. Comme je l’ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposeur a fait quelque chose de mal (il en déduira probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, centrez-vous simplement sur le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais blâmer les participants n’aide jamais. Je préfère penser : « C’est toujours de ma faute », puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.

    #5. Partagez votre raisonnement

    Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement pour le faire de cette façon… » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez toujours leur respect. Par exemple, vous êtes dans un Time out et vous vous sentez stressé, vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de tout garder dans votre tête, nommez-le simplement ; par exemple : « Vous savez, j’aurais aimé arriver à mieux vous expliquer cela, mais ma principale préoccupation est maintenant de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… Cela a-t-il du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce qui se passe dans nos manches. Ce n’est pas ça. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites un mauvais choix, il sera difficile de ne pas respecter votre transparence.

    #6. Méfiez-vous de l’apprentissage pour l’apprentissage

    Poser toutes les questions du test d’objection parce que « je veux aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage aide souvent à traiter les tensions, mais ce genre d’apprentissage sert à faire avancer les choses, ce n’est pas une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection lorsque vous n’en avez pas besoin et vous dire : « C’est pour les aider à apprendre… », c’est probablement masquer le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Et c’est ok ! Mais ne dissimulez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres.

    D’autres exemples :

    • Le fait de ne pas soulever d’objection « Gouvernance Non Valide » (GNV) « … pour voir si d’autres vont la soulever ».
    • Hésiter à fournir une solution à votre propre objection GNV pendant l’intégration, parce que « je veux voir s’ils peuvent trouver comment y remédier ».

    Les bonnes pratiques pour être modélisant dans son rôle sont beaucoup plus puissantes que d’essayer de manipuler et de fabriquer des apprentissages pour quelqu’un d’autre. Au pire, « apprendre pour apprendre » est un mensonge. Au mieux, c’est une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

    #7. C’est ok de créer une tension dans une intention stratégique

    La plus grande erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Imaginez que vous facilitez une réunion tactique et qu’Amy (Leader de Cercle) dit : « Ted, en tant que secrétaire, peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine ? Je serai absent ce jour-là. » Ce à quoi Ted répond : « Bien sûr. » Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient au sujet de la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu’à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension sur cette question. Leur problème est résolu. Donc que faire ?

    La plupart des coachs commenceraient simplement à leur parler. Une autre solution est de créer une certaine tension pour eux. J’appelle cette stratégie « provocation ». Par exemple, lors d’une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n’ait rien fait. Le coach intervient en disant : « Eh bien Karen, puisque le rôle de Tim “Production” n’est pas responsable de cela, tu n’as pas le droit de t’attendre à ce qu’il le fasse… [pause dramatique]… aimerais-tu avoir le droit de l’attendre ? OK super. Alors captons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose est assez dramatique. Cela crée des tensions. Et c’est l’astuce. Le coaching crée des tensions avant de les résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, alors votre coaching n’a pas de place pour atterrir. C’est une graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

    #8. Traitez certaines tensions dans votre tête

    Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permet pas à quelqu’un de violer l’espace de traitement d’une tension d’un autre. Pourtant, les coachs font souvent exactement cela lorsqu’ils injectent leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions quant à la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable. Et c’est ok. Mais en fin de compte, ce n’est pas votre espace. Ce n’est pas votre tour. Ainsi, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuellement sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe.

    Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de mettre en évidence pourquoi c’est une mauvaise idée, commencez par déterminer si le point de coaching doit être fait à ce moment-là ou s’il serait distrayant. C’est une question de priorité. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d’utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, « En tant que marketing, je ressens une tension… »), alors je ne vais pas diluer les choses en me lançant dans une nouvelle dissertation sur les comportements de recherche de consensus. Mais je ne vais pas l’ignorer non plus – je traite simplement la tension dans ma tête ; par exemple : « Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais simplement demander : « Qui a le pouvoir de prendre cette décision ? » Et voir où cela nous mène… ». Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est autorisé à ressentir des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose – c’est très bien. Soyez simplement attentifs à ne pas placer vos propres besoins au-dessus des besoins de la personne que vous essayez d’aider.

    #9. Toujours un arbitre, parfois un coach

    J’ai remarqué que les nouveaux facilitateurs sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader vos compétences ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l’aise et se relâchent sur la mécanique afin de rendre «l’expérience d’apprentissage» plus acceptable. C’est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie, vous donnerez le ton sur le degré de sérieux d’application des règles. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont aucune autorité. Cela signifie que lorsque la constitution dit: «Le Facilitateur doit immédiatement arrêter l’échange et interdire tout commentaire hors de son tour», vous n’avez pas le pouvoir de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la discussion. Vous êtes tenu aux règles comme tout le monde. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devriez vous soucier de meilleures façons de les appliquer (par exemple, le coaching).

    #10. “Abaissez la barre”, ou “Graissez les rouages”

    Si Holacracy est un système d’exploitation, le coaching est comme l’interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d’être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coachs permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n’importe qui peut entrer dans une pièce et actionner un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que Facilitateur, vous faites de votre mieux. Vous n’avez pas besoin de vous occuper des gens (voir #1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce qu’une personne exprime et les moyens les plus efficaces de réduire la tension, meilleure sera la facilitation.

    #11. Choisissez votre bataille

    « La discrétion est la meilleure partie de la valeur. » – Falstaff. Pour devenir un coach efficace, vous devez savoir quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez aussi apprendre quand ne pas intervenir. Et malgré cela, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas créés de la même manière. Ainsi, l’ordre de priorité recommandé est le suivant :

    1. Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions de manager.
    2. Deuxièmement, traitez les recherches de consensus ou tout ce qui vous est demandé directement.
    3. Enfin, traitez les faux postulats sur la manière dont le travail est effectué (projets, projections, hiérarchisations, suivi, etc.).

    #12. Laissez les autres contribuer

    Avec les groupes avec une diversité d’expériences, j’aime souvent décliner les questions et voir si quelqu’un d’autre veut y répondre. Non seulement cela aide à soutenir l’apprentissage de ces personnes, et comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse claire pour faire avancer les choses à d’autres moments. C’est différent de l’apprentissage pour l’apprentissage (#6), car d’autres personnes ont parfois une manière de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas avoir (et il se trouve que l’impact d’apprentissage est également exponentiel ; Il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson). Cela est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur extérieur au Cercle, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec des degrés d’exposition divers à Holacracy.

    #13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes

    Brian Robertson dit cela dans les formations, et je pense que c’est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Ceci s’applique aux deux types de réunions, mais est beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est chargé de maintenir le cadre. Soit ils voient quelqu’un devenir frustré, soit ils veulent les aider à améliorer leur proposition, soit ils veulent simplement être utiles. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au #1, chacun a le droit d’être là où il est, donc l’animateur ne devrait pas s’inquiéter d’essayer de façonner une expérience particulière. Suivez simplement les règles rigoureusement. Cela dit, il existe de bonnes et mauvaises façons de suivre rigoureusement les règles. Et vous pouvez trouver des moyens de rendre la rigidité plus soutenante et humaine ici.

    #14. Blâmez “le processus”

    Au lieu de faire de tout leur choix, ou votre choix, blâmez le processus. Donc, au lieu de dire: «Allez-y et faites une proposition… tout est un bon point de départ», dîtes plutôt, “Allez-y et faites une proposition… le processus dit que tout est un bon point de départ. » Faites comme s’il avait sa propre personnalité. Cela diffère du simple fait de dire « Faites ceci parce que c’est une règle », car cela leur donne une orientation vers l’intention derrière les règles. C’est une manière plus douce et plus accessible de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.
    Voici quelques exemples :
    ”Le processus veut que vous soyez égoïste à ce stade”
    “Le processus ne veut pas” que vous fassiez un rapport sur la situation du projet, mais juste que vous partagiez les progrès faits depuis la dernière fois.”
    “Le processus veut que vous souleviez une objection s’il y a quelque chose qui ne va pas dans la proposition.”

    #15. Limitez les options

    Le livre de Barry Swartz, «The Paradox of Choice: Why More is Less», démontre de manière convaincante que nous sommes facilement submergés face à trop d’options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment éduqués pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C’est pourquoi il est bon de limiter les options. Donc, au lieu de simplement tracer 3 voies possibles pour quelqu’un, pourquoi ne pas commencer par la première ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours offrir la deuxième et la troisième. Les Facilitateurs ont tendance à proposer plusieurs choix à l’avance car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner définitivement un seul, et nous espérons que les participants pourront relier les points par eux-mêmes. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment éduqués pour faire eux-mêmes ces choix. Imaginez si un serveur vous demandait: «Nous avons quelques délicieux choix pour le dîner ce soir… Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être encore l’option C. Laquelle veux-tu? » Vous n’avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n’avez aucune idée de l’impact de votre choix. Et pire, puisque vous l’avez choisi, vous allez être responsable de ce résultat. Les nouveaux praticiens de l’holacratie sont souvent confrontés au même défi.

    #16. Tenez-leur la main

    En tant que Facilitateur, vous essayez d’aider les gens à arriver là où ils veulent aller. Nous faisons cela dans le monde physique en utilisant une carte, une boussole ou une navigation pas-à-pas. Ces solutions fonctionnent toutes bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou demander à un guide de vous guider étape par étape en temps réel ? De toute évidence, le guide en temps réel va avoir un taux de réussite plus élevé (c’est-à-dire s’assurer que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les Facilitateurs abordent souvent une réunion comme s’ils vendaient des cartes dans une boutique de souvenirs. Ils font un excellent travail pour encadrer la réunion, ou une étape particulière du processus, mais c’est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants errer dans la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarifications… proposeur, vous pouvez toujours dire » Non spécifié « . Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposeur a du mal à répondre à une question, il se contente de rester assis et de le regarder lutter. Ne faites pas ça. Entrez dans la jungle et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l’avez dit dans le cadrage, mais alors ? L’important est qu’ils sachent qu’ils ont cette option exactement au bon moment. Il est donc préférable de faciliter / coacher comme si vous conduisiez des aveugles dans une pièce. Donnez des instructions concrètes et opportunes. « OK Secrétaire… maintenant fais défiler vers le bas et clique sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

    #17. Souvenez-vous de l’esprit de la loi

    Le coaching est un bel équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’esprit. Ainsi, en tant que Facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme: « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions telles que «Comment Holacracy gère-t-elle la rémunération?» Il est techniquement exact de dire: «Ce n’est pas géré…» car il n’y a rien dans la constitution sur la manière dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, ce n’est pas une réponse utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire: « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc consulter des exemples d’autres entreprises, comme les systèmes basés sur des badges ou de notation par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous participez à une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un Time Out; «Donc, si nous créons ce nouveau rôle… serai-je dans ce rôle?» Un Facilitateur pourrait dire: «Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Leader de Cercle. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occuperait le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

    Article traduit par Aliocha Iordanoff, coach certifié en Holacracy

  • Qualiopi, une aventure d’équipe au service de la qualité !

    Lecture : 7 minutes

    La formation professionnelle est un axe important dans notre manière d’accompagner nos clients dans leur transformation managériale et organisationnelle. Nous avons choisi de nous certifier Qualiopi en début d’année 2020 pour poursuivre nos prestations et améliorer les pratiques de notre Organisme de Formation. Une belle occasion de re-questionner, perfectionner et expliciter des pratiques. Depuis août 2020 nous sommes certifiés Qualiopi. Je trouve que c’est une belle aventure, alors, je prends le parti de vous la raconter dans cet article !

    C’est quoi l’état d’esprit de cette certification ?

    Sans trop s’attarder sur tous les critères du référentiel, voici ce que je retiens de Qualiopi.

    Cette certification s’intéresse à une professionnalisation de la formation encore plus poussée que Datadock. Cela pour permettre qualité et cohérence pédagogique des formations au service des bénéficiaires.

    Pour cela, le référentiel est exigeant sur la transparence des organismes et de leurs formations pour les salariés, les entreprises et les OPCO. L’intention est de faire correspondre avec pertinence et efficacité un besoin de formation au service d’un avenir professionnel désirable.

    Je me sens très sensible à cette idée car elle correspond bien à notre approche de la formation. Nous visons à l’autonomie des personnes et à leur émancipation dans leurs réalités professionnelles grâce à des savoirs, des outils et des postures spécifiques.

    Comment ça s’est passé ?

    Nous avons observé notre point de départ. C’est-à-dire, le travail que nous avons déjà fait pour notre activité d’Organisme de formation référencé au Datadock avec le prisme du référentiel Qualiopi.

    À partir de cela, nous avons décidé d’être accompagnés pour mieux comprendre le référentiel et sa traduction dans notre organisation. Je remercie François Gruel avec qui nous avons eu des échanges réguliers pour traduire les critères dans notre manière de travailler. Inspirés par le Manifeste Agile, nous cherchons à valoriser des relations humaines et leurs interactions plus que les processus et les outils.

    Le projet lancé, nous l’avons traduit dans notre gouvernance en Holacracy et nous avons réparti le travail dans l’équipe. Quelques mois plus tard, nous avons passé une journée entière avec l’auditeur de l’Afnor.

    En août 2020, j’ai reçu le mail nous indiquant que “Semawe est certifié Qualiopi au titre de la catégorie actions de formation”.

    Holacracy a été facilitante dans l’obtention de la certification

    Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans la certification, nous avons créé un rôle dédié dans notre gouvernance. Il se décompose ainsi :

    • Une raison d’être : Un organisme de formation certifié dans la durée
    • Redevabilité : Obtenir et maintenir la certification d’organisme de formation

    En réunion de gouvernance tous les membres du cercle ont estimé que la création de ce rôle était utile au cercle Organisme de Formation. Une fois le rôle créé il m’a été confié.

    La traduction opérationnelle de cette décision est que le rôle a toute autorité pour obtenir et maintenir la certification. Autrement dit, pour mener à bien ce projet, je tire la légitimité de mes décisions de cette explicitation dans la gouvernance. Cela ne veut pas dire que je vais devoir travailler seule !

    Dans notre gouvernance, le rôle Certification interagit avec d’autres rôles qui ont une implication dans l’obtention de la certification : formateur, qualité, référent handicap, cohérence pédagogique… Lorsque une attente récurrente vis-à-vis d’un rôle apparaît, nous l’intégrons dans la gouvernance. Cela peut se traduire par une redevabilité ou un domaine d’autorité qui est attribué à un rôle.

    Pour obtenir cette certification Qualiopi, Holacracy a été un véritable atout. Cela nous a permis de mettre en musique les différents rôles nécessaires et d’utiliser l’intelligence collective pour trouver des réponses au plus proche de notre réalité de terrain.

    Nous avons pu détecter rapidement là où il y avait un manque d’énergie en affinant notre gouvernance. C’est la clarté qu’offre une gouvernance explicitée.

    Nos outils internes, des atouts précieux

    Vous l’aurez compris, s’appuyer sur des rôles a été très facilitant pour conduire le projet de certification. Je suis convaincue que cela a également été accéléré par notre culture Agile, nos outils et pratiques collaboratives de la gestion de projet.

    Voici la manière dont cela se met en place concrètement :

    • Zéro mail en interne ! Nous échangeons dans des canaux de discussion spécifiques à l’activité de formation et à la certification sur Slack.
    • Trello pour mettre en place et suivre les actions nécessaires pour respecter les différents critères du référentiel.
    • Des mêlées quotidiennes utiles pour informer sur l’état d’avancement des tâches.

    Des pratiques existantes mais non-explicites

    Lors de notre audit, j’ai eu de belles surprises. J’ai pris conscience que nous avions adopté, depuis bien longtemps déjà, des pratiques conformes au référentiel Qualiopi.

    Vous voulez quelques exemples ?

    La réalisation de feedback entre formateurs

    Notre mode d’intervention favori, c’est la co-animation ! Les stagiaires sont très satisfaits de la dynamique et des apports croisés des formateurs. Les formateurs préparent et animent ensemble. Il nous paraît donc normal qu’ils se fassent un feedback l’un à l’autre après chaque co-animation.

    Le feedback entre formateurs trouve maintenant sa place dans notre gouvernance : c’est une redevabilité du Rôle Formateur.

    L’adaptation en direct des déroulés d’animation de formation

    Nous utilisons le logiciel SessionLab pour préparer nos déroulés d’intervention. Entre la préparation de la formation et l’énergie vivante dans le groupe le jour J, les attentes sont parfois différentes. Pour garder des stagiaires actifs tout en répondant au mieux à leurs besoins, nous adaptons le déroulé de la formation en direct. Et le plus important, nous faisons cette adaptation en maîtrisant le timing de la formation !

    Cette pratique trouve maintenant sa place sur notre site web et dans l’explicitation de nos pratiques pédagogiques et de nos programmes de formation.

    L’amélioration de nos pratiques

    Maintenant que je vous ai parlé de ce que nous faisions déjà avant d’appliquer le référentiel Qualiopi, je vous partage quelques exemples d’adaptations que nous avons mises en place. Ces exemples illustrent l’action menée, l’apport organisationnel pour notre Organisme de Formation et le gain pour les stagiaires.

    La numérisation

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons abandonné le papier ! Nous avons numérisé un maximum de documents (livret d’accueil, questionnaires de satisfaction, recueil du besoin…).
    • Le gain pour l’OF : C’est un soulagement ! Du temps de gestion gagné et des risques de pertes considérablement minimisés.
    • Le gain pour les stagiaires : Une communication fluide pour le suivi administratif et des questionnaires faciles à compléter.

    Les rétrospectives

    La rétrospective d’équipe ou de projet est une réunion issue de l’Agilité qui vise à identifier des erreurs/difficultés/freins pour corriger/faciliter/améliorer. Au sein de Semawe nous avons cette pratique pour nous et nos projets.

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons mis en œuvre des rétrospectives spécifiques à l’activité de l’Organisme de formation.
    • Le gain pour l’OF : Un temps d’écoute et de remontée d’informations pour résoudre des difficultés organisationnelles ou relationnelles.
    • Le gain pour les stagiaires : Une grande adaptabilité et réactivité des interlocuteurs pour répondre à leurs besoins.

    Une gouvernance spécifique

    • Action menée dans le cadre de la certification Qualiopi : Nous avons construit des rôles dédiés à l’activité de formation dans notre système de gouvernance en Holacratie. Par exemple : un rôle formateur qui présente toutes les redevabilités du rôle. Cela correspond à des attentes récurrentes vis-à-vis du rôle telles que “Faire signer les feuilles de présence” ou encore “Participer aux réunions de démarche d’amélioration continue”.
    • Le gain pour l’OF : Chacun des membres de l’organisation sait ce qu’il a à faire dans le rôle qu’il énergise. Cela facilite également le demande d’aide ou d’avis d’un membre à un rôle clairement nommé et identifié.
    • Le gain pour les stagiaires : Le ou la formatrice sera assurément compétent.e pour assurer la formation. Les méthodes, la posture et les apports pédagogiques seront appropriés aux besoins des stagiaires. Ils bénéficieront tous de la même qualité de formation peu importe le formateur.
      Les stagiaires ont également des interlocuteurs bien identifiés en fonction du besoin (d’ordre administratif, matériel, pédagogique ou commercial).

    Qu’est-ce qui a changé dans notre communication ?

    Nous utilisons maintenant le logo de la certification Qualiopi audité par l’AFNOR sur nos supports de communication.

    Concernant la prise en charge de nos formations, rien ne bouge. Sémawé est organisme de formation référencé au Datadock et nous vous accompagnons dans la construction de dossier pour demander une prise en charge.

    Ce que je retiens de la certification de Sémawé

    En tant que leader du cercle Organisme de Formation, je suis ravie et fière que nous ayons franchi ce jalon. Voici les 3 idées fortes :

    Une démarche qualité, ce n’est pas si difficile

    Je me suis complètement détachée de cette idée reçue selon laquelle une démarche qualité est lourde, contraignante et difficile à mettre en place.

    Tout l’intérêt est de se baser sur la culture d’entreprise existante. Nous n’avons pas cherché à mettre du formalisme à tout prix. Nous avons cherché à comprendre la règle et à l’adapter à notre organisation. Maintenant, nous respectons les critères du référentiel Qualiopi et je ne vois pas de lourdeur ou de ralentissement de notre activité.

    C’est une occasion pour apprendre et améliorer nos pratiques

    Nous avons pris le temps d’observer et de faire évoluer nos pratiques. Certaines étapes ont été davantage formalisées pour améliorer l’expérience des stagiaires et garantir la bonne adéquation de la formation à leurs besoins. Nous avons consacré du temps à l’analyse de pratique pour aligner et faire évoluer les approches pédagogiques des formateurs.

    Cela me donne envie de chercher d’autres certifications

    A peine une démarche aboutie et j’en redemande ! Obtenir la certification pour notre organisme de formation me pousse à croire que nous pouvons expliciter la qualité qui s’exprime dans d’autres prestations d’accompagnement. Cela se fait au profit des clients et vient challenger l’entreprise.

    Le projet est lancé, j’explore d’autres référentiels qualités, tel qu’ISO 9001, et regarde de près les formations certifiantes pour notre équipe !

    J’espère que cet article vous aura donné de l’énergie si vous êtes dans une démarche de certification. Pour les curieux, je vous recommande :

  • Passer de patron à coopérateur puis leader en Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.

    Créateur et patron

    Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2000 € de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.

    C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.

    Mon environnement social me renvoie l’image du patron ! Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.

    L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.

    Montessori comme inspiration managériale

    Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.

    Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages, il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. Dans la classe Montessori, l’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Il a pour raison d’être de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leurs travaux, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice et un moyen de réalisation de soi.

    J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plus que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques sont des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation. Plutôt que de décrire ce que j’ai mis en place, je vous invite à lire les autres chapitres de ce livre écrits par les personnes qui ont vécu ce cadre de travail !

    Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être qui est de permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.

    Leader coopérateur

    Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. À ce moment-là, j’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise. Cette voie sera pour moi celle de renoncer au pouvoir par la propriété.

    La décision de proposer une transformation de l’entreprise en SCOP est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir.

    C’est un moment où en tant que propriétaire et dirigeant de l’objet entreprise, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés. C’est une bascule car c’est un moment de renversement du paradigme d’organisation de l’entreprise. Avant, mes salariés sont mes subordonnés, après, c’est moi qui deviens le leur. La SCOP élit son ou sa dirigeante mais pas ses salariés !

    Le fait que le dirigeant d’une SCOP tire sa légitimité d’un vote en assemblée générale, où chaque salarié détient une voix indépendamment du capital détenu, donne une légitimité sans équivalent à ce rôle.

    Après 9 mois de gestation, nous mettons au monde une coopérative qui reprend l’activité de l’entreprise que j’avais créée 9 ans plus tôt. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment-là que nous opérons la deuxième bascule déterminante de notre transition : l’adoption de la Constitution Holacracy 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.

    Leader en holarchie

    C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant Holacracy, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.

    Signer la constitution Holacracy pour notre entreprise, cela signifie un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.

    Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacracy a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse s’exprimer.

    La raison d’être de Semawe

    Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Semawe est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.

    Cette raison d’être nous inspire, elle est aidante dans certaines décisions stratégiques de l’entreprise, et tous les rôles de l’organisation œuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être nous permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.

    Libres et responsables

    Avec cette pratique d’organisation, les salariés de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes, et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.

    Tout comme l’État de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique comme une mise en œuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste. C’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.

    Voici en quoi Holacracy est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus :

    • La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme. Dans une entreprise en Holacracy, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout PDG qu’il soit !
    • Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. C’est l’essence même de la vision de l’entreprise libérée(1). En Holacracy, les salariés énergisent des rôles évolutifs, qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
    • Les règles du jeu sont explicites. Il existe une constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les politiques qui régissent l’organisation. Ces rôles et politiques sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La pratique de la décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
    • La séparation des pouvoirs posée par Montesquieu comme le fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacracy. Tous les rôles y compris celui du leader doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.

    Écho entre mon parcours et celui de l’organisation

    Il y a quelques jours, nous avons convié pour un Forum Ouvert une entreprise holacratique avec qui nous travaillons depuis un an. Nos convergences philosophiques laissent augurer un potentiel créateur entre nous. Nous créons entre nous une méta-organisation entre nos deux structures, avec les règles de la version 5.0 de la constitution Holacracy.

    Concrètement, nous avons constitué un super-cercle(2) qui rassemble le cercle Ivolve et le cercle Semawe, dans un même logiciel(3) de gestion de notre gouvernance.

    Nous initions une holarchie plus grande que nos entreprises réciproques et inaugurons en pionniers cette pratique de gouvernance partagée dans un mouvement ascendant au-delà de la société et non plus seulement à l’intérieur de l’organisation.

    J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même. Nous vivons en tant que SCOP aujourd’hui un cheminement similaire. En intégrant un cercle plus vaste que Semawe, l’organisation se dote d’une capacité d’action plus vaste également !

    (1) Isaac Getz la définit comme une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonne pour l’organisation.
    (2) Holaspirit de notre organisation commune est visible publiquement ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-kaosen
    (3) Holaspirit, logiciel de gestion de la gouvernance en Holacracy produit par la société Holaspirit.

  • Quelles différences entre les constitutions Holacratie en version 4.1 et version 5 ?

    Lecture : 15 minutes

    Article publié le 7 février 2020.

    Article mis à jour le 8 février 2021.

    Cet article propose une première analyse des différences et nouveautés apportées par la version 5.0 de la constitution Holacratie par rapport à la version 4.1. Je m’adresse ici à des lecteurs qui connaissent la version 4 de la constitution, ou s’intéressent aux évolutions de l’Holacratie comme système de gouvernance des organisations.

    La version stable actuelle est la version 4.1, disponible sur le site holacracy.org/constitution et traduite par iGi Partners. La version 5 est en travail sur Github depuis plusieurs années. Une version Release Candidate est disponible depuis juin 2020 et la version stable de la Constitution Holacratie 5 devrait être prête pour le mois de février 2021.

    La version 5.0 actuelle de la constitution Holacratie traduite en français par Sémawé est disponible ici et diffusée sous licence CC-BY-SA.

    Ce qui change sur la forme dans la version 5

    La version 5.0 de la constitution Holacratie contient 20% de mots en moins et deux fois plus de paragraphes que la précédente ! Un but clairement posé est de simplifier son écriture, pour la rendre plus accessible, plus lisible. Un des objectifs est de rendre ce texte plus facile à traduire, et surtout de permettre des traductions plus fidèles à l’esprit de l’original en anglais.

    Adoption partielle de la constitution rendue possible

    La structure du document a été décomposée en 6 chapitres, pensés pour permettre une adoption partielle de cette constitution. Ce n’était pas le cas jusqu’à la version 4.1.

    Le préambule et l’article 1 sont la base et l’incontournable si la constitution est ratifiée dans une organisation. La déclaration d’adoption qui se trouve à fin du document propose ensuite pour les articles 2 à 6 une adoption modulaire. Les signataires choisissent les articles qu’ils souhaitent appliquer et il est explicitement stipulé pour chacun d’eux que les anciens systèmes prévalent si l’article n’est pas adopté.

    Par exemple, si l’article 2 sur la structure d’autorité distribuée n’est pas adopté, cela veut dire que les Leaders de Cercle devront aligner leurs actions et décisions sur celles du Leader « supérieur ». Il n’acquiert pas d’autonomie et l’organisation maintient sa dimension pyramidale.

    Nous n’avons que très peu de recul sur des adoptions partielles de la constitution et c’est une possibilité que nous regardons de près. De nombreuses organisations peuvent être tentées par cette flexibilité. Et nous savons aussi qu’un des principaux écueils dans une transformation organisationnelle réside dans une adoption partielle des règles du jeu qui laisserait de côté celles qui demandent le plus d’efforts ou de remise en question.

    Le pari qui est fait avec cette structure modulaire de la constitution Holacratie est de favoriser un plus grand nombre d’entreprises pratiquant au moins une partie de ce système de gouvernance. Une autre hypothèse est que des adoptions partielles conduiront à l’adoption de nouveaux articles de la constitution à mesure que l’organisation rencontrera des difficultés pour s’adapter ou fonctionner. C’est le pari de la démocratisation d’Holacratie.

    Les grandes évolutions dans les règles de la constitution dans la version 5

    Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé

    La règle d’or sur les permissions en Holacratie est plus clairement explicitée dans l’article 2 : vous pouvez entreprendre toute action utile dans vos rôles, à moins qu’une règle ne dise le contraire !

    Ce principe fort de la constitution n’est pas nouveau mais il est rendu plus explicite et c’est une bonne chose car il réside dans ce principe de droit négatif un pilier émancipateur de ce système de gouvernance. C’est la source du powershift, du changement intrinsèque de posture déclenché par l’Holacratie chez les individus.

    Les Leaders de rôle

    Les personnes qui remplissent un rôle sont désignées Leader de Rôle.

    Ce détail est important car il préfigure une possibilité structurelle offerte par cette nouvelle version : les rôles peuvent se décomposer eux-mêmes en cercle. Dans cette opération, un Leader de Rôle devient Leader de Cercle. L’homonymie porte bien l’intention sémantique de la constitution : un cercle et un rôle sont une seule et même chose, le premier est simplement décomposé en entités plus petites avec d’autres rôles.

    Choisir ce terme pour désigner les membres de l’organisation qui portent un rôle participe aussi sur le plan symbolique au mouvement de powershift. Être Leader de Rôle soutient bien l’idée que l’on peut entreprendre toute action pour exprimer la raison d’être de son rôle en faisant appel à son jugement, à condition bien sûr de ne pas enfreindre une règle existante et explicitée.

    Tout Rôle peut se constituer en Cercle

    Tout Rôle peut devenir un Cercle, sur simple décision de son Leader de Rôle. Plus besoin d’une décision de gouvernance pour qu’un rôle, s’il le juge nécessaire, se constitue lui-même en Cercle et se décompose en plusieurs Rôles. Le Leader de Rôle devient mécaniquement Leader de Cercle.

    Cette nouvelle possibilité est très intéressante et libère la créativité des individus au service de leurs Rôles. La légèreté du processus est une invitation à accepter les Rôles importants ou dont la mise en œuvre peut sembler complexe, puisque les Leaders de ces Rôles auront toute latitude pour s’organiser eux-mêmes en Cercle et répartir le travail entre plusieurs Rôles s’ils le souhaitent.

    Cela exclut les rôles de Leader de Cercle, Représentant de Cercle, Facilitateur et Secrétaire, qui eux ne peuvent pas se constituer en Cercle.

    Cette nouveauté est un chamboulement culturel, surtout pour les organisations les plus conventionnelles au niveau managérial. Toute personne peut maintenant créer un Cercle depuis son Rôle, sans avoir à demander d’autorisation ni solliciter une décision de son Super-Cercle. Et dans ce Cercle, les décisions seront prises en autonomie ! Les équipes peuvent initier des processus de gouvernance n’incluant plus forcément leur manager !

    Le rôle Leader de Cercle

    Le terme Leader de Cercle remplace celui de Premier Lien.

    Jusqu’à la version 4 de la constitution, les Lead Link, traduit par 1er lien en français, reprenait un langage hérité de la Sociocratie pour désigner les double-liens qui lient les Cercles entre eux. Il me semble très intéressant et positif d’avoir une autre dénomination, car celle-ci pouvait intuitivement induire une sorte de hiérarchie entre les deux. Ces deux liens continuent d’exister, le principe du double lien est simplement nommé de manière plus accessible.

    Le Rôle de Leader de Cercle est simplifié dans la version 5 de la constitution. Sa raison d’être est de détenir la Raison d’Être du Cercle global.

    Il conserve le domaine d’autorité d’attribution des Rôles du Cercle et la constitution prévoit qu’il détient toutes les Redevabilités du Cercle dans la mesure où elles ne sont pas couvertes par les Rôles ou Processus du Cercle. Rien de plus.

    Une redevabilité importante qui existait dans la version précédente, demandait à ce Rôle de donner du Feedback aux Rôles du Cercle pour les aider à mieux énergiser leur Rôle. Cette formule disparaît.

    Le principe qu’il soit redevable des Rôles vacants met toujours ce Rôle dans une situation de responsabilité par rapport aux Rôles du Cercle dont il est Leader. Il a ainsi tout intérêt à ce que ces Rôles fonctionnent bien. Leur offrir du feedback est une manière de procéder. Rien ne le lui interdit.
    Le rôle de facilitateur hérite lui d’une nouvelle redevabilité de coacher les membres de l’organisation pour les aider à s’approprier les processus de la constitution.
    Ce déplacement de redevabilité est intéressant car la redevabilité du Premier Lien de coacher les membres telle qu’elle figurait dans la version 4, pouvait conduire les Premier Lien à une posture haute vis à vis du facilitateur pendant les réunions, pour coacher des membres par exemple.
    Cette évolution vient avec la disparition d’une interdiction de cumul de rôles : il est maintenant possible pour un Leader de Cercle d’être élu Facilitateur.
    Cela vient soutenir une réalité dans les organisations qui adoptent Holacratie, où ce sont souvent les Leaders qui sont à l’initiative et au début de la démarche au moins, les plus formés aux processus de la constitution. Mon expérience en tant que Leader est que dans un démarrage de transition, on est souvent la personne la mieux placée pour faciliter les premières réunions et introduire cette nouvelle pratique de gouvernance.

    Le Leader de Cercle n’a plus la redevabilité d’allocation des ressources qu’avait le Premier Lien dans la version 4, mais il conserve un rôle particulier dans les processus d’autorisation de dépenses d’argent. Cf le paragraphe sur les dépenses d’argent.

    Il est à noter que le Leader de Cercle n’a plus l’autorité d’inviter un membre à une réunion d’un Cercle dont il ne fait pas partie.

    Modifier le Rôle de Leader de Cercle

    Un Cercle ne peut pas modifier la Raison d’Être de son Rôle Leader de Cercle, ni supprimer le Rôle, mais il peut lui ajouter des Redevabilités ou des Domaines, et ces ajouts s’appliquent automatiquement au Rôle Leader de Cercle de chaque Sous-Cercle, de manière récursive.

    Donc concrètement, il est possible de rajouter des redevabilités ou autorités à un Leader de Cercle, à condition que cette augmentation de pouvoir soit récursive, donc se décline dans tous les sous-cercles.
    Cela donne une flexibilité nouvelle et permet à des organisations pyramidales d’adopter plus facilement Holacratie. Cette récursivité crée un mécanisme de délégation proportionnel à l’autorité conférée à un Leader d’un Super-Cercle.
    Ainsi, en voulant augmenter l’autorité exclusive des managers par exemple, on augmente aussi celle des Leaders des sous-cercles.

    Le Représentant de Cercle

    On parle maintenant de “Circle Rep” au lieu de “Rep Link”, qui avait été traduit par Second lien dans les précédentes versions de la constitution. “Circle Rep” est une contraction de “Circle Representative”.

    Ce rôle peut être désigné, mais ce n’est pas obligatoire. Il reste un rôle élu comme le secrétaire et le facilitateur. Son élection peut être demandée à tout moment par un membre dans le processus de gouvernance.

    Un contrainte est posée sur ce Rôle, de non cumul avec le Rôle de Leader de Cercle. Cela dans le respect du principe de double lien hérité de la Sociocratie.

    Enfin ce Rôle est le seul, dans cette nouvelle version de la constitution, à avoir le droit d’inviter une personne extérieure au Cercle pendant une réunion.

    Le terme de Représentant de cercle sera certainement plus explicite pour les organisations qui adoptent Holacratie que Second Lien, car l’expression désigne bien le rôle.
    La constitution est plus pédagogique aussi sur son fonctionnement, en indiquant clairement que le Représentant, représente son Cercle tout comme le Leader du Cercle. La différence entre ces deux rôles réside bien sûr dans la source de leur légitimité, l’une venant de l’extérieur du Cercle (pour le Leader), l’autre de l’intérieur (pour le Représentant).

    Le Cercle d’ancrage

    Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Politique du Cercle. Concrètement, le Cercle d’ancrage, par défaut, est un Cercle sans Leader de Cercle.

    Cette nouveauté est importante car jusqu’ici, Holacratie proposait dans sa constitution un Cercle d’ancrage avec un Premier Lien et il était possible de fonctionner sans.
    On a maintenant un Cercle d’ancrage sans Leader de Cercle, mais qui peut définir une Politique pour s’en doter ! L’esprit “par défaut” de la constitution fait un pas de plus vers la distribution de l’autorité et la sortie de l’organisation pyramidale des organisations.

    Un Cercle peut créer au travers de son processus de gouvernance un Rôle pour contrôler les affectations dans d’autres Rôles, et cela devient son Domaine d’autorité. Quiconque remplit un Rôle avec ce domaine peut affecter des personnes pour remplir le Rôle cible ou supprimer des personnes de ce rôle à tout moment.

    Cela veut dire que l’organisation, notamment à partir de son Cercle d’ancrage, ne peut plus faire l’économie d’expliciter la manière dont elle entend affecter les Rôles, et si cette autorité est confiée à un Rôle, il faut aussi définir la manière dont ce Rôle est lui même pourvu.
    C’est un pas vers plus de maturité dans un système d’autorité constitutionnel distribué.

    Le Cercle d’ancrage peut changer sa propre Raison d’Être ou clarifier ses propres redevabilités via une Politique.

    Le Cercle d’ancrage est donc bien le seul Cercle qui peut modifier lui-même son enveloppe, sa définition.
    Cela donne une possibilité très utile à l’organisation pour expliciter au travers de redevabilités les attentes auxquelles l’organisation répond vis-à-vis d’acteurs extérieurs, de contraintes légales, d’autres organisations, etc.
    Le Cercle d’ancrage peut aussi modifier sa raison d’être, ce qui manifeste la possibilité pour une organisation de mettre à jour régulièrement l’explicitation de sa propre raison d’être. Cela soutient la vision de la raison d’être évolutionnaire, comme étant la manifestation profonde du but ultime de l’organisation. La phrase qui décrit cette raison d’être peut évoluer, car l’organisation pour faire évoluer la valeur ajoutée qu’elle crée dans le monde pour contribuer à la vision du monde qu’elle porte.

    Les Rôles Liés

    Un Cercle peut maintenant décider, par une décision de gouvernance, de « lier » dans son Cercle un Rôle provenant d’un autre Cercle. L’assignation de ce Rôle reste une autorité détenue par le Cercle d’origine du Rôle. Le Cercle qui invite un Rôle peut lui ajouter des redevabilités, qu’il pourra ensuite modifier, mais ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par le Cercle d’origine. De la même façon, le Cercle qui a créé le Rôle ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par un autre Cercle. Quand un Rôle se “délie” d’un Cercle qui l’avait invité, tous les ajouts faits dans la gouvernance du Cercle invitant sont de fait supprimés.

    La notion d’entité liée disparaît de la constitution Holacratie dans sa version 5, avec les rôles de Lien Transverses qui en découlaient. Ce nouveau fonctionnement est plus clair et offre des possibilités de liens en interne comme avec d’autres organisations extérieures.
    A l’usage ces Rôles Liés sont très pratiques à utiliser, intuitifs, et facilitent la collaboration entre les Cercle tout en limitant les effets de doublons de Rôles.

    Références à un Rôles

    Chaque fois que la gouvernance en dehors du Cercle fait référence au Cercle lui-même ou à tout Rôle dans le Cercle, le Leader de Cercle peut mettre à jour cette référence pour faire référence à un autre Rôle dans le cercle. Cela ne nécessite pas d’utiliser le processus de gouvernance de l’un ou l’autre des Cercles concernés.

    Ce fonctionnement sera plus efficace car il permet d’interpeller directement les rôles concernés et limite les intermédiaires dans la sollicitation de redevabilités auprès des Leaders de Cercles.

    Les politiques, plus simples à utiliser

    Une Politique n’a plus à être attachée à un Domaine d’autorité d’un Rôle. Une politique est maintenant définie comme des octrois, des restrictions d’autorité, ou des règles spéciales qui s’appliquent au sein d’un Rôle ou d’un Cercle.

    Cela peut sembler être un détail, mais dans la pratique, j’ai vu beaucoup d’organisations ne pas respecter cette règle de la version 4 de la constitution. La définition est plus accessible, et correspond mieux à l’usage qui est fait des politiques dans les organisations.

    Les réunions tactiques

    Les réunions tactiques (jusqu’ici traduite en français par réunions de triage) sont disponibles pour tout le monde à tout moment, pas seulement dans les Cercles mais aussi entre des Rôles appartenant à plusieurs Cercles.

    Tout ce qui peut être attendu de quelqu’un dans une réunion tactique tels que des indicateurs, des points sur les projets, peut maintenant être demandé à tout moment en asynchrone à un Rôle. C’est une dynamique qui apparaît naturellement dans les organisations qui ont de la pratique en Holacracy, et c’est maintenant clairement décrit dans la constitution.

    La personne qui convoque la réunion peut solliciter le facilitateur du Cercle qu’il juge pertinent pour faciliter cette réunion.

    Cette flexibilité dans l’utilisation de la réunion tactique est très puissante. C’est un encouragement à adopter des pratiques de réunions utiles pour l’organisation, plus que des réunions protocolaires ou bureaucratiques.
    Tout membre peut organiser des réunions quand il le souhaite, avec qui il le souhaite, et ce n’est plus au Secrétaire seul de planifier ces réunions.

    Les dépenses d’argent

    La nouvelle version de la constitution propose une règle pour l’allocation de ressources, inspirée de ce qui est pratiqué depuis plusieurs années chez HolacracyOne.

    Tout membre peut dépenser les ressources du Cercle en annonçant son intention de le faire, par écrit, auprès des Leaders de Rôle dont il cherche à obtenir l’autorisation. Cela peut se faire en proposant par exemple sur Slack en annonçant “Dans le Rôle xxxx, j’ai l’intention de dépenser cette somme d’argent”. Un délai est laissé au Rôle pour réagir ou délibérer. Tant qu’il y a délibération, la dépense ne peut pas être engagée, jusqu’à ce que plus personne ne voit à discuter, ou qu’un des Leaders du Rôle interrompt la délibération.

    Une Politique peut modifier ce processus ou définir des seuils.

    Cette nouvelle version de la constitution permet donc aussi bien de garder un fonctionnement très contrôlé et centralisé des dépenses ou au contraire de donner une grande indépendance aux Cercles pour gérer leurs dépenses et revenus. C’est un changement intéressant.
    La formulation de cette règle invite à un système de contrôle des dépenses par un Cercle.

    Des rôles autonomes dans leur priorisation

    Un Leader de Rôle peut être amené à prioriser ses actions et projets selon un ordre contraire aux priorités d’un Cercle. Dans ce cas, il doit en informer le Leader de Cercle en question.

    Ce point clarifie l’importance d’entrer dans l’explicite en permanence en ce qui concerne la priorisation des tâches dans l’organisation tout en donnant une autonomie et une responsabilité plus explicite aux individus sur la gestion de leur priorisation.

    Gouvernance : le processus plus que des réunions

    La constitution en version 5 décrit le processus de gouvernance qui permet de modifier des Rôles ou des politiques avant de parler des réunions de gouvernance.

    Cette inversion de l’ordre de présentation des choses sur la gouvernance en Holacratie donne une orientation qui peut se résumer dans cette heuristique : le processus de gouvernance plus que des réunions de gouvernance.
    Cela veut dire que les réunions de gouvernance sont très bien, très utiles, conformes à la constitution, mais qu’avant toute chose ce qui est important est bien d’utiliser le processus de gouvernance décrit dans cette constitution.
    Donc la constitution nous invite à pratiquer le processus de gouvernance de manière asynchrone, hors réunion, chaque fois que cela est possible.

    Des élections asynchrones

    Un nouveau point est explicité dans cette version de la constitution. Il s’agit de la possibilité pour tout membre d’une Cercle de demander une Élection Sans Candidat conduite en asynchrone, c’est-à-dire hors d’une réunion de gouvernance.

    Une source de gain de temps intéressante qu’il faudra certainement outiller du bon logiciel pour que le processus soit rapide et léger !
    A cette date les logiciels GlassFrog et Holaspirit n’offrent pas encore cette fonctionnalité. Chez nous, au sein de l’équipe de Semawe, nous pratiquons ces élections asynchrone en utilisant Slack. Sur invitation du facilitateur, les membres d’un Cercle envoient des messages directs au facilitateur qui anime ensuite les différentes étapes de l’élection intégrative sans candidat. Cela fonctionne bien et fait gagner du temps en réunion !

    Les réunions spéciales de gouvernance

    En plus des réunions ordinaires de Gouvernance que le Secrétaire doit convoquer, un Secrétaire peut convoquer rapidement des réunions de gouvernance « spéciales » à la demande de tout membre. Le membre qui sollicite cette réunion de Gouvernance spéciale peut aussi spécifier les intentions et limites de cette réunion de gouvernance. Par exemple, un focus sur une tension ou certains Rôles. Dans ce cas, l’autorité de cette réunion sera limitée à ces sujets. Le membre qui a demandé la réunion peut prioriser l’ordre du jour, ce n’est plus l’autorité exclusive du Rôle Facilitateur.

    Cette possibilité introduit une autre possibilité de souplesse et de réactivité, dans la droite ligne de la philosophie Agile. Cela complète la possibilité qui existe déjà de procéder à des décisions de gouvernance asynchrones, en ouvrant la porte à des réunions de gouvernance très ciblées, plus spécifiques, plus courtes.

    Invitation d’un membre à une réunion de gouvernance

    En plus des membres du Cercle et des Rôles élus, le Représentant d’un des Cercle présents dans le Cercle peut inviter un Partenaire à participer à toute réunion de gouvernance, pour aider à processer une tension spécifique ressentie par le Représentant du Cercle.

    Ce qui est nouveau ici, est la limitation de cette possibilité à une seule personne sur invitation du Représentant de Cercle, là où précédemment le Premier Lien et les Liens transverses avaient aussi cette faculté.
    Cette tendance donne de l’importance au Rôle de Représentant de Cercle dont beaucoup d’organisations avaient du mal à se saisir et limite par ailleurs le pouvoir des Leaders de Cercle, qui ne peuvent plus inviter des membres extérieurs aux réunions.

    Le Time out dans la constitution

    Pendant une réunion de gouvernance, tout membre du Cercle peut demander un « Time Out » que la facilitation peut accepter ou refuser. Le « Time Out » permet de discuter des règles de la constitution ou de points administratifs mais jamais des tensions, des propositions ou des objections. La facilitation interrompt le « Time Out » quand elle le souhaite.

    On voit traduite ici cette intention que le Rôle de Facilitation soit dans une posture de coach des Rôles pour les aider à processer leurs tensions. La constitution invite ici clairement les organisations à se saisir de cette opportunité.
    La pratique du Time Out était déjà très présente mais seulement comme une pratique des coach Holacracy. La constitution a encodé cette pratique pour inviter tous les facilitateurs à l’adopter.

    Les accords relationnels

    L’organisation peut donner le statut de Partenaire à toute personne qui accepte de se conformer aux règles de la constitution et de travailler au nom de l’organisation. Les partenaires peuvent conclure entre eux des “Accords Relationnels”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords Relationnels” servent à définir des comportements sous-jacents au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    En tant que Partenaire, vous pouvez demander un Accord Relationnel à un autre Partenaire, parce que c’est votre souhait personnel ou parce que vous en avez besoin pour énergiser vos Rôles. Ce Partenaire peut accepter ou non cet Accord, selon ses convenances personnelles. Un Accord Relationnel peut être rompu unilatéralement sauf si autre chose a été spécifié.

    Ce fonctionnement introduit du consentement personnel comme il existe en Sociocratie pour l’acceptation de ces Accords Relationnel, dans le champ des relations interpersonnelles.
    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords Relationnels qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords Relationnels en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.
    La constitution permet de cette façon d’introduire par exemple des règles de résolution des conflits ou de régulation des relations interpersonnelles.
    C’est une belle et riche évolution qui est apportée ici car elle permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. C’est un aspect qui était perçu comme un manque ou une lacune par plusieurs organisations qui avaient testé Holacratie, mais n’avaient pas réussi à mettre en pratique cette dimension de régulation des relations interpersonnelles dans le cadre de la version 4.1 de la constitution.
    Je pense que les règles existantes le permettaient, mais demandaient une ingénierie de gouvernance pas toujours intuitive. Il y a maintenant une possibilité et une invitation claire à investir le champ relationnel.

    Des changements dans le processus de rédaction de la constitution elle-même

    Jusqu’à la version 4.0, la constitution Holacracy était développée par Brian Robertson et son entreprise HolacracyOne. Pour écrire la version 4.1 il a fait appel à des contributeurs que sont Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, Djwork, Martina Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard-Marie Chiquet, Tim Kelley, Dien Kwik, Kræn Hansen et Jeffrey Anthony.

    La version 5.0 a jusqu’ici bénéficié des apports de 10 contributeurs que l’on peut voir sur la plateforme GitHub https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/v5.0-beta/Holacracy-Constitution.md

    Découvrez la traduction complète de la constitution Holacracy 5.0 : Découvrir

  • Holacracy, un vent porteur pour la gouvernance de Sémawé

    Lecture : 6 minutes

    Lors de notre Forum Ouvert de l’hiver 2019, l’ensemble de l’équipe a décidé d’expérimenter une gouvernance partagée structurée en cercle : l’Holacracy (Holacratie).

    Depuis plusieurs années, nous avons le souhait d’explorer de nouvelles formes de collaboration. Nous avons débuté avec des pratiques issues de la philosophie Agile. Fort.e.s de cette expérience en Agilité, nous avons eu envie de compléter ces outils pour nous améliorer sur le traitement opérationnel des sujets transversaux à notre agence.

    Le souhait d’expérimenter une gouvernance en cercle est né de notre envie commune d’alignement entre notre statut de SCOP – avec les responsabilités individuelles et collectives que cela implique – et notre fonctionnement interne.

    Il est essentiel pour nous d’être cohérent.e.s au quotidien. C’est cette exigence qui nous permet de maintenir une grande cohésion et une confiance partagée !

    Je vous propose aujourd’hui de parler de cette méthode de gouvernance qu’est l’Holacratie.

    La gouvernance partagée en cercle

    Après ces mois de pratique, nous tirons déjà de grands bénéfices en tant qu’équipe. Il y a eu des phases enthousiasmantes de découverte, d’autres plus introspectives sur nos méthodes et la complexité de mise en place d’une gouvernance qui ait du sens. L’équipe a avancé ensemble, à son rythme avec des profils plus ou moins à l’aise en fonction des sujets. Ce nouveau fonctionnement est apprécié, et l’envie d’approfondir notre connaissance et d’affiner notre pratique est grandissante.

    Le pouvoir d’Holacracy : l’explicite

    Globalement, ce qui ressort, c’est l’immense efficacité de l’explicite. Rendre visible ce qui autrefois était implicite, confère au collectif un dynamisme et une capacité à avancer de manière efficace et transparente.

    Réfléchir collectivement à la création de rôles qui correspondent aux actions portées dans la réalité par certains membres de l’équipe, participe à la confiance partagée entre nous et clarifie la place de chacun.e dans le groupe.

    La gouvernance : des rôles plus que des personnes

    Un des éléments renforçant la légitimité de chaque rôle est que la décision de création d’un rôle revient au cercle composé de l’ensemble des membres. Le travail collectif consiste à définir le rôle et à lui attribuer sa raison d’être ainsi que ses redevabilités. En somme, on définit le pourquoi de l’existence d’un rôle et de son périmètre d’action.

    Le fait que le rôle soit accepté et décidé par tous lui donne un grand pouvoir d’autonomie et de responsabilité.

    Créer des rôles permet également de les distinguer des personnes qui les énergisent.

    Les réunions de gouvernance servent à créer, supprimer ou modifier des rôles, et nous n’y prenons aucune décision opérationnelle. Celles-ci sont travaillées par les rôles eux-mêmes et en réunion de triage si la décision implique l’équipe plus largement.

    Une personne qui accepte d’énergiser un rôle en détient les clés. Cela signifie qu’elle a la responsabilité de s’assurer de la tenue de ses missions et des résultats attendus par le collectif. Pour cela, elle peut s’entourer de toute l’aide nécessaire mais reste la garante de la gestion des redevabilités attribuées à son rôle. Cela signifie également qu’elle a toute autorité pour prendre les décisions nécessaires :

    C’est celui ou celle qui fait qui est à même de décider.

    Une philosophie particulièrement stimulante et responsabilisante, qui correspond à notre vision de la coopération.

    Le triage : Pragmatique et opérationnel

    Une réunion de triage est une réunion opérationnelle qui consiste à traiter un ensemble de sujets amenés par l’équipe sous forme de tensions. Le facilitateur a la mission de traiter les sujets un par un, et de s’assurer que les tensions sont résolues. Le processus de l’Holacracy (Holacratie) permet de trouver des solutions qui peuvent répondre à ces tensions. Cela ne signifie pas que le facilitateur doit trouver lui-même la solution mais doit baliser le terrain pour que les individus qui forment le collectif puissent trouver une solution ensemble.

    À la manière d’une gare de triage, c’est un moment régulier de la vie d’équipe au cours duquel seront débloqués tous les points qui empêchent l’équipe d’avancer comme elle le voudrait.

    L’équipe va remettre en circulation les trains qui étaient arrêtés, en attente d’une solution !

    Dans une réunion de triage, on s’adresse par exemple au rôle « communication » et non pas à la personne qui énergise le rôle. Cela permet d’éviter la charge personnelle que peuvent prendre certains échanges lorsqu’on parle d’une mission.

    Le triage permet de créer un espace pour répondre à des besoins opérationnels exprimés par un rôle. Il ne s’agit en aucun cas de traiter des tensions d’un ressort émotionnel. Nous avons trouvé pour cela un autre format complémentaire dans lequel nous explorons les inconforts et les besoins d’évolution de chaque membre de l’équipe. Nous aborderons ce sujet dans un prochain article à paraître.

    Les tensions : en responsabilité et en conscience

    Parmi les règles fondamentales de l’Holacracy (Holacratie), il est admis qu’une tension doit être amenée sur la base de faits réels. Une tension peut être une question, un blocage ou un besoin de réassurance. Tant qu’une tension n’est pas limpide, le collectif ne peut pas travailler à une proposition pour la résoudre. Avec l’apprentissage, le facilitateur et les rôles qui amènent les tensions commencent à gagner en exigence et en précision quant à leur formulation. Cela permet notamment de faire le tri dans ce qui relève parfois de craintes personnelles liées à des projections.

    Les tensions sont une sorte de matière première de la discussion. La recherche d’une solution, ou la décision de mettre en place une action, est ensuite exclusivement dédiée à lever cette tension pour la personne qui l’a apportée. Cela évite à une équipe d’essayer de résoudre plusieurs problèmes à la fois, ou de construire des solutions très complexes.

    Le traitement de l’ordre du jour des réunions par tension est aussi un moyen d’apporter un grand soin au vécu et au regard de chaque individu dans le collectif.

    Au cours d’une réunion, toutes les tensions apportées sont traitées, et chaque fois, l’attention du facilitateur et de l’équipe est réellement centrée sur la tension apportée par la personne qui porte ce point.

    Mon témoignage sur l’énergisation de rôles structurels

    J’ai eu l’occasion d’énergiser deux rôles structurels essentiels dans la mise en place d’une gouvernance en Holacratie. Je suis d’ailleurs reconnaissante envers l’équipe pour la confiance qu’elle m’a accordée en me choisissant pour énergiser ces rôles.

    Mon premier rôle a été celui de secrétaire. Ce rôle a la mission de répertorier l’ensemble des décisions qui sont prises en réunion de gouvernance et en réunion de triage. Il apporte un regard de précision au groupe puisqu’il est en charge d’écrire les décisions.

    C’est aussi un rôle qui porte la responsabilité de rendre accessible et compréhensible par tous les membres la gouvernance de l’entreprise et les décisions prises. Cela demande de savoir bien interpréter et expliciter les règles et d’avoir une vision globale à jour des décisions prises en réunion.

    Ce que cela m’a apporté : un regard critique sur la méthode, une envie d’en maîtriser les codes pour garantir un processus pertinent et utile au collectif. Une aide pour formuler mes propres besoins auprès de l’équipe.

    Le second rôle pour lequel j’ai été élue est celui de facilitatrice. C’est le rôle qui a la responsabilité d’animer les réunions structurelles du cercle : les réunions de gouvernance et de triage. C’est le rôle qui insuffle la dynamique à ces moments, et crée le climat de confiance et d’ouverture qui peut y régner. Le collectif a aussi une responsabilité pour garder une posture de coopération et d’attention réciproque, mais c’est au facilitateur d’en impulser la rythmique.

    Ce que cela m’apporte : une conscience de l’importance de mon rôle et de ma posture pour que tout le monde se sente à l’aise dans le processus.

    Mes envies :

    • Explorer profondément la méthode pour en avoir une bonne maîtrise, dans le but d’apporter mon soutien le plus entier à chaque membre de la SCOP.
    • Être à l’aise et à l’écoute dans mon rôle pour proposer ma propre facilitation dans quelques mois.

    Ce que Holacracy m’a appris

    • La certitude que l’explicite est un élément essentiel d’une organisation qui recherche des relations saines et solides entre ses membres. Pas question de prendre en charge sans le dire des tâches restées sans personne pour s’en occuper ou de prendre des décisions engageantes seul. Avant cette expérience, je le devinais, maintenant j’en suis sûre.
    • La sérénité de savoir qu’il existe des espaces pour que nous nous organisions et que nous nous occupions de nos rôles et projets respectifs en étant efficaces.
    • La dynamique insufflée par le fait que chaque membre de notre SCOP occupe un ou plusieurs rôles. Cela renforce la cohésion et le sentiment que les responsabilités sont réparties dans notre collectif.

  • Une école démocratique avec une gouvernance en Holacracy

    Lecture : 9 minutes

    Près de Grenoble, une école ouverte depuis un peu plus d’un an fonctionne sur le principe des écoles démocratiques avec une gouvernance en Holacratie. Une école sans classe, sans cours obligatoires, où les membres décident démocratiquement de leur organisation. Une école dotée d’une raison d’être, dont la vocation profonde est de permettre aux individus de se réaliser dans le respect de soi et des autres.

    Je vous partage dans cet article quelques explications sur le fonctionnement de cette école singulière par sa philosophie et sa gouvernance, car nous y voyons des points communs avec Sémawé, et possiblement une belle source d’inspiration pour d’autres organisations.

    Une école démocratique, comment ça fonctionne ?

    Un principe fondateur : les élèves sont désignés « membres », et sont libres et autonomes. Cela veut dire qu’ils choisissent eux-mêmes leurs activités et organisent leur temps. Ils développent ainsi leur autonomie et leur confiance en eux.

    La gouvernance de l’école est démocratique. Cela veut dire que tous les membres peuvent participer aux prises de décision, indépendamment de leur âge.

    Sur cet aspect, l’école démocratique de Grenoble – Coublevie pratique une gouvernance partagée de type holacratique. Nous y revenons plus loin dans cet article.

    Cette école accueille des enfants de 5 à 19 ans, sans principe de classe d’âge ou de sous-groupe.

    Une journée dans une école démocratique ne ressemble pas à la représentation classique que l’on peut se faire d’une école.

    Un témoignage intéressant à lire sur le blog de l’Atelier des Possibles.

    Une gouvernance partagée entre tous les membres

    L’école démocratique de Coublevie pratique une forme de gouvernance que l’on appelle une gouvernance partagée. Cela veut dire que les décisions sont prises en groupe selon des pratiques qui permettent à tous les membres de s’y impliquer et de participer à la décision s’ils se sentent concernés.

    Dans cette forme de démocratie, le vote n’a pas sa place ! Le principe du vote majoritaire comporte en effet un défaut majeur : il ne sait pas tenir compte de la minorité. Vous ne verrez donc jamais une décision prise par vote dans cette école démocratique.

    Une des techniques de décision employée est la décision par consentement.

    La décision par consentement est une pratique de discussion en groupe qui permet de prendre en compte les ressentis et avis de chaque membre, pour aboutir à une décision sur laquelle il n’existe plus d’objection.

    Cela permet de prendre des décisions fortes, y compris ambitieuses, à condition que les membres réticents aient été convaincus qu’elle ne fait pas courir de risque à l’organisation, ou au collectif. Ainsi, lorsque la décision est actée, plus aucun membre ne s’y oppose.

    De la gouvernance partagée à l’Holacratie

    Une étape de plus a été franchie en 2019 avec l’adoption du fonctionnement en Holacratie.

    L’Holacratie est un système d’organisation de prises de décision et de répartition des rôles qui permet de faire vivre l’intelligence collective dans l’organisation, sans pour autant que tout le monde décide toujours de tout ensemble.

    Concrètement, l’Holacratie est un mode de gouvernance très opérationnel qui permet de disséminer et déconcentrer les mécanismes de prise de décision et de responsabilité au sein de l’organisation. L’un des fondements de la gouvernance holacratique est l’autonomie conférée aux rôles. C’est ce qu’on appelle leur périmètre d’autorité. En contrepartie, les rôles doivent répondre à certaines redevabilités, qui ont été fixées par la méthode du consentement lors de réunions de gouvernance.

    Des sous-cercles peuvent être créés, dans une logique de structuration fractale d’équipes auto-organisées. C’est-à-dire que chaque cercle est autogéré et peut fonctionner de manière différente d’un autre cercle mais en interdépendance et en échange avec les autres. Les cercles peuvent contenir d’autres cercles, d’autres rôles, et cette structure est mouvante, elle s’adapte continuellement au fonctionnement et à la réalité présente de l’école.

    Nous planifions cette année avec cette école des échanges de rôles de facilitateur.trice ou de secrétaire. Nous avons ce point commun d’un fonctionnement en Holacratie. Les collectifs organisés ainsi sont encore peu nombreux et l’échange entre pairs est source de grandes richesses réciproques !

    Quelles différences avec les écoles Montessori, Steiner ou Freinet ?

    Les références principales des écoles démocratiques sont les écoles de Sudbury aux États-Unis et celle de Summerhill en Angleterre.

    En France, plusieurs écoles démocratiques font partie du réseau EUDEC, par exemple l’école Nikola Tesla à Lyon. EUDEC est la Communauté Européenne pour l’Éducation démocratique. Sur la carte de France, figurent déjà aujourd’hui une quarantaine d’écoles ouvertes et une trentaine de projets.

    Il faut bien comprendre que les écoles démocratiques sont des organisations dont le mode de fonctionnement répond à des valeurs profondes de démocratie, d’autonomie des individus, mais cela ne décrit pas une méthode pédagogique à proprement parler.

    Les écoles démocratiques rejoignent les pédagogies Montessori ou Steiner dans le sens où elles partent aussi du principe que l’enfant est un individu entier à qui l’on peut faire confiance. Mais peut-être que les ressemblances s’arrêtent là !

    Montessori, périodes sensibles et matériel pédagogique adapté

    Les écoles Montessori par exemple fondent leur fonctionnement sur les travaux de Maria Montessori. Les approches sont différenciées selon des groupes d’âges (3 à 6 ans, 6 à 12 ans, 12 à 15 ans) qui correspondent à des périodes sensibles différentes. Dans chaque ambiance Montessori, une large panoplie de matériels d’apprentissage et de travail est proposée aux enfants. Les adultes présents sont des éducateurs et ont un rôle pédagogique pour guider les enfants dans leurs apprentissages.

    Chez Montessori comme dans les écoles démocratiques, la curiosité et l’envie d’apprendre de l’enfant sont considérées comme des qualités innées, et le rôle de l’école est de laisser s’épanouir cette envie d’apprendre.

    Dans l’école démocratique dont je vous parle ici, il y a du matériel pédagogique particulier mais son usage est libre et peut être détourné en conscience. L’Atelier des Possibles est un grand lieu de vie. Et les enfants comme les adultes qui le fréquentent chaque jour participent à l’élaboration des règles. Deux fois par semaine, un conseil d’école peut créer, supprimer, modifier des règles de vie et décider de l’utilisation du budget de l’école. Les décisions sont prises avec la méthode du consentement par les membres présents.

    La vision « anthroposophique » de Rudolf Steiner

    La comparaison avec les écoles Steiner montre aussi une différence importante. Dans les écoles Steiner, un programme d’apprentissages est obligatoire et repose sur des activités jugées essentielles au bon équilibre de l’enfant. La pédagogie Steiner fait une place prépondérante aux formes d’expression artistique, à des activités en lien avec la nature, et elle introduit plus tardivement les apprentissages formels académiques comme les mathématiques, le français, l’histoire, etc.

    L’approche des écoles démocratiques inspirée de la Sudbury Valley School ne dit rien sur ce qui devrait être prioritaire comme apprentissage pour les enfants, et les laisse définir ce qui est important pour eux, en complète autonomie et liberté. Il existe des écoles démocratiques avec moins de liberté. Ce qui caractérise l’école dite démocratique reste le partage du pouvoir, même s’il est parfois partiel.

    La méthode Freinet

    Dans l’approche de la méthode Freinet, construite sur la base des « invariants » de Célestin Freinet, la motivation de l’enfant est bien placée au centre des apprentissages, mais à la différence des écoles démocratiques, les adultes gardent une place assez directrice. Les enseignants fixent de manière individualisée les priorités et les plans de travail des enfants. C’est une différence importante avec les écoles démocratiques qui demandent aux facilitateurs et facilitatrices adultes présent.e.s dans l’école de ne pas intervenir sur les intentions et les envies des enfants.

    Un autre sujet différencie ces deux approches pédagogiques. Les écoles Freinet cherchent à limiter l’impact des échecs, considérés comme inhibiteurs voire destructeurs chez l’enfant en cours d’apprentissage.

    Invariant 10 bis* : Tout individu veut réussir. L’échec est inhibiteur, destructeur de l’allant et de l’enthousiasme.

    Dans les écoles démocratiques au contraire, l’échec est une composante indissociable de la notion d’apprentissage autonome.

    *Principes tenus pour invariants, donc inattaquables et sûrs, permettant de réaliser une sorte de Code pédagogique.

    La place de l’échec dans l’école démocratique

    Lorsqu’un enfant apprend à marcher, ce ne sont pas les adultes qui le lui enseignent. L’enfant observe et, mu par sa volonté intrinsèque d’arriver à se déplacer, va procéder par mimétisme et par expérimentations successives pour apprendre de lui-même la marche debout. Un apprentissage long et fastidieux, parsemé de chutes, pour parvenir jusqu’à la course rapide et agile d’un enfant de 7 ou 8 ans. Un apprentissage constitué d’innombrables échecs, jamais punis ni réprimandés par les adultes. Pas d’explication, pas de cours théorique, pas de note, pas de devoirs à faire, pas d’exercices commandés.

    Les écoles démocratiques proposent aux enfants d’expérimenter cette façon naturelle d’apprendre, pour tous les apprentissages de la vie. Le rôle de « l’école » est repositionné à un endroit où elle devient un lieu de vie, organisé et géré par ses membres, dans lequel les individus, sous l’impulsion de leurs propres motivations intrinsèques peuvent pratiquer les activités qui les inspirent.

    Les vertus de l’échec à l’école et dans l’entreprise

    Un excellent article de Daniel Greenberg, de l’école de Sudbury aux États-Unis, explique bien la vision des écoles démocratiques sur le sujet de l’échec. Il est très intéressant de remarquer qu’on retrouve dans cette posture les fondamentaux de l’entrepreneuriat ! Son idée centrale est que les écoles devraient encourager l’échec et apprendre à les vivre sereinement.

    Dans la vision conventionnelle de l’école, dont le but est de préparer les jeunes à la vie, l’erreur est considérée comme une chose à éviter à tout prix, une honte, une dégradation. Un bon élève est un étudiant qui ne fait pas d’erreurs !

    Quand on apprend dès l’âge de 7 ans qu’une erreur aura pour conséquence une marque en rouge sur sa feuille, il est logique que la société soit constituée d’adultes dont le but est d’éviter absolument de faire des erreurs et de connaître l’échec.

    Et toutes les startups, les entreprises innovantes, les créateurs de solutions nouvelles, s’évertuent alors à demander à leurs équipes de désapprendre cette peur de l’échec. Toutes les organisations qui veulent réinventer leur façon de travailler doivent déployer des accompagnements parfois longs pour que les salarié.e.s puissent se mettre dans une posture agile, favorable aux changements, propice aux idées nouvelles, décomplexée avec la notion d’échec.

    Dans ce monde-là, les compétences adaptées sont des facultés créatives qui nécessitent absolument que l’échec ne soit pas grave. Il est bien plus utile de savoir se relever que de prétendre arriver à ne jamais trébucher !

    L’idée de fond dans les écoles démocratiques, comme dans les entreprises libérées, est que les échecs puissent être encouragés, et l’organisation peut permettre que ces échecs soient vécus avec sérénité.

    Entreprise libérée et école démocratique, quels liens ?

    Isaak Getz, théoricien de l’entreprise libérée qui a fait un magnifique travail de recensement des entreprises incarnant une vision libérée et libérante de leur organisation, définit l’entreprise libérée comme :

    Une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonnes pour l’entreprise, non parce qu’elle est le fruit d’un processus ni de la demande d’un supérieur hiérarchique.

    Beaucoup et de plus en plus d’entreprises se revendiquent de cette mouvance. Et de nombreuses entreprises en reviennent aussi, après s’être confrontées à des difficultés longues et complexes à surmonter.

    Les freins à la libération d’une organisation – entreprise ou toute autre forme d’organisation dans laquelle les personnes travaillent – sont variés.

    • Un ou une dirigeante qui a de la difficulté à changer de leadership, à lâcher du pouvoir.
    • Un management qui a la perception de trop perdre au change, faute d’être accompagné dans des rôles complètement renouvelés.
    • Des équipes qui ont des attentes de verticalité, de consignes, d’évaluation, d’autorité, parce que la disparition de ces attributs du travail est anxiogène.
    • Toutes sortes d’autres croyances sur la façon dont les organisations devraient fonctionner, parce que… c’est comme cela qu’on a toujours fait.

    Les organisations les plus persévérantes s’attèlent à travailler avec les humains qui les composent pour transformer les comportements, les attentes, la communication, le partage du pouvoir.

    C’est un travail long et difficile, il demande des efforts importants à de nombreuses parties prenantes.

    Au centre de l’attention dans ces démarches de libération des organisations, se trouvent notamment l’autonomie des individus, leur responsabilité, leur rapport à l’autorité et au pouvoir, leur crainte de l’échec.

    Dans notre expérience au sein de notre SCOP, et dans d’autres organisations que nous croisons souvent, une part importante des réponses sont trouvées dans des formes de gouvernance partagée qui conjuguent efficience et respect des libertés individuelles. Nous en parlons dans cet article sur l’Holacratie.

    Cependant cette gouvernance explicite, centrée sur les rôles, ne résout pas tout à elle seule. Pratiquer une gouvernance partagée dans une entreprise suppose pour ses membres de savoir changer de posture. Les leaders changent de rôle, les individus deviennent responsables d’eux-mêmes, c’est-à-dire que les salarié.e.s deviennent des adultes en quelque sorte.

    Quand nous nous rendons compte que même chez les plus convaincus sur le sujet, l’emprise du modèle pédagogique scolaire vient perturber notre vision de la liberté des individus dans les organisations, nous nous disons que sur le long terme, la transition de notre société vers des pratiques plus libres, plus résilientes, mieux adaptées au monde incertain, passera aussi par une reconsidération de la façon dont se vivent l’école et les apprentissages dès l’enfance.