Sémawé

Catégorie : Leadership

  • Ce que votre colère dit de vous : et si c’était votre « Ombre » qui pilotait ?

    En tant qu’accompagnante des transformations organisationnelles, je suis régulièrement amenée à coacher des individus, dirigeants, managers, collaborateurs.

    De façon récurrente dans ces accompagnements, apparaissent des zones d’agacement, des situations relationnelles qui se rigidifient et des doutes qui s’installent chez mon coaché « Ai-je vraiment le droit d’être en colère ? Est-ce normal de sentir un tel agacement ? »

    Bonne nouvelle la réponse est oui c’est tout à fait courant et ce n’est pas une question d’avoir le droit ou pas. Il s’agit plutôt de prendre un temps de recul pour faire le tri en soi…

    L’illusion du « c’est la faute de l’autre »

    Il y a des jours où tout semble légitime : votre colère contre ce collègue « trop lent », votre agacement viscéral face à ce manager « arrogant », ou votre mépris pour ce collaborateur « désorganisé ». Sur le moment, le diagnostic est simple : l’autre est le problème.

    Pourtant, dans mon métier, j’observe un phénomène récurrent : plus la réaction émotionnelle est disproportionnée, moins elle parle de l’autre, et plus elle parle de vous. C’est ici qu’entre en scène un concept clé de C.G. Jung, popularisé par les travaux de Jean Monbourquette : l’Ombre.

    Carl Gustav Jung (1875-1961) était un psychiatre suisse influent et le fondateur de la psychologie analytique ; il a révolutionné la compréhension de l’inconscient en introduisant des concepts tels que l’inconscient collectif, les archétypes et, précisément, l’Ombre.

    Jean Monbourquette (1933-2011), prêtre et psychologue québécois, s’est inspiré de la pensée jungienne pour créer des outils de croissance personnelle accessibles, devenant une référence mondiale dans l’accompagnement du deuil, du pardon et de l’estime de soi à travers ses best-sellers comme Apprivoiser son ombre.

    Qu’est-ce que l’ombre ?

    L’Ombre, c’est tout ce que vous avez refoulé en vous pour être « une personne bien ». C’est la remise au grenier de vos parts jugées inacceptables par votre éducation, votre culture ou votre milieu professionnel. Comme le souligne Monbourquette, plus on cache son ombre, plus elle prend de la puissance et cherche à sortir par la projection : nous percevons chez les autres ce que nous refusons de voir en nous-mêmes.

    Les trois visages de l’ombre : Identifiez la vôtre

    Pour Monbourquette, l’ombre n’est pas monolithique. Elle se présente sous trois formes distinctes :

    1. L’Ombre Individuelle : Vos propres « défauts » refoulés. Exemple : Le manager bourreau de travail qui déteste la paresse des autres car il s’interdit tout repos.
    2. L’Ombre Collective : Ce qu’un groupe (entreprise, famille, nation) refoule.
      Exemple : Une entreprise qui prône l’innovation mais méprise secrètement l’échec. L’ombre devient alors une culture du blâme qui étouffe toute créativité.
    3. L’Ombre Dorée : Elle contient vos talents, votre génie et votre puissance que vous n’osez pas incarner par peur de « faire de l’ombre » aux autres.
      Exemple : Admirer l’aisance d’un orateur alors que vous possédez ce talent, mais le gardez enfoui.

    Les conséquences de l’ombre ignorée : le coût invisible

    Ne pas mettre de conscience sur son ombre laisse un pilote automatique saboter votre efficacité :

    • La Rumination Mentale : L’ombre non reconnue tourne en boucle, consommant une énergie cognitive massive.
    • Le Verrouillage des Relations : La projection crée des murs. Vous ne voyez plus l’être humain, mais une caricature de votre propre défaut refoulé.
    • La Somatisation : L’effort permanent pour maintenir le grenier fermé crée des tensions physiques réelles (maux de dos, migraines, épuisement).

    Faire le tri : colère légitime ou ombre projetée ?

    • La colère Saine : Elle est centrée sur un fait. Elle vise à protéger une valeur. Elle est « propre », s’exprime fermement et s’arrête dès que la situation est adressée.
    • L’ombre : Elle est obsessionnelle. Elle s’accompagne de jugements de valeur (« il est nul »). Elle dure longtemps et vous « colle à la peau ».

    Pourquoi la transformation organisationnelle réveille-t-elle l’ombre ?

    C’est le point critique pour tout dirigeant qui lance une transition (vers l’Holacratie par exemple). Le changement est un puissant activateur d’ombre. Pourquoi ? Parce que transformer l’organisation, c’est changer les règles du jeu.

    • Les structures rassurantes disparaissent,
    • L’implicite doit devenir explicite,
    • Les zones de pouvoir floues sont mises en lumière.

    Dans ce moment de vulnérabilité collective, les greniers s’ouvrent. Ce que l’on arrivait à cacher dans l’ancien système (un besoin de contrôle, une peur de l’initiative, une difficulté à dire non) explose soudainement à la figure des collègues. La transformation organisationnelle ne crée pas les tensions, elle révèle les ombres qui étaient déjà là, mais que la bureaucratie masquait. Sans un travail sur l’ombre, le nouveau système de gouvernance sera utilisé comme une arme pour servir des projections individuelles.

    Que puis-je espérer de meilleur si je prends conscience de mon ombre ?

    À quoi sert ce travail de discernement ? C’est une quête de robustesse. En faisant la paix avec votre ombre, vous pouvez espérer :

    • Une liberté totale : Vous ne réagissez plus de manière compulsive aux provocations. Vous reprenez les commandes.
    • Un leadership magnétique : Un leader qui assume son ombre est « entier ». Sa vérité sécurise ses équipes.
    • L’accès à votre ombre dorée : C’est la voie vers un déploiement de vos talents sans précédent.

    Conclusion
    Oser regarder son grenier

    Jean Monbourquette disait qu’apprivoiser son ombre est un acte d’humilité, mais surtout un acte de liberté. Pour un leader, c’est le passage clé vers une maturité réelle.

    La prochaine fois qu’une personne vous « hérisse » au point de vous faire perdre votre calme, ne demandez pas : « Qu’est-ce qu’il a fait de mal ? ». Demandez-vous : « Quelle part de moi est en train de s’agiter dans mon grenier ? ».
    Il pourrait bien s’agir de votre ombre qui se réveille.

    Si vous avez envie d’en savoir plus et d’être accompagné, je serai ravie de vous y aider !

  • Aliocha Iordanoff au TEDx Pointe à Pitre

    Comment l’Holacratie dépasse le paradoxe du pouvoir ?

    Lecture : 2 minutes

    Réinventer la gouvernance d’entreprise : liberté, agilité et holacratie

    « Comment faire de votre entreprise un modèle d’agilité et d’autonomie ? »

    Voilà la question qui a été la porte d’entrée d’Aliocha en octobre 2024 pour son tout premier talk, dans l’exigeant format du TEDx à Pointe-à-Pitre.

    Dans ce talk inspirant, découvrez comment l’Holacratie transforme la manière dont les organisations s’adaptent et évoluent. Aliocha dévoile les pratiques managériales innovantes mises en place chez Sémawé, véritable laboratoire de l’innovation managériale, pour libérer la créativité et redonner à chacun la capacité de contribuer pleinement.

    À travers une approche structurée, il explique comment ce modèle résout le paradoxe entre verticalité et horizontalité, permettant à l’organisation de combiner structure et liberté.

    Ce talk vous offre des clés concrètes pour repenser votre gouvernance et donner une nouvelle impulsion à votre entreprise dans un monde en perpétuel changement.

    L’équipe TEDx Pointe à Pitre

    « Courtes, percutantes, émouvantes, les conférences TED, en bouleversant les codes de la prise de parole en public, permettent de faire circuler les idées qui changent le monde. » — Chris Anderson, Directeur de TED Conférences.1

    Le TEDx Pointe à Pitre est un formidable événement organisé localement grâce aux bénévoles et à l’Effet Papillon.

  • L’art de naviguer dans le doute quand on est à la Source

    Lecture : 7 minutes

    1. Le doute, une composante structurelle du rôle de Source

    Il existe, autour du rôle de Source, une attente implicite de clarté. Comme si la personne qui porte la vision d’un projet devait naturellement savoir où aller, comment trancher, et à quel moment décider. Comme si sa légitimité reposait sur sa capacité à éclairer la route sans trembler.

    Cette représentation, profondément ancrée dans les imaginaires collectifs, ne correspond pas à mon expérience. Ni dans ma position de Source au sein de Sémawé, ni dans les accompagnements que je propose à celles et ceux qui tiennent une place d’initiative ou de responsabilité fondatrice dans leurs projets.

    La Source ne sait pas. Ou plutôt : elle ne sait pas d’avance. Elle ne décide pas par calcul, ni par habitude, ni en appliquant une procédure. Elle avance dans un champ d’incertitude, en écoutant ce qui cherche à émerger. Et pour cela, elle doute. Constamment.

    Non pas d’un doute paralysant, qui empêche de poser un acte, mais d’un doute structurant, fécond, qui oblige à ralentir, à ressentir, à interroger. Un doute qui maintient la posture ouverte, et protège du glissement vers la toute-puissance ou le repli. Un doute qui oblige à la qualité de présence.

    Pensez à cette pensée de Friedrich Nietzsche qui m’a tant guidé dans ma vie : “Ce n’est pas le doute qui rend fou, ce sont les certitudes !”

    Avec le temps, j’ai appris que ce doute n’était pas un problème à résoudre, mais une donnée à intégrer, un terrain exigeant, mais précieux. Et j’ai compris que le discernement n’était pas une faculté innée — il s’apprend, il s’exerce, il se muscle, encore faut-il créer l’espace nécessaire pour cela.

    C’est la raison pour laquelle j’ai institué, dans mon rythme personnel comme dans mon rôle professionnel, ce que j’appelle des temps de Source : des plages de retrait, de silence, d’écriture ou de relecture, qui permettent de retrouver le fil intérieur, celui qui précède la décision. Sans ces espaces, la perception s’émousse, les repères se brouillent, et les choix deviennent mécaniques.

    C’est dans cette disponibilité, et dans cette lenteur parfois inconfortable, que le discernement devient possible.

    2. Le discernement, un art à cultiver

    Discerner ne relève ni de l’instinct ni de la méthode. C’est un art exigeant, que l’on affine, reprend sans cesse. Un processus à la fois intérieur et incarné, que j’ai appris à cultiver avec le temps, et que je continue de considérer comme un travail jamais terminé.

    Le discernement commence par une qualité de présence à soi. Une capacité à prêter attention aux mouvements les plus fins qui nous traversent : une tension soudaine, une résonance inattendue, une intuition fugace, un désaccord vague mais persistant. Rien de spectaculaire. Le discernement ne crie pas, il murmure !

    Encore faut-il lui offrir un terrain propice. Dans un quotidien saturé de signaux, de notifications, de responsabilités fragmentées, l’écoute de soi ne se décrète pas. Elle se rend possible, c’est la raison pour laquelle je parle souvent de temps de Source : ces espaces intentionnels, retirés de l’urgence, dans lesquels je peux m’asseoir, relire, ressentir, laisser émerger ce que je ne perçois pas lorsque je suis pris dans le rythme.

    Ces temps-là ne sont pas des moments de réflexion analytique, encore moins de productivité. Ils relèvent d’une posture d’attention calme, d’un retrait fécond, dans lequel je peux reconnaître plus clairement ce qui est vivant, ce qui résiste, ce qui appelle ou ce qui s’éloigne.

    Le discernement n’est donc pas une compétence parmi d’autres à activer dans les moments critiques. C’est une attitude de fond, une manière d’être au monde et à soi, qui se travaille dans la durée, souvent à partir de petites choses. Ce sont des ajustements minuscules, presque invisibles, qui créent des écarts significatifs dans la trajectoire d’un projet ou dans la qualité d’une décision.

    À force de cultiver cette posture, j’en suis venu à penser que les décisions justes ne se “prennent” pas, elles se laissent percevoir. Elles ne se construisent pas à coup d’arguments, elles se révèlent quand je ralentis dans l’urgence !

    3. Le discernement ignatien : écouter ce qui fait grandir la vie

    Parmi les approches qui ont nourri ma manière de discerner, comme Source, comme accompagnant, comme homme, l’héritage d’Ignace de Loyola – prêtre espagnol, à la tête des Jésuites, fondateur de l’une des principales sources d’introspection et de discernement vocationnel dans le catholicisme – est celui qui m’a offert le plus de profondeur, et paradoxalement, le plus de simplicité.

    Les mouvements intérieurs : consolation et désolation

    Le discernement ignatien n’est pas une technique. C’est une manière d’habiter l’écoute, en prêtant attention aux mouvements subtils de notre vie intérieure :

    • La consolation : sentiment de paix, d’élan, d’unification intérieure, d’ouverture à l’autre.
    • La désolation : repli sur soi, agitation, vide, lourdeur, confusion, perte de sens.

    Mais attention : ces états ne sont pas des récompenses ou des punitions. Ils sont des signaux. Des balises pour percevoir ce qui, au fond de nous, nous met en mouvement vers plus de vie, plus d’amour, plus de vérité.

    Plutôt que de chercher à prendre “la bonne décision”, Ignace nous invite à observer :

    • qu’est-ce qui en moi ouvre, élargit, unifie ?
    • qu’est-ce qui, au contraire, rétrécit, agite, disperse, sépare ou divise ?

    Tout commence par l’attention

    Le discernement ignatien invite d’abord à observer finement ce qui se passe en soi : les émotions, les pensées, les tensions, les désirs, les résistances… sans les juger, sans les fuir. Cela suppose des temps de silence, d’examen de conscience, de recul. Ignace propose par exemple un exercice simple et puissant : la “relecture” quotidienne (examen de vie), pour repérer les mouvements de la journée.

    Ne jamais prendre une décision en temps de désolation

    C’est une règle d’or. Ignace recommande de ne pas agir dans le brouillard intérieur. Il faut attendre que la clarté revienne, ou que l’on puisse se reconnecter à ce qui en nous est stable, ancré, libre. C’est une éthique du rythme, une forme de patience spirituelle.

    Chercher le plus grand bien, pas le moindre mal

    Contrairement à une logique défensive ou gestionnaire, le discernement ignatien vise toujours le “magis” : ce qui fait croître, ce qui ouvre, ce qui élargit le cœur. Il ne s’agit pas de choisir ce qui coûte le moins, mais ce qui fait le plus de place à la vie.

    “Magis” est un mot latin qui signifie “plus”, “davantage”, mais dans ce contexte ignatien, il ne s’agit ni de performance, ni d’ambition. Le magis désigne ce qui me fait grandir en profondeur, ce qui me pousse vers plus d’amour, vers une abondance de ce qui nous relie.

    L’ultime critère : la paix

    Quand une décision est ajustée, même si elle est exigeante ou inconfortable, une paix profonde l’accompagne. Cette paix n’est pas une absence de tension, mais une forme d’unification intérieure : la sensation que je suis aligné avec ce que je dois être.

    Une spiritualité du doute fécond

    Le discernement ignatien ne supprime pas le doute : il l’habite. Il en fait une matière première pour affiner l’écoute, pour ajuster sa position intérieure. Il est profondément humble : je ne décide pas “à partir de moi”, je décide “en écoutant ce qui me traverse”.

    4. Le discernement commence par des choses infimes

    On attend parfois du discernement qu’il produise des évidences. Qu’il éclaire une décision, tranche une alternative, révèle une direction avec force et netteté. Mais la réalité est souvent beaucoup plus subtile. Les vrais points de bascule ne se signalent pas par un panneau lumineux. Ils se présentent sous la forme d’un frémissement, d’un déplacement intérieur à peine perceptible, d’un écart ténu entre ce que je m’apprêtais à faire et ce qui, soudain, ne sonne plus juste.

    Avec le temps, j’ai appris à me méfier des élans trop clairs, trop puissants, trop rapides. Ils sont souvent la marque d’un réflexe, d’une réaction ou d’une habitude déguisée en intuition. Ce que les sciences cognitives appellent le système 1 de notre cerveau, celui de la pensée automatique qui emprunte toujours les mêmes autoroutes.

    À l’inverse, les mouvements réellement ajustés sont plus humbles, et parfois silencieux. Ils prennent la forme d’une discrète insistance, d’un retour récurrent, d’un apaisement intérieur sans euphorie. Parfois juste le diaphragme qui descend un peu, le cou qui se relâche, une envie de bailler…

    Discerner demande donc une rééducation de l’attention. Il faut désapprendre l’idée que ce qui compte se voit, s’impose, se démontre. Et accepter que la justesse se glisse dans des détails : un ton, un regard, une crispation corporelle, une envie qui s’estompe, un mot qu’on retient, ou au contraire, une parole qu’on ose malgré l’inconfort.

    Je me souviens de décisions importantes que j’ai prises — ou différées — non pas parce que j’avais toutes les informations en main, mais parce qu’un détail résistait. Un e-mail que je n’arrivais pas à envoyer. Une fatigue persistante à l’idée de dire “oui”. Ou au contraire, une tranquillité inattendue en envisageant un choix plus exigeant.

    Ces signes ne sont pas des preuves et ils ne dispensent pas de réfléchir ni de consulter. Mais ils sont des points d’appui pour sentir ce qui cherche à advenir, et pour différencier ce qui est vivant de ce qui est logique.

    5. Le discernement comme boussole intérieure du leadership vivant

    Dans un monde saturé de méthodes, d’outils et de modèles, il peut sembler fragile, voire naïf, de défendre la lenteur, l’attention, le silence comme conditions nécessaires à l’action juste. Et pourtant, c’est ce que je constate chaque jour : ce n’est pas l’absence d’options qui rend la décision difficile, mais la perte de lien avec ce qui en nous peut discerner.

    Pour ceux qui occupent des rôles de responsabilité, ce lien est vital. Il ne s’agit pas seulement de choisir la meilleure option pour l’organisation, mais d’habiter un geste qui soit pleinement assumé, cohérent, intègre. Un acte qui ne nous divise pas, mais qui nous relie. Un choix qui nous permet de rester présents à nous-mêmes, aux autres, et au projet que nous servons.

    Le discernement, à ce titre, n’est ni un luxe contemplatif, ni une alternative à la décision. C’est ce qui permet à la décision d’être un acte sincère et humain.

    Il suppose un rythme et une écoute intérieure qui se travaille, il suppose de savoir s’interrompre et de ne pas se précipiter pour rassurer, de ne pas trancher pour éviter le trouble.

    Il suppose, enfin, une forme de confiance intérieure : non pas dans le fait que je saurai toujours, mais dans le fait que quelque chose en moi — si je l’écoute sincèrement — saura me conduire intuitivement.

    Cette confiance se construit en cultivant des temps de retrait, des espaces de relecture, des rendez-vous avec soi-même, que j’appelle des temps de Source.

    Ce sont ces espaces qui rendent possible un leadership vivant et robuste : un leadership qui ne s’exerce pas par autorité extérieure, mais par alignement intérieur.

  • Expérimenter l’Holacratie dans l’Armée Suisse, un pari peu courant !

    Lecture : 5 minutes

    Comment une équipe a transformé son organisation sans imposer le cadre, mais en le révélant par la pratique.

    « Nous avons réduit nos réunions de quatre heures à une heure, sans perte d’efficacité. L’information circule mieux, les décisions sont prises plus vite, et surtout, chacun sait enfin qui fait quoi. » — Alexandre Julien Robatel

    Mettre en place l’Holacratie dans une institution militaire ? L’idée peut sembler paradoxale. Pourtant, c’est bien ce qu’a entrepris Alexandre Julien Robatel, Chef planification, finances et contrôle de gestion et Suppléant chef d’état-major au sein de l’Armée Suisse. Son approche : ne pas imposer un modèle, mais accompagner son équipe à le découvrir par l’expérimentation. Un an après, les résultats parlent d’eux-mêmes : une organisation plus fluide, une autonomie accrue, et des réunions transformées.

    Retour sur une transition étonnante et inspirante menée par un tempérament d’explorateur !

    Un changement nécessaire pour une équipe en mutation

    Quand Alexandre prend la direction de son équipe en janvier 2024, il hérite d’un mode de fonctionnement très hiérarchisé :

    « À mon arrivée, l’équipe fonctionnait en vase clos, avec une culture de contrôle très forte. Je devenais le chef d’une équipe en place depuis de nombreuses années. »

    Un tiers de l’équipe approche l’âge de la retraite et des habitudes de travail sont ancrées. Alexandre, en étant nommé à la tête de cette équipe, voit là une opportunité : plutôt que d’imposer immédiatement un nouveau système, il décide de poser un regard neuf sur les pratiques existantes.

    Observer avant d’agir : un rapport d’étonnement décisif

    Avant de prendre la moindre décision, Alexandre adopte une posture d’observation. Pendant un mois, il prend des notes sur tout ce qui le surprend, ce qui fonctionne et ce qui pourrait être amélioré. Il synthétise ses constats dans un « rapport d’étonnement » et le partage à son équipe.

    « Je n’ai pas cherché à juger. J’ai simplement mis en évidence ce qui m’a marqué : les doublons, les lenteurs administratives, les silos de communication… C’était très important pour moi de faire ce travail avec impartialité ! »

    Ce rapport crée une première onde de choc, mais pose surtout les bases de la future démarche de transformation.

    Démarrer sans dire « Holacratie » : une expérimentation guidée

    Plutôt que d’annoncer un changement radical, Alexandre engage son équipe dans une série d’expérimentations. Pendant un mois, il leur demande de répertorier l’ensemble de leurs activités quotidiennes sur un grand tableau dans leur bureau commun. Au bout d’un mois, Alexandre a de la matière pour commencer le travail de clarification du “Qui fait quoi ?”.

    « Je n’ai pas parlé d’Holacratie au départ. J’ai commencé par cartographier les activités de chacun et à les structurer en cercles. En simultané, j’ai demandé à chaque membre de l’équipe de choisir un rôle à formaliser dans cette cartographie. »

    L’équipe joue le jeu. Rapidement, les rôles émergent naturellement, et chacun se réapproprie ses missions.

    « On a découvert qu’on avait des tâches en double, que certaines étaient délaissées faute de clarté. Faire ce constat était très intéressant. »

    Petit à petit, Alexandre introduit les rituels de réunion et les principes de gouvernance distribuée, sans jamais imposer un cadre rigide.

    « On a mis en place des réunions tactiques, mais au début, on les appelait juste ‘tables rondes’. On a structuré les prises de décision, mais on a gardé des mots familiers. Je voulais que l’équipe découvre l’intérêt du système avant de lui mettre une étiquette. »

    Des résultats concrets : réunions plus courtes, décisions plus fluides

    L’impact est très rapide. Les réunions, qui duraient quatre heures, sont réduites à une heure.

    « Avant, les gens arrivaient en réunion et racontaient leur semaine. Maintenant, on ne garde que l’essentiel : les blocages, les décisions à prendre, les actions prioritaires. Et surtout, chacun sait pourquoi il est là et ce qu’il peut apporter. »

    L’équipe se prend au jeu. Chacun devient acteur de la gouvernance, les tensions se résolvent plus vite et les responsabilités sont clarifiées.

    Une contagion positive au-delà de l’équipe

    Le changement dépasse rapidement le cadre du service d’Alexandre.

    « Nous avons commencé à proposer la réunion tactique aux équipes avec lesquelles nous collaborons. Cela demande un peu de temps de mise en place, mais une fois la pédagogie installée, cela permet d’essaimer cette culture agile et pragmatique. »

    Son supérieur hiérarchique s’y intéresse à son tour et décide d’élargir l’expérimentation à d’autres unités.

    « L’Holacratie n’a pas été imposée par la hiérarchie, elle s’est diffusée parce qu’elle était utile. Nous avons d’ailleurs décidé d’élargir la démarche en faisant intervenir Sémawé lors d’une journée de sensibilisation. »

    L’humain au cœur de la transformation

    Ce qui frappe dans cette histoire, c’est l’impact humain du changement. Les profils seniors qui auraient pu être réticents deviennent des moteurs du projet :

    « Deux collègues proches de la retraite ont décidé de tester les rôles de scribe ou facilitateur avec enthousiasme, une autre collaboratrice a décortiqué la Constitution Holacracy ! »

    De même, une jeune collaboratrice à temps partiel, initialement sceptique, s’est révélée être un leader naturel.

    « Elle me disait : ‘Moi, je suis à 50 %, je ne peux pas être leader’. Je lui ai répondu que son pourcentage d’activité n’avait rien à voir avec sa légitimité. Aujourd’hui, elle pilote un cercle et prend des décisions clés. »

    Ou encore certains talents révélés.

    “Parmi les plus jeunes, des talents ont émergé car ces personnes ont compris qu’elles pouvaient proposer des choses. Elles sont désormais reconnues dans leur domaine d’expertise par le reste de l’organisation.”

    Un modèle agile pour une institution rigide ?

    Loin des clichés sur la rigidité militaire, cette transformation prouve qu’il est possible de réconcilier autonomie et discipline.

    « Nous n’avons pas mis en place l’Holacratie pour ‘faire moderne’. Nous l’avons mise en place parce que ça répondait à un besoin concret : mieux s’organiser, mieux collaborer, mieux décider sans passer par tous les échelons hiérarchiques. »

    Ce qu’on peut retenir de cette transition réussie

    1. L’expérimentation avant la théorie : L’équipe a découvert l’intérêt de la méthode avant qu’on lui mette un nom.
    2. Des bénéfices visibles rapidement : Réunions plus courtes, décisions plus claires, responsabilités mieux réparties.
    3. Un impact humain fort : Les talents émergent quand on leur laisse la place de s’exprimer.
    4. Une diffusion naturelle : Le modèle se propage parce qu’il est efficace, pas parce qu’il est imposé.

  • Robustesse, subsidiarité et vivant : la boussole des entreprises régénératives

    Lecture : 9 minutes

    Ce que le « régénératif » nous invite à revisiter dans nos organisations.

    Croire que nos organisations humaines vont réparer les écosystèmes abîmés par l’activité économique me semble une posture bien prétentieuse. Alors, comment prendre ce mouvement au sérieux, sans tomber dans l’illusion d’omnipotence ? Comment accompagner ce désir sincère de transformation, tout en gardant une profonde modestie ?

    C’est ce chemin que je vous propose d’explorer ici : en reliant le régénératif à la question de la Source, à la Spirale Dynamique, et à une nouvelle stratégie de robustesse, plus féconde que la quête sans fin de performance.

    Le mot « régénératif » est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Les entreprises veulent devenir « régénératives », les territoires aussi, et certaines marques commencent même à en faire un argument marketing, comme un label de responsabilité. Pourtant, une évidence s’impose : le vivant n’a pas attendu les entreprises pour se régénérer.

    Dans ce contexte, la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC) a joué un rôle majeur. Elle a permis à des milliers de dirigeants d’ouvrir les yeux sur l’urgence écologique et sur leur responsabilité, tout en leur donnant des repères positifs et pragmatiques pour se mettre en mouvement. Grâce à la CEC, des entrepreneurs de tous horizons expérimentent une bascule intérieure : celle qui fait passer d’une logique d’optimisation économique à une logique de contribution au vivant. Ce mouvement est porteur d’un véritable élan collectif, sincère et nécessaire.

    Pour autant, un risque guette : croire que nos entreprises vont « sauver le vivant » comme on répare une machine abîmée. Croire que l’économie humaine va « régénérer » le monde est, en soi, une vision un peu orgueilleuse, non ?

    Alors comment accueillir cet élan vers le régénératif sans basculer dans la prétention ? Comment canaliser cette énergie nouvelle, en gardant une profonde modestie, et surtout, en renforçant la robustesse de nos organisations dans un monde devenu hautement imprévisible ?

    1. Le vivant, la régénération, et l’humilité nécessaire

    La régénération est l’état naturel du vivant. Les forêts repoussent après un incendie. Les sols s’enrichissent par la décomposition de la matière organique. La vie trouve toujours des chemins de résilience et d’expansion. Depuis des milliards d’années, la nature invente des mécanismes d’adaptation, de réparation et de renouvellement bien plus puissants que tous nos processus humains réunis.

    Ce processus de régénération n’a donc pas besoin de nous. Nous sommes, au mieux, invités à nous y réinscrire. Parler « d’entreprises régénératives » nous invite à un profond geste d’humilité. Une organisation dite « régénérative » ne doit pas se penser comme un acteur extérieur qui viendrait « réparer » ce qui est abîmé. Elle est une tentative – fragile, précieuse – de se réaligner avec les lois systémiques du vivant : cycles, interdépendances, diversification, sous-optimalité fertile.

    Dans cette optique, la vraie question n’est pas : « Comment mon entreprise peut-elle être régénérative ? » mais plutôt « Comment mon entreprise peut-elle cesser de s’extraire du vivant et redevenir un acteur humble parmi d’autres dans son écosystème ? »

    Cette posture demande un vrai basculement intérieur pour les leaders d’organisation : passer de l’idée que nous serions les « sauveurs de la planète » à celle que nous sommes d’abord appelés à retrouver notre juste place au sein du vivant. Une entreprise alignée sur cette conscience n’est plus centrée sur elle-même : elle devient un nœud vivant au sein d’un tissu plus vaste. Tout d’un coup, la notion de raison d’être des organisations prend toute sa puissance et son sens.

    2. De la performance à la robustesse : un changement de paradigme

    Pendant des décennies, la performance a été la valeur phare de nos entreprises. Faire mieux, plus vite, moins cher. Cette quête obsessionnelle a façonné le visage du monde économique moderne. Elle correspond parfaitement à une logique Orange dans la Spirale Dynamique : celle du succès individuel, de l’efficacité et de la compétitivité.

    Mais aujourd’hui, ce modèle montre ses limites. Dans un monde devenu chaotique, incertain, complexe et volatil, la performance seule devient une stratégie fragile. Elle nous pousse à avancer toujours plus vite, sans toujours vérifier si nous courons dans la bonne direction. La transition vers une économie régénérative nous appelle à changer d’altitude :

    • Passer de l’optimisation à la résilience.
    • De l’exploitation des ressources à leur fertilisation.
    • De la domination sur la nature à la coopération avec elle.

    Ce changement correspond à l’émergence d’une nouvelle vision du monde, celle que Frédéric Laloux a popularisée en parlant d’entreprises Opales — ces organisations du niveau Jaune de la Spirale Dynamique. La robustesse devient alors une stratégie centrale. Non plus briller à court terme, mais tenir, évoluer, se régénérer en lien avec les transformations du vivant.

    3. La subsidiarité : bâtir des organisations robustes

    Face à la complexité croissante de notre environnement, vouloir tout contrôler devient non seulement vain, mais contre-productif. La robustesse organisationnelle passe alors par un principe clé : la subsidiarité.

    La subsidiarité repose sur une idée simple et puissante : chaque décision doit être prise au niveau le plus proche possible de l’action.

    • Ce sont les personnes qui sont au contact de la réalité qui sont les mieux placées pour agir.
    • La structure hiérarchique n’est pas là pour « ordonner » mais pour soutenir, clarifier et protéger les marges de manœuvre.

    En cultivant la subsidiarité, une organisation devient naturellement plus adaptative, plus vivante. L’Holacratie est un exemple d’architecture organisationnelle qui a intégré la subsidiarité dans l’ADN même de son fonctionnement. Chaque cercle dispose d’une raison d’être propre. Chaque rôle à l’intérieur du cercle est, lui aussi, animé par sa propre raison d’être, avec des redevabilités précises.

    La robustesse ne se mesure pas à la productivité brute, mais à la capacité de chaque rôle, de chaque cercle, de rester aligné sur sa raison d’être, même dans la tempête. Ce principe d’autonomie alignée n’est pas nouveau. Il trouve une profonde résonance dans la doctrine sociale de l’Église, qui reconnaît depuis plus d’un siècle que « ce qu’un échelon inférieur peut faire par lui-même, l’échelon supérieur ne doit pas le faire à sa place. »

    C’est cette philosophie qui inspire notre travail chez Sémawé. Nous venons d’obtenir la labellisation B Corp, une reconnaissance qui témoigne que la robustesse, loin d’être un concept abstrait, peut se traduire en engagements concrets et vérifiables.

    4. Cultiver la robustesse collective : semer sans rigidifier

    Pour qu’une organisation devienne réellement robuste — et donc capable d’apporter une contribution régénérative durable — il est crucial de semer des cultures d’apprentissage vivant :

    • Accepter que la transformation est un processus non linéaire : Chaque organisation doit cultiver un rapport sain à l’expérimentation et accepter l’échec comme une source d’information.
    • Installer la réflexivité collective : À travers des outils comme le Forum Ouvert ou les cercles de gouvernance adaptative.
    • Aligner les actions sur les raisons d’être : Un collectif robuste est un collectif qui sait pourquoi il agit.
    • Favoriser des logiques d’interdépendance : La robustesse vient de la diversité des approches, pas de l’homogénéité.
    • Accepter la sous-optimalité comme une force du vivant : La nature maintient des marges, du redondant, des interactions parfois « inutiles » mais précieuses pour la résilience globale. Vouloir rendre une organisation parfaitement efficace, sans aucune perte ni friction, c’est la rendre fragile face à l’imprévu.

    Conclusion : la robustesse, une stratégie pour demain

    Le vivant ne nous demande pas de le sauver. Il nous invite simplement à retrouver notre juste place : celle d’acteurs conscients au sein d’un écosystème complexe.

    Dans cette dynamique, vouloir construire des organisations régénératives est une magnifique intention — à condition de la porter avec humilité. La robustesse devient alors notre meilleur guide. Non plus la performance pour elle-même, mais la vitalité sur le long terme. Non plus la standardisation, mais la subsidiarité vivante.

    Chez Sémawé, cette conviction structure notre travail, de l’Holacratie à la labellisation B Corp. Nous croyons qu’il est possible d’entreprendre autrement : en s’appuyant sur la force du vivant plutôt que contre lui. Seul ce qui est vivant est capable de régénérer la vie. Le reste est une illusion de maîtrise.

  • Leadership vivant et hiérarchie naturelle : comprendre le rôle de la Source

    Lecture : 10 minutes

    Quand on cherche à faire émerger une idée puissante, quelque chose de vivant qui peut prendre racine dans le monde et croître, on commence souvent par penser en termes d’organisation. On pense structure, rôles, procédures, gouvernance…

    Mais il existe un autre niveau, plus fondamental : celui du champ créatif.

    « Sous tout ce que l’on appelle habituellement ‘l’organisation’, il y a une structure plus subtile, que l’on ressent souvent sans pouvoir la nommer. C’est ce que je nomme la hiérarchie créative. Elle est initiée et tenue par une personne : la Source. » — Tom Nixon

    Tom Nixon est l’auteur de Work with Source, il transmet et incarne avec beaucoup de clarté les principes des personnes Sources, modélisés par Peter Koenig.

    La Source, selon Peter Koenig, n’est pas un poste, ni une fonction, ni un statut. C’est un rôle invisible mais structurant, incarné par la personne qui, à l’origine, a pris l’initiative de faire exister un projet. Elle l’a imaginé, investi, nourri — au point de créer autour d’elle un champ d’attraction.

    C’est la personne qui entretient un lien particulier avec le développement du projet. C’est souvent la personne qui entraînerait la mort du projet si elle partait. Ce lien se manifeste par une sensibilité unique à trois choses essentielles :

    1. la vision du projet, son étoile polaire créative,
    2. les prochaines étapes nécessaires à sa réalisation,
    3. les limites de ce qui fait partie ou ne fait pas partie du projet.

    Ce n’est pas forcément la personne qui agit le plus, ni celle qui “manage”. C’est celle qui sent ce qui est “dedans” ou “hors champ”. Celle qui, d’une certaine manière, tient la cohérence vivante du projet, même lorsque d’autres en portent des parties spécifiques.

    Ce champ attire d’autres personnes, qui peuvent devenir à leur tour “sources spécifiques” de sous-projets ou d’initiatives plus ciblées. C’est ce tissage organique, vivant, que Tom appelle la hiérarchie créative : une architecture de cercles imbriqués, où chaque Source détient la responsabilité de son périmètre — tout en restant en lien avec le champ plus global.

    Source ≠ Leader

    Ce rôle de Source est souvent confondu avec celui de “leader” ou de “CEO”. Mais les deux ne sont pas équivalents. Un leader peut incarner une forte capacité à rassembler, inspirer, faire avancer l’équipe. Mais cela ne signifie pas nécessairement qu’il soit la Source du projet. Inversement, la personne qui porte le rôle de Source n’est pas toujours celle qui parle le plus fort. Son rôle est plus subtil, mais tout aussi fondamental.

    Partie 2 – Une hiérarchie vivante, ou comment garder la cohérence sans enfermer

    Le mot “hiérarchie” évoque souvent quelque chose de rigide, autoritaire, vertical. Mais je vous invite à regarder la hiérarchie autrement. Pas comme une contrainte morte, mais comme une structure vivante, enracinée dans la dynamique créative d’un projet.

    Regardons comment le vivant est une structure profondément hiérarchique et structurée. Ce que nous enseigne la nature, c’est qu’il peut exister une hiérarchie et de l’autonomie pour chaque sous-système.

    « Ce qu’on appelle ‘hiérarchie créative’ n’est pas une hiérarchie de pouvoir. C’est une hiérarchie naturelle : l’expression d’un ordre dans le processus de création. » — Tom Nixon

    La hiérarchie créative en cercles imbriqués

    Pour rendre cela visible, on peut cartographier les initiatives comme une série de cercles imbriqués :

    • Le cercle le plus large est tenu par la Source globale : celle qui détient la vision d’ensemble.
    • Des cercles plus petits, à l’intérieur, émergent à mesure que d’autres personnes prennent la responsabilité de sous-projets : ce sont les “sources spécifiques”.

    Ce tissage donne à l’organisation sa forme la plus organique.

    Partie 3 – La posture intérieure du porteur de la Source

    Être Source d’un projet, c’est accepter d’habiter une posture intérieure : celle de la personne qui reste en lien avec la direction créative du projet.

    « Le rôle de Source est un rôle profondément créatif, pas un rôle de pouvoir. Et pourtant, il engage une pleine responsabilité. Il n’est pas toujours confortable à porter. » — Tom Nixon

    Ce rôle demande avant tout de la clarté intérieure. La posture typique d’une Source est… le doute. Doute sur la prochaine étape. Mais ce doute n’est pas paralysant. Il pousse à affiner l’écoute, à se relier au sens. C’est une attitude de discernement.

    Partie 4 – Source et autonomie : nourrir sans contrôler

    Une des grandes forces du modèle de la Source est qu’il respecte profondément l’autonomie des personnes. Il ne s’agit pas d’un pouvoir qui décide pour les autres, mais d’un rôle qui garantit la cohérence.

    La Source globale doit reconnaître que cette initiative fait bien partie du champ qu’elle tient. Cela ne veut pas dire “autoriser” dans un sens hiérarchique. Cela veut dire sentir si la dynamique de cette initiative s’inscrit dans la vision.

    Partie 5 – Argent, pouvoir et responsabilité de la Source

    Derrière les grandes idées, il y a toujours une tension : celle entre la vision et sa concrétisation dans la matière. Et à un moment ou un autre, cette tension passe… par l’argent. L’argent devient alors un révélateur brutal.

    Être Source, c’est aussi être responsable du flux qui fait vivre le projet. Ce rôle de Source implique donc une relation consciente à l’argent. Est-ce que j’ose être rémunéré à la hauteur de ce que je porte ? Est-ce que je fuis la responsabilité des flux financiers sous couvert d’humilité ?

    Partie 6 – Marque, récit et responsabilité symbolique de la Source

    À mesure qu’un projet se développe, une marque se forme. La Source est responsable de ce que le projet raconte au monde. On peut voir la Source comme l’auteur du récit qui se tisse dans le champ du projet.

    Ce récit n’est pas un storytelling stratégique. Il est l’expression vivante du champ créatif. Une Source confuse produira un projet à la marque floue. Mais une Source alignée fera émerger une marque authentique, cohérente, magnétique.

    Et toi, es-tu en lien avec ta Source ?

    Tu peux avoir une vision lumineuse… mais si tu n’es pas en lien avec ta Source, tout peut se diluer. Assumer la Source, c’est habiter pleinement la responsabilité créative.

    C’est pour accompagner cette exploration que j’anime régulièrement des retraites dédiées aux porteurs de Source. Une retraite pour te reconnecter à l’élan qui t’habite, clarifier ce qui t’appartient, et assumer ta juste place.

    [Découvrir la retraite Source]

    Si tu veux m’entendre sur la source, écoute ce podcast !

  • L’honnêteté radicale pour sortir des non-dits

    Lecture : 20 minutes

    L’honnêteté radicale : une révolution intérieure

    Stage pour explorer l’honnêteté radicale

    L’honnêteté radicale est une pratique qui intrigue et qui souvent suscite des malentendus. On l’associe parfois à une franchise absolue, où chacun dirait tout ce qui lui passe par la tête sans considération pour les autres. Ce n’est pas le cas. L’honnêteté radicale, telle que développée par Brad Blanton, repose sur une exploration plus profonde de la vérité – pas seulement ce que l’on pense, mais ce que l’on ressent et comment cela influence nos vies.

    Dans cet article, nous allons explorer ce que signifie vraiment être honnête de manière radicale, les confusions courantes autour du concept et pourquoi il est souvent mal compris. Nous verrons également comment cette pratique s’inscrit dans une démarche à la fois personnelle et relationnelle, un chemin vers une plus grande authenticité. En nous appuyant sur des exemples concrets, tirés du livre de Blanton et d’autres cas pratiques, nous découvrirons comment elle peut transformer nos interactions et notre rapport à nous-mêmes.

    Loin d’être une simple technique de communication, l’honnêteté radicale propose une philosophie de vie qui invite à un regard honnête sur soi avant tout. C’est cette démarche que je vous propose de découvrir, en posant les bases d’une compréhension juste et nuancée du sujet.

    1. Les fondements de l’honnêteté radicale

    Dire la vérité : une pratique centrale

    À la base de l’honnêteté radicale se trouve un principe simple mais exigeant : dire la vérité. Cela ne signifie pas seulement s’abstenir de mentir, mais également dévoiler les pensées et émotions qui se cachent derrière nos paroles ou nos silences. Selon Brad Blanton, le mensonge n’est pas seulement une question morale, mais une source majeure de stress et de souffrance.

    Blanton illustre ce principe avec l’exemple d’un de ses patients, un homme d’affaires constamment anxieux, qui avait construit une grande partie de sa vie sur des omissions et des demi-vérités. Il mentait à ses collègues pour éviter les conflits, embellissait ses histoires pour maintenir une image de réussite, et taisait ses frustrations pour éviter de décevoir. Ce mode de vie l’avait conduit à une anxiété chronique et à une sensation de vide intérieur. Lorsque ce patient a commencé à pratiquer l’honnêteté radicale, il a d’abord dû affronter les conséquences inconfortables de ses révélations : des confrontations avec ses proches et des remises en question au travail. Mais il a rapidement découvert un soulagement inattendu. En disant la vérité, il a non seulement réduit son stress, mais il a également renforcé ses relations, qui sont devenues plus profondes et authentiques.

    L’honnêteté radicale va au-delà de la simple obligation de vérité. Elle implique de partager ce que l’on ressent sur le moment, sans cacher ou manipuler les faits. Cela demande un courage émotionnel, car il faut être prêt à affronter les réactions de l’autre et, parfois, les conséquences inconfortables de notre propre sincérité.

    Cependant, Blanton insiste sur un point crucial : dire la vérité ne signifie pas imposer brutalement ses pensées ou ses émotions. Il s’agit de communiquer avec authenticité tout en respectant le cadre relationnel et émotionnel dans lequel nous évoluons. La vérité, dans ce contexte, est un outil de connexion, pas une arme de confrontation.

    Ainsi, dire la vérité est une pratique centrale de l’honnêteté radicale, mais elle doit être accompagnée de discernement et de respect pour les personnes à qui nous nous adressons. C’est un premier pas vers une vie libérée des mensonges, où le stress de maintenir des apparences disparaît progressivement, laissant place à une existence plus alignée avec qui nous sommes réellement.

    Un mouvement vers soi avant d’être vers les autres

    L’honnêteté radicale commence par un voyage intérieur. Avant de pouvoir être honnête avec les autres, il faut d’abord l’être avec soi-même. Cela implique de se confronter à ses propres illusions, à ses dénis et à ses peurs. Brad Blanton insiste sur ce point : nous passons souvent une grande partie de notre vie à nous mentir à nous-mêmes, pour éviter de faire face à des vérités inconfortables.

    Prenons l’exemple d’une femme que Blanton a accompagnée en thérapie. Elle s’accrochait depuis des années à une carrière qu’elle détestait, persuadée que c’était la seule voie pour obtenir la reconnaissance de sa famille. En explorant ses émotions et ses pensées avec honnêteté, elle a réalisé qu’elle nourrissait un profond ressentiment à l’égard de cette situation. Cette prise de conscience l’a amenée à remettre en question ses choix, et, petit à petit, à se libérer des attentes qu’elle pensait devoir satisfaire.

    Ce travail intérieur est souvent inconfortable. Il exige de faire face à des blessures anciennes, à des regrets ou à des peurs que nous préférons éviter. Mais c’est un passage nécessaire pour atteindre une véritable authenticité. En reconnaissant nos propres vérités, nous pouvons alors entrer en relation avec les autres d’une manière plus sincère et plus alignée.

    Blanton compare ce processus à l’acte de retirer des couches d’un oignon : chaque couche représente un mensonge ou une illusion que nous nous sommes racontés. En les enlevant une par une, nous découvrons finalement ce qui est authentique en nous.

    Ainsi, l’honnêteté radicale n’est pas seulement une pratique relationnelle. C’est avant tout une démarche personnelle, un mouvement vers soi qui permet de retrouver une connexion profonde avec ce que nous sommes vraiment. Et ce n’est qu’en étant honnête avec nous-mêmes que nous pouvons espérer l’être pleinement avec les autres.

    Les trois niveaux de vérité

    Brad Blanton distingue trois niveaux de vérité, qui permettent de structurer la pratique de l’honnêteté radicale. Ces niveaux ne s’excluent pas, mais se complètent pour donner une vision complète et nuancée de ce que signifie être honnête. Chacun de ces niveaux implique un travail particulier sur soi et dans ses interactions avec les autres.

    1. la vérité factuelle

    La vérité factuelle concerne les événements tels qu’ils se sont réellement déroulés. Il s’agit de rapporter des faits sans déformation ni embellissement. Ce premier niveau peut sembler simple, mais il est souvent plus difficile qu’il n’y paraît. En effet, nous avons tous tendance à filtrer les faits à travers nos émotions et nos croyances, ce qui peut altérer notre perception de la réalité.

    Blanton donne l’exemple d’un manager qui, lors d’un conflit avec un employé, interprétait chaque action de ce dernier comme une attaque personnelle. En apprenant à se concentrer sur les faits – ce qui avait été dit et fait, sans y ajouter de suppositions ou de jugements – il a pu clarifier la situation et désamorcer le conflit.

    2. la vérité émotionnelle

    Le deuxième niveau de vérité implique de reconnaître et d’exprimer ce que l’on ressent à propos des faits. C’est ici que la pratique de l’honnêteté radicale devient plus complexe et engageante. Partager ses émotions demande de la vulnérabilité, mais c’est également ce qui permet de créer des relations authentiques et profondes.

    Un exemple tiré du livre de Blanton montre comment un père, distant avec ses enfants, a pu transformer sa relation avec eux en leur exprimant ses peurs et ses regrets. Plutôt que de simplement s’excuser pour son comportement passé, il a partagé ce qu’il ressentait vraiment : une peur de ne pas être à la hauteur et un regret profond de ne pas avoir été plus présent. Cette ouverture émotionnelle a permis de rétablir une connexion sincère avec ses enfants.

    3. la vérité existentielle

    Enfin, la vérité existentielle concerne le sens que nous donnons aux faits et aux émotions. C’est une réflexion plus profonde sur ce que ces expériences disent de nous, de nos valeurs et de nos aspirations. Ce niveau de vérité est souvent le plus difficile à atteindre, car il nécessite de questionner nos croyances fondamentales et d’explorer des zones d’inconfort.

    Blanton décrit une femme qui, après avoir exploré les deux premiers niveaux de vérité, a réalisé que ses choix de vie étaient largement dictés par une peur de la solitude. Cette prise de conscience lui a permis de réorienter sa vie vers des objectifs plus alignés avec ses véritables aspirations.

    Une approche holistique de la vérité

    Les trois niveaux de vérité permettent d’aborder la réalité de manière complète. Ils nous invitent à dépasser la surface des choses pour explorer les couches plus profondes de notre expérience. En intégrant ces trois dimensions dans notre pratique de l’honnêteté radicale, nous pouvons non seulement améliorer nos relations, mais aussi développer une meilleure compréhension de nous-mêmes.

    2. Les bienfaits de l’honnêteté radicale

    L’honnêteté radicale, en allant au-delà de la simple transparence, offre une multitude de bénéfices qui touchent à la fois la sphère personnelle et la qualité de nos interactions sociales et professionnelles. Dans cette section, nous allons explorer comment cette pratique peut transformer profondément notre rapport à nous-mêmes, nos relations et nos environnements professionnels.

    Sur le plan individuel, l’honnêteté radicale permet de se libérer des contraintes invisibles que nous impose le mensonge, qu’il soit dirigé vers les autres ou vers soi-même. Cette libération ouvre la voie à une vie plus authentique, où le stress de maintenir des apparences laisse place à une énergie retrouvée.

    Au niveau relationnel, elle favorise des échanges sincères et constructifs, où la confiance et la compréhension mutuelle prennent le pas sur les malentendus et les non-dits. 

    Dans le contexte professionnel, l’honnêteté radicale peut révolutionner la communication et renforcer la cohésion d’équipe en instaurant une culture de transparence et de respect.

    Transformation personnelle

    L’honnêteté radicale agit comme un levier puissant pour retrouver son authenticité. Lorsque nous cessons de jouer des rôles ou de cacher des parties de nous-mêmes, nous découvrons une forme de liberté qui transforme notre quotidien. Cette démarche implique d’affronter les inconforts du moment pour se libérer du poids accumulé par les mensonges, les non-dits et les masques que nous portons.

    Brad Blanton rapporte l’histoire d’un homme qui vivait dans un perpétuel état de stress, constamment préoccupé par ce que les autres pensaient de lui. En adoptant l’honnêteté radicale, il a peu à peu abandonné son besoin de plaire et s’est autorisé à être lui-même. Ce changement, bien qu’initialement difficile, a entraîné une diminution de son anxiété et une augmentation de son énergie vitale.

    Ce processus de transformation personnelle touche également à la santé mentale et physique. Blanton souligne que le stress lié aux mensonges, qu’ils soient grands ou petits, peut engendrer des troubles psychosomatiques comme des migraines, des insomnies ou des tensions musculaires. Dire la vérité, au contraire, permet de relâcher ces tensions et de retrouver un équilibre émotionnel.

    Mais cette transformation ne s’arrête pas là. En embrassant pleinement la pratique de l’honnêteté radicale, on accède à une meilleure compréhension de soi-même. Les décisions ne sont plus guidées par la peur ou les attentes des autres, mais par un alignement sincère avec ses propres valeurs et aspirations. Cela crée un sentiment d’harmonie intérieure, qui rayonne ensuite dans tous les aspects de la vie.

    Relations plus profondes et authentiques

    L’honnêteté radicale transforme profondément la manière dont nous interagissons avec les autres. En osant exprimer ce que nous ressentons vraiment, nous créons des liens plus sincères, libérés des jeux de masques et des non-dits. Ce n’est pas toujours confortable, mais cette approche permet de bâtir des relations fondées sur la confiance et le respect mutuels.

    Un exemple marquant dans le livre de Brad Blanton est celui d’un couple en crise, où les deux partenaires accumulaient des frustrations qu’ils n’osaient pas exprimer. Lorsqu’ils ont commencé à pratiquer l’honnêteté radicale, ils ont d’abord traversé une période de conflits intenses. Cependant, ces échanges honnêtes leur ont permis de mieux comprendre les besoins et les blessures de chacun. Avec le temps, leur relation s’est renforcée, devenant plus authentique et plus épanouissante.

    Cette pratique a également un impact sur les amitiés. En étant transparent sur nos attentes, nos limites et nos émotions, nous donnons à nos relations une solidité nouvelle. Les malentendus diminuent, car tout est mis sur la table. Cette clarté rend les interactions plus simples et évite les ressentiments qui naissent souvent des non-dits.

    “l’honnêteté radicale n’est pas un acte égoïste. Il ne s’agit pas de vider son sac au détriment de l’autre, mais de créer un espace où chacun peut s’exprimer sans crainte de jugement. Cette réciprocité est essentielle pour que les relations deviennent un lieu de croissance et de soutien mutuels.”

    Avec le temps, les relations qui s’appuient sur l’honnêteté radicale évoluent vers une forme de simplicité et d’authenticité qui est à la fois rare et précieuse. Elles ne sont pas exemptes de conflits, mais ces derniers deviennent des opportunités d’apprendre et de grandir ensemble.

    Impact au travail

    L’honnêteté radicale bouleverse la dynamique professionnelle en encourageant la transparence et en éliminant les jeux de pouvoir liés aux non-dits. Lorsqu’elle est pratiquée dans un cadre professionnel, elle permet de clarifier les attentes, de résoudre les tensions rapidement et de créer un environnement plus collaboratif.

    Brad Blanton rapporte l’exemple d’une entreprise où les employés étaient constamment en compétition, ce qui générait une atmosphère de méfiance. En introduisant des cercles de discussions hebdomadaires basés sur l’honnêteté radicale, les employés ont été invités à exprimer leurs frustrations et leurs attentes sans crainte de répercussions. Bien que les premières sessions aient été difficiles, elles ont progressivement permis de désamorcer des conflits latents. Les équipes ont retrouvé un sentiment d’unité et une productivité accrue.

    Dans un autre cas, un dirigeant a transformé sa manière de donner du feedback. Plutôt que de contourner les sujets sensibles ou de dissimuler ses véritables attentes, il a adopté une communication honnête mais soucieuse de la qualité des liens. Cette approche a non seulement renforcé la confiance de ses collaborateurs, mais a également permis à ces derniers de mieux comprendre leurs propres rôles et objectifs. En retour, les salariés ont témoigné se sentir bien plus en sécurité car ils savent pouvoir compter sur les paroles de leur dirigeant. C’est très rassurant de savoir que tout ce qui était à dire a été dit !

    Dans un environnement où la compétition et la pression sont fortes, l’honnêteté radicale peut sembler risquée. Cependant, elle s’avère être un levier de cohésion et de performance à long terme. En supprimant les masques et les jeux de pouvoirs implicites, elle favorise un climat de travail où chacun peut s’épanouir pleinement.

    3. Les obstacles à l’honnêteté radicale

    Les peurs courantes

    L’honnêteté radicale peut effrayer. Nous avons tous des peurs profondes qui nous retiennent de dire la vérité, qu’il s’agisse de craindre le rejet, de provoquer des conflits ou de montrer notre vulnérabilité. Ces peurs, bien que naturelles, sont souvent exagérées par notre esprit.

    L’une des craintes les plus répandues est celle de perdre une relation. Nous redoutons que notre vérité blesse ou éloigne l’autre. Cependant, ce risque est souvent surestimé. Lorsque nous nous exprimons avec authenticité et respect, les relations sincères ont tendance à s’approfondir, et les relations superficielles, à s’effacer.

    Un autre obstacle majeur est la peur du conflit. Dire la vérité peut mettre en lumière des désaccords ou des tensions, mais cela offre aussi une opportunité de les résoudre. Blanton partage l’histoire d’un couple qui, après avoir évité des sujets sensibles pendant des années, a trouvé un nouveau souffle en confrontant leurs frustrations et leurs attentes. Ces discussions honnêtes, bien que difficiles, ont permis de recréer une base de confiance mutuelle.

    Enfin, il y a la peur de révéler nos faiblesses. L’honnêteté radicale nous pousse à montrer nos insécurités et nos limites, ce qui peut être intimidant dans une société qui valorise souvent la perfection et la maîtrise. Mais c’est précisément en acceptant notre humanité que nous pouvons nouer des connexions authentiques avec les autres.

    Pour surmonter ces peurs, Blanton propose de commencer petit : dire une vérité inconfortable dans un contexte sûr, comme avec un ami de confiance. Ce premier pas, même modeste, aide à construire le courage nécessaire pour intégrer l’honnêteté radicale dans tous les aspects de notre vie.

    Le poids des normes sociales

    La société nous enseigne, dès le plus jeune âge, à filtrer nos paroles pour préserver les apparences ou éviter de heurter les autres. Ces normes sociales, bien qu’elles visent souvent à maintenir une harmonie superficielle, deviennent rapidement un frein à l’authenticité.

    L’une des principales contraintes imposées par ces normes est la pression de la politesse. On nous apprend à ne pas dire ce que nous pensons réellement, surtout si cela risque de déplaire. Par exemple, dans un contexte professionnel, il est courant de masquer des désaccords pour éviter des tensions. Ce type de comportement peut sembler inoffensif à court terme, mais il engendre une accumulation de frustrations et de malentendus.

    Une autre source de pression est la peur d’être jugé. Dire la vérité, c’est parfois s’exposer à des critiques ou à des regards désapprobateurs. Dans une culture où le conformisme est souvent valorisé, être authentique peut être perçu comme une menace à l’ordre établi. Cette pression sociale pousse de nombreuses personnes à privilégier des relations superficielles plutôt que de risquer des conversations honnêtes.

    Il y a aussi la peur de briser des conventions tacites. Blanton partage l’exemple d’un cadre supérieur qui n’osait pas remettre en question des pratiques internes qu’il jugeait inefficaces. En décidant de s’exprimer honnêtement, il a non seulement amélioré la dynamique de son équipe, mais a également permis à ses collègues de se sentir plus libres d’exprimer leurs propres idées.

    Pour dépasser le poids des normes sociales, il faut apprendre à redéfinir ce que signifie « respect » dans une relation. Être honnête ne signifie pas manquer de considération, mais plutôt avoir le courage d’ouvrir un dialogue sincère. Cette démarche peut inspirer les autres à faire de même, créant ainsi un environnement plus authentique et épanouissant pour tous.

    Les résistances internes

    Les résistances internes à l’honnêteté radicale sont souvent les plus difficiles à surmonter, car elles sont profondément ancrées dans nos mécanismes de défense et nos habitudes de pensée. Ces résistances prennent diverses formes, mais elles ont toutes pour origine une peur fondamentale : celle de faire face à soi-même.

    Brad Blanton insiste sur le fait que nous sommes souvent les premiers à nous mentir. Ces auto-mensonges, qui peuvent sembler anodins, sont en réalité des stratégies pour éviter des vérités inconfortables. Par exemple, une personne peut se convaincre qu’elle est heureuse dans son travail alors qu’elle ressent un profond mal-être. Ce décalage entre la réalité et ce que l’on s’autorise à voir crée une tension intérieure qui finit par peser sur le bien-être.

    Un autre type de résistance est la rationalisation. Nous trouvons des excuses pour éviter d’aborder des sujets délicats ou pour justifier nos comportements. Cette rationalisation nous éloigne de l’authenticité et nous maintient dans une zone de confort illusoire. Blanton donne l’exemple d’un homme qui évitait de confronter son frère à propos d’un conflit ancien, sous prétexte de préserver la paix familiale. En réalité, cette paix était factice et leur relation en souffrait.

    La culpabilité et la honte jouent également un rôle important dans ces résistances. Nous avons peur de reconnaître nos erreurs ou nos défauts, car cela pourrait nuire à l’image que nous avons de nous-mêmes. Pourtant, Blanton souligne que l’acceptation de ces parts d’ombre est une étape essentielle pour atteindre une véritable authenticité.

    Pour dépasser ces résistances internes, il est crucial d’adopter une attitude de compassion envers soi-même. L’honnêteté radicale ne consiste pas à se juger durement, mais à reconnaître ses limites et ses imperfections avec bienveillance. Ce processus, bien qu’exigeant, ouvre la voie à une vie plus alignée et libérée des tensions intérieures.

    4. Pratiquer l’honnêteté radicale

    Commencer par soi-même

    L’honnêteté radicale commence par un engagement personnel. C’est un face-à-face avec ses propres vérités, sans filtre ni embellissement. Mais par où commencer ? Pas besoin de révolutionner sa vie en une nuit. Blanton conseille de démarrer par un exercice simple mais percutant : écrire une liste de toutes les choses que l’on évite de se dire à soi-même.

    Prenez une feuille et un stylo. Posez-vous des questions directes : « Quelles sont les décisions que j’évite de prendre ? », « Qu’est-ce que je ressens vraiment à propos de mon travail, de mes relations, de mes habitudes ? ». L’objectif n’est pas de trouver des solutions immédiates, mais de nommer ce qui est souvent étouffé par le bruit du quotidien. En posant ces vérités par écrit, vous amorcez un dialogue honnête avec vous-même.

    Un exemple concret tiré du livre : une femme qui se persuadait qu’elle était satisfaite dans son mariage a réalisé, en écrivant, qu’elle était profondément malheureuse. Ce simple acte de poser la vérité l’a poussée à engager une conversation authentique avec son conjoint, initiant un changement qu’elle n’avait jamais osé envisager.

    Blanton insiste sur un point : ces vérités ne doivent pas être utilisées pour se critiquer ou se juger. Elles sont un miroir, une opportunité de se comprendre. Prenez le temps de relire vos écrits et d’y revenir régulièrement. Vous pourriez être surpris par ce que vous découvrez sur vous-même.

    Une fois ce premier pas accompli, passez à l’oral. Choisissez une personne de confiance, quelqu’un avec qui vous pouvez partager une vérité inconfortable mais significative. Ce test, même s’il semble anodin, est une première expérience de l’honnêteté radicale appliquée. Il ne s’agit pas de faire des aveux spectaculaires, mais de tester le pouvoir libérateur de dire ce qui est vrai.

    Commencer par soi-même, c’est s’offrir la liberté d’être aligné. Cela ne résout pas tout, mais cela pose les bases solides d’une vie plus authentique.

    Dans les relations

    Pratiquer l’honnêteté radicale dans ses relations, c’est sortir des échanges superficiels pour construire des liens authentiques. Mais attention : il ne s’agit pas de déverser brutalement toutes ses vérités. Il faut de l’intention, de la clarté et du respect.

    L’honnêteté radicale trouve un écho particulier dans les milieux polyamoureux ou des relations non exclusives. Dans ces contextes, où la communication ouverte et le consentement sont essentiels, cette pratique est souvent vue comme un fondement. Dire la vérité sur ses besoins, ses émotions ou ses doutes permet de construire des relations solides, basées sur la confiance mutuelle. Par exemple, exprimer clairement des limites ou des attentes dans une relation où plusieurs partenaires sont impliqués évite de tomber dans des malentendus ou des blessures involontaires.

    Brad Blanton évoque des témoignages de personnes polyamoureuses ayant intégré l’honnêteté radicale pour naviguer dans des dynamiques complexes. L’une d’entre elles raconte comment elle a pu exprimer, sans culpabilité, une jalousie qu’elle ressentait, ce qui a permis d’ouvrir un dialogue constructif et d’apaiser la relation. Cette transparence, bien qu’inconfortable à première vue, a renforcé le lien et permis une meilleure compréhension mutuelle.

    Pour vous lancer et introduire doucement de l’honnêteté radicale dans une relation, commencez par poser un cadre. Si vous souhaitez aborder une vérité difficile, prévenez votre interlocuteur. Dites quelque chose comme : « J’aimerais partager quelque chose d’important avec toi. Est-ce un bon moment ? » Ce simple geste montre que vous prenez en compte l’état d’esprit de l’autre, ce qui est essentiel pour ouvrir un espace d’échange constructif.

    Ensuite, exprimez-vous avec des mots qui reflètent vos propres ressentis, sans accuser. Par exemple, au lieu de dire : « Tu ne m’écoutes jamais », essayez : « Lorsque je parle et que je ne perçois aucune réaction, je me sens seul. J’aimerais que ça change. » Cette approche met l’accent sur vos émotions et vos besoins, évitant de mettre l’autre sur la défensive.

    Un exemple tiré du livre : un employé frustré par l’attitude autoritaire de son manager a décidé d’exprimer son ressenti lors d’un entretien. Plutôt que de l’attaquer, il a dit :

    « J’ai l’impression que mes idées ne sont pas prises en compte, et cela me démotive. Comment pourrions-nous améliorer notre collaboration ? »

    Ce retour honnête a permis d’entamer un dialogue constructif, transformant leur relation de travail.

    Blanton insiste aussi sur l’importance d’écouter activement les réactions de l’autre. L’honnêteté radicale n’est pas un monologue, mais un échange. Soyez prêt à accueillir les vérités de votre interlocuteur, même si elles sont inconfortables.

    Enfin, soyez patient. Les relations basées sur l’honnêteté radicale se construisent avec le temps. Chaque conversation honnête renforce la confiance mutuelle et crée un terrain fertile pour des échanges plus profonds et plus authentiques. C’est un travail de long terme, mais les résultats en valent largement la peine.

    Au travail

    Introduire l’honnêteté radicale dans un environnement professionnel peut sembler risqué. Pourtant, lorsqu’elle est pratiquée avec soin, elle devient un levier puissant pour améliorer la communication, renforcer la collaboration et résoudre les tensions de manière constructive.

    La première étape consiste à instaurer un climat de confiance. Les employés doivent sentir qu’ils peuvent s’exprimer sans crainte de représailles. Cela commence par l’exemple : un manager qui partage ses propres vérités, y compris ses doutes ou ses erreurs, ouvre la voie à une culture d’honnêteté. Brad Blanton rappelle qu’une transparence authentique de la part des dirigeants encourage les équipes à faire de même.

    Une méthode concrète pour intégrer l’honnêteté radicale est d’organiser des réunions dédiées au feedback sincère. Ces réunions permettent à chacun de partager ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui pourrait être amélioré. Une règle essentielle : chaque retour doit être formulé avec respect et dans un esprit de collaboration, en évitant les accusations.

    Par exemple, dans une entreprise décrite par Blanton, un employé a exprimé lors d’une réunion qu’il se sentait souvent exclu des décisions importantes. Plutôt que de le percevoir comme une critique, l’équipe a pris cela comme une opportunité d’ajuster ses processus et d’impliquer davantage chaque membre. Ce genre de conversations, bien que parfois inconfortables, renforce la cohésion et l’efficacité collective.

    Il est également important de distinguer l’honnêteté radicale d’une franchise brutale. L’objectif n’est pas de dire tout ce qui passe par la tête, mais de partager ce qui est pertinent pour améliorer les dynamiques de travail. Posez-vous cette question avant de parler : « Ce que je vais dire contribue-t-il à résoudre un problème ou à renforcer la relation ? »

    Enfin, introduire l’honnêteté radicale au travail demande du temps et de la persévérance. Ce n’est pas une solution miracle, mais un processus continu. Les premiers résultats peuvent être subtils, mais ils posent les bases d’une culture professionnelle plus saine et plus humaine.

    5. Honnêteté radicale et neuroatypies

    Pourquoi cela aide les profils neuroatypiques

    L’honnêteté radicale peut être un véritable soulagement pour les personnes neuroatypiques, en particulier celles qui vivent avec un trouble du spectre autistique ou un TDAH. Ces profils ont souvent du mal avec les sous-entendus, les implicites ou les jeux de pouvoir qui dominent de nombreuses interactions sociales. Dire les choses de manière claire et sincère élimine ces zones grises qui peuvent devenir sources de stress ou de confusion.

    Brad Blanton évoque dans ses travaux que l’honnêteté radicale offre une structure relationnelle où la transparence prévaut, ce qui est particulièrement rassurant pour les personnes neuroatypiques. Elles n’ont plus à décoder des comportements ambigus ou à interpréter des signaux contradictoires. Cela crée un environnement où chacun peut interagir avec de meilleures chances de s’intégrer.

    L’honnêteté radicale réduit les tensions liées au perfectionnisme ou à la peur de mal faire. Pour les personnes neuroatypiques, souvent hypersensibles à la critique ou au rejet, savoir que les vérités seront dites de manière respectueuse et non violente devient un facteur de sérénité.

    Cette pratique aide à créer des relations de travail plus authentiques et adaptées. Les équipes apprennent à reconnaître et à valoriser les différences, plutôt que de chercher à les masquer ou à les corriger. Pour les personnes neuroatypiques, cela signifie évoluer dans un espace où elles peuvent être elles-mêmes, sans avoir à constamment compenser ou camoufler leurs particularités.

    Exemples concrets

    Les exemples concrets montrent à quel point l’honnêteté radicale peut transformer le quotidien des personnes neuroatypiques. Brad Blanton illustre cela avec des témoignages poignants d’individus ayant expérimenté cette pratique dans leur vie personnelle et professionnelle.

    Un premier cas concerne un jeune homme diagnostiqué avec un TDAH, qui luttait pour trouver sa place dans son équipe. Il avait souvent l’impression que ses collègues le jugeaient pour son manque d’organisation ou ses oublis. En adoptant l’honnêteté radicale, il a pris l’initiative de partager ses difficultés lors d’une réunion d’équipe. Il a expliqué son fonctionnement, ce qu’il trouvait difficile et ce qui l’aidait à mieux travailler. Sa transparence a complètement changé la dynamique de groupe : ses collègues, qui interprétaient auparavant ses comportements comme un manque d’effort, ont commencé à lui apporter un soutien adapté.

    Un autre exemple est celui d’une femme autiste qui avait du mal à comprendre les attentes non verbalisées de ses supérieurs. Après avoir introduit une approche d’honnêteté radicale dans ses échanges, elle a pu demander des consignes claires et obtenir des retours directs sur son travail. Elle a décrit cette expérience comme un soulagement, car elle n’avait plus à déchiffrer des messages implicites. Cette clarté a renforcé sa confiance en elle et son sentiment de compétence.

    Enfin, Blanton raconte l’histoire d’une équipe mixte, composée de collaborateurs neurotypiques et neuroatypiques, qui a choisi d’intégrer l’honnêteté radicale dans ses réunions hebdomadaires. Les résultats ont été frappants : les malentendus et tensions latentes ont diminué, et la diversité des modes de pensée a été mieux valorisée. Les neuroatypiques se sentaient entendus et respectés, tandis que leurs collègues neurotypiques apprenaient à ajuster leur communication pour favoriser une collaboration harmonieuse.

    Ces exemples montrent que l’honnêteté radicale n’est pas une simple méthode, mais une clé pour libérer le potentiel des individus neuroatypiques et pour bâtir des relations professionnelles et personnelles plus authentiques.

    6. Approfondir la pratique de l’honnêteté radicale

    Les limites et contextes particuliers

    L’honnêteté radicale, bien que puissante, n’est pas toujours adaptée à toutes les situations ou contextes. Par exemple, dans un environnement où les relations sont particulièrement fragiles ou marquées par des dynamiques de pouvoir inégalitaires, une vérité brute peut causer des torts inattendus. Brad Blanton lui-même souligne que cette pratique exige un cadre approprié et une intention claire : renforcer les relations plutôt que blesser ou détruire.

    Il est crucial de se poser des questions avant de partager une vérité inconfortable : « Ce que je vais dire est-il utile pour la relation ? » ou « Est-ce le bon moment pour aborder ce sujet ? ». Dans certains cas, attendre ou formuler les choses avec plus de soin peut être plus bénéfique que de s’exprimer immédiatement.

    L’honnêteté radicale ne doit pas être une excuse pour manquer de tact ou ignorer l’état émotionnel de l’autre. Elle s’accompagne toujours d’une responsabilité envers les conséquences de nos paroles.

    Outils pratiques pour une honnêteté au quotidien

    Mettre en œuvre l’honnêteté radicale demande de la pratique et une certaine discipline. Voici quelques exercices simples pour intégrer cette philosophie dans votre quotidien :

    • L’écriture journalière : Prenez quelques minutes chaque jour pour écrire une vérité inconfortable que vous évitez d’affronter. Cela peut concerner une émotion refoulée, un conflit latent ou une décision en suspens. Cet exercice vous aide à clarifier vos pensées et à amorcer un dialogue interne honnête.
    • Les check-ins relationnels : Planifiez des moments réguliers avec vos proches ou collègues pour partager vos ressentis et vos besoins. Par exemple, commencez une conversation avec : « Je veux te dire quelque chose d’important sur ce que je ressens. » Ces échanges, même brefs, créent une habitude de transparence.
    • Les questions-reflets : À la fin de chaque journée, demandez-vous : « Ai-je évité une vérité aujourd’hui ? » ou « Comment aurais-je pu être plus authentique dans mes interactions ? ». Ces réflexions permettent de progresser à votre rythme.

    Critiques et idées reçues

    Lire l’article : 5 idées reçues sur l’honnêteté radicale !

    L’honnêteté radicale est souvent mal comprise. Beaucoup pensent qu’elle consiste à tout dire, tout le temps, sans filtre ni considération. Cette caricature, largement répandue, alimente des critiques selon lesquelles cette pratique serait agressive ou inadaptée.

    En réalité, l’honnêteté radicale n’est pas une invitation à la brutalité verbale. C’est une démarche consciente, qui s’appuie sur la vulnérabilité et le respect. Elle ne vise pas à imposer une vérité universelle, mais à partager sa propre expérience avec authenticité.

    Certains craignent également que cette pratique ne mette en péril leurs relations. Bien au contraire, lorsque l’honnêteté radicale est pratiquée avec bienveillance, elle renforce les liens en éliminant les malentendus et les non-dits. Comme le souligne Blanton, « la vérité rapproche plus qu’elle ne divise, à condition qu’elle soit partagée avec le cœur. »

    En répondant à ces critiques et malentendus, on clarifie davantage la portée et les intentions de l’honnêteté radicale, tout en dissipant les craintes liées à son application.

    Conclusion

    L’honnêteté radicale est une façon de s’affranchir des masques et des poids inutiles. Dire la vérité, en prenant soin du cadre et des intentions, transforme nos vies. Elle libère des tensions intérieures, renforce les relations et crée des environnements plus humains. Cette démarche demande du courage et de la bienveillance, mais elle offre en retour des connexions plus profondes et un sentiment d’alignement avec soi-même.

    Certains contextes, comme les milieux neuroatypiques ou polyamoureux, montrent à quel point la clarté et la transparence peuvent apaiser et enrichir les interactions. Pourtant, l’honnêteté radicale n’est pas sans défis. Peur du rejet, poids des normes, résistances internes : tout cela peut freiner l’élan. C’est pourquoi commencer petit, avec des outils simples comme l’écriture journalière ou des échanges authentiques, peut faire toute la différence.

    Il ne s’agit pas de tout dire à tout moment, ni de blesser sous prétexte de sincérité. Il s’agit de créer un espace où la vérité peut être partagée avec respect et vulnérabilité. Là réside le véritable pouvoir de cette pratique : faire émerger une authenticité qui libère et rapproche.

    Ce chemin n’est pas facile, mais il est profondément libérateur. Commencez par une vérité aujourd’hui, même petite. Une vérité qui compte, qui ouvre, qui aligne. C’est souvent ainsi que commencent les plus grandes transformations!

    Aliocha Iordanoff

  • L’honnêteté radicale : 5 idées reçues

    Lecture : 3 minutes

    L’Honnêteté Radicale : briser les mythes pour retrouver la liberté

    L’Honnêteté Radicale. Si ce terme te semble provocateur ou inconfortable, c’est normal. On confond souvent honnêteté avec franchise brutale ou absence totale de filtre, mais l’honnêteté radicale est tout autre chose : elle parle de liberté.

    Sur les réseaux sociaux, toutes sortes de vidéos et articles célèbrent des gens qui « disent leur vérité », et ils ont selon moi des comportements qui n’ont rien à voir avec l’honnêteté radicale mais cherchent plutôt à attirer l’attention ou à se justifier (pour échapper à la culpabilité ?).

    L’honnêteté radicale, comme je l’ai comprise en lisant le livre de Brad Blanton, c’est tout autre chose. C’est une quête de liberté.

    • Liberté face au brouhaha incessant dans notre esprit.
    • Liberté face aux masques sociaux que nous portons.
    • Liberté face aux murs invisibles qui nous séparent des autres.

    Voici cinq grands mythes autour de l’honnêteté radicale, et voyons pourquoi les déconstruire pourrait bien transformer ta vie.

    Mythe #1 : l’honnêteté radicale = tout dire, tout le temps

    Non, ce n’est pas une injonction à devenir un livre ouvert. Qui aurait envie de partager chaque pensée fugace ou chaque émotion passagère ? Ce serait épuisant, pour toi comme pour les autres.

    Ce que c’est vraiment : l’honnêteté radicale consiste à identifier les moments où une vérité enfouie pourrait te libérer d’une tension ou d’un malaise. C’est agir en conscience, pas sous la contrainte d’une règle.

    Mythe #2 : Être Radicalement Honnête, c’est être factuel à 100 %

    Bien sûr, la vérité factuelle a son importance. Mais l’honnêteté radicale va plus loin : elle invite à exprimer ce qui se passe en toi – tes sentiments, tes impulsions, tes vérités brutes.

    La nuance ? L’idée n’est pas de jeter les faits comme des projectiles, mais de partager ce qui te traverse avec vulnérabilité. C’est un pont vers les autres, pas un bouclier.

    Mythe #3 : l’honnêteté radicale, c’est balancer tout ce qu’on pense

    On voit souvent des gens « dire ce qu’ils pensent » en ligne, sous couvert de liberté d’expression. Mais soyons clairs : ce n’est pas ça, l’honnêteté radicale.

    La vérité : ce genre de comportement est souvent un moyen de maintenir le contrôle, d’attirer l’attention ou d’affirmer son pouvoir. Être radicalement honnête, c’est tout lâcher, y compris cette envie de contrôle, pour se reconnecter au moment présent.

    Mythe #4 : l’honnêteté radicale est une technique pour manipuler

    Utiliser la vérité de façon stratégique pour obtenir ce que vous voulez en la distillant à des moments choisis ? Ce n’est pas de l’honnêteté, encore moins radicale.

    Si vous partagez vos sentiments ou faites des compliments avec une arrière-pensée – qu’il s’agisse de culpabilité, de flatterie ou de manipulation – vous ne pratiquez pas l’honnêteté.

    L’objectif : L’honnêteté radicale exige que vous partagiez ouvertement en accueillant la réaction de l’autre quelle qu’elle soit. Il s’agit de créer des liens, et non de contrôler les résultats.

    Mythe #5 : dire la vérité fait toujours mal

    Oui, être honnête peut piquer. Mais mentir blesse bien plus profondément à long terme. Les mensonges empoisonnent les relations, érodent la confiance, et nous enferment dans des jeux de rôle épuisants.

    La leçon : dire la vérité, avec soin et empathie, permet d’apaiser les tensions, de surmonter les malentendus et de grandir ensemble.

    Pourquoi cela compte

    Le chemin vers l’Honnêteté Radicale n’est pas une ligne droite. Cela demande du courage, de la vulnérabilité, et une volonté de sortir de nos zones de confort. Mais c’est aussi un chemin vers une vie plus riche, plus connectée, et finalement plus vraie.

    Un conseil rapide : lorsque vous êtes sur le point de vous retenir de dire la vérité ou de mentir, faites une pause et posez-vous la question suivante : qui est-ce que je protège vraiment en faisant cela ?

    Le plus souvent, la réponse est vous-même. Vous essayez d’éviter l’inconfort, de garder le contrôle ou de maintenir la paix. Reconnaître cela et en prendre conscience est un premier pas important pour faire un choix différent.

    Alors, es-tu prêt à essayer ? Si cet article t’a interpellé, prends un moment pour réfléchir : quelle vérité, si tu la partageais aujourd’hui, te libérerait ?

    Et si tu as envie d’en apprendre plus sur l’Honnêteté Radicale, voici un dossier complet sur le sujet : Libère-toi des non-dits : le pouvoir transformateur de l’honnêteté radicale

  • Mentir ou dire la vérité : ce que nos choix disent de nous

    Lecture : 19 minutes

    On ment tous. Oui, même vous. Un petit arrangement avec la réalité par-ci, une vérité oubliée par-là. Et vous savez quoi ? Ce n’est pas toujours mal. Parce que le mensonge, c’est un peu comme un couteau : il peut couper, blesser, mais il peut aussi sculpter, protéger. Ce qui compte, c’est ce qu’on en fait.

    Mais pourquoi mentons-nous ? Est-ce pour protéger quelqu’un ? Pour éviter un conflit ? Ou juste parce que ça nous arrange ? Le plus fascinant, c’est que derrière chaque mensonge se cache une intention, un besoin. Et ces choix, qu’on le veuille ou non, en disent beaucoup sur nous.

    Dans cet article, je ne vais pas jouer au moralisateur. Pas de grandes leçons sur le bien et le mal. Je veux qu’on aille plus loin. Pourquoi le mensonge est-il si universel ? Peut-on vraiment détecter une tromperie ? Et surtout, comment réconcilier mensonge et vérité dans nos vies ? On parlera aussi d’honnêteté radicale, cette pratique audacieuse qui nous invite à dire ce qu’on pense, sans détour mais avec soin. Pas facile, hein ?

    Alors, préparez-vous. Ici, on ne cherche pas à juger, mais à comprendre. Parce qu’au fond, que ce soit dans nos vérités brutes ou nos illusions bienveillantes, je crois que nous humains, essayons vraiment de faire de notre mieux !

    1. Définir le mensonge : un acte complexe et contextuel

    1.1 Le mensonge selon Marwan Méry

    Le mensonge, c’est un art. Un art que l’on pratique tous, parfois sans même s’en rendre compte. Marwan Méry, dans son livre Vous mentez ! : Détecter le mensonge, démasquer les menteurs, nous rappelle que mentir, ce n’est pas juste dire quelque chose de faux. C’est bien plus subtil que ça. C’est agir sur la perception de l’autre pour l’amener à croire ce qu’on veut qu’il croit. C’est de l’intention pure. Pas de hasard, pas d’improvisation.

    Marwan Méry découpe le mensonge en trois formes principales :

    • L’altération : Vous tordez un peu la vérité, comme on ajuste une histoire pour la rendre plus crédible. « Je n’ai pris que 50 euros », alors que vous savez bien que c’était 100.
    • La suppression : Là, on joue franc jeu… sauf qu’on efface toute une partie de la vérité. « Non, je n’ai rien vu », quand en fait, vous avez tout vu.
    • L’omission : Le grand classique. Vous donnez une partie de l’information, juste assez pour orienter l’autre sans trop en dire. Une vérité tronquée, mais techniquement pas fausse.

    Et ce qui rend le mensonge si fascinant, c’est qu’il n’a pas de morale en soi. Ce n’est ni bon ni mauvais : tout dépend de pourquoi et comment on l’utilise. Mentir pour sauver la vie de quelqu’un, c’est autre chose que mentir pour obtenir une promotion.

    Le mensonge, c’est humain, profondément. Ce n’est pas une trahison systématique, c’est un mécanisme de survie, une manière de naviguer dans la complexité de nos vies et de nos relations. Et si vous pensez ne jamais mentir, désolé, mais vous venez peut-être de vous mentir à vous-même.

    1.2 Les motivations du mensonge

    Pourquoi on ment ? La vraie question serait presque : pourquoi on ne ment pas plus souvent ? Parce qu’en réalité, nos mensonges ont souvent une bonne raison d’exister. Marwan Méry, dans Vous mentez ! : Détecter le mensonge, démasquer les menteurs, explore ces motivations. Et spoiler : elles sont rarement gratuites.

    1. Pour protéger

    C’est le mensonge « bienveillant ». Celui qu’on utilise pour ne pas blesser, pour apaiser. Vous savez, comme quand vous dites à un ami que sa nouvelle coupe lui va bien alors qu’elle est… discutable. Pas de gain personnel ici, juste une envie de préserver l’autre.

    2. Pour éviter le conflit

    Vous mentez parce que la vérité complique les choses. « Je ne peux pas venir, j’ai un truc de prévu », alors que vous n’avez rien. Vous esquivez une confrontation, vous vous épargnez une situation inconfortable. C’est simple. C’est pratique.

    3. Pour briller

    Ah, le mensonge pour se valoriser. Exagérer un peu son CV, raconter des exploits qui n’ont jamais eu lieu, ou se donner des airs d’expert dans un dîner. Ici, on ment pour gonfler l’image qu’on projette aux autres.

    4. Pour gagner quelque chose

    Le mensonge utilitaire. Là, on est dans l’efficacité froide : mentir pour obtenir une promotion, pour éviter une sanction, pour s’assurer un avantage. C’est stratégique, mais risqué. Si ça passe, jackpot. Si ça casse, c’est la chute libre.

    5. Pour fuir une conséquence

    C’est le mensonge « j’ai pas le choix ». Comme l’enfant qui dit « on m’a volé ma trousse » pour éviter de se faire gronder. Ou l’adulte qui invente une excuse bidon pour justifier un retard. C’est basique, mais ça fonctionne… parfois.

    6. Pour le fun

    Oui, certains mentent juste pour le plaisir. Pas de raison logique, pas d’objectif clair. Juste une forme de jeu, voire de pathologie. Et ça, c’est un tout autre terrain.

    Chaque mensonge, au fond, raconte une histoire : celle d’un besoin, d’une peur ou d’une aspiration. On ment rarement « pour rien ». C’est toujours pour protéger quelque chose, que ce soit soi-même, un lien ou une opportunité. Alors, la prochaine fois que vous mentez, demandez-vous : Qu’est-ce que je cherche à préserver ?

    1.3 Idées reçues sur la détection du mensonge

    Soyons honnêtes : on aime tous penser qu’on peut détecter un mensonge. Un regard qui fuit, une hésitation dans la voix, et hop, le menteur est démasqué… Vraiment ? Eh bien, détrompez-vous. D’après Marwan Méry, nos compétences naturelles pour flairer une tromperie frôlent le niveau d’un pile ou face : 50 % de réussite, pas plus. Oui, ça pique un peu l’ego.

    Le mythe du « je le savais »

    Le vrai problème, c’est qu’on se croit bons. Trop bons. On surestime nos capacités et on fait confiance à des clichés. Vous savez, ce fameux « s’il croise les bras, il ment » ou « elle rougit, donc elle cache quelque chose ». En réalité, la plupart de ces signaux sont… bidons. Ce n’est pas parce que votre interlocuteur évite votre regard qu’il ment ; il est peut-être juste mal à l’aise (ou qu’il a mal dormi, qui sait).

    On appelle ça le biais de confiance et de surconfiance.

    Et les pros dans tout ça ?

    Vous pensez que les policiers, juges ou psy sont imbattables pour détecter les menteurs ? Raté. Selon Méry, même ces professionnels, exposés au mensonge au quotidien, atteignent à peine le niveau du hasard. La seule exception ? Les agents des services secrets, qui frôlent les 80 % de réussite. Mais bon, eux, c’est un autre niveau. Quant à nous, simples mortels, il va falloir faire mieux.

    Quand le contexte fait tout

    Parfois, certaines personnes développent une vraie aptitude à détecter la tromperie. Pas parce qu’elles sont nées avec un « super-pouvoir », mais parce que leur vie les a poussées à être hyper attentives. Les enfants issus de foyers instables, par exemple, apprennent à lire entre les lignes pour survivre. Et les aphasiques ? Privés de langage, ils compensent en devenant experts dans la lecture des micro-expressions.

    Peut-on s’améliorer ?

    Bonne nouvelle : détecter un mensonge, ça s’apprend. Entraîner son regard à capter les incohérences, croiser les indices verbaux et non verbaux, et surtout, calmer ses jugements hâtifs. Mais soyons clairs : il n’y aura jamais de méthode infaillible. Ce que Méry nous apprend, c’est que démasquer un mensonge, c’est avant tout rester humble et ouvert, plutôt que de se fier à des intuitions bancales.

    Alors, la prochaine fois que vous êtes sûr de tenir un menteur… prenez une grande respiration. Peut-être que le vrai mensonge, c’est ce que vous pensez savoir.

    2. Mensonge et honnêteté : une dualité polarisante

    2.1 Polarités en tension

    Mensonge ou vérité ? On adore se poser en chevaliers de la transparence, mais la réalité est bien plus subtile. Dire toute la vérité, tout le temps, ça vous semble tenable ? Moi non. Et mentir, c’est si facile que ça ? Pas vraiment non plus. Ces deux forces, mensonge et honnêteté, sont comme deux pôles d’un aimant : inséparables, complémentaires… et parfois franchement opposés.

    Les deux visions de l’éthique : Kant vs. Benjamin Constant

    Prenons un peu de hauteur. D’un côté, on a Kant, le philosophe un poil rigide ! Pour lui, le mensonge, c’est le mal absolu. Il faut dire la vérité quoi qu’il arrive. Même si un meurtrier vous demande où se cache votre meilleur ami, vous devez répondre honnêtement. Oui, vous avez bien lu : même dans ce cas-là. Pour Kant, mentir, c’est trahir la confiance qui lie les hommes entre eux. En gros, ça ruine tout.

    De l’autre, Benjamin Constant, qui nous dit : « Attendez deux secondes, soyons pragmatiques. » Si votre mensonge sauve une vie, alors il est justifié. Pas question de rester coincé dans un principe rigide quand les conséquences sont désastreuses. C’est ce qu’on appelle l’éthique des conséquences : ce n’est pas l’intention qui compte, mais l’effet réel de l’action.

    Et dans la vraie vie, on fait quoi ?

    Je ne sais pas pour vous, mais moi, je navigue souvent entre ces deux extrêmes. Parfois, il vaut mieux dire la vérité, même si ça pique. D’autres fois, un petit mensonge bien placé peut désamorcer une bombe. Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est humain. Alors, est-ce qu’on doit choisir un camp ? Pas si sûr. Peut-être qu’il faut apprendre à jongler avec ces polarités, sans se perdre dans des dogmes qui ne tiennent pas face à la complexité de la vie.

    2.2 La dynamique des polarités

    Et si mensonge et vérité n’étaient pas des ennemis jurés, mais des partenaires inséparables dans la danse de nos vies ? Après tout, l’un n’existe que par rapport à l’autre. Vous n’appréciez une vérité brute que si elle contraste avec le flou d’une illusion. Et parfois, un mensonge vous pousse à chercher une vérité plus profonde. Bref, c’est moins un duel qu’un duo. vous pouvez lire mon article sur le management des polarités ! 

    La vérité nue… ou habillée ?

    Dans la vie, on adore se dire qu’on est du côté de la « vérité ». Mais soyons sérieux : qui dit tout ? Imaginez un monde où chaque pensée, chaque opinion serait lâchée sans filtre. « Oui, tu m’énerves », « Non, ton idée est mauvaise », « Oui, cette tenue te grossit ». Avouez, ce serait invivable. On choisit donc souvent de dire la vérité « habillée », polie, ajustée pour ne pas heurter. Est-ce encore la vérité ? Ou déjà une forme de mensonge ? La frontière est fine.

    Le mensonge : poison ou remède ?

    À l’inverse, un mensonge peut être un remède temporaire. Imaginez une situation tendue avec un collègue. Vous pourriez balancer tout ce que vous pensez et vous offrir un soulagement immédiat. Mais à quel prix ? Le mensonge, ici, peut désamorcer, apaiser, gagner du temps. Ce n’est pas glorieux, mais c’est efficace.

    C’est là que tout devient intéressant : la vérité peut blesser, et le mensonge peut réparer. Et inversement. Tout dépend du contexte.

    Au-delà de l’opposition : un duo inséparable

    Mensonge et vérité ne sont pas des ennemis. Ce sont deux faces d’une même pièce, des outils qu’on utilise en fonction des circonstances. La clé, ce n’est pas d’en choisir un, mais de comprendre quand et comment les utiliser. Dire une vérité qui aide. Mentir pour protéger. Trouver cet équilibre, c’est l’enjeu.

    Alors, la prochaine fois que vous êtes face à ce choix, demandez-vous : Qu’est-ce qui sert le mieux ce moment, cette relation ? Une vérité qui libère ou un mensonge qui protège ? Peut-être qu’il ne s’agit pas de prendre parti, mais d’assumer votre rôle dans cette danse subtile entre ombre et lumière.

    2.3 L’éthique intégrale de Ken Wilber et la Spirale Dynamique

    Mentir ou dire la vérité, ce n’est jamais aussi simple qu’un choix entre blanc et noir. Nos décisions sont influencées par bien plus que l’instant présent : elles s’ancrent dans nos valeurs, nos croyances, et même notre niveau de conscience. Ken Wilber avec la théorie intégrale et la Spirale Dynamique offrent des outils précieux pour mieux comprendre cette complexité.

    Des niveaux de conscience, des manières de mentir

    On évolue tous à travers des stades de développement, et ces stades dictent souvent notre rapport au mensonge et à la vérité. Faisons le voyage des niveaux de valeurs profonde du modèle de la spirale dynamique :

    • Beige (survie) : Ici, tout est permis pour rester en vie. Mentir, cacher, manipuler, c’est une question de survie, pas de morale.
    • Violet (tribu) : Le mensonge devient un acte collectif. Vous cachez la vérité pour protéger le groupe, pour éviter de déranger l’équilibre sacré du clan.
    • Rouge (pouvoir) : On ment pour dominer, pour imposer sa volonté. C’est brut, c’est direct. Vous exagérez, vous manipulez, parce que vous voulez que les autres vous obéissent.
    • Bleu (ordre) : Là, la vérité est une valeur absolue. On suit les règles. Mentir devient acceptable uniquement si cela sert une cause supérieure ou un dogme.
    • Orange (succès) : L’efficacité avant tout. Vous mentez stratégiquement, si ça peut vous aider à décrocher un contrat ou atteindre vos objectifs. Le résultat justifie souvent les moyens.
    • Vert (communauté) : L’authenticité prime. On dit la vérité, mais toujours avec bienveillance, pour renforcer les liens. Les mensonges blancs ? Tolérés, tant qu’ils ne blessent personne.
    • Jaune (systémique) : À ce niveau, le mensonge et la vérité deviennent des outils. Vous les utilisez consciemment, en fonction du contexte, pour gérer la complexité d’un système.
    • Turquoise (holistique) : Ici, on dépasse la dualité. La question n’est plus « dois-je mentir ou dire la vérité ? » mais « quel acte est le plus aligné avec une vision plus vaste, pour le bien collectif ? »

    Les quatre quadrants : une grille pour comprendre nos choix

    Ken Wilber ajoute une autre couche à cette réflexion avec sa théorie des quadrants. Selon lui, chaque acte, y compris un mensonge ou une vérité, peut être analysé sous quatre angles :

    • Individuel intérieur (ce que je ressens, mes intentions) : Suis-je aligné avec mes valeurs en mentant ou en disant la vérité ?
    • Individuel extérieur (ce que je fais, ce que les autres voient) : Est-ce que mes mots ou mes actes reflètent ce que je veux vraiment transmettre ?
    • Collectif intérieur (la culture, les croyances partagées) : Mon choix respecte-t-il les valeurs et normes du groupe auquel j’appartiens ?
    • Collectif extérieur (les systèmes, les règles sociales) : Est-ce que mon mensonge ou ma vérité impacte positivement ou négativement la structure dans laquelle j’évolue ?

    Ces quadrants nous rappellent que mentir ou dire la vérité, ce n’est jamais un acte isolé. Chaque choix s’inscrit dans un réseau complexe d’intentions personnelles, d’interactions sociales, de croyances partagées et de systèmes organisés.

    Devenir acteur de vos choix

    Le vrai défi, c’est de devenir conscient de ces mécanismes. Si vous mentez, pourquoi ? Si vous dites la vérité, pour qui ? Ce n’est pas une question de bien ou de mal, mais d’alignement. Êtes-vous en phase avec vos valeurs ? Avec le contexte ? Avec la personne en face de vous ?

    Naviguer entre mensonge et vérité, c’est accepter que la vie est complexe. Ce n’est pas toujours propre, pas toujours parfait. Mais si vos choix sont éclairés par une conscience claire et une intention sincère, alors vous ne serez jamais perdu dans cette danse subtile entre ombre et lumière.

    3. Au-delà de la morale : une réflexion sur les valeurs profondes

    3.1 Repenser les notions de « bien » et « mal »

    « Mentir, c’est mal. Dire la vérité, c’est bien. » Combien de fois on nous l’a martelé ? Mais à force de simplifier, on en oublie que la vie est tout sauf simple. Et si on arrêtait de juger le mensonge et la vérité comme des camps ennemis, pour plutôt s’interroger sur ce qu’ils signifient vraiment ? Essayer de comprendre nos intentions et les conséquences de nos actes ?

    Un petit podcast de Charles Pépin qui pourra vous inspirer sur ce sujet !

    Quand le mensonge fait plus de bien que la vérité

    Prenons un exemple : vous avez un ami dans une situation fragile, et il vous demande votre avis sur son projet. Vous n’y croyez pas du tout. Dire la vérité brute, c’est le détruire. Mentir, c’est lui donner un espoir temporaire. Alors, que faites-vous ? La morale rigide dirait : « Toujours la vérité, rien que la vérité. » Mais la réalité, c’est que tout dépend. Mentir pour protéger quelqu’un, c’est toujours mal ? Dire une vérité qui blesse, c’est toujours bien ?

    La morale rigide, ça coince

    Kant, ce bon vieux philosophe, dirait que mentir est toujours mal. Même pour sauver une vie. Pour lui, mentir, c’est saper la confiance humaine. Pas de négociation possible. Mais qui vit comme ça ? Je crois que la vérité absolue est un idéal qui explose quand il rencontre la réalité. Dire à un enfant qu’il n’y a pas de monstres sous son lit, est-ce vraiment une faute morale ? Non. C’est une façon d’apaiser une peur irrationnelle.

    Et si on dépassait le bien et le mal ?

    Le mensonge, comme la vérité, n’est pas en soi bon ou mauvais. Tout dépend de l’intention et des conséquences. Vous mentez pour manipuler, pour gagner ? Là, on est sur un terrain glissant. Mais si vous mentez pour préserver quelqu’un ou éviter une souffrance inutile ? Là, c’est une autre histoire.

    Au lieu de poser un jugement moral, pourquoi ne pas adopter une posture éthique ? Posez-vous ces questions :

    • Pourquoi je mens ? Est-ce pour moi ou pour l’autre ?
    • Quel impact aura ce que je dis ?
    • Suis-je en alignement avec mes valeurs, ou en train de me trahir ?

    Ce qui compte, c’est la clarté

    Le vrai enjeu, ce n’est pas de choisir entre « mentir ou dire la vérité ». C’est d’être clair avec soi-même sur ses intentions. La prochaine fois que vous êtes face à un dilemme, ne cherchez pas à savoir si c’est « bien » ou « mal ». Demandez-vous : « Est-ce que je me respecte, et est-ce que je respecte l’autre, en disant ça ? »

    3.2 Les valeurs profondes comme boussole

    Mentir ou dire la vérité, c’est rarement un choix simple. Mais si on creuse un peu, nos décisions révèlent toujours quelque chose de plus profond : nos valeurs. Ces principes qui nous définissent, qui influencent nos comportements, souvent sans qu’on s’en rende compte. Alors, que dit votre dernier mensonge de vous ? Ou votre dernière vérité brutale ?

    Vos valeurs et l’honnêteté

    Notre rapport à l’honnêteté change en fonction de ce que nous valorisons dans nos vies. Chaque niveau de la Spirale Dynamique apporte une vision unique de ce que signifie « être honnête ». Voici comment l’honnêteté s’exprime (ou non) à chaque étape de cette évolution :

    • Beige (Survie) : Honnêteté ? Ce concept n’existe même pas. Ici, c’est la survie avant tout. Dire ou cacher, peu importe, tant que cela vous maintient en vie.
    • Violet (Tribu) : Être honnête, c’est être loyal envers le clan. Vous dites ce qui renforce les liens familiaux ou communautaires, quitte à omettre des vérités qui pourraient nuire à l’unité du groupe. L’honnêteté devient un acte collectif, pas individuel.
    • Rouge (Pouvoir) : L’honnêteté est un outil de domination. Vous êtes honnête si cela renforce votre position ou montre votre force. Mais si la vérité vous affaiblit, vous la tordez sans hésiter.
    • Bleu (Ordre) : Ici, l’honnêteté est un devoir moral. Dire la vérité est une vertu en soi, une règle absolue dictée par les lois, la religion ou un code éthique. Mentir est une faute grave, sauf si cela sert un idéal supérieur, comme défendre une cause juste.
    • Orange (Succès) : L’honnêteté est stratégique. Elle n’est pas une fin, mais un moyen. Vous êtes honnête si cela vous permet d’atteindre vos objectifs, de construire une réputation solide ou de gagner la confiance des autres. Sinon, vous adaptez la vérité pour maximiser vos chances de succès.
    • Vert (Communauté) : Être honnête, c’est être authentique. Mais l’honnêteté doit être douce, bienveillante, et jamais brutale. Vous dites la vérité pour renforcer les relations, mais vous acceptez les petits mensonges blancs si cela protège les émotions des autres.
    • Jaune (Systémique) : À ce stade, l’honnêteté devient contextuelle. Vous comprenez que la vérité n’est pas universelle, mais qu’elle dépend du cadre, des relations, et des systèmes en jeu. Être honnête, c’est trouver le juste équilibre entre dire et taire, pour servir une vision plus large.
    • Turquoise (Global) : Ici, l’honnêteté transcende les frontières personnelles et relationnelles. Elle devient un alignement total entre vos mots, vos intentions et une vision globale du bien commun. Mentir ou dire la vérité, peu importe, tant que vos actions restent alignées avec une harmonie universelle.

    Quand l’honnêteté devient une question de valeurs

    Ce qui compte, ce n’est pas tant de « dire la vérité » ou « de ne jamais mentir », mais de comprendre ce que signifie l’honnêteté pour vous. Votre niveau de conscience influence vos choix, mais ce qui les rend puissants, c’est la clarté de vos intentions et l’alignement avec vos valeurs.

    Alignement ou trahison ?

    Le problème, ce n’est pas de mentir ou de dire la vérité. Le problème, c’est de le faire sans réfléchir, sans se demander si ça correspond vraiment à ce qu’on veut. Chaque fois que vous mentez, vous devriez vous poser une question simple : Est-ce que je suis en train de respecter mes valeurs ou de me trahir ?

    Dire la vérité pour soulager votre conscience, mais au prix de blesser quelqu’un, est-ce vraiment aligné avec vos principes ? Mentir pour éviter un conflit, mais en sacrifiant votre intégrité, est-ce le genre de personne que vous voulez être ?

    Les valeurs comme guide

    La vraie clé, ce sont vos valeurs profondes. Si vous êtes clair sur ce qui compte vraiment pour vous – la bienveillance, l’authenticité, l’efficacité – alors chaque décision devient plus simple. Pas facile, mais claire. Et ça change tout.

    Alors, à la prochaine croisée des chemins entre mensonge et vérité, faites une pause. Ne vous demandez pas si c’est bien ou mal. Demandez-vous : Est-ce que ça reflète la personne que je veux être ?

    4. Entre illusions et vérités : explorer l’humanité derrière le mensonge

    4.1 Les bénéfices cachés du mensonge

    Et si le mensonge n’était pas toujours le vilain de l’histoire ? Soyons réalistes : mentir peut parfois avoir des effets positifs. Ça choque ? Pourtant, des exemples concrets nous montrent que les bénéfices du mensonge sont bien réels, même s’ils restent cachés.

    Fluidifier les relations sociales

    Le mensonge est souvent l’huile dans les rouages des interactions humaines. Les « mensonges blancs » jouent un rôle clé dans le maintien de la courtoisie et de la paix sociale :

    • Répondre « Ca va, merci » quand un collègue demande comment vous allez, alors que vous êtes épuisé.
    • Complimenter un plat pour ne pas blesser la personne qui l’a préparé avec amour.

    Ces petits mensonges ne sont pas des actes de trahison, mais des outils pour naviguer dans un monde où la vérité brute n’est pas toujours bienvenue.

    Protéger les émotions des autres

    Parfois, mentir est un acte de protection. Dire la vérité peut blesser, voire détruire, là où un mensonge bien intentionné peut préserver l’autre. Exemple classique : rassurer un enfant effrayé en lui affirmant qu’il n’y a pas de monstre sous son lit, même si vous savez que ses peurs ne sont pas rationnelles.

    Servir un objectif supérieur

    Certains mensonges, souvent plus lourds, ont des implications collectives. Les mensonges d’État, par exemple, peuvent être justifiés dans des contextes de négociation ou de crise. Une information partiellement vraie peut sauver des vies dans une prise d’otages ou empêcher une panique généralisée. Dans ces cas-là, le mensonge devient un outil stratégique.

    Quand le mensonge aide à évoluer

    Enfin, certains mensonges peuvent avoir un impact inattendu : nous pousser à grandir. Mentir sur ses compétences dans un contexte professionnel, par exemple, peut vous amener à relever des défis que vous n’auriez jamais osé affronter autrement. Attention toutefois à ne pas confondre ambition et tromperie.

    Le mensonge n’est pas toujours l’ennemi. Il peut être un allié, un amortisseur, voire un levier pour le bien collectif. Mais comme tout outil puissant, il doit être utilisé avec précaution et intention. La question à se poser n’est donc pas « Est-ce mal de mentir ? », mais plutôt : « Pourquoi je mens et à quoi cela sert-il ? »

    4.2 L’équilibre entre vérité et fiction

    La vie n’est pas un tribunal où chaque mot doit être pesé pour prouver une vérité absolue. Nous jouons des rôles, nous enjolivons, nous simplifions – parfois pour nous protéger, parfois pour mieux vivre ensemble. Mais où s’arrête la vérité, et où commence la fiction ? Et si ces deux notions n’étaient pas aussi opposées qu’on le croit ?

    Le théâtre de nos vies

    Raconter une histoire, c’est déjà jouer avec la vérité. Au quotidien, nous interprétons nos rôles selon les contextes : professionnel au bureau, complice avec nos amis, affectueux avec nos proches. Chaque rôle implique une mise en scène, une forme de « mentir vrai », comme le disait Aragon. Ce n’est pas de la tromperie, mais une façon de s’adapter à la complexité de nos relations.

    Dire à un collègue « Ça va super » alors que vous êtes épuisé n’est pas un mensonge au sens strict : c’est une manière d’affirmer que vous êtes en mesure de tenir votre rôle, même temporairement. C’est une fiction sociale, au service de la fluidité.

    Quand la fiction éclaire la vérité

    La littérature, le théâtre ou même un simple récit personnel sont autant d’exemples où l’on « ment » pour révéler une vérité plus profonde. Pensez à un roman d’amour ou à une pièce de théâtre : l’histoire est inventée, mais elle nous parle de réalités universelles, comme l’amour, la trahison, ou la condition humaine. Ce type de mensonge – ou de fiction – ne cache pas la vérité, il la met en lumière.

    Dans nos vies, c’est pareil. Une anecdote enjolivée peut mieux transmettre une émotion qu’un récit brut et plat. Parfois, une vérité rigide empêche de faire passer le message. Alors, on arrange un peu, non pour tromper, mais pour mieux transmettre.

    L’art de doser entre vérité et fiction

    La clé, c’est l’intention. Êtes-vous en train de mentir pour manipuler, ou d’ajuster la réalité pour mieux connecter avec l’autre ? Cette distinction est cruciale. Un mensonge qui inspire, qui rassure ou qui fait avancer n’a pas la même portée qu’un mensonge qui cache une faute ou détruit une relation.

    Alors, dans ce théâtre qu’est la vie, laissons une place à la fiction. Pas pour trahir, mais pour enrichir. Car parfois, c’est dans les histoires que nous racontons – à nous-mêmes comme aux autres – que se trouve la vérité la plus profonde.

    5. Vers une éthique relationnelle intégrative

    Fini les « dire toute la vérité » contre « mentir est mal ». Ce duel manichéen est dépassé. La vérité et le mensonge ne sont ni bons ni mauvais en eux-mêmes : ce qui compte, c’est ce qu’on en fait. Et si on lâchait cette obsession de la morale pour bâtir une éthique plus fluide, plus relationnelle, où chaque décision s’aligne sur nos intentions, nos valeurs et le contexte ?

    Mensonge et vérité : des outils, pas des dogmes

    Dans une relation, chaque mot que vous prononcez est un choix. Et ce choix n’est pas toujours simple. Dire la vérité, même brute, peut créer une brèche ou une blessure. Mentir, même légèrement, peut préserver un équilibre ou tout détruire s’il est découvert. Plutôt que de se demander ce qui est « bien » ou « mal », posez-vous les bonnes questions :

    • Est-ce que je respecte l’autre en disant ça ?
    • Est-ce que je respecte mes valeurs ?
    • Quelle est la conséquence de ce que je choisis de dire (ou de taire) ?

    Une éthique relationnelle ne repose pas sur des règles rigides, mais sur une capacité à naviguer avec conscience dans les zones grises de la communication.

    L’honnêteté radicale : un pilier, pas une rigidité

    C’est ici que l’honnêteté radicale prend tout son sens. Cette pratique, qui consiste à dire sa vérité de manière directe mais bienveillante, n’est pas un dogme figé. Elle ne signifie pas tout balancer sans filtre ou blesser sous prétexte d’être sincère. Loin de là. Elle s’inscrit dans une éthique relationnelle où l’on choisit ses mots avec soin pour construire, pas pour détruire.

    Si vous pratiquez l’honnêteté radicale, vous savez que le cœur de cette approche, c’est la clarté. Elle n’est pas incompatible avec une certaine adaptation. Dire la vérité n’exclut pas d’ajuster le timing, la manière ou les mots pour respecter l’autre et le contexte.

    L’honnêteté fluide et radicale : deux alliées

    L’honnêteté fluide, que j’évoquais plus haut, n’est pas une trahison de l’honnêteté radicale. Elle en est une déclinaison dans des contextes plus complexes. Il ne s’agit pas de masquer, mais de choisir comment et quand dire sa vérité :

    • Parfois, l’honnêteté radicale exige de poser des mots clairs immédiatement, pour éviter toute ambiguïté.
    • D’autres fois, l’honnêteté fluide invite à temporiser ou à adapter son discours pour préserver une relation fragile ou un équilibre collectif.

    Ces deux approches ne s’opposent pas : elles se complètent. Elles permettent de conjuguer transparence et respect, sincérité et bienveillance.

    Faire des choix alignés

    La vraie question, quand vous hésitez entre mensonge et vérité, n’est pas « dois-je mentir ou non ? » mais « comment puis-je être honnête tout en respectant l’autre et moi-même ? ». Que ce soit à travers l’honnêteté radicale ou fluide, ce qui importe, c’est de rester aligné avec vos valeurs et vos intentions.

    Conclusion : le mensonge, une affaire humaine

    Je vais être direct : on ment tous. Et si vous pensez le contraire, eh bien… c’est peut-être déjà un mensonge. Mais est-ce vraiment si grave ? Pas forcément. Ce qui m’intéresse, ce n’est pas de savoir si vous mentez, mais pourquoi vous le faites et, surtout, ce que cela dit de vous.

    Le mensonge, ce n’est pas juste « le mal », et la vérité, ce n’est pas toujours « le bien ». C’est plus subtil que ça. Dans nos vies, ces deux forces jouent un rôle, comme des partenaires de danse un peu maladroits parfois, mais indispensables. On ment pour protéger, on dit la vérité pour blesser. On ment pour soi, on dit la vérité pour l’autre. Tout cela est profondément humain.

    Moi, je crois que ce qui compte, ce n’est pas d’opposer mensonge et vérité, mais d’apprendre à les manier avec conscience. Vous pouvez choisir la vérité brute, celle qui tranche, ou le mensonge bienveillant, celui qui soigne. Ce choix n’appartient qu’à vous, mais faites le pour les bonnes raisons plutôt que guidé par la peur. C’ets un chemin pour tenter de rester aligné avec vos valeurs.

    Et puis il y a l’honnêteté radicale. Un concept que j’aime défendre, parce qu’il bouscule nos habitudes. Elle nous pousse à être clairs, même quand c’est inconfortable. Mais attention : honnêteté radicale ne veut pas dire brutalité. C’est un art. Celui de dire les choses vraies, sans briser l’autre, sans vous trahir non plus.

    Alors, à la prochaine intersection entre mensonge et vérité, faites une pause. Posez-vous cette question : Qu’est-ce que je veux vraiment construire ici ? Parce qu’au final, mentir ou dire la vérité, ce n’est pas une simple décision. C’est un acte qui vous engage, vous révèle, et qui, dans un sens, vous rend profondément humain.

    ========================

    Les mensonges blancs

    Un mensonge blanc est une petite déformation de la vérité, souvent perçue comme inoffensive, qui vise à éviter de blesser quelqu’un, à préserver l’harmonie sociale ou à simplifier une situation. Contrairement aux mensonges plus graves ou manipulatoires, le mensonge blanc est généralement motivé par des intentions bienveillantes.

    Exemples de mensonges blancs :

    • Dire à un ami : « Ta présentation était super ! » alors que vous pensez qu’il pourrait améliorer certains points, mais vous ne voulez pas le décourager.
    • Répondre « Ça va très bien, merci » à un collègue, même si vous avez eu une mauvaise journée, pour éviter une discussion inconfortable.
    • Complimenter une tenue ou un plat : « J’adore cette robe sur toi », « Ce dîner était délicieux » alors que vous n’êtes pas convaincu.

    Pourquoi on les utilise :

    • Préserver les émotions : On veut éviter de blesser ou de déstabiliser une personne.
    • Faciliter les interactions : Parfois, une vérité brute pourrait compliquer inutilement une situation.
    • Maintenir la paix sociale : Les mensonges blancs contribuent souvent à la politesse et aux codes de courtoisie.

    Les débats autour du mensonge blanc :

    • Les pour : Ils sont considérés comme une forme de tact ou de bienveillance, et peuvent renforcer les relations en évitant des conflits inutiles.
    • Les contre : Même un petit mensonge peut miner la confiance, surtout s’il est découvert. Certains estiment aussi que cela revient à sous-estimer la capacité de l’autre à accepter une vérité.

    Bref, les mensonges blancs, bien qu’inoffensifs en apparence, soulèvent des questions sur notre rapport à la vérité et à la sincérité dans les relations. 😊

    Aliocha Iordanoff

  • Témoignage de leader, 3 mois après l’adoption de l’Holacratie, ça donne quoi ? Interview avec Louis Geoffroy co-fondateur de Les coqs en pâte

    Lecture : 7 minutes

    Créée en 2008 par Emmanuel et Louis, les Coqs en pâte rassemblent aujourd’hui une trentaine de personnes. Leur mission ? Créer des jeux originaux et immersifs à destination des entreprises, sous la forme d’escape games ou de serious games. Les entreprises peuvent faire appel à leurs services pour gamifier des apprentissages de tous les horizons ! Nous partons aujourd’hui à la rencontre de Louis, qui a accepté de parler de leur ambitieuse décision d’adopter l’Holacratie comme système de gouvernance.

    Salut Louis, merci de te prêter au jeu de l’interview ! Pour commencer peux-tu nous dire quels sont tes rôles chez les Coqs en pâte ?

    Je suis directeur associé et fondateur. Emmanuel et moi gérons l’entreprise, de manière assez bicéphale. Je m’occupe en particulier de la production, des aspects RH et des projets.

    Qu’est-ce qui a déclenché la décision d’adopter l’Holacratie ?

    Cela faisait quelque temps que nous étions en réflexion, Emmanuel et moi, sur le rôle de direction. On avait dans un petit coin de tête l’Holacratie, mais ce n’était pas la base de notre réflexion.

    Parmi les questions qu’on se posait, il y avait : comment fait-on pour garder des salariés qui sont supers, quand leur métier est usant comme c’est le cas avec l’événementiel ? Nous avions aussi envie d’éviter d’être « pompiers » en tant que dirigeants. Il y avait aussi un enjeu à donner du sens à l’équipe sur notre travail !

    Durant cette période, nous avons discuté avec Céline Cusset, créatrice de Diverty Events, une de nos partenaires et qui a répondu à chacune de nos interrogations :

    « Il vous faut l’Holacratie et il faut absolument être accompagné ».

    Sémawé accompagne l’équipe de Céline depuis plusieurs années à la mise en place de l’Holacratie. Ça nous a parlé, car nous avions déjà commencé à réfléchir à mettre en place des cercles pour sortir de la logique de la fiche de poste, c’était de l’ordre de l’expérimentation à ce moment-là.

    Ensuite que s’est-il passé ?

    Après cela nous avons échangé avec Aliocha, ça s’est bien passé ! Nous avons été tout de suite attirés par le côté méthodique de l’Holacratie. Le propos n’était ni trop ésotérique, ni dogmatique. Ça ne remettait pas non plus en cause une forme de verticalité, notion qui était importante pour nous. Et d’ailleurs cela permettait même de sortir du débat horizontalité/verticalité. On a trouvé l’approche très pragmatique. On avait l’impression d’appliquer une méthode et pas de faire de la philosophie. Par exemple, le fait qu’il y ait une méthode de conduite de réunion, ça, c’était concret !

    Il y a eu aussi de l’humour dans les échanges avec Aliocha. On a monté une boîte dont l’activité était de chanter des recettes de cuisine, alors cette touche d’humour nous a parlé tout de suite !

    Vous semblez avoir une vraie culture de l’innovation, peux-tu m’en dire plus ?

    Dans notre métier, c’est une nécessité d’innover : une fois qu’un team building est fait, l’entreprise ne refera jamais le même. C’est dans notre ADN, cette volonté de sortir des sentiers battus, d’entreprendre de nouvelles choses. On travaille pour le kiff depuis le début. On sort des produits parce qu’on les trouve cool. On fait face régulièrement à différents enjeux comme bien s’organiser pour que ce soit plus efficace, ou plus rigolo.

    Une partie des métiers de l’événementiel est dure, on voulait réfléchir à ce que tout le monde puisse aider quand il y a des périodes de rush. D’où l’intérêt de sortir de la logique de fiche de poste avec l’Holacratie, pour créer de la solidarité dans les moments de surcharge.

    L’accompagnement a démarré il y a environ 3 mois. As-tu déjà perçu des évolutions dans ton équipe ?

    Oui, la première c’est l’adoption massive de la réunion de triage, qui est devenue le quotidien des Coqs en pâte, pour toutes les réunions hebdomadaires d’équipe notamment. C’est vraiment bien car des personnes qui parlaient peu, prennent la parole, la méthode de réunion a beaucoup changé ça.

    Les animateurs dont le métier est de prendre la parole pouvaient parler 1h30 sans problème, alors que maintenant tout le monde fait plus attention à ce que chacun s’exprime et chacun a aussi le sentiment que c’est important de s’exprimer si nécessaire.

    J’ai aussi observé une réflexion plus systématique sur la gouvernance via les redevabilités, le sens des missions et donc la façon dont on est organisé. Avant c’était très lié à la direction, aujourd’hui c’est étendu à tout le monde. C’est un gros changement. Il n’y a plus spécialement de discussions entre la direction et l’organisation des postes, l’équipe gagne en autonomie.

    Ça a permis aussi de clarifier beaucoup de missions connexes ou transverses, qui consomment du temps. Ça a fait émerger aussi les endroits où les gens ont besoin de travailler ensemble de manière plus régulière. En fait c’est une réflexion permanente sur l’organigramme, ça permet de détecter les besoins de ressources. Si je devais résumer, je dirais qu’il y a aujourd’hui une très grosse volonté collective d’explicitation générale que ce soit dans la communication entre les personnes, les rôles, les résultats attendus, le qui fait quoi !

    Et pour toi qu’est-ce que ça a changé ?

    Une forme d’abandon de la notion d’organigramme. J’ai aussi moins besoin de prendre la parole de manière générale et surtout dans les réunions. Et ça, c’est vraiment bien.

    Et entre toi et Emmanuel, ton associé, est-ce que cela a changé quelque chose ?

    On a été convaincus de faire ce changement, on est sur la même longueur d’onde, ça ne change pas notre façon d’être ensemble. Ça nous permet de mieux réfléchir à l’aspect systémique de notre entreprise, par contre ça ne change pas le rapport entre nous.

    2 mois après la première formation, y a-t-il des choses plus laborieuses avec la mise en place de l’Holacratie ?

    Les réunions de gouvernance c’est laborieux pour le moment, on aborde 1,5 point en 1h30. Je pense que c’est normal car on est au début. Nous avons du mal à appliquer le processus. Il y a eu un mouvement réflexe de faire de l’asynchrone et donc un peu de perte d’échanges. L’équipe est encore effrayée par le côté protocolaire et long des réunions de gouvernance.

    Nous avons trouvé notre solution en mettant en place des rendez-vous réguliers qu’on appelle les “Hola hours” pour discuter de gouvernance sans être en réunion, pour fluidifier les modifications de gouvernance. Pendant ces rendez-vous, des changements dans les rôles peuvent s’opérer en faisant des propositions dans le logiciel directement. On est un peu loin d’une habitude qui fait que la gouvernance est light et pratique. Ça fait partie des sujets sur lesquels on va avoir besoin de votre aide !

    Tu as eu l’occasion de venir au Printemps de l’Holacratie, pour rencontrer des pairs qui pratiquent, qu’en as-tu pensé ?

    Rencontrer des gens plus avancés qui sont aussi en grand questionnement, c’était rassurant pour moi ! Ça m’a aussi permis de voir plein de choses concrètes sur la mise en place de l’Holacratie. C’est enrichissant de voir qu’il y a des évidences chez les uns et pas chez les autres. Le climat et la méthodologie d’animation le jour J ont permis d’aborder une grande diversité de sujets et de voir plein d’approches différentes. Je me suis dit que partager des expérimentations entre organisations qui n’ont rien à voir les unes avec les autres, c’est vraiment riche !

    Louis merci pour ton partage, nous referons le même exercice dans 1 an pour observer ensemble les évolutions pour les Coqs en pâte ! D’ici là bonne pratique !

    Juliette Brunerie

  • 10 questions à Alessandro pour un retour d’expérience inspirant sur sa participation à la retraite Source et Leadership

    Lecture : 8 minutes

    Plongez au cœur d’un témoignage inspirant avec Alessandro Attanelli, d’Evolusens, qui partage son expérience de la retraite version automne 2023. Découvrez ses réflexions profondes et ses prises de conscience suite à cette immersion dans le domaine du leadership et de la connexion à la Source.

    Si vous ne connaissez pas encore la notion de Source, nous vous recommandons :

    1. Pour commencer, peux-tu te présenter brièvement ?

    Je m’appelle Alessandro Attanelli, je suis Directeur Général et l’un des 3 associés d’une société qui s’appelle Evolusens, basée à Paris. Notre métier est de former des coachs, des accompagnants individuels ou d’équipe. Nous formons entre 100 et 150 accompagnants par an…

    2. Qu’est-ce qui t’a incité à participer à la retraite « Source et Leadership » de Sémawé et Ordinata ?

    La première chose, c’est une intuition de collaborer avec Sémawé, et pour soutenir cette intuition je voulais commencer par mieux vous connaître. Je pense que l’étincelle est venue de là. Plusieurs personnes de l’équipe de Sémawé se sont formées chez Evolusens et j’avais très envie de me rapprocher de vous.

    Jeanne témoigne dans cet article de sa vision du coaching après avoir suivi la formation d’Evolusens Comment j’ai allié coaching collectif et coaching individuel pour accompagner les organisations

    Et la deuxième chose c’est qu’en tant que directeur général d’Evolusens je ressens de plus en plus, un lien assez fort avec toute une partie de leadership qui est liée à l’invisible. Je l’appelle le champ. Dans le langage de la Source, ça s’appelle ce qu’il y a avant la Source, la Source primordiale, ou ce que la Source capte. Et ce qui m’a énormément invité à suivre la retraite, c’était de développer cette connexion à la Source.

    Est-ce que je connaissais le concept de Source ? Non, je n’avais jamais utilisé le mot Source. La terminologie est nouvelle pour moi. En revanche, savoir que, finalement, on est piloté par quelque chose qui est beaucoup plus grand, qui se trouve dans les nappes phréatiques de l’énergie, ça, pour moi, c’est assez clair.

    Quand j’ai entendu parler de Sources et de Sources secondaires, il y a des choses qui m’ont parlé énormément. Et je le vois aussi dans mon entreprise, ça m’amène à me poser la question : comment gérer des Sources qui sont des ruisseaux, d’autres, qui sont des torrents ? C’est là que j’ai trouvé mon élan primordial pour venir à cette retraite !

    Et enfin la perspective de réfléchir avec d’autres à la montagne : ça m’a énormément attiré 🙂

    3. Peux-tu partager les moments forts de ton expérience pendant la retraite ?

    J’ai eu plusieurs prises de conscience. La Source doit avoir des moments pour elle. Des moments qui lui sont propres pour capter, canaliser, ses intuitions. Ça m’a permis de me rendre compte que dans mon organisation, on arrive à la fin d’une période où on faisait tout en même temps (du pratico-pratique et du haut des niveaux logiques). Pour moi, un moment important a été de réaliser qu’il faut que j’aie des moments où je me laisse piloter par autre chose. Et cette expression “prendre des temps de Source pour être à l’écoute de ses intuitions” ça a renforcé une intuition que j’avais déjà eue, mais je devais peut-être l’entendre à nouveau. Ça a été une grande vertu du stage pour moi !

    L’autre moment fort, ça a été de remettre à plat la question du leadership dans mon organisation. C’est venu nourrir ensuite une retraite de notre équipe en Espagne, et ça nous a permis de nous dire : il faut qu’on ait un moment tous les trois assez profond pour parler de nous, de comment nous travaillons, les 2 fondateurs et moi. Et ça nous a permis d’en parler beaucoup, c’était super intéressant. Ça a eu un vrai impact après la retraite dans le voyage du héros de la Source.

    Le cadre de cette retraite était génial aussi : le fait de pouvoir rencontrer et échanger à tout moment, dans un cadre à la fois libre et professionnel, c’est génial ! Et puis être dans la nature et en même temps, c’est pour le travail, moi, j’adore ça. On peut parler de tout, mais pas n’importe comment. Et puis, cette retraite c’est l’occasion de parler avec des leaders qui ont des réalités si différentes, c’était très riche.

    4. Comment la retraite et la rencontre avec d’autres leaders a-t-elle influencé ta perception du leadership et de la Source ?

    Ce qui m’a vraiment marqué, ça a été la rencontre avec QoQa. Échanger avec eux était vraiment intéressant : ils sont 2 leaders, un qui se reconnaît en tant que Source et l’autre qui est au service de la Source. Ça a été compliqué pour eux de trouver cet équilibre et, en même temps, ils ont raconté comment ils y sont parvenus et aujourd’hui ils osent encore plus avec leurs intuitions pour aller très loin.

    Si vous voulez en savoir plus sur QoQa, cette entreprise de e-commerce suisse, fun et ambitieuse qui fonctionne en Holacratie, je vous recommande l’écoute de ce fabuleux podcast : QoQa & l’Holacratie.

    Une autre personne qui m’a marqué, c’est Francesca, de Babel International. Elle et moi partageons le même constat : on n’a pas beaucoup de Sources secondaires chez nous, mais plutôt des électrons libres. Comment faire pour les relier à la Source ? Pas facile. Moi, c’est un peu mon challenge aujourd’hui.

    Et puis je pense qu’il y a vraiment à prendre dans la magie de la rencontre avec les participants. Si on est ouvert, peut-être pas dans la forme, mais dans le fond, il y a toujours à apprendre. C’est pas tous les jours qu’on se retrouve au même endroit avec tant de leaders. Donc, c’est vraiment des moments nécessaires !

    5. Comment décrirais-tu l’ambiance générale pendant ces trois jours de retraite ?

    Le groupe était très festif ! Ça a été hyper simple de rencontrer les gens, l’ambiance était conviviale et pas trop cérébrale. Il y avait une belle empathie et un lien fort s’est créé, avec toute la confiance pour s’ouvrir sans jeu d’ego.

    6. Suite à cette retraite, comment est-ce que tu perçois ta responsabilité de Source dans ton organisation ?

    Ce qui résonne pour moi, c’est absolument cette confiance en quelque chose de beaucoup plus grand, que vous appelez la Source, que moi, j’appelle le champ. Et je me suis rendu compte qu’il faut que je sois beaucoup plus en lien avec ma Source. Depuis, je suis beaucoup plus intransigeant pour garder des moments comme ça.

    Je n’arrive pas à adhérer au fait qu’il n’y ait qu’une seule personne comme Source globale dans mon organisation, je trouve ça un peu dogmatique. Mais on en a discuté dans notre trinôme et c’était très riche comme réflexion.

    7. As-tu identifié des pathologies de Source chez toi et comment as-tu travaillé sur celles-ci ?

    Oui j’ai pu me reconnaître dans la Source molle face à nos 2 fondateurs et parfois je peux partir dans l’autre polarité, beaucoup plus affirmée “je décide”. Plus j’avance et plus je me dis que l’organisation ne m’appartient pas. Quand Stefan Merckelbach d’Ordinata, nous disait : la Source, elle parle d’un endroit d’humilité totale, c’est pas parce qu’elle a des intuitions qu’elle est l’entreprise. C’est un canal, mais c’est tout, c’est pas quelque chose qu’on peut contenir.

    Je trouve ce concept très libérateur dans l’énergie que cela permet de déployer.

    8. Comment est-ce que tu continues l’exploration de ta Source ?

    Dans les dernières discussions, mon exploration a été : comment laisser beaucoup plus d’espace à l’invisible et le dire clairement dans mon organisation ? Mon chemin, c’est de l’assumer complètement. Je me rends compte que c’est une question de diligence envers moi-même. Concrètement, on va se donner de l’espace avec un nouveau rituel de rencontre où on n’est pas dans le “faire” pour continuer de nourrir le lien.

    9. Y a-t-il quelque chose que tu aimerais ajouter sur l’expérience de la retraite « Source et Leadership » ?

    L’exploration autour des ombres n’était pas nouvelle, mais très utile pour moi. Prendre conscience de mes propres peurs, de mes propres ombres et aller au-delà de tout ce qu’on peut se raconter pour continuer de se transformer et de dépasser les limites qu’on s’impose : c’est un moment pour poursuivre mon chemin personnel.

    10. Enfin, selon toi, en quoi cette retraite pourrait être bénéfique pour d’autres leaders ou entrepreneurs ?

    C’est une retraite qui fait bosser ! Qui donne beaucoup d’espoir parce que, quand on est connecté à la Source (et que moi, j’appelle le champ), finalement, c’est une grande histoire d’amour. On est forcément dans l’amour, quelque chose de beaucoup plus grand que nous, et c’est génial d’avoir des leaders qui sont connectés à ça. C’est une retraite qui donne beaucoup d’espoir, c’est une nouvelle manière de voir le leadership.

    Si vous souhaitez en savoir plus sur les prochaines retraites Source et Leadership, découvrez la plaquette sur notre site web ! Un dernier conseil de lecture réjouissant pour vous familiariser avec le sujet de la Source : Un petit livre rouge sur la source, Stefan Merckelbach.

  • Le « principe Source » : partout où il y a un projet, il y a une « Source »

    Lecture : 5 minutes

    Concept inventé par Peter John Koenig, consultant et formateur anglais résidant à Zurich, “la source est une personne qui a une idée et qui prend des initiatives et des risques pour la réaliser” (S. Merckelbach, Un petit livre rouge sur la Source). En initiant quelque chose qui n’était pas en marche auparavant, la personne devient “source” de cette initiative.

    Le parallèle avec l’eau est approprié dans la mesure où une source d’eau ne jaillit pas de nulle part. Souvent, une personne devient source d’une initiative parce que de multiples interactions ont fait jaillir en elle une idée dont elle se saisit. S’ensuit l’idée de rivière : une personne peut être “source globale” parce qu’elle met en œuvre une idée nouvelle ou alors “source spécifique” si elle rejoint l’initiative de quelqu’un d’autre. Les petits ruisseaux font les grandes rivières…

    Le “principe source” est à la fois “l’ensemble des phénomènes qui caractérisent l’activité de la personne source en tant que sujet”, mais aussi “la mise en œuvre de la source en tant qu’objet” (S. Merckelbach). Ces principes “nous aident à nous engager énergétiquement dans toutes nos initiatives et à encourager ceux qui nous entourent à faire de même. Ils invitent à vivre un management plus inspiré, stimulent notre implication créative et donnent un sens nouveau à nos liens professionnels et personnels” (S. Merckelbach).

    De la source au projet collectif

    Quand une personne source lance un projet, par exemple de création d’entreprise, d’autres personnes peuvent être attirées par la vision et les valeurs portées par l’initiative et souhaiter rejoindre cet élan. La source globale, en intégrant ces sources spécifiques et en les responsabilisant comme telles, leur permet de contribuer à la réalisation du projet dans le respect de ses valeurs.

    Les sources spécifiques “reconnaissent ainsi dans le projet une opportunité d’exprimer leurs valeurs à elles (qui résonnent avec celles du projet) et d’y réaliser, au moins en partie, leurs visions particulières, tout en promouvant la vision et les valeurs du projet ».

    Peut-être à cet instant pensez-vous à des projets collectifs auxquels vous avez participé ? Avez-vous comme moi ces souvenirs de moments où le collectif en question rêvait de “démocratie” et que chacun puisse s’exprimer sur tous les sujets ? Ou bien à l’inverse des souvenirs de leader laissant peu de place à ses collaborateurs pour s’assurer d’avoir le contrôle de son entreprise ?

    C’est là qu’interviennent deux principes très importants dans ce concept de source.

    Quelle gouvernance au service du projet selon la source ?

    Il n’est pas question ici de tomber dans les travers du “tout vertical” ni du “tout horizontal”. Mobiliser les pratiques de l’intelligence collective et du management participatif peut permettre de répondre au premier principe : l’équivalence.

    Il “reconnaît à chaque acteur une égale valeur d’être et un même pouvoir d’influence dans les décisions vitales du collectif. Ce principe établit l’équivalence fondamentale de tous les êtres humains, qu’ils soient source spécifique, source globale, ou pas encore consciemment source de quelque chose : chacun a la possibilité de devenir source et force de proposition.” (S.Merckelbach).

    Et en même temps, le deuxième principe allant de pair avec le premier, contrecarre les effets indésirables de la recherche de consensus : c’est le principe de primauté, qui “reconnaît à la source globale une place spéciale dans le collectif, du fait de son pouvoir et autorité sur le projet, et de sa responsabilité particulière envers la vision et les valeurs. La source globale se porte garante des origines, de l’identité et du développement du projet, et donc aussi du collectif” (S.Merckelbach).

    Il ne s’agit pas de “faire sa loi”, mais plutôt de faire profiter à l’ensemble du collectif de ses intuitions, de veiller au maintien du cap de la vision du projet, même si cela peut passer par moments par une voix plus directive.

    Prendre soin de ses sources

    Conscientiser son rôle dans l’organisation par le biais de la notion de source permet de comprendre que celle-ci a besoin de l’énergie de chacun pour fonctionner. Développer ses capacités en tant que source, globale ou spécifique, permet ainsi de passer de l’”amateur” (celui qui sait ce qu’il faut faire) au “professionnel” (celui qui sait ce qu’il ne faut pas faire).

    Pour ce faire, se positionner sur l’échelle des pathologies de sources et identifier les remèdes peut être fort soutenant !

    Pathologie n°1 : l’ignorant

    C’est celui qui ne se sait pas ou ne se reconnaît pas comme personne source. Cela génère de l’inaction qui va freiner l’organisation : déni de responsabilité, perte de motivation ou de confiance, sentiment de ne pas être légitime, manque de conscience et de clarté sur les rôles…

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses peurs… quoi de plus normal que d’avoir des blocages de cette sorte. L’idée c’est d’en réduire les effets en allant à leur rencontre, avec du soutien, de l’accueil de soi et de la prise de responsabilité.

    Pathologie n°2 : le despote

    C’est celui qui confond l’idée de source avec son ego, c’est-à-dire “se croire le propriétaire, au lieu du dépositaire, de son initiative” (S.Merckelbach). D’autant que les aspects légaux peuvent parfois renforcer cette confusion (entreprise privée, bailleur de fonds principal…). Cela génère une concentration de l’énergie de source au service de la personne elle-même davantage que de son projet.

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses projections sur ce que c’est d’être source, ses peurs…

    Pathologie n°3 : le mou

    C’est celui qui néglige le travail de source : il se reconnaît source mais ne passe pas à l’action. Cela génère un manque de vitalité dans le projet qui peut engendrer de la démotivation, le départ des sources spécifiques et à terme la fin de l’initiative. Toute personne peut passer par cette pathologie à différents moments de sa vie, mais certaines ont un peu plus de difficultés pour s’en extirper.

    Remèdes : travailler la confiance en soi, ses croyances limitantes, ses peurs… mais aussi :

    • “Prendre la résolution d’agir en tant que personne source. En faire […] une intention profonde […] comme une mise en marche, un déclencheur, le moteur de démarrage de mon action”
    • “Prendre du recul pour poser la vision et clarifier les prochains pas. Réserver de l’énergie et du temps correspondant dans mon agenda, exclusivement consacré à des réflexions (seul et à plusieurs) de ‘personne-source’, et le répéter avec régularité”.
    • “Prendre sa responsabilité de source, joyeusement. […] Si le prochain pas consiste à prendre un risque, alors vivre ma responsabilité de source revient à y aller sans hésiter ; si le prochain pas est de prendre une initiative, il est responsable d’y aller franco ; s’il s’agit d’intervenir pour rappeler le cadre, je vais le faire sans tarder, et ainsi de suite.” (S.Merckelbach)

    Conclusion

    Pour conclure, la passion qui grandit dans la personne source en se reconnaissant comme telle et en développant sa capacité à vivre en cohérence avec cela, devient rapidement contagieuse et libère une énergie phénoménale au service du projet et de la vision portés collectivement. Sans plus tarder, ressourcez-vous !

  • La spirale dynamique du point de vue des principes source de Peter Koenig

    Lecture : 10 minutes

    J’ai choisi de traduire en français cet article de Tom Nixon, car il propose une bonne entrée en matière sur les principes Source dans une organisation avec la lecture de la Spirale Dynamique. La Source offre une belle vision pour alimenter un travail sur l’explicitation des rôles de Leader, et le modèle de la Spirale Dynamique permet de mieux comprendre comment les principes Source peuvent s’exprimer en fonction des valeurs dominantes dans une organisation.

    Les principes de la Source de Peter Koenig et la Spirale Dynamique sont tous deux incroyablement utiles pour comprendre les dynamiques entre les individus, et au sein des organisations.

    J’ai constaté que les personnes dont l’état d’esprit autour des organisations et du travail est dominant dans un MÊME particulier de la Spirale Dynamique rejettent parfois d’emblée la Source parce qu’elles pensent qu’elle entre en conflit avec leurs modèles mentaux sur les personnes et les organisations. D’autres embrassent la Source, mais pour de mauvaises raisons, car elle peut alimenter les côtés sombres d’un MÊME aussi bien que ses côtés positifs.

    Cependant, lorsque la Source est correctement comprise, je pense qu’il est clair que c’est un concept très compatible avec le modèle de la Spirale Dynamique et qu’elle fournit une vision très utile pour étudier les initiatives humaines. Les principes de la Source sont universels, et actifs dans les initiatives humaines à tous les niveaux de la spirale. Ils aident à expliquer pourquoi les initiatives réussissent ou échouent parfois à chaque niveau, et nous donnent des indices sur la façon dont nous pouvons créer des entreprises toujours plus fructueuses à mesure que la conscience humaine devient plus complexe.

    Bien que je travaille avec le principe Source depuis un certain temps, je ne prétends pas être un expert en matière de spirale dynamique et je serais heureux de recevoir des commentaires d’autres personnes pour améliorer cet article.

    Ce qui suit est un guide sur le fonctionnement des initiatives du point de vue des principes Source et de la Spirale Dynamique, en commençant par le niveau Rouge.

    Rouge

    Les individus prennent l’initiative et se lancent dans de nouvelles entreprises avec une vision et une passion souvent ancrées dans le pouvoir et la domination. La source s’appuie sur la peur, la coercition et la force pour obtenir l’« aide » des autres, qui s’impliquent parce que la peur de ne pas se conformer est plus grande que la peur de s’impliquer. Les sous-sources ont parfois l’impression de ne pas avoir le choix.

    Pensez aux marins que l’on force à se joindre à un voyage sur un navire. Pris de force et menacés de 50 coups de fouet s’ils ne suivent pas les ordres. Parfois, le « pistolet sur la tempe » peut être très réel, comme des soldats recrutés dans une milice. Les sous-sources peuvent également s’engager pour satisfaire un besoin d’aventure, de rébellion ou de vengeance contre un autre groupe.

    La source est une idée très naturelle pour les leaders des organisations Rouges. Ils comprennent le pouvoir des individus qui prennent l’initiative et font travailler les autres pour eux. De nouvelles terres peuvent être découvertes (et conquises) et de grands monuments érigés sous la direction d’une source. Cependant, la domination de la peur et le recours à la force peuvent rendre les initiatives des Rouges très instables. La source est susceptible d’être renversée si elle ne parvient pas à maintenir une peur ou une force suffisante pour assurer le respect des règles. Un soulèvement populaire peut se produire lorsque la souffrance au sein de l’initiative devient si grande qu’il vaut la peine de prendre le risque de contrer la force par la force. L’initiative prend fin, peut-être même avec le meurtre de la source.

    La vie est un peu meilleure pour les lieutenants de sous-source les plus proches de la source. Ils sont récompensés pour avoir aidé la source à conserver le pouvoir et beaucoup vont créer des sous-initiatives, canalisant le pouvoir de la source dans leurs propres initiatives. Cela permet de satisfaire les besoins des sources Rouges en sous-sources, mais les récompenses doivent aussi revenir à la source, sinon… Une sous-source puissante peut aussi être une grande menace pour la source. Elle peut mener les autres dans une mutinerie ou défier la source en face à face avec des menaces ou de la violence, comme des mâles alpha en compétition dans un groupe de primates ou une meute de loups.

    Bleu

    Dans de nombreuses cultures à dominante Bleue, Dieu est considéré comme la source ultime de tous les efforts humains. Les initiatives humaines sont considérées comme des sous-initiatives d’un plan directeur, visant à respecter et à suivre les ordres de l’autorité supérieure et à promouvoir une position particulière sur le bien et le mal. Il existe des règles et des règlements stricts qui donnent aux gens des lois et des codes de conduite auxquels il faut obéir en toutes circonstances. Les textes sacrés fournissent des conseils, rassurent et menacent.

    Contrairement à ce qui se passe en Rouge, la force n’est pas toujours nécessaire pour se conformer en Bleu. Les lois du niveau Bleu précisent les attentes. Si vous suivez les règles, tout ira bien. La rébellion est également beaucoup plus rare. La menace ou les récompenses possibles de la part du pouvoir le plus élevé (« Vous irez en enfer/au paradis ») suffisent à garder les gens dans le rang la plupart du temps.

    Le niveau Bleu peut créer des initiatives très stables – comme l’église catholique – qui durent des siècles, avec une source clairement transmise d’un individu à l’autre, souvent avec une cérémonie très publique.

    La prise d’initiative en Bleu est encouragée, à condition que vous travailliez pour la plus haute autorité ou Dieu – le « plus grand bien » – et que vous suiviez toutes les règles. Les initiatives qui ne font que satisfaire les besoins d’un individu sont mal vues et il y a peu d’innovation puisque les règles sont fixes et que le bien et le mal sont absolus. Cela peut créer une répression de l’individu qui peut étouffer la créativité, l’innovation et l’épanouissement.

    Orange

    Avec le niveau Orange, la spirale revient à une perspective individualiste, mais contrairement aux besoins purement primaires du rouge, l’Orange recherche l’amélioration de soi, la réussite et l’autonomie.

    Les initiatives sont lancées par toute personne qui a une vision pour satisfaire ses propres besoins, et des sous-sources peuvent être recrutées avec des promesses de récompenses pour satisfaire les leurs.

    L’argent est un puissant pouvoir pour les besoins dans le niveau Orange. Les sources développent des entreprises pour gagner de l’argent en espérant que cela permettra de satisfaire leurs besoins sous-jacents. Les sous-sources peuvent être achetées avec de l’argent pour exactement la même raison.

    Comme en Bleu, les organisations en Orange sont très hiérarchisées. La stratégie et les instructions sont transmises de haut en bas. Il s’agit d’un système très puissant pour une source entrepreneuriale qui souhaite réaliser sa vision.

    L’organisation Orange est très innovante, elle cherche de nouvelles et meilleures façons de faire les choses. La rationalité et l’expérimentation prennent le pas sur le dogme du niveau Bleu. Grâce aux essais, aux erreurs et au travail acharné, l’Orange peut satisfaire les besoins individuels à une échelle toujours plus grande. L’état d’esprit d’Orange a permis la révolution industrielle et se poursuit aujourd’hui dans la Silicon Valley avec ses startups et ses investisseurs en capital-risque.

    Cependant, la recherche de l’augmentation de sa consommation individuelle a un impact sur la satisfaction de vivre qui diminue de manière exponentielle. L’environnement naturel souffre de l’exploitation excessive des ressources, tout comme les familles dont les enfants voient rarement leurs parents surmenés et stressés.

    Alors que les sous-sources peuvent être achetées en échange d’un bon salaire, quelqu’un d’autre peut leur offrir davantage pour leur voler leur loyauté. Et dans tous les cas, il a été prouvé que les récompenses extrinsèques ne permettent pas d’obtenir les meilleures performances des personnes sur le long terme.

    Des centaines de millions de personnes ont été sorties de l’extrême pauvreté grâce au niveau Orange de la spirale dynamique, mais passer de l’agriculture de subsistance au travail pénible d’un atelier industriel n’est pas un grand pas.

    Vert

    Le Vert tente de répondre aux défauts d’Orange avec une perspective pluraliste-empathique. Les besoins collectivistes d’égalité et de communauté occupent une place centrale. Le Vert recherche l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la motivation intrinsèque, en trouvant son épanouissement dans le travail lui-même, et pas seulement dans les récompenses. Les milliardaires qui ont fait fortune en Orange donnent un sens plus profond à leur vie en faisant don de leur fortune à des causes philanthropiques pendant leur retraite.

    Les initiatives sont prises non seulement pour répondre aux besoins égoïstes, mais aussi pour améliorer la vie de toutes les parties prenantes : la source, ses sous-sources, la communauté au sens large, les clients, les fournisseurs et l’environnement physique. Des stratégies innovantes sont créées pour aligner les intérêts de toutes les parties prenantes. Des organisations caritatives et des ONG sont créées pour répondre aux besoins des moins fortunés.

    Le pouvoir sur les gens inhérent aux couleurs Rouge, Bleu et Orange est remplacé par la décentralisation et l’autonomisation.

    Travailler avec les principes de la Source peut mettre les personnes mal à l’aise en Vert. Les dirigeants ne veulent pas être les dictateurs hiérarchiques du passé. Ils savent que cela ne permet pas de tirer le meilleur parti des sous-sources et que « personne n’est plus intelligent que nous tous ». Le pouvoir sur les gens n’est pas aussi efficace qu’une communauté de pairs, travaillant ensemble pour le bien commun.

    Au sein d’une organisation Verte, les individus abandonnent leur autorité et leur responsabilité individuelles au profit d’une autorité et d’une responsabilité collective. La voix de chacun est valorisée et, grâce au consensus ou à la prise de décision basée sur le consentement, beaucoup plus de voix contribuent aux décisions, tant créatives que fonctionnelles.

    L’aversion du Vert pour le pouvoir individuel sur les autres peut également supprimer la capacité d’un individu à donner vie à sa vision personnelle. Contrairement à ce qui se passe en niveau Orange, la stratégie est créée par des processus de groupe, impliquant une vision et une conception collectives. Un leader peut être élu ou nommé par le groupe, mais son pouvoir est limité. Une grande partie du temps est consacrée à la gestion des « tensions » plutôt qu’au travail dans un état de fluidité.

    Cependant, si les groupes peuvent apporter un éclairage, des idées et un soutien à une idée, la vision individuelle de la source est finalement diluée ou compromise pour répondre aux besoins d’un plus grand nombre de personnes. Pour le niveau Vert, un groupe raisonnablement satisfait est plus important qu’une source heureuse. Les fondateurs visionnaires ayant cédé leur autorité créative au groupe peuvent perdre leur passion pour leur organisation et finir par partir pour réaliser leur vision individuelle ailleurs. La source peut en souffrir, car une partie de son énergie est toujours liée à l’organisation, même si elle est physiquement partie, et ceux qui restent peuvent trouver que l’initiative dérive avec beaucoup moins de passion qu’au début.

    Comme dans les niveaux Orange et Bleu avant lui, le niveau Vert peut être limité par la pensée organisationnelle. L’organisation est traitée comme une entité en soi avec des frontières claires autour d’elle. Les gens sont dedans ou dehors. Cela crée un sentiment de rareté. Si les gens ne peuvent pas contribuer à la vision de l’organisation, ils ne peuvent pas se sentir complètement valorisés ou épanouis. Pour les Verts, cette situation est oppressante, elle rappelle le processus stratégique descendant des Orange et ils se méfient des dirigeants qui tentent de « s’approprier » une vision et de dire ce qui est dedans et ce qui est dehors.

    Jaune

    La transition du Vert au Jaune marque un saut beaucoup plus important que les étapes précédentes. Lorsque les individus et les organisations passent au Jaune, ils ont accès à tous les niveaux de la spirale qui les a précédés. Ils ont la possibilité de bénéficier des aspects positifs de chaque niveau : La créativité, la passion et l’aventure du Rouge ; le sens du but, les valeurs et l’ordre (lorsque l’ordre est utile) du Bleu ; l’innovation, l’autonomie et l’amélioration de soi de l’Orange ; et le lien avec la communauté, l’égalité, la durabilité environnementale et l’épanouissement profond du Vert. Le Jaune adopte une vision systémique des organisations et valorise l’adaptabilité et l’intégration.

    En accédant à la spirale complète, l’individu et le collectif peuvent tous deux être pleinement valorisés. La gamme complète des besoins humains peut être exprimée en s’inspirant des initiatives des autres et en s’y joignant.

    Le Jaune est le premier niveau de la spirale où la Source peut se manifester de manière très efficace. Le Jaune peut séparer l’autorité créative de l’autorité fonctionnelle. Les individus peuvent assumer la pleine autorité et la responsabilité de la réalisation de leur vision sans se soumettre aux caprices du groupe. Cependant, cela peut être fait sans avoir besoin d’exercer un pouvoir sur les gens comme dans le Bleu et l’Orange.

    Un bon exemple en est donné par W.L. Gore Associates, où tous les employés peuvent lancer de nouvelles initiatives sans autorisation. Les autres sont recrutés non pas par la force (Rouge), le devoir (Bleu), la promesse de récompenses (Orange) ou l’égalité (Vert), mais volontairement. Si le fait de travailler sur l’initiative d’une source répond à un besoin pour une sous-source et l’aide à réaliser sa propre vision personnelle, elle choisira de la suivre.

    Dans le Jaune, la vision collective du Vert n’est plus nécessaire pour créer des organisations très efficaces. Au lieu de cela, une source, à commencer par le tout premier fondateur, peut « recruter » des individus (lorsque les besoins correspondent bien) et constituer des groupes pour les aider à mieux formuler leur vision et à l’étendre par des moyens auxquels ils n’auraient peut-être pas pensé eux-mêmes. La source peut toujours avoir le dernier mot sur ce qui entre et ce qui sort. Contrairement à ce qui se passe dans le niveau Vert, cela ne doit pas créer un sentiment de pénurie ou la crainte d’une dictature, puisque tout le monde peut à tout moment rejoindre d’autres initiatives ou lancer la sienne. Il y a une abondance d’opportunités pour que chacun puisse réaliser sa vision personnelle, et cela peut se faire en partie à l’intérieur et en partie à l’extérieur d’une organisation, si nécessaire.

    Turquoise (et au-delà)

    La pensée organisationnelle peut être transcendée dans le niveau Turquoise. Le Turquoise ne voit plus les parties prenantes comme le fait le niveau Vert – comme des groupes séparés qui doivent être « alignés ». Il n’y a pas de mur absolu autour d’une organisation. Pour Turquoise, toutes les personnes et autres formes de vie existent dans un réseau infiniment complexe et impressionnant de connexions interdépendantes.

    Le Turquoise adopte une perspective holistique et globale. Il y a moins de séparation entre les besoins individuels et collectifs, puisque nous sommes tous connectés comme les neurones d’un cerveau. La compassion – le soulagement de la souffrance – est la force motrice. Certaines cultures de sagesse anciennes la décrivent comme un voyage vers l’illumination, où toute souffrance disparaît. Des individus, animés par la compassion, lancent des initiatives, et d’autres les rejoignent pour les aider, tout en lançant également leurs propres initiatives.

    Aujourd’hui, le Turquoise peut encore utiliser des constructions organisationnelles comme une « entreprise » à des niveaux inférieurs de la spirale, car les systèmes socio-économiques du monde actuel sont dominés par les mentalités Bleue, Orange et Verte. Cependant, il s’agit là d’une pure commodité et le travail s’étend bien au-delà des murs de l’organisation.

    À mesure que l’humanité dans son ensemble évolue vers un état d’esprit Turquoise, nous pourrions finir par repenser complètement nos hypothèses les plus fondamentales sur la loi, l’argent et les organisations, en trouvant de nouvelles façons de travailler avec compassion envers tous les êtres. Nous pouvons être sûrs que les humains continueront à prendre des initiatives au fur et à mesure, comme ils l’ont fait depuis les premiers jours de la conscience humaine.

    À propos de l’auteur

    Tom Nixon est le fondateur de Nixon McInnes. Il travaille avec des sources pour développer des organisations utiles.

    Article original : https://tomnixon.medium.com/spiral-dynamics-from-peter-koenig-s-source-perspective-70b617dc7cbd

    D’autres lectures sur les principes Source :