Sémawé

Catégorie : Leadership

  • Ce que votre colère dit de vous : et si c’était votre « Ombre » qui pilotait ?

    En tant qu’accompagnante des transformations organisationnelles, je suis régulièrement amenée à coacher des individus, dirigeants, managers, collaborateurs.

    De façon récurrente dans ces accompagnements, apparaissent des zones d’agacement, des situations relationnelles qui se rigidifient et des doutes qui s’installent chez mon coaché « Ai-je vraiment le droit d’être en colère ? Est-ce normal de sentir un tel agacement ? »

    Bonne nouvelle la réponse est oui c’est tout à fait courant et ce n’est pas une question d’avoir le droit ou pas. Il s’agit plutôt de prendre un temps de recul pour faire le tri en soi…

    L’illusion du « c’est la faute de l’autre »

    Il y a des jours où tout semble légitime : votre colère contre ce collègue « trop lent », votre agacement viscéral face à ce manager « arrogant », ou votre mépris pour ce collaborateur « désorganisé ». Sur le moment, le diagnostic est simple : l’autre est le problème.

    Pourtant, dans mon métier, j’observe un phénomène récurrent : plus la réaction émotionnelle est disproportionnée, moins elle parle de l’autre, et plus elle parle de vous. C’est ici qu’entre en scène un concept clé de C.G. Jung, popularisé par les travaux de Jean Monbourquette : l’Ombre.

    Carl Gustav Jung (1875-1961) était un psychiatre suisse influent et le fondateur de la psychologie analytique ; il a révolutionné la compréhension de l’inconscient en introduisant des concepts tels que l’inconscient collectif, les archétypes et, précisément, l’Ombre.

    Jean Monbourquette (1933-2011), prêtre et psychologue québécois, s’est inspiré de la pensée jungienne pour créer des outils de croissance personnelle accessibles, devenant une référence mondiale dans l’accompagnement du deuil, du pardon et de l’estime de soi à travers ses best-sellers comme Apprivoiser son ombre.

    Qu’est-ce que l’ombre ?

    L’Ombre, c’est tout ce que vous avez refoulé en vous pour être « une personne bien ». C’est la remise au grenier de vos parts jugées inacceptables par votre éducation, votre culture ou votre milieu professionnel. Comme le souligne Monbourquette, plus on cache son ombre, plus elle prend de la puissance et cherche à sortir par la projection : nous percevons chez les autres ce que nous refusons de voir en nous-mêmes.

    Les trois visages de l’ombre : Identifiez la vôtre

    Pour Monbourquette, l’ombre n’est pas monolithique. Elle se présente sous trois formes distinctes :

    1. L’Ombre Individuelle : Vos propres « défauts » refoulés. Exemple : Le manager bourreau de travail qui déteste la paresse des autres car il s’interdit tout repos.
    2. L’Ombre Collective : Ce qu’un groupe (entreprise, famille, nation) refoule.
      Exemple : Une entreprise qui prône l’innovation mais méprise secrètement l’échec. L’ombre devient alors une culture du blâme qui étouffe toute créativité.
    3. L’Ombre Dorée : Elle contient vos talents, votre génie et votre puissance que vous n’osez pas incarner par peur de « faire de l’ombre » aux autres.
      Exemple : Admirer l’aisance d’un orateur alors que vous possédez ce talent, mais le gardez enfoui.

    Les conséquences de l’ombre ignorée : le coût invisible

    Ne pas mettre de conscience sur son ombre laisse un pilote automatique saboter votre efficacité :

    • La Rumination Mentale : L’ombre non reconnue tourne en boucle, consommant une énergie cognitive massive.
    • Le Verrouillage des Relations : La projection crée des murs. Vous ne voyez plus l’être humain, mais une caricature de votre propre défaut refoulé.
    • La Somatisation : L’effort permanent pour maintenir le grenier fermé crée des tensions physiques réelles (maux de dos, migraines, épuisement).

    Faire le tri : colère légitime ou ombre projetée ?

    • La colère Saine : Elle est centrée sur un fait. Elle vise à protéger une valeur. Elle est « propre », s’exprime fermement et s’arrête dès que la situation est adressée.
    • L’ombre : Elle est obsessionnelle. Elle s’accompagne de jugements de valeur (« il est nul »). Elle dure longtemps et vous « colle à la peau ».

    Pourquoi la transformation organisationnelle réveille-t-elle l’ombre ?

    C’est le point critique pour tout dirigeant qui lance une transition (vers l’Holacratie par exemple). Le changement est un puissant activateur d’ombre. Pourquoi ? Parce que transformer l’organisation, c’est changer les règles du jeu.

    • Les structures rassurantes disparaissent,
    • L’implicite doit devenir explicite,
    • Les zones de pouvoir floues sont mises en lumière.

    Dans ce moment de vulnérabilité collective, les greniers s’ouvrent. Ce que l’on arrivait à cacher dans l’ancien système (un besoin de contrôle, une peur de l’initiative, une difficulté à dire non) explose soudainement à la figure des collègues. La transformation organisationnelle ne crée pas les tensions, elle révèle les ombres qui étaient déjà là, mais que la bureaucratie masquait. Sans un travail sur l’ombre, le nouveau système de gouvernance sera utilisé comme une arme pour servir des projections individuelles.

    Que puis-je espérer de meilleur si je prends conscience de mon ombre ?

    À quoi sert ce travail de discernement ? C’est une quête de robustesse. En faisant la paix avec votre ombre, vous pouvez espérer :

    • Une liberté totale : Vous ne réagissez plus de manière compulsive aux provocations. Vous reprenez les commandes.
    • Un leadership magnétique : Un leader qui assume son ombre est « entier ». Sa vérité sécurise ses équipes.
    • L’accès à votre ombre dorée : C’est la voie vers un déploiement de vos talents sans précédent.

    Conclusion
    Oser regarder son grenier

    Jean Monbourquette disait qu’apprivoiser son ombre est un acte d’humilité, mais surtout un acte de liberté. Pour un leader, c’est le passage clé vers une maturité réelle.

    La prochaine fois qu’une personne vous « hérisse » au point de vous faire perdre votre calme, ne demandez pas : « Qu’est-ce qu’il a fait de mal ? ». Demandez-vous : « Quelle part de moi est en train de s’agiter dans mon grenier ? ».
    Il pourrait bien s’agir de votre ombre qui se réveille.

    Si vous avez envie d’en savoir plus et d’être accompagné, je serai ravie de vous y aider !

  • Aliocha Iordanoff au TEDx Pointe à Pitre

    Comment l’Holacratie dépasse le paradoxe du pouvoir ?

    Lecture : 2 minutes

    Réinventer la gouvernance d’entreprise : liberté, agilité et holacratie

    « Comment faire de votre entreprise un modèle d’agilité et d’autonomie ? »

    Voilà la question qui a été la porte d’entrée d’Aliocha en octobre 2024 pour son tout premier talk, dans l’exigeant format du TEDx à Pointe-à-Pitre.

    Dans ce talk inspirant, découvrez comment l’Holacratie transforme la manière dont les organisations s’adaptent et évoluent. Aliocha dévoile les pratiques managériales innovantes mises en place chez Sémawé, véritable laboratoire de l’innovation managériale, pour libérer la créativité et redonner à chacun la capacité de contribuer pleinement.

    À travers une approche structurée, il explique comment ce modèle résout le paradoxe entre verticalité et horizontalité, permettant à l’organisation de combiner structure et liberté.

    Ce talk vous offre des clés concrètes pour repenser votre gouvernance et donner une nouvelle impulsion à votre entreprise dans un monde en perpétuel changement.

    L’équipe TEDx Pointe à Pitre

    « Courtes, percutantes, émouvantes, les conférences TED, en bouleversant les codes de la prise de parole en public, permettent de faire circuler les idées qui changent le monde. » — Chris Anderson, Directeur de TED Conférences.1

    Le TEDx Pointe à Pitre est un formidable événement organisé localement grâce aux bénévoles et à l’Effet Papillon.

  • L’art de naviguer dans le doute quand on est à la Source

    Lecture : 7 minutes

    1. Le doute, une composante structurelle du rôle de Source

    Il existe, autour du rôle de Source, une attente implicite de clarté. Comme si la personne qui porte la vision d’un projet devait naturellement savoir où aller, comment trancher, et à quel moment décider. Comme si sa légitimité reposait sur sa capacité à éclairer la route sans trembler.

    Cette représentation, profondément ancrée dans les imaginaires collectifs, ne correspond pas à mon expérience. Ni dans ma position de Source au sein de Sémawé, ni dans les accompagnements que je propose à celles et ceux qui tiennent une place d’initiative ou de responsabilité fondatrice dans leurs projets.

    La Source ne sait pas. Ou plutôt : elle ne sait pas d’avance. Elle ne décide pas par calcul, ni par habitude, ni en appliquant une procédure. Elle avance dans un champ d’incertitude, en écoutant ce qui cherche à émerger. Et pour cela, elle doute. Constamment.

    Non pas d’un doute paralysant, qui empêche de poser un acte, mais d’un doute structurant, fécond, qui oblige à ralentir, à ressentir, à interroger. Un doute qui maintient la posture ouverte, et protège du glissement vers la toute-puissance ou le repli. Un doute qui oblige à la qualité de présence.

    Pensez à cette pensée de Friedrich Nietzsche qui m’a tant guidé dans ma vie : “Ce n’est pas le doute qui rend fou, ce sont les certitudes !”

    Avec le temps, j’ai appris que ce doute n’était pas un problème à résoudre, mais une donnée à intégrer, un terrain exigeant, mais précieux. Et j’ai compris que le discernement n’était pas une faculté innée — il s’apprend, il s’exerce, il se muscle, encore faut-il créer l’espace nécessaire pour cela.

    C’est la raison pour laquelle j’ai institué, dans mon rythme personnel comme dans mon rôle professionnel, ce que j’appelle des temps de Source : des plages de retrait, de silence, d’écriture ou de relecture, qui permettent de retrouver le fil intérieur, celui qui précède la décision. Sans ces espaces, la perception s’émousse, les repères se brouillent, et les choix deviennent mécaniques.

    C’est dans cette disponibilité, et dans cette lenteur parfois inconfortable, que le discernement devient possible.

    2. Le discernement, un art à cultiver

    Discerner ne relève ni de l’instinct ni de la méthode. C’est un art exigeant, que l’on affine, reprend sans cesse. Un processus à la fois intérieur et incarné, que j’ai appris à cultiver avec le temps, et que je continue de considérer comme un travail jamais terminé.

    Le discernement commence par une qualité de présence à soi. Une capacité à prêter attention aux mouvements les plus fins qui nous traversent : une tension soudaine, une résonance inattendue, une intuition fugace, un désaccord vague mais persistant. Rien de spectaculaire. Le discernement ne crie pas, il murmure !

    Encore faut-il lui offrir un terrain propice. Dans un quotidien saturé de signaux, de notifications, de responsabilités fragmentées, l’écoute de soi ne se décrète pas. Elle se rend possible, c’est la raison pour laquelle je parle souvent de temps de Source : ces espaces intentionnels, retirés de l’urgence, dans lesquels je peux m’asseoir, relire, ressentir, laisser émerger ce que je ne perçois pas lorsque je suis pris dans le rythme.

    Ces temps-là ne sont pas des moments de réflexion analytique, encore moins de productivité. Ils relèvent d’une posture d’attention calme, d’un retrait fécond, dans lequel je peux reconnaître plus clairement ce qui est vivant, ce qui résiste, ce qui appelle ou ce qui s’éloigne.

    Le discernement n’est donc pas une compétence parmi d’autres à activer dans les moments critiques. C’est une attitude de fond, une manière d’être au monde et à soi, qui se travaille dans la durée, souvent à partir de petites choses. Ce sont des ajustements minuscules, presque invisibles, qui créent des écarts significatifs dans la trajectoire d’un projet ou dans la qualité d’une décision.

    À force de cultiver cette posture, j’en suis venu à penser que les décisions justes ne se “prennent” pas, elles se laissent percevoir. Elles ne se construisent pas à coup d’arguments, elles se révèlent quand je ralentis dans l’urgence !

    3. Le discernement ignatien : écouter ce qui fait grandir la vie

    Parmi les approches qui ont nourri ma manière de discerner, comme Source, comme accompagnant, comme homme, l’héritage d’Ignace de Loyola – prêtre espagnol, à la tête des Jésuites, fondateur de l’une des principales sources d’introspection et de discernement vocationnel dans le catholicisme – est celui qui m’a offert le plus de profondeur, et paradoxalement, le plus de simplicité.

    Les mouvements intérieurs : consolation et désolation

    Le discernement ignatien n’est pas une technique. C’est une manière d’habiter l’écoute, en prêtant attention aux mouvements subtils de notre vie intérieure :

    • La consolation : sentiment de paix, d’élan, d’unification intérieure, d’ouverture à l’autre.
    • La désolation : repli sur soi, agitation, vide, lourdeur, confusion, perte de sens.

    Mais attention : ces états ne sont pas des récompenses ou des punitions. Ils sont des signaux. Des balises pour percevoir ce qui, au fond de nous, nous met en mouvement vers plus de vie, plus d’amour, plus de vérité.

    Plutôt que de chercher à prendre “la bonne décision”, Ignace nous invite à observer :

    • qu’est-ce qui en moi ouvre, élargit, unifie ?
    • qu’est-ce qui, au contraire, rétrécit, agite, disperse, sépare ou divise ?

    Tout commence par l’attention

    Le discernement ignatien invite d’abord à observer finement ce qui se passe en soi : les émotions, les pensées, les tensions, les désirs, les résistances… sans les juger, sans les fuir. Cela suppose des temps de silence, d’examen de conscience, de recul. Ignace propose par exemple un exercice simple et puissant : la “relecture” quotidienne (examen de vie), pour repérer les mouvements de la journée.

    Ne jamais prendre une décision en temps de désolation

    C’est une règle d’or. Ignace recommande de ne pas agir dans le brouillard intérieur. Il faut attendre que la clarté revienne, ou que l’on puisse se reconnecter à ce qui en nous est stable, ancré, libre. C’est une éthique du rythme, une forme de patience spirituelle.

    Chercher le plus grand bien, pas le moindre mal

    Contrairement à une logique défensive ou gestionnaire, le discernement ignatien vise toujours le “magis” : ce qui fait croître, ce qui ouvre, ce qui élargit le cœur. Il ne s’agit pas de choisir ce qui coûte le moins, mais ce qui fait le plus de place à la vie.

    “Magis” est un mot latin qui signifie “plus”, “davantage”, mais dans ce contexte ignatien, il ne s’agit ni de performance, ni d’ambition. Le magis désigne ce qui me fait grandir en profondeur, ce qui me pousse vers plus d’amour, vers une abondance de ce qui nous relie.

    L’ultime critère : la paix

    Quand une décision est ajustée, même si elle est exigeante ou inconfortable, une paix profonde l’accompagne. Cette paix n’est pas une absence de tension, mais une forme d’unification intérieure : la sensation que je suis aligné avec ce que je dois être.

    Une spiritualité du doute fécond

    Le discernement ignatien ne supprime pas le doute : il l’habite. Il en fait une matière première pour affiner l’écoute, pour ajuster sa position intérieure. Il est profondément humble : je ne décide pas “à partir de moi”, je décide “en écoutant ce qui me traverse”.

    4. Le discernement commence par des choses infimes

    On attend parfois du discernement qu’il produise des évidences. Qu’il éclaire une décision, tranche une alternative, révèle une direction avec force et netteté. Mais la réalité est souvent beaucoup plus subtile. Les vrais points de bascule ne se signalent pas par un panneau lumineux. Ils se présentent sous la forme d’un frémissement, d’un déplacement intérieur à peine perceptible, d’un écart ténu entre ce que je m’apprêtais à faire et ce qui, soudain, ne sonne plus juste.

    Avec le temps, j’ai appris à me méfier des élans trop clairs, trop puissants, trop rapides. Ils sont souvent la marque d’un réflexe, d’une réaction ou d’une habitude déguisée en intuition. Ce que les sciences cognitives appellent le système 1 de notre cerveau, celui de la pensée automatique qui emprunte toujours les mêmes autoroutes.

    À l’inverse, les mouvements réellement ajustés sont plus humbles, et parfois silencieux. Ils prennent la forme d’une discrète insistance, d’un retour récurrent, d’un apaisement intérieur sans euphorie. Parfois juste le diaphragme qui descend un peu, le cou qui se relâche, une envie de bailler…

    Discerner demande donc une rééducation de l’attention. Il faut désapprendre l’idée que ce qui compte se voit, s’impose, se démontre. Et accepter que la justesse se glisse dans des détails : un ton, un regard, une crispation corporelle, une envie qui s’estompe, un mot qu’on retient, ou au contraire, une parole qu’on ose malgré l’inconfort.

    Je me souviens de décisions importantes que j’ai prises — ou différées — non pas parce que j’avais toutes les informations en main, mais parce qu’un détail résistait. Un e-mail que je n’arrivais pas à envoyer. Une fatigue persistante à l’idée de dire “oui”. Ou au contraire, une tranquillité inattendue en envisageant un choix plus exigeant.

    Ces signes ne sont pas des preuves et ils ne dispensent pas de réfléchir ni de consulter. Mais ils sont des points d’appui pour sentir ce qui cherche à advenir, et pour différencier ce qui est vivant de ce qui est logique.

    5. Le discernement comme boussole intérieure du leadership vivant

    Dans un monde saturé de méthodes, d’outils et de modèles, il peut sembler fragile, voire naïf, de défendre la lenteur, l’attention, le silence comme conditions nécessaires à l’action juste. Et pourtant, c’est ce que je constate chaque jour : ce n’est pas l’absence d’options qui rend la décision difficile, mais la perte de lien avec ce qui en nous peut discerner.

    Pour ceux qui occupent des rôles de responsabilité, ce lien est vital. Il ne s’agit pas seulement de choisir la meilleure option pour l’organisation, mais d’habiter un geste qui soit pleinement assumé, cohérent, intègre. Un acte qui ne nous divise pas, mais qui nous relie. Un choix qui nous permet de rester présents à nous-mêmes, aux autres, et au projet que nous servons.

    Le discernement, à ce titre, n’est ni un luxe contemplatif, ni une alternative à la décision. C’est ce qui permet à la décision d’être un acte sincère et humain.

    Il suppose un rythme et une écoute intérieure qui se travaille, il suppose de savoir s’interrompre et de ne pas se précipiter pour rassurer, de ne pas trancher pour éviter le trouble.

    Il suppose, enfin, une forme de confiance intérieure : non pas dans le fait que je saurai toujours, mais dans le fait que quelque chose en moi — si je l’écoute sincèrement — saura me conduire intuitivement.

    Cette confiance se construit en cultivant des temps de retrait, des espaces de relecture, des rendez-vous avec soi-même, que j’appelle des temps de Source.

    Ce sont ces espaces qui rendent possible un leadership vivant et robuste : un leadership qui ne s’exerce pas par autorité extérieure, mais par alignement intérieur.

  • Expérimenter l’Holacratie dans l’Armée Suisse, un pari peu courant !

    Lecture : 5 minutes

    Comment une équipe a transformé son organisation sans imposer le cadre, mais en le révélant par la pratique.

    « Nous avons réduit nos réunions de quatre heures à une heure, sans perte d’efficacité. L’information circule mieux, les décisions sont prises plus vite, et surtout, chacun sait enfin qui fait quoi. » — Alexandre Julien Robatel

    Mettre en place l’Holacratie dans une institution militaire ? L’idée peut sembler paradoxale. Pourtant, c’est bien ce qu’a entrepris Alexandre Julien Robatel, Chef planification, finances et contrôle de gestion et Suppléant chef d’état-major au sein de l’Armée Suisse. Son approche : ne pas imposer un modèle, mais accompagner son équipe à le découvrir par l’expérimentation. Un an après, les résultats parlent d’eux-mêmes : une organisation plus fluide, une autonomie accrue, et des réunions transformées.

    Retour sur une transition étonnante et inspirante menée par un tempérament d’explorateur !

    Un changement nécessaire pour une équipe en mutation

    Quand Alexandre prend la direction de son équipe en janvier 2024, il hérite d’un mode de fonctionnement très hiérarchisé :

    « À mon arrivée, l’équipe fonctionnait en vase clos, avec une culture de contrôle très forte. Je devenais le chef d’une équipe en place depuis de nombreuses années. »

    Un tiers de l’équipe approche l’âge de la retraite et des habitudes de travail sont ancrées. Alexandre, en étant nommé à la tête de cette équipe, voit là une opportunité : plutôt que d’imposer immédiatement un nouveau système, il décide de poser un regard neuf sur les pratiques existantes.

    Observer avant d’agir : un rapport d’étonnement décisif

    Avant de prendre la moindre décision, Alexandre adopte une posture d’observation. Pendant un mois, il prend des notes sur tout ce qui le surprend, ce qui fonctionne et ce qui pourrait être amélioré. Il synthétise ses constats dans un « rapport d’étonnement » et le partage à son équipe.

    « Je n’ai pas cherché à juger. J’ai simplement mis en évidence ce qui m’a marqué : les doublons, les lenteurs administratives, les silos de communication… C’était très important pour moi de faire ce travail avec impartialité ! »

    Ce rapport crée une première onde de choc, mais pose surtout les bases de la future démarche de transformation.

    Démarrer sans dire « Holacratie » : une expérimentation guidée

    Plutôt que d’annoncer un changement radical, Alexandre engage son équipe dans une série d’expérimentations. Pendant un mois, il leur demande de répertorier l’ensemble de leurs activités quotidiennes sur un grand tableau dans leur bureau commun. Au bout d’un mois, Alexandre a de la matière pour commencer le travail de clarification du “Qui fait quoi ?”.

    « Je n’ai pas parlé d’Holacratie au départ. J’ai commencé par cartographier les activités de chacun et à les structurer en cercles. En simultané, j’ai demandé à chaque membre de l’équipe de choisir un rôle à formaliser dans cette cartographie. »

    L’équipe joue le jeu. Rapidement, les rôles émergent naturellement, et chacun se réapproprie ses missions.

    « On a découvert qu’on avait des tâches en double, que certaines étaient délaissées faute de clarté. Faire ce constat était très intéressant. »

    Petit à petit, Alexandre introduit les rituels de réunion et les principes de gouvernance distribuée, sans jamais imposer un cadre rigide.

    « On a mis en place des réunions tactiques, mais au début, on les appelait juste ‘tables rondes’. On a structuré les prises de décision, mais on a gardé des mots familiers. Je voulais que l’équipe découvre l’intérêt du système avant de lui mettre une étiquette. »

    Des résultats concrets : réunions plus courtes, décisions plus fluides

    L’impact est très rapide. Les réunions, qui duraient quatre heures, sont réduites à une heure.

    « Avant, les gens arrivaient en réunion et racontaient leur semaine. Maintenant, on ne garde que l’essentiel : les blocages, les décisions à prendre, les actions prioritaires. Et surtout, chacun sait pourquoi il est là et ce qu’il peut apporter. »

    L’équipe se prend au jeu. Chacun devient acteur de la gouvernance, les tensions se résolvent plus vite et les responsabilités sont clarifiées.

    Une contagion positive au-delà de l’équipe

    Le changement dépasse rapidement le cadre du service d’Alexandre.

    « Nous avons commencé à proposer la réunion tactique aux équipes avec lesquelles nous collaborons. Cela demande un peu de temps de mise en place, mais une fois la pédagogie installée, cela permet d’essaimer cette culture agile et pragmatique. »

    Son supérieur hiérarchique s’y intéresse à son tour et décide d’élargir l’expérimentation à d’autres unités.

    « L’Holacratie n’a pas été imposée par la hiérarchie, elle s’est diffusée parce qu’elle était utile. Nous avons d’ailleurs décidé d’élargir la démarche en faisant intervenir Sémawé lors d’une journée de sensibilisation. »

    L’humain au cœur de la transformation

    Ce qui frappe dans cette histoire, c’est l’impact humain du changement. Les profils seniors qui auraient pu être réticents deviennent des moteurs du projet :

    « Deux collègues proches de la retraite ont décidé de tester les rôles de scribe ou facilitateur avec enthousiasme, une autre collaboratrice a décortiqué la Constitution Holacracy ! »

    De même, une jeune collaboratrice à temps partiel, initialement sceptique, s’est révélée être un leader naturel.

    « Elle me disait : ‘Moi, je suis à 50 %, je ne peux pas être leader’. Je lui ai répondu que son pourcentage d’activité n’avait rien à voir avec sa légitimité. Aujourd’hui, elle pilote un cercle et prend des décisions clés. »

    Ou encore certains talents révélés.

    “Parmi les plus jeunes, des talents ont émergé car ces personnes ont compris qu’elles pouvaient proposer des choses. Elles sont désormais reconnues dans leur domaine d’expertise par le reste de l’organisation.”

    Un modèle agile pour une institution rigide ?

    Loin des clichés sur la rigidité militaire, cette transformation prouve qu’il est possible de réconcilier autonomie et discipline.

    « Nous n’avons pas mis en place l’Holacratie pour ‘faire moderne’. Nous l’avons mise en place parce que ça répondait à un besoin concret : mieux s’organiser, mieux collaborer, mieux décider sans passer par tous les échelons hiérarchiques. »

    Ce qu’on peut retenir de cette transition réussie

    1. L’expérimentation avant la théorie : L’équipe a découvert l’intérêt de la méthode avant qu’on lui mette un nom.
    2. Des bénéfices visibles rapidement : Réunions plus courtes, décisions plus claires, responsabilités mieux réparties.
    3. Un impact humain fort : Les talents émergent quand on leur laisse la place de s’exprimer.
    4. Une diffusion naturelle : Le modèle se propage parce qu’il est efficace, pas parce qu’il est imposé.

  • Robustesse, subsidiarité et vivant : la boussole des entreprises régénératives

    Lecture : 9 minutes

    Ce que le « régénératif » nous invite à revisiter dans nos organisations.

    Croire que nos organisations humaines vont réparer les écosystèmes abîmés par l’activité économique me semble une posture bien prétentieuse. Alors, comment prendre ce mouvement au sérieux, sans tomber dans l’illusion d’omnipotence ? Comment accompagner ce désir sincère de transformation, tout en gardant une profonde modestie ?

    C’est ce chemin que je vous propose d’explorer ici : en reliant le régénératif à la question de la Source, à la Spirale Dynamique, et à une nouvelle stratégie de robustesse, plus féconde que la quête sans fin de performance.

    Le mot « régénératif » est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Les entreprises veulent devenir « régénératives », les territoires aussi, et certaines marques commencent même à en faire un argument marketing, comme un label de responsabilité. Pourtant, une évidence s’impose : le vivant n’a pas attendu les entreprises pour se régénérer.

    Dans ce contexte, la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC) a joué un rôle majeur. Elle a permis à des milliers de dirigeants d’ouvrir les yeux sur l’urgence écologique et sur leur responsabilité, tout en leur donnant des repères positifs et pragmatiques pour se mettre en mouvement. Grâce à la CEC, des entrepreneurs de tous horizons expérimentent une bascule intérieure : celle qui fait passer d’une logique d’optimisation économique à une logique de contribution au vivant. Ce mouvement est porteur d’un véritable élan collectif, sincère et nécessaire.

    Pour autant, un risque guette : croire que nos entreprises vont « sauver le vivant » comme on répare une machine abîmée. Croire que l’économie humaine va « régénérer » le monde est, en soi, une vision un peu orgueilleuse, non ?

    Alors comment accueillir cet élan vers le régénératif sans basculer dans la prétention ? Comment canaliser cette énergie nouvelle, en gardant une profonde modestie, et surtout, en renforçant la robustesse de nos organisations dans un monde devenu hautement imprévisible ?

    1. Le vivant, la régénération, et l’humilité nécessaire

    La régénération est l’état naturel du vivant. Les forêts repoussent après un incendie. Les sols s’enrichissent par la décomposition de la matière organique. La vie trouve toujours des chemins de résilience et d’expansion. Depuis des milliards d’années, la nature invente des mécanismes d’adaptation, de réparation et de renouvellement bien plus puissants que tous nos processus humains réunis.

    Ce processus de régénération n’a donc pas besoin de nous. Nous sommes, au mieux, invités à nous y réinscrire. Parler « d’entreprises régénératives » nous invite à un profond geste d’humilité. Une organisation dite « régénérative » ne doit pas se penser comme un acteur extérieur qui viendrait « réparer » ce qui est abîmé. Elle est une tentative – fragile, précieuse – de se réaligner avec les lois systémiques du vivant : cycles, interdépendances, diversification, sous-optimalité fertile.

    Dans cette optique, la vraie question n’est pas : « Comment mon entreprise peut-elle être régénérative ? » mais plutôt « Comment mon entreprise peut-elle cesser de s’extraire du vivant et redevenir un acteur humble parmi d’autres dans son écosystème ? »

    Cette posture demande un vrai basculement intérieur pour les leaders d’organisation : passer de l’idée que nous serions les « sauveurs de la planète » à celle que nous sommes d’abord appelés à retrouver notre juste place au sein du vivant. Une entreprise alignée sur cette conscience n’est plus centrée sur elle-même : elle devient un nœud vivant au sein d’un tissu plus vaste. Tout d’un coup, la notion de raison d’être des organisations prend toute sa puissance et son sens.

    2. De la performance à la robustesse : un changement de paradigme

    Pendant des décennies, la performance a été la valeur phare de nos entreprises. Faire mieux, plus vite, moins cher. Cette quête obsessionnelle a façonné le visage du monde économique moderne. Elle correspond parfaitement à une logique Orange dans la Spirale Dynamique : celle du succès individuel, de l’efficacité et de la compétitivité.

    Mais aujourd’hui, ce modèle montre ses limites. Dans un monde devenu chaotique, incertain, complexe et volatil, la performance seule devient une stratégie fragile. Elle nous pousse à avancer toujours plus vite, sans toujours vérifier si nous courons dans la bonne direction. La transition vers une économie régénérative nous appelle à changer d’altitude :

    • Passer de l’optimisation à la résilience.
    • De l’exploitation des ressources à leur fertilisation.
    • De la domination sur la nature à la coopération avec elle.

    Ce changement correspond à l’émergence d’une nouvelle vision du monde, celle que Frédéric Laloux a popularisée en parlant d’entreprises Opales — ces organisations du niveau Jaune de la Spirale Dynamique. La robustesse devient alors une stratégie centrale. Non plus briller à court terme, mais tenir, évoluer, se régénérer en lien avec les transformations du vivant.

    3. La subsidiarité : bâtir des organisations robustes

    Face à la complexité croissante de notre environnement, vouloir tout contrôler devient non seulement vain, mais contre-productif. La robustesse organisationnelle passe alors par un principe clé : la subsidiarité.

    La subsidiarité repose sur une idée simple et puissante : chaque décision doit être prise au niveau le plus proche possible de l’action.

    • Ce sont les personnes qui sont au contact de la réalité qui sont les mieux placées pour agir.
    • La structure hiérarchique n’est pas là pour « ordonner » mais pour soutenir, clarifier et protéger les marges de manœuvre.

    En cultivant la subsidiarité, une organisation devient naturellement plus adaptative, plus vivante. L’Holacratie est un exemple d’architecture organisationnelle qui a intégré la subsidiarité dans l’ADN même de son fonctionnement. Chaque cercle dispose d’une raison d’être propre. Chaque rôle à l’intérieur du cercle est, lui aussi, animé par sa propre raison d’être, avec des redevabilités précises.

    La robustesse ne se mesure pas à la productivité brute, mais à la capacité de chaque rôle, de chaque cercle, de rester aligné sur sa raison d’être, même dans la tempête. Ce principe d’autonomie alignée n’est pas nouveau. Il trouve une profonde résonance dans la doctrine sociale de l’Église, qui reconnaît depuis plus d’un siècle que « ce qu’un échelon inférieur peut faire par lui-même, l’échelon supérieur ne doit pas le faire à sa place. »

    C’est cette philosophie qui inspire notre travail chez Sémawé. Nous venons d’obtenir la labellisation B Corp, une reconnaissance qui témoigne que la robustesse, loin d’être un concept abstrait, peut se traduire en engagements concrets et vérifiables.

    4. Cultiver la robustesse collective : semer sans rigidifier

    Pour qu’une organisation devienne réellement robuste — et donc capable d’apporter une contribution régénérative durable — il est crucial de semer des cultures d’apprentissage vivant :

    • Accepter que la transformation est un processus non linéaire : Chaque organisation doit cultiver un rapport sain à l’expérimentation et accepter l’échec comme une source d’information.
    • Installer la réflexivité collective : À travers des outils comme le Forum Ouvert ou les cercles de gouvernance adaptative.
    • Aligner les actions sur les raisons d’être : Un collectif robuste est un collectif qui sait pourquoi il agit.
    • Favoriser des logiques d’interdépendance : La robustesse vient de la diversité des approches, pas de l’homogénéité.
    • Accepter la sous-optimalité comme une force du vivant : La nature maintient des marges, du redondant, des interactions parfois « inutiles » mais précieuses pour la résilience globale. Vouloir rendre une organisation parfaitement efficace, sans aucune perte ni friction, c’est la rendre fragile face à l’imprévu.

    Conclusion : la robustesse, une stratégie pour demain

    Le vivant ne nous demande pas de le sauver. Il nous invite simplement à retrouver notre juste place : celle d’acteurs conscients au sein d’un écosystème complexe.

    Dans cette dynamique, vouloir construire des organisations régénératives est une magnifique intention — à condition de la porter avec humilité. La robustesse devient alors notre meilleur guide. Non plus la performance pour elle-même, mais la vitalité sur le long terme. Non plus la standardisation, mais la subsidiarité vivante.

    Chez Sémawé, cette conviction structure notre travail, de l’Holacratie à la labellisation B Corp. Nous croyons qu’il est possible d’entreprendre autrement : en s’appuyant sur la force du vivant plutôt que contre lui. Seul ce qui est vivant est capable de régénérer la vie. Le reste est une illusion de maîtrise.

  • Leadership vivant et hiérarchie naturelle : comprendre le rôle de la Source

    Lecture : 10 minutes

    Quand on cherche à faire émerger une idée puissante, quelque chose de vivant qui peut prendre racine dans le monde et croître, on commence souvent par penser en termes d’organisation. On pense structure, rôles, procédures, gouvernance…

    Mais il existe un autre niveau, plus fondamental : celui du champ créatif.

    « Sous tout ce que l’on appelle habituellement ‘l’organisation’, il y a une structure plus subtile, que l’on ressent souvent sans pouvoir la nommer. C’est ce que je nomme la hiérarchie créative. Elle est initiée et tenue par une personne : la Source. » — Tom Nixon

    Tom Nixon est l’auteur de Work with Source, il transmet et incarne avec beaucoup de clarté les principes des personnes Sources, modélisés par Peter Koenig.

    La Source, selon Peter Koenig, n’est pas un poste, ni une fonction, ni un statut. C’est un rôle invisible mais structurant, incarné par la personne qui, à l’origine, a pris l’initiative de faire exister un projet. Elle l’a imaginé, investi, nourri — au point de créer autour d’elle un champ d’attraction.

    C’est la personne qui entretient un lien particulier avec le développement du projet. C’est souvent la personne qui entraînerait la mort du projet si elle partait. Ce lien se manifeste par une sensibilité unique à trois choses essentielles :

    1. la vision du projet, son étoile polaire créative,
    2. les prochaines étapes nécessaires à sa réalisation,
    3. les limites de ce qui fait partie ou ne fait pas partie du projet.

    Ce n’est pas forcément la personne qui agit le plus, ni celle qui “manage”. C’est celle qui sent ce qui est “dedans” ou “hors champ”. Celle qui, d’une certaine manière, tient la cohérence vivante du projet, même lorsque d’autres en portent des parties spécifiques.

    Ce champ attire d’autres personnes, qui peuvent devenir à leur tour “sources spécifiques” de sous-projets ou d’initiatives plus ciblées. C’est ce tissage organique, vivant, que Tom appelle la hiérarchie créative : une architecture de cercles imbriqués, où chaque Source détient la responsabilité de son périmètre — tout en restant en lien avec le champ plus global.

    Source ≠ Leader

    Ce rôle de Source est souvent confondu avec celui de “leader” ou de “CEO”. Mais les deux ne sont pas équivalents. Un leader peut incarner une forte capacité à rassembler, inspirer, faire avancer l’équipe. Mais cela ne signifie pas nécessairement qu’il soit la Source du projet. Inversement, la personne qui porte le rôle de Source n’est pas toujours celle qui parle le plus fort. Son rôle est plus subtil, mais tout aussi fondamental.

    Partie 2 – Une hiérarchie vivante, ou comment garder la cohérence sans enfermer

    Le mot “hiérarchie” évoque souvent quelque chose de rigide, autoritaire, vertical. Mais je vous invite à regarder la hiérarchie autrement. Pas comme une contrainte morte, mais comme une structure vivante, enracinée dans la dynamique créative d’un projet.

    Regardons comment le vivant est une structure profondément hiérarchique et structurée. Ce que nous enseigne la nature, c’est qu’il peut exister une hiérarchie et de l’autonomie pour chaque sous-système.

    « Ce qu’on appelle ‘hiérarchie créative’ n’est pas une hiérarchie de pouvoir. C’est une hiérarchie naturelle : l’expression d’un ordre dans le processus de création. » — Tom Nixon

    La hiérarchie créative en cercles imbriqués

    Pour rendre cela visible, on peut cartographier les initiatives comme une série de cercles imbriqués :

    • Le cercle le plus large est tenu par la Source globale : celle qui détient la vision d’ensemble.
    • Des cercles plus petits, à l’intérieur, émergent à mesure que d’autres personnes prennent la responsabilité de sous-projets : ce sont les “sources spécifiques”.

    Ce tissage donne à l’organisation sa forme la plus organique.

    Partie 3 – La posture intérieure du porteur de la Source

    Être Source d’un projet, c’est accepter d’habiter une posture intérieure : celle de la personne qui reste en lien avec la direction créative du projet.

    « Le rôle de Source est un rôle profondément créatif, pas un rôle de pouvoir. Et pourtant, il engage une pleine responsabilité. Il n’est pas toujours confortable à porter. » — Tom Nixon

    Ce rôle demande avant tout de la clarté intérieure. La posture typique d’une Source est… le doute. Doute sur la prochaine étape. Mais ce doute n’est pas paralysant. Il pousse à affiner l’écoute, à se relier au sens. C’est une attitude de discernement.

    Partie 4 – Source et autonomie : nourrir sans contrôler

    Une des grandes forces du modèle de la Source est qu’il respecte profondément l’autonomie des personnes. Il ne s’agit pas d’un pouvoir qui décide pour les autres, mais d’un rôle qui garantit la cohérence.

    La Source globale doit reconnaître que cette initiative fait bien partie du champ qu’elle tient. Cela ne veut pas dire “autoriser” dans un sens hiérarchique. Cela veut dire sentir si la dynamique de cette initiative s’inscrit dans la vision.

    Partie 5 – Argent, pouvoir et responsabilité de la Source

    Derrière les grandes idées, il y a toujours une tension : celle entre la vision et sa concrétisation dans la matière. Et à un moment ou un autre, cette tension passe… par l’argent. L’argent devient alors un révélateur brutal.

    Être Source, c’est aussi être responsable du flux qui fait vivre le projet. Ce rôle de Source implique donc une relation consciente à l’argent. Est-ce que j’ose être rémunéré à la hauteur de ce que je porte ? Est-ce que je fuis la responsabilité des flux financiers sous couvert d’humilité ?

    Partie 6 – Marque, récit et responsabilité symbolique de la Source

    À mesure qu’un projet se développe, une marque se forme. La Source est responsable de ce que le projet raconte au monde. On peut voir la Source comme l’auteur du récit qui se tisse dans le champ du projet.

    Ce récit n’est pas un storytelling stratégique. Il est l’expression vivante du champ créatif. Une Source confuse produira un projet à la marque floue. Mais une Source alignée fera émerger une marque authentique, cohérente, magnétique.

    Et toi, es-tu en lien avec ta Source ?

    Tu peux avoir une vision lumineuse… mais si tu n’es pas en lien avec ta Source, tout peut se diluer. Assumer la Source, c’est habiter pleinement la responsabilité créative.

    C’est pour accompagner cette exploration que j’anime régulièrement des retraites dédiées aux porteurs de Source. Une retraite pour te reconnecter à l’élan qui t’habite, clarifier ce qui t’appartient, et assumer ta juste place.

    [Découvrir la retraite Source]

    Si tu veux m’entendre sur la source, écoute ce podcast !