Catégorie : Management

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Changer la façon dont une organisation fonctionne, c’est un peu comme se lancer dans une grande expédition. On sait où l’on veut aller – plus d’agilité, de collaboration, de sens – mais les chemins pour y parvenir sont souvent flous, semés d’obstacles, et parfois pavés de mauvaises interprétations. Des mots comme « Holacratie », « Sociocratie », ou « entreprise libérée » reviennent souvent dans les discussions, mais ils sont parfois mal compris, voire déformés. Cela crée des attentes imaginaires et, bien souvent, des déceptions.

Avec cette série d’articles, notre ambition est simple : clarifier, démystifier et inspirer. Chaque concept clé du nouveau management que nous explorons est une boussole potentielle, capable de transformer une organisation en profondeur, à condition de bien comprendre ce qu’il peut – ou ne peut pas – apporter.

Ce guide synthétique, conçu comme une vue d’ensemble, vous accompagne dans l’exploration de ces 18 concepts. Que vous soyez curieux d’en savoir plus ou à la recherche de solutions pour réinventer votre gouvernance, ce tour d’horizon vous donnera des clés pour mieux naviguer dans un univers où les modes et les buzzwords manquent parfois de solutions concrètes.

Comme Sémawé fonctionne en Holacratie, nous pourrons dire pour chaque concept en quoi cela diffère ou ressemble aux principes de l’Holacratie. Nous assumons le parti pris subjectif avec lequel nous regardons ces systèmes, car nous savons que notre propre expérience détermine beaucoup comment nous percevons le monde.

Vue d’ensemble sur les concepts

1. Holacratie

Créée en 2004, l’Holacratie est un système de gouvernance qui repose sur une constitution open source diffusée sous licence CC-by-SA. Elle définit des règles claires pour répartir l’autorité et les responsabilités dans une entreprise. Ce modèle unique allie la rigueur des structures hiérarchiques à la flexibilité des aspirations horizontales, garantissant ainsi une organisation à la fois fonctionnelle et efficiente. Avec environ 1500 entreprises l’ayant adoptée à travers le monde, l’Holacratie est reconnue pour ses mécanismes innovants : des rôles bien définis, des cercles interconnectés et des processus robustes pour la prise de décision. Elle répond au double enjeu de structure et d’agilité, crucial pour les organisations modernes.

À la manière des statuts types qu’on peut utiliser lorsqu’on crée une entreprise, la constitution de l’Holacratie est un kit générique adaptable et modifiable à chaque entreprise qui veut s’en servir. Cela présente l’avantage de faire gagner beaucoup de temps et de profiter de l’expérience des autres organisations qui ont défriché cette voie !

• Carte des organisations en Holacratie
• Participer à une journée de découverte de l’Holacratie
• Voir une étude de cas d’adoption de l’Holacratie

2. Gouvernance partagée

Une approche développée et promue notamment par l’Université du Nous, qui désigne un ensemble de pratiques et de principes permettant à un groupe de prendre des décisions collectivement. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance partagée n’est pas fondée sur une constitution formelle ou un cadre universel, mais offre une flexibilité qui permet aux organisations de co-construire leurs propres processus. Concrètement, elle s’appuie sur des outils structurés pour partager le pouvoir décisionnel, encourager une participation active et renforcer la responsabilisation collective. Elle vise à équilibrer les aspirations individuelles et collectives tout en s’écartant des modèles hiérarchiques.

3. Sociocratie

La sociocratie est un modèle de gouvernance qui repose sur le consentement, les cercles décisionnels et les doubles liens. Elle a été formalisée au XXe siècle par Gerard Endenburg, un ingénieur néerlandais, pour renforcer la collaboration et l’efficacité dans les organisations. Le principe central est le consentement : les décisions sont prises lorsque personne n’a d’objection raisonnable. Les cercles semi-autonomes sont interconnectés par des membres qui jouent un rôle de liaison, assurant la cohérence entre les niveaux de l’organisation.

La sociocratie n’est pas une absence de structure ou de hiérarchie : bien qu’elle valorise la participation collective, elle repose sur des rôles et des processus clairement définis. Elle ne se limite pas non plus à un simple outil de prise de décision démocratique : c’est un cadre global qui régit l’organisation, la responsabilité et l’interaction entre les membres. Adaptable et inclusif, ce modèle est souvent utilisé dans des structures coopératives ou associatives, mais il inspire également des entreprises cherchant à renforcer leur démocratie interne.

4. Gouvernance cellulaire

La gouvernance cellulaire est une approche émergente inspirée des systèmes biologiques, où chaque unité d’une organisation fonctionne comme une cellule autonome et interdépendante. S’appuyant en partie sur les principes de la constitution de l’Holacratie, elle reprend les notions de rôles, de cercles et de distribution de l’autorité, mais l’a modifiée en intégrant une vision plus organique et adaptative.

Dans ce modèle, les cellules disposent de leur propre autorité pour prendre des décisions tout en restant alignées avec le reste de l’organisation grâce à des mécanismes de coopération. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance cellulaire soutient un véritable parti pris de mettre de l’horizontalité dans l’organisation, et de supprimer les mécanismes de hiérarchie. Elle ne cherche pas à imposer un contrôle centralisé, mais favorise des interactions fluides et une résilience collective.

5. Organisation opale

L’entreprise opale, un concept popularisé par Frédéric Laloux dans son ouvrage Reinventing Organizations, décrit une nouvelle étape d’évolution des organisations. Ce modèle repose sur trois piliers fondamentaux : l’autogestion, la plénitude et un but évolutif.

L’autogestion remplace les hiérarchies traditionnelles par des processus collaboratifs où chacun peut contribuer selon ses compétences. La plénitude invite à intégrer toutes les dimensions de l’individu au travail, en valorisant l’authenticité et l’épanouissement personnel. Enfin, le but évolutif se concentre sur la raison d’être de l’organisation, vue comme une entité vivante qui s’adapte et évolue au gré des changements de son environnement.

Contrairement à des modèles purement structurels comme l’Holacratie, l’entreprise opale met davantage l’accent sur la transformation culturelle et humaine, ce qui peut représenter un défi dans des contextes où les résistances au changement sont fortes. Elle reste une source d’inspiration majeure pour les organisations cherchant à réconcilier performance et humanité.

6. Entreprise libérée

Un concept parfois galvaudé, où le focus est mis sur la suppression des contraintes pour favoriser la créativité. L’entreprise libérée, concept popularisé par Isaac Getz et Brian Carney, vise à redonner aux employés une liberté totale dans la manière de s’organiser et de travailler. Le rôle du dirigeant, dans ce modèle, est de créer un environnement où les collaborateurs peuvent prendre des décisions en toute autonomie, sans les contraintes d’une hiérarchie rigide.

Ce concept repose sur l’idée que la suppression des règles inutiles et des processus bureaucratiques libère le potentiel créatif et productif des équipes. Il ne s’agit pas d’un modèle dénué de structure : l’entreprise libérée nécessite un cadre clair, basé sur la confiance, pour fonctionner efficacement.

Contrairement à l’Holacratie ou à la Sociocratie, l’entreprise libérée ne propose pas de méthodologie formalisée. Elle s’appuie davantage sur une transformation culturelle, où le leadership est centré sur le soutien et l’inspiration. Ce modèle a inspiré de nombreuses organisations, mais son application dépend fortement de la vision et de l’engagement des dirigeants.

7. Perma entreprise

La permaentreprise, concept inspiré de la permaculture, transpose les principes de durabilité, d’équilibre et de résilience au monde des affaires. Ce modèle invite les organisations à fonctionner comme des écosystèmes, où chaque élément est optimisé pour collaborer harmonieusement avec les autres tout en respectant les ressources disponibles.

Les principes clés de la perma-entreprise incluent une gestion attentive des ressources humaines et matérielles, la création de cycles vertueux et une vision à long terme. Contrairement à des modèles purement économiques, elle met l’accent sur l’impact environnemental et sociétal, cherchant à générer de la valeur non seulement pour l’entreprise mais aussi pour son environnement.

En comparaison avec l’Holacratie, la perma-entreprise met davantage l’accent sur l’impact écologique et sociétal, alors que l’Holacratie se concentre principalement sur la structure organisationnelle et la répartition des rôles. Par ailleurs, les deux modèles partagent une approche systémique, mais la perma-entreprise intègre explicitement des principes éthiques et écologiques dans sa gouvernance.

8. Leadership distribué

Le leadership distribué est une approche dans laquelle la fonction de leadership n’est pas concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un groupe restreint, mais partagée à travers toute l’organisation. Chaque individu, selon son rôle et son expertise, peut exercer un leadership dans un domaine particulier.

Ce modèle repose sur la confiance mutuelle et la responsabilisation, permettant à chacun de prendre des décisions éclairées sans attendre de directives hiérarchiques. En s’éloignant des schémas traditionnels de pouvoir, le leadership distribué favorise une prise de décision plus rapide et mieux adaptée aux réalités locales.

Le concept a été initialement formalisé par James P. Spillane, Richard Halverson et John B. Diamond dans les années 2000, dans le cadre de leurs recherches sur la gestion scolaire. Depuis, il a été étendu à d’autres contextes organisationnels, mettant l’accent sur une gouvernance collaborative et une prise de décision collective.

Comparé à l’Holacratie, qui formalise les rôles et les processus décisionnels, le leadership distribué offre une approche plus fluide et informelle, où les responsabilités émergent de manière naturelle selon les besoins de l’organisation. Ce modèle est particulièrement adapté aux environnements complexes et en évolution rapide, où l’agilité et la collaboration sont essentielles.

9. Management Montessori

Le management Montessori s’inspire des principes éducatifs de Maria Montessori pour les appliquer au monde du travail. Ce modèle met l’accent sur l’autonomie, la confiance et la responsabilisation des individus, en créant un environnement qui favorise l’apprentissage continu et la collaboration naturelle.

L’idée centrale est de considérer chaque collaborateur comme un individu capable de s’auto-diriger, tout en bénéficiant d’un cadre structuré qui stimule sa créativité et son engagement. Les managers jouent un rôle de guides ou de facilitateurs, plutôt que de directeurs autoritaires, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe ait les ressources nécessaires pour évoluer dans un contexte bienveillant et performant.

Comparé à l’Holacratie, qui se concentre sur la structuration des rôles et des processus, le management Montessori met davantage l’accent sur le développement personnel et l’adaptabilité des individus. Ce modèle est particulièrement adapté aux organisations cherchant à concilier performance et épanouissement individuel.

Exemples d’entreprises :

• Clinitex : Thierry Pick s’est inspiré des principes Montessori pour imaginer un « management par l’appétence ».
• My Human Kit : une organisation qui applique les principes Montessori pour favoriser l’autonomie et la créativité au sein de ses équipes de fabrication collaborative.
• Living School : une école et entreprise éducative inspirée de la pédagogie Montessori, intégrant ses principes dans la gestion interne.
• La Ruche qui dit Oui ! : qui favorise l’auto-organisation des équipes locales tout en créant des cadres structurants, dans un esprit Montessori.

10. Organisation auto-organisée

Une organisation auto-organisée est davantage une direction qu’un modèle. Elle repose sur l’autonomie des équipes pour prendre des décisions et gérer leurs responsabilités sans intervention hiérarchique directe. Ce type d’organisation met l’accent sur la confiance, la responsabilité individuelle et collective, et la capacité des équipes à se structurer selon leurs besoins.

Les principes clés incluent une redistribution du pouvoir, des rôles flexibles, et des processus d’ajustement continu pour répondre aux défis en temps réel. L’auto-organisation ne signifie pas l’absence de cadre : elle nécessite des accords explicites, des outils collaboratifs, et des principes partagés pour fonctionner efficacement.

Comparée à l’Holacratie, qui formalise les processus décisionnels à travers des rôles et des cercles, l’organisation auto-organisée est souvent plus informelle et émergente. C’est une approche particulièrement adaptée aux environnements dynamiques où l’agilité et l’innovation sont essentielles.

11. Agilité organisationnelle

L’agilité organisationnelle est la capacité d’une entreprise à s’adapter rapidement et efficacement aux évolutions de son environnement, qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales. Elle s’appuie sur les principes fondateurs du “Manifeste Agile”, qui énonce 4 heuristiques clés :

1. Donner la priorité aux individus et à leurs interactions plutôt qu’aux processus et outils.
2. Produire des résultats fonctionnels plutôt que de la documentation exhaustive.
3. Collaborer avec le client plutôt que de s’en tenir strictement aux contrats.
4. Répondre au changement plutôt que de suivre un plan rigide.

Les principes de l’agilité organisationnelle incluent :

• Une orientation client forte, où les besoins du marché dictent les priorités.
• Des équipes multidisciplinaires autonomes capables de prendre des décisions rapides.
• Des cycles courts d’expérimentation et d’apprentissage pour ajuster les stratégies.

Inspirée par les méthodologies agiles issues du développement logiciel, cette approche est appliquée à l’échelle de l’organisation entière pour maximiser la résilience et la compétitivité. Comparée à des modèles comme l’Holacratie, qui structure les interactions et les rôles de manière formelle, l’agilité organisationnelle met davantage l’accent sur l’adaptation continue et l’amélioration itérative des pratiques.

L’Holacratie, bien qu’inscrite dans la filiation de l’agilité, va plus loin en intégrant le sujet de l’autorité et des règles. Là où l’agilité met l’accent sur la flexibilité et l’innovation, l’Holacratie fournit un cadre structuré pour clarifier les autorités décisionnelles, permettant aux organisations d’évoluer avec des mécanismes de gouvernance explicites.

Elle est particulièrement prisée dans les secteurs en constante évolution, comme la tech, où des entreprises comme Spotify et ING Bank ont adopté des cadres d’agilité organisationnelle pour transformer leurs opérations.

[Image showing traditional vs agile organizational model]

12. Organisation fractale

L’organisation fractale est davantage une métaphore qu’un modèle formalisé. Inspirée des principes mathématiques des fractales, elle suggère que chaque unité d’une organisation reflète la structure et les valeurs de l’ensemble, comme dans un système naturel ou biologique.

Les organisations qui adoptent cette approche visent à créer des unités autonomes et connectées, capables de fonctionner indépendamment tout en contribuant à la vision ou aux objectifs globaux.

Les caractéristiques principales incluent :

• Autonomie locale : chaque unité (ou fractale) peut gérer ses propres opérations selon les besoins locaux.
• Réplication des principes : les valeurs fondamentales et les processus clés sont reproduits dans toutes les unités.
• Flexibilité et adaptabilité : les unités peuvent évoluer ou se réorganiser en fonction des changements de l’environnement.

Cependant, ce concept ne dispose pas de cadre normatif ou de méthodologie universelle. Il s’agit d’une inspiration, souvent utilisée dans des contextes complexes et dynamiques pour stimuler la résilience et l’innovation. On peut qualifier l’Holacratie de système organisationnel fractal.

Je reprends donc là où nous en étions pour votre Article 13, afin de vous fournir la version intégrale, fidèle et nettoyée du long article sur les paradigmes du management.

13. Management 3.0 (suite)

Les 6 vues principales du Management 3.0 incluent :

1. Aligner les contraintes : définir un cadre clair et des objectifs partagés.
2. Développer les compétences : favoriser l’apprentissage et l’évolution des individus.
3. Autonomiser les équipes : donner aux collaborateurs le pouvoir de décision.
4. Faire grandir la structure : optimiser les interactions au sein de l’organisation.
5. Améliorer tout en continu : encourager les cycles d’apprentissage et d’amélioration.
6. Favoriser les relations : construire un environnement de travail basé sur la confiance et le respect mutuel.

Le Management 3.0 ne propose pas de modèle spécifique pour les organigrammes ou la répartition des autorités. Contrairement à des approches comme l’Holacratie, qui structure la gouvernance à travers des rôles et des cercles définis, cette méthode laisse une liberté totale aux organisations pour adapter leur structure selon leurs besoins. Elle met davantage l’accent sur les dynamiques humaines, la motivation des équipes et l’amélioration continue.

Comparé à l’Holacratie, qui formalise fortement les processus et la gouvernance, le Management 3.0 est plus informel et centré sur les dynamiques humaines. Là où l’Holacratie structure les rôles, le Management 3.0 propose des outils pratiques pour renforcer la motivation et l’engagement des équipes.

14. Sociocratie 3.0

La Sociocratie 3.0 (S3) est un cadre de collaboration et de gouvernance évolutif, conçu pour aider les organisations à devenir plus agiles, résilientes et centrées sur l’humain. Elle combine des éléments de la Sociocratie traditionnelle, des méthodologies agiles et des pratiques Lean, tout en restant hautement adaptable aux besoins spécifiques des équipes et des organisations.

Les principes clés de S3 incluent :

• Consentement pour les décisions : les décisions sont prises lorsqu’il n’y a pas d’objections majeures, ce qui favorise une prise de décision rapide et inclusive.
• Articulation des tensions : les tensions, perçues comme des opportunités d’amélioration, sont utilisées pour guider les évolutions de l’organisation.
• Patrons (patterns) : un ensemble de pratiques réutilisables et flexibles, permettant aux équipes de résoudre des problèmes spécifiques tout en respectant leurs contextes uniques.

Contrairement à d’autres cadres comme l’Holacratie, la Sociocratie 3.0 n’est pas une marque déposée. Elle est diffusée sous une licence Creative Commons Free Culture License, ce qui permet une utilisation libre et une adaptation ouverte. Cette approche favorise une appropriation décentralisée et encourage les utilisateurs à partager et modifier les ressources selon leurs besoins.

De plus, S3 peut être perçue comme un recueil d’outils d’intelligence collective. À travers ses patterns, elle propose des solutions pratiques et flexibles pour renforcer la collaboration, résoudre des tensions et faire évoluer les pratiques organisationnelles. Des organisations dans des secteurs tels que la technologie, l’éducation et les ONG utilisent déjà S3 pour améliorer leur gouvernance et renforcer leur collaboration.

15. Entreprise humaniste

L’entreprise humaniste place les valeurs humaines et l’épanouissement des individus au cœur de sa stratégie et de son fonctionnement. Ce concept repose sur l’idée que la performance économique et le bien-être des collaborateurs sont interdépendants, et qu’une organisation prospère lorsqu’elle valorise la dignité, la diversité et la créativité de ses membres.

Les principes fondamentaux incluent :

• Respect de l’individu : chaque personne est considérée dans sa globalité, avec ses besoins, aspirations et contraintes.
• Leadership bienveillant : les dirigeants se concentrent sur l’accompagnement, l’écoute et le soutien des collaborateurs.
• Impact sociétal positif : l’entreprise cherche à contribuer au bien commun, au-delà de ses objectifs économiques.

Des auteurs comme Jacques Lecomte, auteur de “Les entreprises humanistes”, et Isaac Getz, co-auteur de “L’entreprise altruiste”, ont largement contribué à développer et diffuser ce concept. Ils insistent sur l’interconnexion entre bienveillance, efficacité et impact sociétal positif. Le travail de Frédéric Laloux, dans “Reinventing Organizations”, et les idées de Viktor Frankl sur la recherche de sens ont également influencé cette approche.

Comparée à des modèles comme l’Holacratie ou la Sociocratie, l’entreprise humaniste ne propose pas un cadre normatif ou des processus spécifiques. Elle met plutôt l’accent sur une transformation culturelle et sur les comportements qui favorisent une organisation harmonieuse et performante. Des entreprises comme Danone ou Patagonia se revendiquent de cette philosophie, en mettant en avant des pratiques qui allient rentabilité et respect des valeurs humaines.

16. Self-management

Le self-management ou auto-gestion, désigne une approche où les individus et les équipes sont pleinement autonomes pour organiser leur travail, prendre des décisions et gérer leurs responsabilités, sans dépendre d’une hiérarchie traditionnelle. Cette méthode repose sur la confiance mutuelle, la responsabilisation et des cadres clairs pour garantir la cohérence.

Les caractéristiques clés incluent :

• Prise de décision décentralisée : les collaborateurs prennent des décisions localement, en fonction de leur expertise et de leurs rôles.
• Transparence : un accès équitable à l’information pour permettre à chacun de comprendre le contexte et les priorités.
• Responsabilisation individuelle : chaque membre est pleinement engagé dans ses missions et assume les conséquences de ses choix.

Comparé à l’Holacratie, qui fournit une structure explicite pour organiser les rôles et les cercles, le self-management est moins formalisé et davantage centré sur l’autonomie individuelle et collective. Ce concept s’inscrit également dans une vision d’épanouissement au travail, où les employés sont encouragés à innover et à collaborer librement. Des entreprises comme Morning Star, célèbre pour sa structure sans managers, ou Buurtzorg, un réseau d’infirmiers autogérés, sont des exemples de mise en œuvre réussie du self-management.

17. Doctrine sociale de l’Église

La doctrine sociale de l’Église est un ensemble de principes et de réflexions développés par l’Église catholique pour guider les interactions sociales, économiques et politiques selon une perspective éthique et humaniste. Ce cadre s’appuie sur des textes fondamentaux comme les encycliques papales (Rerum Novarum de Léon XIII, Quadragesimo Anno de Pie XI, et Laudato Si’ de François) et propose des principes applicables à la vie en société.

Les principes clés incluent :

• Dignité de la personne humaine : chaque individu est doté d’une valeur inaliénable et doit être respecté dans toutes ses dimensions.
• Bien commun : les structures sociales et économiques doivent être orientées vers le bien collectif et non uniquement vers des intérêts individuels.
• Subsidiarité : les décisions doivent être prises au niveau le plus proche des personnes concernées, tout en garantissant un soutien approprié des niveaux supérieurs.
• Solidarité : la coopération entre les individus et les communautés est essentielle pour construire une société juste et équitable.

Des organisations en France s’inspirent explicitement de ces principes :

• Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens (EDC) : un réseau de chefs d’entreprise catholiques qui promeut une gestion basée sur les valeurs de la doctrine sociale de l’Église.
• La Nef : une coopérative financière éthique qui soutient des projets respectueux des personnes et de l’environnement.
• Fondation Jean Rodhain : dédiée à des initiatives sociales et solidaires, alignées sur les principes de justice sociale et de dignité humaine.

Comparée à des concepts comme l’entreprise humaniste, la doctrine sociale de l’Église apporte une dimension explicitement spirituelle et éthique, intégrant une vision transcendante des responsabilités humaines.

18. L’entreprise régénératrice

L’entreprise régénératrice, parfois appelée entreprise régénérative, est un concept émergent qui va au-delà de la durabilité en cherchant activement à régénérer les écosystèmes, les communautés et les ressources qu’elle impacte. Inspirée des principes de la régénération naturelle et de la permaculture, elle vise à avoir un effet net positif sur l’environnement et la société.

Les caractéristiques principales incluent :

• Régénération écologique : restaurer ou améliorer les écosystèmes naturels par des pratiques respectueuses et innovantes.
• Impact sociétal positif : soutenir les communautés locales, réduire les inégalités, et favoriser un bien-être collectif durable.
• Économie circulaire : repenser les modèles économiques pour éliminer les déchets et maximiser la réutilisation des ressources.

Comparée à des concepts comme la perma-entreprise ou l’entreprise humaniste, l’entreprise régénératrice met un accent encore plus fort sur la restauration active et proactive des systèmes naturels et sociaux. Elle ne cherche pas seulement à limiter les impacts négatifs, mais à générer des bénéfices mesurables pour son environnement global. Des entreprises comme Patagonia ou Interface sont souvent citées comme des exemples de démarches régénératives, grâce à leurs engagements environnementaux et leurs initiatives pour restaurer les écosystèmes affectés par leurs activités.

Comparaison générale et interconnexions

Bien que ces concepts partagent des objectifs communs comme l’autonomie, la résilience ou la collaboration, ils diffèrent dans leurs approches et leurs mises en œuvre. Par exemple, la Sociocratie et l’Holacratie sont souvent comparées, mais elles divergent sur les mécanismes de prise de décision.

Ce tableau comparatif vous aidera à visualiser les différences et similitudes entre ces notions. (Audit à venir).

Guide pour choisir le bon cadre

Il n’existe pas de solution universelle. Le choix d’un cadre dépend de plusieurs facteurs :

• La taille de votre organisation.
• Votre culture d’entreprise actuelle.
• Vos objectifs stratégiques.
• Le niveau d’engagement de vos équipes.

En cas de doute, Sémawé propose un diagnostic personnalisé pour vous aider à identifier l’approche la mieux adaptée.

• Faire un test en ligne pour savoir si mon organisation est prête pour adopter l’Holacratie
• Je voudrais faire un audit de mon organisation : juliette@semawe.fr

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L’un des malentendus les plus fréquents quand une entreprise adopte l’Holacratie concerne la place des statuts des personnes. Faut-il créer un rôle “salarié” dans la gouvernance ? Un rôle “associé” ? Doit-on représenter quelque part que telle personne est mandataire social, ou membre du CODIR ? Ces questions sont récurrentes et légitimes.

Car lorsqu’on fait l’expérience d’une gouvernance distribuée, tout ce qui échappe à l’architecture des rôles peut sembler flou, voire gênant. On cherche la cohérence et l’explicitation de toutes les attentes et responsabilités. On voudrait tout représenter. On voudrait que tout soit “dans la gouv”. Et pourtant, certains éléments de la réalité échappent, par nature, à la gouvernance en Holacratie. C’est le cas des statuts de personnes.

Cette confusion tient au fait que dans nos habitudes organisationnelles classiques, le statut d’une personne est souvent confondu avec son “poste”. Or, en Holacratie, la notion de poste disparaît, au profit d’une structure dynamique de rôles pour décrire le travail fait par les personnes. On pourrait donc être tenté d’“encoder” le statut de salarié ou d’associé sous forme de rôle, pour ne pas le perdre de vue. Mais cela pose de nombreux problèmes que nous allons explorer.

Cet article a pour objectif de clarifier les liens entre statuts et rôles dans une organisation fonctionnant en Holacratie, sans chercher à proposer une réponse unique. Au contraire : il s’agit d’introduire de la nuance, d’ouvrir des pistes, et de partager des pratiques concrètes issues du terrain. Car si l’Holacratie nous propose un cadre de gouvernance robuste, elle ne prétend pas absorber ou résoudre tous les héritages du droit du travail, du droit des sociétés, ou des cultures managériales.

En d’autres termes : les statuts ne disparaissent pas avec l’Holacratie. Mais notre manière de les intégrer dans l’organisation peut évoluer. Encore faut-il distinguer ce qui relève du système juridique, de ce qui relève du système d’autorité. Et c’est là que les rôles entrent en scène.

Rôles et statuts : deux logiques fondamentalement différentes

L’un des fondements de la gouvernance en Holacratie, c’est la dissociation radicale entre les rôles que l’on tient dans l’organisation, et les personnes qui les tiennent. C’est cette dissociation qui permet d’éviter les conflits d’autorité implicite, les jeux de pouvoir personnels, ou les attentes non clarifiées. Pourtant, dans la réalité quotidienne d’une entreprise, les personnes arrivent toujours avec un “statut” : salarié, associé, stagiaire, indépendant, mandataire… Et cela peut brouiller les pistes si l’on n’y prend pas garde.

Ce qu’est un rôle, en Holacratie

Un rôle est une structure explicite, définie par trois éléments :

• Une raison d’être (la finalité du rôle dans l’organisation),
• Des redevabilités (les activités attendues de manière continue),
• Éventuellement un ou plusieurs domaines (zones d’autorité exclusive).

Ce qui rend un rôle opérationnel n’est donc pas son titre, mais les attentes qui y sont associées et la clarté sur ses limites. Ces rôles peuvent être modifiés, fusionnés, scindés, abandonnés, réaffectés — en fonction des besoins de l’organisation. Ils existent pour servir la raison d’être du cercle qui les contient.

Extrait de la Constitution Holacracy, §1.4 :

« Un Rôle est une entité organisationnelle que l’on peut définir avec une Raison d’Être, des Redevabilités, et des Domaines. Chaque Rôle appartient à un Cercle qui l’intègre dans sa propre gouvernance. »

Ce qu’est un statut

Le statut, lui, n’est pas une construction organisationnelle, mais une qualité juridique, sociale ou institutionnelle attachée à une personne. Il peut résulter :

• d’un contrat de travail (statut de salarié),
• d’un lien capitalistique (statut d’associé),
• d’un pouvoir légal conféré par les statuts de l’entreprise (mandataire social),
• ou d’un régime social particulier (freelance, intermittent, etc.).

Un statut ne dépend pas de la gouvernance : il relève du droit du travail, du droit des sociétés, ou d’une convention contractuelle. Il détermine des responsabilités, des droits et parfois des pouvoirs que l’Holacratie ne peut ni créer, ni retirer, quand bien même l’organisation a signé une constitution.

Les dangers de la confusion

C’est ici que le risque apparaît : si l’on encode un statut comme un rôle, on induit l’idée que ce statut pourrait être modifié en réunion de gouvernance, ou qu’il serait soumis aux mêmes logiques d’évolution qu’un rôle classique.

Par exemple :

• Créer un rôle “Salarié” donnerait à penser qu’on pourrait devenir ou cesser d’être salarié par une simple affectation ou sortie du rôle, ou encore qu’on pourrait tout à fait modifier ce rôle dans un simple processus de gouvernance — ce qui est faux.
• Donner une redevabilité “Signer les comptes annuels” à un rôle sans préciser qu’il faut être mandataire légal pour le faire crée une ambiguïté.

En résumé : un rôle est gouvernable, un statut ne l’est pas. Il est donc essentiel de garder cette distinction claire, pour ne pas ouvrir la porte à des dérives de pouvoir ou à des incohérences juridiques.

Dans l’absolu, il serait possible d’encoder aussi la règle qui précise que certains rôles écrits dans l’holarchie ne sont pas gouvernables, mais cela pose vraiment la question de la lisibilité d’un tel design de cercles et rôles. Serait-ce réellement au service de plus de clarté dans l’organisation ?

Plusieurs organigrammes coexistent… et c’est normal

Lorsqu’une organisation adopte l’Holacratie, elle remplace généralement un organigramme pyramidal par une structure de rôles organisée en cercles. C’est un changement profond, souvent libérateur. Mais il ne faut pas pour autant croire que l’organigramme holacratique remplace toutes les autres cartographies de l’organisation. En réalité, plusieurs types d’organigrammes coexistent, et c’est non seulement normal, mais souhaitable.

L’organigramme fonctionnel, en cercles et rôles (la “gouvernance”)

C’est la cartographie créée et maintenue par les règles du jeu de l’Holacratie. Elle décrit :

• qui détient quelle autorité opérationnelle,
• comment les rôles sont articulés en cercles,
• les domaines protégés,
• les redevabilités explicites de chaque rôle.Cette structure évolue en fonction des tensions de terrain, lors des réunions de gouvernance. Elle est vivante, distribuée, et centrée sur la raison d’être.

L’organigramme RH, une hiérarchie de personnes

C’est l’organigramme pyramidal si bien connu depuis la nuit des temps, qui présente une structure de personnes, rangées par ordre hiérarchique au sens où certaines personnes ont un lien de subordination avec d’autres.

Quoi que l’on pense philosophiquement de cette idée de la subordination, la pyramide managériale au sens RH du terme existe bel et bien à partir du moment où une entreprise embauche des salariés. Un salarié a un supérieur hiérarchique qui a autorité pour signer avec lui les évolutions de son contrat de travail. La pyramide hiérarchique RH subsiste, même après l’adoption de l’Holacratie ; aucune entreprise ne peut s’extraire de ses devoirs d’employeur vis-à-vis du droit.

Dans bien des cas, les leaders de cercle ne sont pas forcément les supérieurs hiérarchiques des leaders de rôles qui détiennent un rôle dans le cercle. La cohabitation des organigrammes fonctionnels et hiérarchiques est donc bien utile pour garder de la clarté sur les différences qui existent parfois entre une répartition des responsabilités fonctionnelles et hiérarchiques au sens RH.

L’organigramme juridique

Il s’agit ici d’un autre plan : celui des statuts légaux. On y trouve :

• les mandataires sociaux (gérant, président, DG),
• les associés, avec leurs droits de vote et leur capital,
• les salariés, avec leurs contrats et leur protection sociale,
• les indépendants, avec leurs relations contractuelles spécifiques.Cet organigramme est figé par le droit. Il ne peut pas être modifié par une réunion de gouvernance. Pourtant, il a des effets très concrets sur la vie de l’entreprise : responsabilité pénale, représentation légale, droit au chômage, etc.

L’organigramme des personnes (et de l’informel)

Ce plan est souvent implicite. Il comprend :

• les relations interpersonnelles,
• les affinités naturelles ou historiques,
• les figures de leadership informel,
• les perceptions de pouvoir non déclarées.Même dans un système de rôles, les personnes restent présentes, avec leur charisme, leur histoire, leur place dans le collectif. Ces dynamiques ne sont pas mauvaises en soi, mais il est utile de les rendre visibles pour mieux les comprendre. Pour autant, nous ne sommes pas forcément outillés pour représenter visuellement un tel organigramme.

L’organigramme de la Source

Certaines organisations, notamment celles qui s’inspirent des travaux de Peter Koenig ou de Stefan Merckelbach ou Tom Nixon, reconnaissent aussi un autre plan de structuration : celui de la Source. La Source est ici comprise comme la personne à l’origine du projet, qui continue à porter la vision profonde du projet et de ses valeurs.

Ce plan n’a pas toujours de traduction juridique, ni de reconnaissance dans la gouvernance en Holacratie. Mais il a une influence réelle. Parfois, ce que nous appelons « tension » est en fait un frottement entre les choix d’un rôle… et l’intuition de la Source.

Il serait certainement complexe de dessiner encore un autre organigramme pour différencier les Sources des leaders de cercles, mais la différence fondamentale entre cette structure de sources et celle des rôles et des cercles réside dans le fait que la source est intrinsèquement liée à une personne, là où en Holacratie la structure fonctionnelle repose précisément sur une distinction du rôle et de la personne.

Assumer la coexistence, plutôt que chercher l’unification

Vouloir forcer tous ces plans à coïncider, c’est créer des confusions ou des rigidités. Le vrai enjeu n’est pas d’unifier tous les organigrammes, mais d’apprendre à naviguer consciemment entre eux, en connaissant les limites et les possibilités propres à chacun. En Holacratie, on peut s’appuyer sur la gouvernance pour répartir des rôles fonctionnels. Mais cela ne nous dispense pas de prendre en compte les contraintes du droit, les dynamiques humaines, et parfois la légitimité d’une personne Source.

Ce que l’Holacratie ne transforme pas

L’Holacratie est un système de gouvernance. Elle permet de distribuer le pouvoir de manière explicite et évolutive à travers des rôles. Mais elle ne prétend pas remplacer les autres systèmes d’autorité existants dans une entreprise. En particulier, elle n’annule pas le droit du travail, le droit des sociétés, ni les réalités contractuelles ou institutionnelles.

Le domaine du droit reste entier

Dans une organisation en Holacratie, les personnes continuent d’avoir :

• des contrats de travail qui définissent leur statut de salarié (ou non),
• des liens capitalistiques qui font d’elles des associés, avec les droits qui en découlent,
• parfois des mandats sociaux, qui leur confèrent une responsabilité légale envers les tiers (banque, URSSAF, tribunal, etc.).

Aucun de ces éléments n’est encodé dans la Constitution Holacracy, et pour cause : ils relèvent d’un autre système d’autorité. Ils ne peuvent pas être modifiés par une décision de cercle. Il serait donc dangereux de faire comme si la gouvernance pouvait les absorber ou les transformer.

Une gouvernance n’a pas le pouvoir de licencier, d’embaucher ou de nommer un mandataire

Même si un cercle peut créer un rôle “Recrutement” avec la redevabilité “mener les entretiens d’embauche”, cela ne signifie pas que ce rôle peut juridiquement conclure un contrat de travail. Il faudra qu’une personne ayant la capacité juridique d’engager l’entreprise (souvent un mandataire social) signe ce contrat.

De même, la gouvernance ne peut pas, à elle seule :

• désigner ou révoquer un mandataire social,
• exclure un associé,
• négocier une rupture conventionnelle.Ces décisions nécessitent l’intervention de personnes physiques habilitées par d’autres règles que celles de la Constitution de l’Holacratie : les statuts juridiques de la société, le Code du travail, ou les pactes d’associés.

Ce que cela signifie concrètement

Cela ne veut pas dire que ces sujets doivent être mis “hors sol” ou seraient tabous. Cela veut dire qu’ils doivent être traités avec une clarté sur leur nature. Une bonne pratique consiste à se poser la question suivante :

Cette autorité est-elle conférée par la gouvernance ? Ou bien par un contrat, un statut légal, une convention collective, ou un acte juridique ?

Si c’est le second cas, il est inutile (voire dangereux) d’encoder cette autorité dans un rôle. Cela peut générer une illusion d’autonomie, ou une confusion des responsabilités — avec potentiellement des conséquences juridiques graves. D’ailleurs le préambule de la constitution précise bien que :

« […] les Ratificateurs transfèrent leur pouvoir de gouverner et de diriger l’Organisation aux règles et processus décrits dans cette Constitution, à l’exception toutefois de tout pouvoir sur lequel les Ratificateurs n’ont pas autorité. »

Comment représenter les statuts sans les fausser

Même si les statuts ne relèvent pas de la gouvernance en Holacratie, il peut être utile de les rendre visibles dans l’organisation — à condition de ne pas les confondre avec des rôles. L’enjeu est de cartographier sans gouverner, de signaler sans créer d’illusion de contrôle. Autrement dit : représenter sans encoder.

Voici plusieurs approches testées sur le terrain, avec leurs forces et leurs limites.

1. Utiliser des rôles “non gouvernables” dans un cercle dédié

Certaines organisations choisissent de créer un cercle spécial (par exemple : “Cercle des statuts”) dans lequel figurent des rôles comme :

• “Salarié”
• “Associé”
• “Mandataire social”Ces rôles n’ont pas de raison d’être fonctionnelle, ni de redevabilités. Ils servent simplement de marqueurs symboliques ou juridiques. Ils ne sont pas destinés à être modifiés ou attribués via la gouvernance. Ils sont là à titre informatif. Pour éviter les malentendus, il est crucial d’accompagner cette pratique d’une note explicative : Ces rôles ne sont pas gouvernables, ne peuvent être ni fusionnés ni scindés, et ne confèrent aucune autorité opérationnelle.

2. Utiliser des codes couleur ou des icônes dans l’outil de gouvernance

Certains outils comme Holaspirit permettent d’ajouter des métadonnées ou des badges sur les personnes :

• une pastille bleue pour les salariés,
• une pastille verte pour les associés,
• une couronne pour les mandataires sociaux.C’est simple, visuel, non intrusif. Et cela n’introduit pas de confusion dans la gouvernance. On peut même envisager un fichier externe (Notion, wiki, etc.) pour référencer ces informations de manière distincte.

3. Gérer les statuts en dehors du système de rôles

Une autre option consiste à ne rien représenter dans la gouvernance, mais à faire apparaître les statuts :

• dans un annuaire interne,
• dans un document de référence juridique,
• dans les procédures RH ou administratives.C’est particulièrement adapté si l’organisation veut éviter toute hybridation entre le juridique et la gouvernance. On trace ici une frontière nette : la gouvernance sert à gérer le travail, le reste est traité ailleurs.

4. Ce qu’il faut éviter : encoder un statut comme un rôle fonctionnel

Par exemple :

• créer un rôle “Associé·e” avec la redevabilité “voter en AG”,
• créer un rôle “Mandataire” avec le domaine “représentation légale de l’entreprise”,
• ou encore créer un rôle “Salarié” et y rattacher toutes les fonctions RH.Ce genre de confusion est risqué. Elle peut donner à penser que la gouvernance peut retirer ou réattribuer un statut, ou encore qu’un rôle confère un pouvoir qu’il n’a pas. Cela affaiblit à la fois la clarté juridique et la solidité du système en Holacratie.

Trois cas à part : salarié, associé, mandataire

Tous les statuts ne soulèvent pas les mêmes enjeux dans une organisation en Holacratie. Certains, comme celui de salarié, interfèrent avec des fonctions RH ou de management. D’autres, comme celui d’associé, touchent à la propriété et à la gouvernance juridique. Enfin, le mandataire social est un statut particulièrement délicat.

Le statut de salarié

Il s’apparente à un accord relationnel au sens de l’article 2.4 de la constitution. Il implique des obligations unilatérales de l’employeur (protection sociale, subordination…) et des attentes implicites de type “mon manager doit valider”.

• À éviter : Créer un rôle “salarié” ou “employé” dans un cercle.
• À faire : Créer un rôle RH en gouvernance avec des redevabilités précises (ex. : “mettre à jour les contrats de travail”), définir des règles claires (ex. : “tout recrutement doit être validé par un rôle ayant le domaine ‘signature de contrat’”).

Le statut d’associé

Être associé, c’est détenir une part du capital. Le piège fréquent est d’en faire un statut de pouvoir implicite (“puisque je suis associé, je dois valider ça”), ce qui brouille la lisibilité.

• À faire : Gérer les engagements comportementaux dans un pacte d’associés ou des accords relationnels hors de la gouvernance Holacratie. Séparer les droits attachés au capital de l’autorité fonctionnelle.

Le statut de mandataire social

Le mandataire représente légalement l’entreprise. Ce n’est pas un rôle affectable dans un cercle.

• À éviter absolument : Affecter ce statut via une décision de gouvernance ou croire qu’un rôle “Président” permet de signer les comptes sans habilitation légale.
• À faire : Créer un cercle “Mandat social” contenant des rôles opérationnels délégués (ex. : “Préparer l’AG”). Documenter dans un fichier externe qui sont les mandataires et leurs pouvoirs.

Posture, engagements, comportements : et si ce n’était pas une affaire de rôles ?

Dans la pratique, de nombreuses tensions viennent d’un flou sur les postures attendues. La gouvernance en Holacratie n’est pas toujours le bon outil pour les traiter.

Le piège : vouloir tout encoder dans des rôles

Créer des redevabilités subjectives (“être exemplaire”) pose problème car elles ne sont pas gouvernables et confondent rôle et personne. La gouvernance sert à organiser le travail, pas à dire qui est une “bonne personne”.

L’alternative : les accords relationnels

Mieux vaut passer par des accords explicites hors du système de rôles (chartes relationnelles, pactes d’associés). Ils ne sont pas gouvernables, mais discutables. Ils vivent dans l’espace de la relation.

Et si l’on veut poser des contraintes d’affectation ?

Il est possible de créer des règles dans le cercle posant des contraintes objectives sur les affectations (ex. : “seuls les associés peuvent tenir ce rôle”). Mais cela ne peut jamais modifier le statut juridique de la personne.

« Seul un Leader de Cercle peut affecter ou désaffecter un Rôle au sein du Cercle, à moins que le Cercle n’ait délégué le contrôle de l’affectation des Rôles à un autre Rôle ou processus. Une règle peut encadrer davantage le processus d’affectation ou de désaffectation de Rôle. » (Constitution Holacracy, §1.4.1)

Ne pas corréler rôles, salaires et statuts : un enjeu de clarté

Lier untel a le rôle “X” $\rightarrow$ donc il a tel salaire introduit une rigidité dangereuse. Les rôles ne sont pas des postes. Ils n’impliquent aucun engagement de durée ni contrepartie financière directe.

Les effets pervers d’une corrélation directe

Les personnes s’attachent émotionnellement à leurs rôles, il devient difficile de les scinder (vécu comme une perte de pouvoir) et le lien entre création de valeur réelle et rémunération se brouille.

Des alternatives plus saines

1. Dissocier explicitement rôle et rémunération : Le salaire dépend d’un système RH distinct (séniorité, contribution globale).
2. Créer un rôle RH dédié à la rémunération.
3. Documenter les règles de rémunération en dehors de la gouvernance (charte salariale).

Conclusion — Clarifier sans tout vouloir gouverner

Adopter l’Holacratie, ce n’est pas effacer l’histoire ou le droit. C’est apprendre à distinguer les espaces. Dans une organisation, il y a des rôles gouvernables et des statuts non gouvernables. L’Holacratie n’est pas un outil pour tout absorber, mais un outil pour clarifier qui fait quoi, pourquoi, et dans quel cadre d’autorité. C’est une boussole pour la complexité.

Lecture : 7 minutes

Dans mon métier, je rencontre souvent des dirigeants et managers qui cherchent à mieux structurer leur organisation, à renforcer l’autonomie de leurs équipes ou encore à gérer des tensions relationnelles. Mais il y a un sujet qui reste rarement abordé de front : la diversité cognitive, et en particulier la neuroatypie.

Et si les défis auxquels votre organisation fait face étaient en réalité des opportunités cachées ? Trop souvent, les talents les plus précieux passent inaperçus ou peinent à s’exprimer, enfermés dans des cadres de travail mal adaptés. C’est le cas des personnes neuroatypiques, mais pas seulement. Les modèles classiques de management — rigides, flous ou trop informels — montrent leurs limites face à la complexité croissante des organisations modernes.

Le besoin d’autonomie, de clarté et de bien-être est désormais une attente partagée par toutes les générations au travail. Pourtant, beaucoup d’entreprises continuent de fonctionner avec des méthodes inadaptées, au détriment de leur efficacité et de leur capacité à innover.

Il existe pourtant des solutions. Et elles ne profitent pas qu’à une minorité. En adoptant des systèmes inclusifs et structurés, comme l’Holacratie, il est possible de transformer radicalement son organisation. Non seulement pour inclure davantage, mais aussi pour mieux performer. Cet article explore pourquoi et comment.

Les défis des modèles traditionnels face à la neurodiversité

Dans mon expérience, la neurodiversité est un sujet rarement abordé ouvertement dans les organisations. Pourtant, elle est omniprésente. Les personnes neuroatypiques, qu’il s’agisse de troubles du spectre autistique, de TDA/H, de dyslexie ou d’autres profils cognitifs, représentent environ 10 % des collaborateurs. C’est énorme. Mais faute de cadre adapté, leurs talents restent souvent invisibles, étouffés par la nécessité de se sur-adapter.

Cette sur-adaptation, je l’ai vue de près : elle consomme une énergie considérable. Ces collaborateurs passent un temps démesuré à essayer de s’intégrer dans des environnements conçus pour une norme qu’ils ne partagent pas. Ils se heurtent à des codes implicites, à des interactions floues, ou encore à des attentes mal formulées. Cela génère du stress, de l’épuisement et parfois même un désengagement total.

Et ce problème ne touche pas que les neuroatypiques. Les modèles classiques, avec leur rigidité ou leur manque de structure, finissent par peser sur tout le monde. Qui n’a jamais souffert d’une réunion interminable et mal cadrée, ou d’un rôle flou où personne ne sait exactement qui fait quoi ? Ces dysfonctionnements, fréquents, freinent la productivité et dégradent le climat de travail.

Pourtant, il suffit parfois de quelques ajustements bien pensés pour transformer ces défis en opportunités. Et c’est précisément ce que permettent des systèmes de management inclusifs et structurés. Ils apportent de la clarté, du calme et un cadre propice à l’épanouissement de tous, neuroatypiques ou non. Toute l’énergie qui n’est pas dépensée en sur-adaptation peut être orientée vers beaucoup plus de création de valeur et de bien-être. Dans la suite de cet article, je vais vous montrer comment.

Une solution : des systèmes inclusifs et performants

Dans ma pratique, j’ai vu combien des systèmes comme l’Holacratie peuvent transformer une organisation. Contrairement à ce que certains imaginent, ces modèles ne sont pas réservés à une minorité ou à un type spécifique d’entreprise. Ils apportent une structure claire et adaptable, bénéfique à tous.

L’Holacratie repose sur des principes simples mais puissants : une constitution pour donner des règles du jeu managérial, un organigramme fractal et réaliste qui décrit exactement qui est responsable de quoi, et des méthodes de décisions intégratives.

Ces outils ne sont pas abstraits. Ils changent concrètement la manière de travailler. J’ai vu des équipes gagner en sérénité grâce à des réunions où tout le monde sait ce qui est attendu, des managers dégager du temps pour diriger efficacement, et des collaborateurs retrouver de l’autonomie et du plaisir à contribuer.

Des exemples concrets de transformation

J’aime m’appuyer sur des faits tangibles, et c’est précisément ce que l’Holacratie permet : des changements concrets, visibles, et ressentis par tous dans l’organisation.

• Des réunions apaisées : Les réunions tactiques, avec leur processus bien défini, apportent une structure claire. Chez nous, les discussions chaotiques ou interminables ont laissé place à des échanges efficaces, où chacun sait ce qu’on attend de lui. Cette clarté est particulièrement précieuse pour les profils neuroatypiques, souvent perturbés par des interactions floues ou des interruptions intempestives.
• Des rôles clarifiés : Au sein de notre équipe, chaque membre connaît ses responsabilités et celles des autres. Cette répartition explicite évite les doubles emplois ou les malentendus. Résultat : moins de frustrations, plus de fluidité, et une autonomie renforcée pour tous.
• Une gestion apaisée des tensions : Plutôt que de laisser les problèmes s’accumuler ou de les traiter dans l’urgence, nous utilisons un cadre formel pour les aborder dès qu’ils surgissent. Cette approche favorise l’écoute et la résolution proactive, tout en désamorçant les conflits latents. C’est un soulagement, autant pour les neuroatypiques que pour le reste de l’équipe.

Inclusion universelle : une opportunité, pas une contrainte

Ce qui me frappe avec les systèmes inclusifs, comme l’Holacratie, c’est qu’ils ne se limitent pas à répondre aux besoins des minorités. Ils améliorent le quotidien de tout le monde. C’est un effet d’entraînement positif que j’ai observé à plusieurs reprises.

Prenez l’exemple des rampes d’accès. À l’origine conçues pour les fauteuils roulants, elles profitent aussi aux parents avec poussettes ou aux livreurs chargés de colis. L’Holacratie fonctionne de la même manière : des outils qui permettent d’inclure la diversité cognitive permettent aussi à l’ensemble de l’équipe de mieux fonctionner.

Inclure n’est pas une contrainte. C’est une manière de révéler les talents cachés, d’encourager l’innovation, et de bâtir des organisations résilientes.

Premiers pas pour transformer votre organisation

Je sais que se lancer dans une transformation organisationnelle peut sembler intimidant. Pourtant, il n’est pas nécessaire de tout révolutionner d’un coup.

Voici quelques pistes concrètes pour amorcer cette transformation :

1. Posez les bonnes questions : Quels aspects de votre organisation mériteraient d’être repensés pour s’adapter aux défis actuels ? Quels atouts souhaitez-vous préserver à tout prix ?
2. Identifiez un leader du changement : Toute transformation a besoin d’un porteur de vision prêt à incarner ce projet.
3. Testez des outils simples : Commencez par expérimenter un ou deux outils clés, comme des réunions structurées ou une formalisation des tensions.
4. Participez à un atelier ou un séminaire : Rien ne vaut une expérience immersive pour poser les bases d’une transformation réussie.

La pédagogie Montessori : une inspiration universelle

Un parallèle éclairant peut être fait avec la pédagogie Montessori. À l’origine, cette méthode a été conçue pour accompagner des enfants en situation de handicap mental. Mais ses principes — favoriser l’autonomie, respecter les rythmes individuels, structurer un cadre clair — se sont avérés bénéfiques pour tous.

L’Holacratie fonctionne de manière similaire. Ce qui a été pensé pour répondre à des besoins spécifiques des entreprises qui veulent développer le self-management, s’est révélé incroyablement efficace pour améliorer la dynamique globale des équipes.

Une opportunité !

En adoptant des systèmes inclusifs, vous créez plus qu’un environnement de travail fonctionnel : vous posez les bases d’une culture d’autonomie, de clarté et de confiance.

Chaque pas vers un management plus clair et inclusif est un investissement dans la résilience et l’efficacité de votre organisation. Chez Sémawé, nous croyons fermement que des pratiques comme l’Holacratie sont non seulement des réponses aux défis de l’inclusion, mais aussi des catalyseurs de performance collective.

Lecture : 6 minutes

Découvrez comment l’Holacracy s’immisce et inspire les managers au sein de la métropole de Grenoble. Hélène Clot, directrice stratégie, innovation et relations citoyennes, nous raconte son cheminement et en quoi l’Holacracy répond à des besoins et des enjeux pour la collectivité aujourd’hui. Elle partage les évolutions que cette approche a entraînées sur sa manière de manager et de coopérer avec son équipe.

Que souhaites-tu dire de toi pour te présenter ?

Je peux commencer par ma fonction au sein de la Métropole ! Je suis directrice stratégie, innovation et relations citoyennes. Cette direction regroupe trois équipes, en tout une trentaine de personnes, qui travaillent sur le pilotage, l’évaluation, l’innovation, la participation citoyenne et la relation métropolitaine aux usagers.

Nous œuvrons à la fois sur les politiques publiques, s’adressant directement aux habitants du territoire, et sur les questions d’organisation interne. Notre équipe est donc au croisement de l’interne et de l’externe, nous sommes une fonction ressource. Nous accompagnons la transformation du service public, depuis la manière de concevoir des politiques publiques jusqu’à ses conséquences internes très pratiques, dans l’organisation.

Comment en es-tu arrivée à l’Holacracy ?

C’est en collectif, dans l’équipe dont je viens, que nous avions décidé de tester un management horizontal : nous avions un responsable hiérarchique qui avait peu de temps pour nous et nous avait encouragés à nous organiser tout seuls… ce qui fonctionnait très bien avec des membres très autonomes. J’étais vraiment convaincue par cette façon de s’organiser, jusqu’au moment où j’ai pris conscience que personne ne prenait soin du collectif et notamment des individus en difficulté. Finalement, j’ai réalisé qu’il manquait un rôle de leader-soutien.

Et puis quand j’ai pris des fonctions managériales, je me suis interrogée sur ce que j’avais envie de susciter au sein de mon équipe. J’avais déjà des connaissances en Sociocratie et finalement avec l’Holacracy j’ai trouvé les éléments de méthode dont j’avais besoin.

Aujourd’hui, fonctionner avec l’Holacracy permet une vraie distribution des rôles, une école du leadership dans notre équipe. C’est précieux pour que je ne sois pas à l’origine d’un goulot d’étranglement de nombreuses validations, qui crée de l’inertie.

Ça change quoi de manager avec l’Holacracy ?

Une chose vraiment aidante, c’est de clarifier les différents rôles que je joue. Je peux, au même titre que les autres membres de mon équipe, apporter mes tensions et bénéficier d’un espace d’écoute et d’apport par les autres rôles de l’équipe. Par exemple, j’ai pu expliciter mon double rattachement hiérarchique : technique et politique. Et le fait d’expliciter ces rôles de « relais auprès du Codir » et celui de « dialogue auprès des élus », ça me permet d’identifier des tensions spécifiques et de les porter en réunion tactique de manière claire et transparente dans le cercle de ma direction. Ça rend visible ce que je fais en tant que « manager » au-delà d’animer des temps d’équipe et d’attribuer des rôles. Je peux être dans une autre posture : je ne suis plus celle qui apporte uniquement des solutions, je peux aussi apporter mes problèmes !

Une autre évolution permise par l’Holacracy, c’est de cultiver le pouvoir d’agir de mon équipe. Je passe d’un modèle où on attend de moi des solutions, à un modèle où on trouve ensemble des solutions, en équipe. Et on ose se dire ensemble : qu’est-ce qui t’empêche de décider ? As-tu besoin d’un conseil ? Mon apport devient souvent une bonification, je deviens partenaire de la décision.

Nous utilisons Holaspirit pour tenir à jour nos rôles et suivre nos projets. Pour préparer les entretiens annuels par exemple, ça m’a aidée : je peux facilement faire le point sur les rôles et les projets des membres de mon équipe.

Et puis, petit à petit, ça me permet d’envisager plus sereinement de jouer un rôle de « synthèse », sans avoir réponse à tout quand je suis interrogée par ma hiérarchie. Ce rôle de synthèse est simplifié par l’utilisation d’Holaspirit, car je peux facilement prendre connaissance des rapports de réunions tactiques là où je n’étais pas présente. Ça m’aide vraiment à déléguer.

Pour en savoir plus sur les réunions tactiques, je vous recommande la lecture de cet article : « La réunion tactique : opérationnelle et efficace ».

Quelles sont les attentes de la direction générale en matière de management et en quoi est-ce compatible avec l’Holacracy ?

La commande de la direction générale, c’est d’améliorer les qualités de management avec une demande claire de développer la transversalité et l’efficacité.

La recherche d’efficacité se situe au niveau des prises de décision et de la participation aux réunions : gagner en rapidité de prise de décision et clarifier qui participe à quoi. La demande est aussi de permettre le développement de la transversalité, ce que nous pouvons traduire en développement de la capacité à coopérer.

La direction stratégie, innovation et relation citoyenne, forte de son expérience de fonctionnement d’équipe, a proposé à la direction générale de s’inspirer de l’Holacracy, en réponse à ses attentes. Plusieurs équipes se sont formées et les outils comme la réunion tactique sont très largement diffusés auprès des collègues.

Pour nous, ce système vient soutenir le déploiement de ces compétences de délégation et de coopération.

Est-ce qu’il y a des choses évidentes que tu repères, très compatibles avec l’Holacracy ?

Oui, il y a plusieurs choses !

Par exemple, pour outiller des services sur le fonctionnement en mode projet ou sur des questions de bonne articulation entre deux équipes. Mon équipe peut être sollicitée en interne sur ces sujets, et notre grille de lecture s’appuie sur les réflexes de l’Holacracy : quelle est la raison d’être de chacun ? Ces raisons d’être sont-elles assez connues, claires, complémentaires ? Est-ce qu’il y a des domaines à expliciter, qui supposent donc que lorsque quelqu’un veut agir dans ce domaine, il doit en informer la personne ? Quelles sont les redevabilités de chacun ? Que peut-on attendre très clairement de ses collègues ? Qu’est-on en droit de lui demander pour bien travailler ? C’est très aidant de regarder le fonctionnement de cette façon et ça donne des pistes d’actions concrètes.

Et puis au sein de la Métropole, nous avons créé des « cercles de transversalité » pour traiter des sujets hors compétences métropolitaines, au sens juridique. Il s’agit de champs sur lesquels la Métropole agit sans avoir strictement de compétence, donc sans avoir un service dédié : différents services sont mobilisés et ça générait jusque-là soit de la confusion, des doublons ou des gros trous dans la raquette. Nous avons proposé que tous les cercles soient animés par un binôme facilitateur/scribe, avec le format de la réunion tactique. Celle-ci permet de répondre à un besoin de coordination et de synergies à trouver. C’est le cas par exemple pour la biodiversité ou les questions liées à la jeunesse. Mais aussi sur des sujets plus techniques comme les relations avec l’université ou l’agence d’urbanisme.

Les facilitateurs et les scribes de ces cercles jouent un rôle fondamental pour que la transversalité existe et soit incarnée. Un membre de la direction générale a un rôle de « sponsor » à l’intérieur de ces cercles, pour garantir le lien avec la DG. Ces cercles ont des domaines, ce qui leur permet d’avoir une vision transversale de ce que la Métropole réalise, commande ou met en place. Ils sont légitimes pour animer un réseau interne, créer de la coopération et capitaliser des expériences. Ils sont également identifiés à l’extérieur, ce qui donne à la Métropole un meilleur niveau de dialogue avec ces partenaires.

Enfin, récemment j’ai pris conscience que les stratégies de nos cercles pourraient être explicitées. Les élus définissent des priorités de politiques publiques, la direction générale fixe via le dialogue de gestion des priorités de travail : nous les connaissons mais elles ne sont pas inscrites formellement dans les cercles.

Tout ça rend complètement compatible l’organisation hiérarchique de la collectivité avec un fonctionnement en Holacracy !

Pour explorer en quoi les stratégies sont de réelles aides à la priorisation du travail individuel et collectif, je vous recommande la lecture de cet article : « Comprendre les priorités en Holacracy ».

La gouvernance des équipes de Grenoble Alpes Métropole utilisant l’Holacracy est visible ici.

Geneviève Goubel

Lecture : 6 minutes

Pourquoi Emma de Sémawé vous conseille de lire cet article

Lors de mes accompagnements j’ai déjà entendu des réactions fortes des équipes à qui l’on présentait l’Holacratie pour la première fois : “ce système est trop froid, nous avons besoin de prendre soin les uns des autres !”. Cet article nous permet de faire un pas de côté sur les notions d’entraide, de soin porté aux autres et à soi, de responsabilité individuelle.

4 façons dont Holacracy fait ressortir le meilleur des personnes

Article original écrit par Brian Robertson disponible ici.

S’il y a une critique de Holacracy que j’entends encore et encore, c’est à chaque fois une déclinaison de ce sujet :

« Holacracy est trop rigide. Les gens ne sont pas des robots. C’est inhumain ! »

C’est une idée fausse, mais je comprends d’où elle vient. Surtout au début, les processus de réunion peuvent sembler rigides et restrictifs. Il peut sembler gênant et peu naturel de suivre un nouvel ensemble de règles plutôt que de faire les choses comme on les a toujours faites. Mais une fois que les gens ont surmonté cette transition initiale, voici ce qu’ils découvrent : Holacracy est en fait le système le plus « humain » qui soit pour diriger une organisation.

Holacracy honore certaines des meilleures parties de notre humanité, et nous met au défi de nous développer et de devenir plus humains, pas moins. Voici quatre façons dont la pratique de Holacracy fait ressortir le meilleur des personnes.

Chacun son tour

Les processus de réunion en Holacracy comprennent des règles très précises concernant les personnes qui peuvent prendre la parole et le moment où il est approprié ou non pour les autres de répondre. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec le système, c’est souvent un point de friction. « Que voulez-vous dire, je n’ai pas le droit de dire ce que je pense ou ce que je ressens ? Je ne suis pas un robot – j’ai des sentiments, et j’ai le droit de les exprimer ! »

Voici le problème que pose cette approche. Avez-vous déjà pris conscience de quelque chose qui pourrait fonctionner mieux qu’il ne le fait aujourd’hui ? (En Holacracy, nous appelons cela une « tension » – le sentiment d’un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être). Vous apportez votre tension à une réunion, dans l’espoir d’apporter un changement et d’améliorer la situation. Les mots sont à peine sortis de votre bouche qu’un de vos collègues intervient. « Oui, je suis d’accord que X ne fonctionne pas. Mais vous savez quoi ? Y ne fonctionne pas non plus ! ». Avant que vous ne vous en rendiez compte, chacun a ajouté ses propres tensions sur la table, et vos tentatives de créer un changement dans un domaine spécifique sont bloquées.

Les réunions en Holacracy sont conçues pour éviter cette situation courante et frustrante. Elles protègent l’espace pour qu’une personne puisse faire émerger une tension, proposer une solution et initier réellement un changement significatif. Pour ce faire, les processus de réunion ne permettent pas aux autres personnes d’empiler simplement leurs propres réactions et les problèmes qui y sont liés. Cela peut sembler rigide ou inhumain, mais en fait, c’est profondément respectueux de l’être humain qui fait la proposition.

Et pour tous les autres, cela leur demande simplement de mettre en pratique une compétence humaine fondamentale que nous apprenons tous dès l’enfance : le tour de rôle. Les jeunes enfants ont du mal à être patients, à faire de la place aux autres, à permettre aux autres de passer en premier. Lorsqu’ils maîtrisent cette compétence, c’est une étape importante de leur développement. Malheureusement, en tant qu’adultes, nous semblons oublier les leçons de la cour de récréation lorsque nous nous asseyons autour d’une table avec nos collègues.

En Holacracy, chacun a l’occasion de traiter ses propres tensions et de partager ses idées. Mais afin de donner à chaque personne un espace sûr pour le faire, nous ne pouvons pas tous parler en même temps, et les tensions doivent être traitées une à une. Il est demandé à chacun de faire preuve de patience, de suspendre son jugement, d’écouter et d’honorer son collègue de son attention. Si ce ne sont pas là des vertus humaines, je ne sais pas ce que c’est !

Honorer la créativité humaine

Lorsque je pense à ce qui fait de nous des êtres humains, l’une des choses qui me frappe est notre créativité. Nous remarquons les problèmes et nous trouvons des solutions. Notre conscience peut sentir quand quelque chose ne fonctionne pas (une « tension »), et nous imaginons comment cela pourrait fonctionner mieux. Nous ne nous contentons pas de faire au mieux avec les choses telles qu’elles sont. L’holacratie est conçue spécifiquement pour exploiter et honorer cette capacité humaine unique.

Trop souvent, dans les organisations, nous éprouvons une grande frustration parce que nous pouvons sentir des tensions mais nous n’avons pas la capacité de les transformer en améliorations créatives. Lorsqu’une organisation fonctionne en Holacracy, chacun a la possibilité de traiter ses tensions. La créativité et l’ingéniosité humaines deviennent l’outil le plus précieux de l’entreprise, non seulement pour créer de nouveaux produits ou services, mais aussi pour améliorer en permanence la façon dont les gens travaillent ensemble et s’organisent. Le résultat, pour chaque être humain dans une organisation alimentée par l’Holacracy, est une expérience beaucoup plus enrichissante, celle d’être un partenaire créatif plutôt qu’un rouage du système.

Encourager la conscience de soi

Une autre capacité qui différencie les humains de leurs congénères est la conscience de soi. La conscience humaine peut réfléchir sur elle-même. Nous pouvons observer l’émergence de nos pensées, de nos sentiments et de nos réactions, et faire des choix quant à ceux sur lesquels nous agissons. Nous ne sommes pas de simples esclaves de nos instincts. Holacracy invite les personnes à exercer ce don – à devenir plus conscients d’eux-mêmes et, le cas échéant, à faire preuve de maîtrise de soi lorsque c’est le tour de quelqu’un d’autre de s’exprimer. Je ne suggère pas que nous devions supprimer notre humanité, dans tout son désordre, mais je pense qu’il est sain d’apprendre à ne pas se laisser guider aveuglément par elle.

Nos réponses instinctives peuvent être très puissantes. L’inquiétude, l’excitation, la compétitivité, l’inspiration, le jugement, le soulagement, la défensive – toutes ces réactions et bien d’autres peuvent surgir lorsque nous écoutons quelqu’un d’autre traiter sa tension. Si nous n’avons pas conscience de nous-mêmes, nous pouvons ne pas nous rendre compte des sentiments qui motivent nos réactions. Lorsque le facilitateur nous coupe la parole ou que nous nous surprenons à vouloir parler à tort et à travers, cela met en lumière ce qui nous motive. La réflexion qui en résulte peut ne pas être confortable, mais elle nous aidera à mieux nous connaître.

Et dans le processus, je crois que nous devenons de meilleurs êtres humains, avec une conscience de soi et une maîtrise de soi plus profondes. On parle beaucoup de « pleine conscience » dans le monde de l’organisation. Holacracy offre la possibilité de mettre la pleine conscience en pratique, tous les jours, et, ce faisant, de créer des lieux de travail plus conscients.

Traiter les gens comme des adultes

Au début du développement d’Holacracy, nous faisions du remue-méninges pour trouver des « slogans » pour notre support marketing, et ma femme et partenaire commerciale Alexia Bowers a suggéré, à moitié en plaisantant, « Organisation pour adultes ». J’ai toujours pensé que c’était l’une des descriptions les plus précises de ce que Holacracy cherche à atteindre.

Ceux qui considèrent Holacracy comme « inhumain » se plaignent souvent qu’il ne s’occupe pas assez des gens. Et c’est vrai – le processus n’est pas conçu pour prendre soin de tout le monde ; il est conçu pour permettre aux gens de prendre soin d’eux-mêmes, grâce au traitement des tensions. Trop d’organisations adoptent une relation paternaliste avec leurs employés. Les hiérarchies de gestion modernes traitent presque inévitablement les gens comme des enfants, qu’il faut superviser, à qui il faut dire quoi faire et dont il faut s’occuper.

Holacracy honore la souveraineté de chaque personne, en la considérant comme parfaitement capable de se gérer elle-même, de conduire ses projets, de rester motivée et de prendre soin de ses propres besoins. En d’autres termes, elle les traite comme des adultes. L’Holacracy ne traite pas les gens comme des subordonnés qui ont besoin d’être gérés, motivés ou maternés. Elle les considère comme suffisamment matures pour gérer leurs propres flux de travail, diriger leurs propres rôles et rechercher l’aide et les ressources dont ils ont besoin pour le faire.

Cela ne veut pas dire que les gens n’ont pas besoin d’un espace sécurisé pour s’épanouir ; des chercheurs de la division « People Operations » de Google ont récemment mené une étude sur plusieurs années pour déterminer ce qui fait la réussite d’une équipe et ont découvert que le sentiment de « sécurité psychologique » était de loin la caractéristique la plus importante. Les processus de réunion structurés en Holacracy contribuent à créer ce sentiment de sécurité en protégeant le droit de chaque individu à traiter ses tensions.

Il est donc vrai que Holacracy ne prend pas soin des gens. Cependant, plutôt que d’être inhumain, il s’agit d’une approche plus humaine : donner aux gens l’espace et la sécurité nécessaires pour exercer leur créativité humaine, protéger leur droit de le faire, les encourager à développer une conscience de soi et les traiter comme des adultes. C’est ce genre d’humanité dont nous avons besoin sur nos lieux de travail.

Lire aussi : 4 types de pouvoir (pertinents pour la pratique d’Holacracy)

Lecture : 4 minutes

Le saviez-vous ? L’accompagnement en Holacracy est réglementé par une certification que les coachs doivent obtenir. La certification délivre à l’organisation le statut de Provider, c’est-à-dire l’autorisation à accompagner des organisations en Holacratie.

C’est au prix d’un entraînement intensif que Sarah, Juliette et Jeanne ont obtenu leur certification cette année ! Leur motivation ? Accompagner nos clients avec une posture soutenante et une maîtrise de la Constitution.

Holacracy, qu’est-ce que c’est ?

Pour un brief vidéo en 2 minutes :

Accompagner une équipe en Holacracy, c’est coacher l’organisation et les individus !

Ça veut dire quoi être coach Holacracy exactement ? Dans le langage holacratique, on parlera plutôt du rôle « Coach Holacracy ». Il doit permettre une pratique autonome de l’Holacracy dans les organisations accompagnées.

La certification précise qu’un Coach Holacracy doit passer l’examen et démontrer la mise à jour de ses compétences régulièrement. Pour cela, les Coachs Holacracy constituent une communauté d’échanges de pratiques qui permet à tous et toutes de progresser.

Concrètement, les coachs Holacracy sont les rôles qui interviennent dans les organisations qui veulent adopter Holacracy. On parle de coaching car le but est non pas d’enseigner mais d’accompagner les clients dans leur cheminement d’adoption.

Adopter Holacracy, c’est adopter de nouveaux codes de travail, de nouveaux codes relationnels. Cela demande du temps et c’est un changement pas facile à opérer car il bouscule les repères du management classique. Notre rôle est à la fois de transmettre les processus définis par la Constitution et d’accompagner le changement de posture de chaque personne dans l’organisation.

Auprès des leaders, le coach Holacracy soutient :

• Leur leadership dans leurs rôles.
• L’explicitation de leurs attentes implicites auprès des autres membres de l’organisation.
• La traduction opérationnelle des nombreuses tâches qu’ils réalisent simplement parce qu’ils sont leader d’une organisation.

Auprès des équipiers, le coach Holacracy soutient :

• Leur leadership dans leurs rôles.
• La traduction de leurs attentes envers les autres membres de l’organisation, leader compris.
• L’explicitation des rôles invisibles qu’ils énergisent au quotidien.

De l’importance de se faire accompagner par des coachs certifiés

Pourquoi dépenser tant d’énergie pour un examen ? La certification de coach Holacracy est un gage de qualité pour les accompagnements. Via l’examen, HolacracyOne, l’entreprise à l’origine de la méthode, souhaite s’assurer du niveau des intervenants, car pour accompagner des organisations, il faut un certain niveau de maîtrise de la Constitution et la capacité à adopter une posture cadrante et soutenante à la fois.

Pour passer cet examen, il faut déjà pratiquer Holacracy et y consacrer de nombreuses heures d’entraînement. La diversité des situations travaillées au cours des entraînements renforce notre expérience. C’est donc pour nous une grande occasion d’apprentissage, tant dans les entraînements que lors de l’examen lui-même. Les feedbacks des assesseurs sont précis et factuels, ce qui permet de progresser dans sa pratique.

Aujourd’hui, il y a 4 organisations en France à être certifiées Provider en Holacracy et une cinquantaine dans le monde.

Un entraînement intensif pour devenir coach certifié

L’examen se déroule en visio avec 2 assesseurs. Il y a un examen pour le coaching d’une équipe débutante lors d’une réunion tactique et un examen pour la réunion de gouvernance. Dans les deux cas, les assesseurs jouent des débutants en Holacracy. Le coach doit trouver l’équilibre entre une facilitation fluide et la transmission des processus et des règles Holacratiques.

Sarah, Juliette et moi (Jeanne) nous sommes entraînées activement pendant 1 an pour trouver la juste posture et maîtriser les subtilités de la Constitution 5.0. Comment avons-nous fait ? Nous avons pratiqué encore et encore avec l’aide de nos associés et partenaires (merci Vincent, coach Holacracy chez HappyWork pour les belles occasions de coaching que tu nous as offertes).

À tour de rôle, nous avons joué des personnages débutants en Holacracy : parfois naïfs, blasés, motivés, voire trop motivés, contrôlants, spontanés… bref nous sommes passées par toutes les gammes d’émotions pour offrir à chaque candidate l’occasion de s’entraîner.

Aller à un entraînement Holacracy, c’est comme aller au Dojo. On sait que l’on va chuter sur le tatami puis recommencer, réussir, rechuter… et surtout apprendre, jusqu’à trouver la façon de soutenir les leaderships partout où ils sont et transmettre les processus de réunion.

Une compétence modélisante aussi en interne

Enfin, c’est aussi pour nous l’occasion de soutenir la pratique d’Holacracy dans l’équipe. Nous sommes désormais 4 à pouvoir coacher l’équipe pendant et en dehors des réunions. Nous allons pouvoir restituer nos apprentissages au collectif et un jour nous pourrons nous aussi entraîner d’autres personnes de l’équipe à passer la certification.

Obtenir la certification de coach n’est que le début du chemin. Plus qu’une fin, la certification ouvre la possibilité de commencer à accompagner. Fortes de nos entraînements et de notre expérience, nous sommes toutes les trois ravies d’accompagner nos clients à la découverte d’Holacracy !

Lecture : 7 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan :
https://blog.holacracy.org/four-hacks-every-holacracy-role-filler-should-know-46058927b939

Les 4 astuces :

• Sous-traitez votre travail
• Demandez votre résultat parfait
• Faites en sorte que les réunions vous servent
• Quitter un rôle

1. Sous-traitez votre travail

Ce n’est pas parce que vous remplissez un rôle que vous allez nécessairement faire le travail. Remplir un rôle, c’est comme être un entrepreneur. Et se préoccuper d’un rôle signifie simplement que l’on attend de vous que vous vous intéressiez à cette zone de travail – la façon dont vous y parvenez ne dépend que de vous. Il s’agit d’une auto-organisation à tous les niveaux, y compris au sein de votre propre rôle, car vous pouvez déterminer la meilleure façon de vous organiser et d’utiliser les ressources disponibles pour atteindre l’objectif défini par le rôle.

Par exemple, pendant un certain temps, j’ai occupé un poste de graphiste, même si je ne suis pas un graphiste professionnel. J’ai plutôt engagé un graphiste professionnel pour la plupart des projets. Le travail que je faisais consistait principalement à définir la portée du projet, à obtenir l’approbation du budget et à travailler avec l’entrepreneur.

Voici quelques exemples de situations où cette connaissance peut être utile :

• Quelqu’un demande au rôle de soutien au programme d’études de développer un quiz pour le cours de développement de logiciels. La titulaire du rôle pense que le résultat correspond techniquement à son rôle, mais ne veut pas accepter le projet parce qu’elle n’a pas d’expertise en matière de développement de logiciels. Rappelez-lui que 1) si elle pense que cela correspond à son rôle (et que c’est un résultat qui a du sens), alors elle doit l’accepter et en assurer le suivi ; 2) elle peut atteindre ce résultat en programmant des réunions régulières avec l’instructeur du cours, en recueillant sa sagesse et en faisant évoluer le quiz en fonction de ses commentaires.
• Les organisations qui ont beaucoup de personnel bénévole ou d’employés saisonniers pour lesquels une formation poussée à la pratique de Holacracy ne vaut pas le coût peuvent trouver qu’au lieu de créer des rôles pour le personnel temporaire, elles pourraient créer un rôle unique (par exemple « Voix des bénévoles ») dont l’objectif et les responsabilités incluent la gestion du travail continu effectué par les bénévoles.
• En tant que Leader de Cercle, vous avez du mal à trouver un occupant pour un rôle spécifique. Même si l’expertise n’est pas disponible en interne, y a-t-il quelqu’un qui a de l’expérience dans la gestion d’un contrat ? Souvent, le fait de disposer d’un occupant ayant de bonnes compétences générales ou en gestion de projet est suffisant. Par exemple, une personne peut remplir le rôle de « comptable », mais elle sert surtout de liaison avec un cabinet comptable externe.

Remarque : je ne dis pas que ces exemples sont toujours la bonne solution. Ce ne sont que des exemples illustratifs.

2. Demandez votre résultat parfait

En gros, cela signifie : demandez ce que vous voulez, et pas seulement ce que vous pensez que quelqu’un peut vous donner. Supposons que vous ayez du mal à expliquer à vos clients pourquoi vos produits sont meilleurs que ceux de vos concurrents et que vous souhaitiez que le responsable du site Web crée un diagramme visuel montrant comment votre produit se positionne.

Mais au lieu de demander cette chose spécifique (c’est-à-dire le diagramme visuel) comme projet, envisagez plutôt le projet suivant « La page Web nous différencie clairement de nos concurrents » et laissez à leur jugement la meilleure façon d’atteindre ce résultat.

« Ne soyez jamais si sûr de ce que vous voulez, vous ne prendriez pas quelque chose de mieux. » – Chris Voss

Bien sûr, vous pouvez aussi suggérer qu’un diagramme pourrait être un excellent moyen d’atteindre ce résultat, et si vous êtes certain que c’est la seule façon de le faire, alors très bien. Demandez-le. Mais j’ai constaté que les praticiens finissent souvent par se limiter eux-mêmes (et leurs cercles) en prenant trop de responsabilités et en essayant d’être trop spécifiques. L’une des meilleures choses de la pratique d’Holacracy est que vous pouvez facilement vous décharger de l’obligation de déterminer comment quelqu’un d’autre va atteindre un résultat.

Voici quelques exemples de situations où cette connaissance peut être utile :

• Lors d’une réunion tactique, vous évoquez un point de l’ordre du jour pour expliquer un problème et après environ 5 minutes, la discussion s’est transformée en un débat sur 2 ou 3 solutions possibles. Au lieu d’essayer de trouver comment résoudre le problème maintenant, proposez simplement au rôle responsable un projet du type : « Le problème ne se reproduira plus jamais. »
• Vous proposez un projet à un autre rôle, du type « Traduction de tous les documents marketing », et bien que le rôle Marketing soit responsable des traductions, l’occupant du rôle ne pense pas que ce résultat spécifique ait un sens. Plutôt que de débattre ou de perdre du temps à essayer de deviner ce qu’il trouverait acceptable, demandez plutôt : « Compte tenu de ce que j’ai expliqué sur le sujet, quel résultat serait logique pour toi ? »

Pensez une proposition de projet comme à une proposition de gouvernance ; vous devez commencer avec vos 100%. Ne commencez pas par l’édulcorer. Ce n’est pas votre travail de déterminer comment ils vont y arriver. C’est votre travail de déterminer ce que vous voulez. C’est en partie la magie de la définition d’un projet comme étant simplement « un résultat ».

3. Faites en sorte que les réunions vous servent

N’allez pas à une réunion tactique ou de gouvernance simplement parce que vous pensez que vous êtes censé le faire. Si vous devez y aller, allez-y. Mais n’y allez pas inconsciemment par un vague sentiment d’obligation. Faites en sorte que les réunions vous servent, ce qui signifie plusieurs choses :

• Sautez les réunions lorsque c’est nécessaire. Les heures de réunion sont toujours un compromis entre de nombreuses priorités et calendriers concurrents, et parfois il n’est pas judicieux d’y aller. La question à se poser est la suivante : « Si tout le monde était d’accord pour que je ne participe pas à cette réunion, est-ce que je voudrais quand même y aller ? ».
• Arrivez tard, ou partez tôt. Si vous ne disposez que d’un peu de temps, n’hésitez pas à passer à l’improviste. Ou, si vous souhaitez aborder un sujet spécifique, ne vous sentez pas mal de limiter votre participation à cette seule question. Dites simplement : « Je pars tôt, alors demandez au facilitateur de donner la priorité à tous les points qui me concernent ».
• Ajoutez égoïstement vos propres points à l’ordre du jour. Ce n’est pas à vous de vous assurer que vous ne prenez pas trop de temps au groupe. C’est celui du facilitateur. Le processus veut que vous soyez égoïste parce que vous savez mieux que quiconque ce que vous voulez. Et si vous n’ajoutez pas vos propres éléments, votre tension refoulée a tendance à s’échapper pendant l’élément de quelqu’un d’autre de toute façon. Puisque le facilitateur est responsable de la hiérarchisation des éléments et que nous nous relayons tous, vous pouvez vous concentrer uniquement sur l’obtention de ce dont vous avez besoin.
• Planifiez vos propres réunions de partenariat de réflexion. Les réunions tactiques et de gouvernance sont le fondement de la pratique d’Holacracy, mais ce sont rarement les seules réunions dont vous aurez besoin. Vous souhaitez vous concentrer sur un projet spécifique sur lequel vous travaillez ? Envoyez des invitations à des réunions et faites appel à la sagesse des autres. Et il n’est même pas nécessaire d’avoir un rôle pertinent pour le faire. En fait, les gens sont souvent plus disposés à offrir leur aide lorsqu’il est clair que vous la considérez comme un don et non comme une attente.

4. Quitter un rôle

La gouvernance dynamique de Holacracy nous permet de faire évoluer continuellement les rôles que nous remplissons – mais ce n’est pas la seule façon dont l’organisation évolue. Décider qui occupe quel rôle peut également transformer le paysage organisationnel. Trop souvent, les personnes qui remplissent des rôles oublient que, à moins qu’une politique explicite ne dise le contraire, elles peuvent quitter tout rôle qu’elles remplissent.

« L’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire. » – Michael Porter

Ne considérez pas cela comme un abandon de vos responsabilités. Ce n’est pas le cas. N’oubliez pas que c’est au Leader de Cercle de trouver des occupants, pas à vous. Le fait de quitter un rôle ouvre de nouvelles possibilités. Le simple fait de faire part de votre intention de quitter un rôle peut déclencher une conversation de clarification. Mais ne rien faire et cacher la douleur de ne pas vouloir remplir un rôle n’aide ni vous ni l’organisation.

Voici quelques exemples concrets de cas où j’ai utilisé cette méthode :

• J’ai occupé le rôle de concepteur de formation dans HolacracyOne pendant longtemps. J’en suis arrivé au point où je n’avais plus beaucoup d’énergie, mais je ressentais toujours le fardeau d’avoir à traiter des messages et à suivre et réviser de nombreux projets. J’ai donc informé le Leader de Cercle que je souhaitais quitter ce rôle. Dans ce cas, la réponse que j’ai reçue a été du genre : » Vous êtes toujours la personne la mieux adaptée que je puisse trouver dans l’organisation, et même si vous faites rarement quelque chose, vous êtes toujours mon premier choix. » Avec cette connaissance, j’ai continué à remplir le rôle pendant encore 6 mois, mais je me sentais tellement plus à l’aise en le dépriorisant.
• Lors d’une réunion de gouvernance, le Leader de Cercle a proposé une nouvelle redevabilité pour mon rôle qui ne m’a pas plu. Mais en réfléchissant, je me suis rendu compte que cette redevabilité correspondait en fait au rôle, mais que je ne voulais pas faire ce travail. En d’autres termes, ma tension ne provenait pas uniquement du point de vue du rôle, mais aussi de moi personnellement. Alors, qu’est-ce que j’ai fait ? Eh bien, je n’ai pas soulevé d’objection. Au lieu de cela, j’ai immédiatement écrit un courriel au Leader de Cercle de ce cercle pour lui dire que je voulais quitter ce rôle.

Conclusion

Si Holacracy est comme un jeu, alors ses règles ne sont qu’un début. L’art vient de la façon dont les joueurs décident d’appliquer et de mettre en œuvre les règles ; comment ils les tissent ensemble pour résoudre élégamment leurs défis uniques. Ces « astuces » font partie des mouvements stratégiques les plus importants (et les moins appréciés) dont disposent les praticiens. N’ayez pas peur de les utiliser.

Lecture : 9 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan :
https://blog.holacracy.org/four-types-of-power-relevant-for-holacracy-practice-d1afd9bfb717

Il existe de nombreuses manières de découper et de catégoriser le pouvoir. Ce dernier est particulièrement profond et a de multiples facettes. Il existe donc de nombreuses façons de l’expliquer.

Mais je suis obligé d’en ajouter une autre, car aussi bonnes que soient les autres manières, je pense qu’il existe une façon plus simple de penser le pouvoir. Et qui simplifie également la compréhension d’Holacracy. Parce que tant que nous ne savons pas ce que le « pouvoir » signifie vraiment, pourquoi devrions-nous nous soucier de le modifier ?

Les 4 types de pouvoir :

• Le « contrôle »
• L’ « influence »
• La « capacité d’adaptation » (ou le « pouvoir de réponse »)
• L’ « abandon » (ou l’ « impuissance »)

Remarques :

1) Cet article est volontairement conceptuel et manque de conseils concrets. Il s’agit simplement de partager certaines distinctions philosophiques que j’ai trouvées utiles pour comprendre Holacracy. Cela dit, je crois aussi le psychologue organisationnel Kurt Lewin quand il dit : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. »

2) Je tiens à préciser que j’oriente ces types en fonction de ce qu’ils nous font ressentir. Parce qu’en fin de compte, la sensation de pouvoir est quelque chose à laquelle nous pouvons tous nous identifier. En d’autres termes, mon argument est que ces différents types existent phénoménologiquement (c’est-à-dire dans notre expérience humaine), et non qu’ils existent nécessairement ontologiquement (c’est-à-dire dans une réalité objective et impersonnelle) et si cela n’a pas de sens maintenant, j’espère que cela en aura quand vous lirez les descriptions.

Types de pouvoir

1. Le « contrôle »

« Contrôler » signifie que j’ai le contrôle à 100% sur quelque chose. Je peux contrôler les mouvements de mon bras. Je peux le bouger de haut en bas ou d’un côté à l’autre. Le contrôle que j’exerce sur mon bras est absolu (ce qui m’aide vraiment à m’habiller le matin). Maintenant, il m’arrive d’avoir de petites contractions musculaires que je ne peux pas contrôler, et je n’ai aucun contrôle conscient de mon bras lorsque je dors, mais c’est à peu près le plus grand « contrôle » que l’on puisse avoir sur quoi que ce soit, et cela devra donc suffire pour cette définition.

Exemple : Si je veux clouer deux morceaux de bois ensemble, et que j’ai les outils et les compétences nécessaires pour le faire, ça va se faire et ni les clous, ni le bois, ni le marteau ne pourront dire « Non ».

Le contrôle signifie que les entrées et les sorties sont fondamentalement 1:1.

Ça fait du bien de contrôler quelque chose. C’est l’une des choses les plus importantes à apprendre aux enfants, car ils ont très peu de contrôle sur presque tout dans leur vie. Ainsi, le fait de sentir qu’ils peuvent contrôler quelque chose favorise leur croissance et leur développement psychologique. Bien sûr, en tant qu’adultes, nous aimons aussi le sentiment de contrôle, bien que, comme je le dirai plus tard, probablement un peu trop.

Nous pouvons dire familièrement des choses comme « Mes enfants contrôlent mes week-ends » ou « Le patron contrôle ses employés », mais bien que ces expressions puissent convenir dans le langage de tous les jours, parce que, bien sûr, elles peuvent donner cette impression, selon ma définition du contrôle, elles ne sont techniquement pas exactes. Elles seraient plutôt plus proches de…

2. L’ « Influence »

Si je peux contrôler mon bras, je ne peux certainement pas contrôler les autres. Ainsi, je peux lever la main en classe, mais le professeur n’est pas obligé de m’interpeller. Or, les normes sociales suggèrent que lever la main est un bon moyen d’attirer l’attention, donc même si je ne peux pas contrôler le professeur, je peux facilement influencer son comportement.

Il est important de distinguer le contrôle de l’influence, car si nous sommes constamment influencés par les autres, il est rare qu’une personne exerce un contrôle réel, physique et direct sur une autre (en dehors de l’esclavage). Par conséquent, la plupart du temps, les relations humaines sont régies par l’influence et non par le contrôle.

Exemple : Si je veux faire pousser un plant de tomate, et que j’ai les outils et les compétences nécessaires pour le faire, eh bien, avec un peu de chance, le plant poussera, mais il n’y a aucune garantie. La terre peut être mauvaise, ou la graine peut simplement ne pas se développer. En fin de compte, je ne peux pas contrôler le résultat. Mais je peux l’influencer. Je peux veiller à ce qu’il reçoive beaucoup d’eau et de soleil, ce qui ne déterminera pas nécessairement si le plant de tomate va prospérer, mais le rendra certainement plus probable.

Ainsi, bien qu’il soit possible pour quelqu’un d’avoir tellement d’influence sur vous que c’est presque comme s’il avait le contrôle, il est extrêmement important de faire la distinction entre les deux. L’influence peut ressembler au contrôle, mais elle n’est pas identique au contrôle.

Et bien sûr, le sentiment d’influence varie considérablement. Si j’ai, disons, 90 % d’influence sur ce que vous faites, c’est plutôt agréable (mais c’est encore plus ennuyeux lorsque les 10 % l’emportent). À l’inverse, si je sais que je n’ai que 10 % d’influence sur un résultat, il est plus facile de rester serein. Puisque je ne peux pas m’identifier au succès ou à l’échec, je peux simplement faire de mon mieux et en rester là.

3. La « capacité d’adaptation » (ou le « pouvoir de réponse »)

Maintenant, le contrôle et l’influence exigent tous deux que vous ayez une sorte d’intention. Vous voulez que quelque chose se produise. Je lève la main pour poser une question, ou je veux vous vendre une voiture, ou obtenir votre vote. Mais il existe un autre type de pouvoir, catégoriquement différent, qui concerne le pouvoir que vous avez de répondre à quelque chose, c’est-à-dire votre capacité à vous adapter, autrement appelé « adaptabilité ».

Par exemple, je ne peux pas contrôler la météo. Je ne peux pas non plus l’influencer. Il m’arrive tout simplement quelque chose. On ne me demande pas mon avis ou mon consentement. Cependant, même si je ne peux pas influencer le temps, je peux y répondre. Je ne peux pas contrôler la pluie, mais je n’en suis pas totalement victime. Je peux reporter le pique-nique ou apporter mon parapluie, et cette liberté d’adaptation est une forme de pouvoir (comparez-la à celle de quelqu’un qui n’était pas au courant de la pluie).

Le temps nous affecte sans notre consentement, mais en général, nous ne nous sentons pas victimes de ce phénomène.

Exemple : Si je vais chez Starbucks, mais qu’ils sont fermés pour cause de rénovation, je peux aller ailleurs. Mais s’il n’y a pas d’autres options dans les environs, je vais me sentir assez impuissant.

Maintenant, avoir une grande capacité d’adaptation est une bonne chose car vous êtes moins affecté lorsque les choses vont mal. Vous avez des options. Ainsi, même si c’est toujours aussi pénible d’être coincé dans les embouteillages, si vous avez maintenant le temps d’écouter votre podcast préféré, alors les choses ne sont pas si mauvaises.

Étant donné qu’une grande partie de la réalité échappe à notre influence, et encore plus à notre contrôle, je pense que la capacité d’adaptation est la plus grande source potentielle de pouvoir disponible. Encore une fois, je me concentre ici sur le sentiment de pouvoir, et lorsque je suppose que je devrais avoir le contrôle ou l’influence sur tout ce qui se passe (c’est-à-dire que je devrais être capable d’empêcher tout ce qui est mauvais de m’arriver), alors le pouvoir de réponse ne semble pas si bénéfique.

Mais si, au contraire, je remarque que la réalité m’est toujours déjà arrivée, alors bien sûr, ça craint toujours quand de mauvaises choses arrivent, mais je suis moins susceptible de me sentir frustré à force de me taper la tête contre le mur en espérant que le mur change.

4. L’ « abandon » (ou l’ « impuissance »)

Enfin, si je ne peux même pas m’adapter à la situation, alors je suis vraiment impuissant. C’est le contraire du contrôle. Au lieu de me sentir en charge, je me sens faible et vulnérable. Comme un chien enchaîné dans le jardin pendant un orage. Il ne peut aller nulle part. Physiquement. Il est complètement à la merci de la météo.

En général, les humains sont incroyablement adaptables. Les prisonniers trouvent des moyens de s’adapter à la prison et les personnes qui souffrent de blessures physiques horribles trouvent des moyens de s’adapter à leurs nouvelles limites. Mais, indépendamment de la résilience générale de l’humanité aux circonstances (que j’appellerais une forme d’adaptabilité), nous devons reconnaître que certaines choses nous affectent sans notre consentement, ET ne nous donnent aucune option acceptable. Et encore une fois, même si vous n’acceptez pas le postulat selon lequel la véritable impuissance existe (c’est-à-dire que vous croyez que personne n’est jamais vraiment une victime), vous devez au moins concéder que le sentiment d’impuissance existe.

Et dans la plupart des organisations, le sentiment d’impuissance abonde. Avec autant de parties mobiles et de dynamiques complexes, chacun est susceptible de se sentir complètement impuissant à certains moments. Mais en réalité, à moins que vous ne soyez littéralement, physiquement enchaîné à votre bureau, vous n’êtes pas impuissant. Par exemple, vous pouvez trouver un autre emploi. Non pas que vous voudriez le faire, ou qu’il n’y aurait pas de coûts, mais le fait est que c’est VOUS qui ne voulez pas le faire. C’est VOUS qui ne voulez pas payer ces coûts. Donc, vous avez peut-être une capacité d’adaptation limitée, et ça craint, vraiment, vraiment. Mais n’appelons pas cela de l’impuissance.

Et même si vous êtes complètement impuissant face à une situation, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire : l’accepter. L’abandon n’est pas forcément synonyme de faiblesse ou de défaite. Parfois, reconnaître une réalité difficile est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire.

Conclusion

Voilà, c’est tout. J’espère que vous trouverez certaines de ces distinctions utiles. C’est le cas pour moi. À cette fin, voici quelques façons dont elles m’ont permis de mieux comprendre Holacracy.

1. Holacracy ne dit pas que les managers ou les cadres ne devraient pas contrôler les gens, il s’agit simplement de reconnaître qu’ils ne le font pas. Ils n’ont jamais eu le « contrôle » (à moins, encore une fois, qu’un manager ne saisisse physiquement la main de quelqu’un pour le forcer à écrire un e-mail). Les managers ont toujours eu de l’influence, et il n’y a rien de mal à avoir de l’influence.
   Le problème est en fait un manque de clarté ; il s’agit de confondre influence et contrôle, et vice-versa. Holacracy ne corrige pas automatiquement cette confusion, mais il me permet de remarquer plus facilement quand je les confonds ; par exemple, l’illusion qui se cache dans des pensées comme « Mon patron me fait refaire ma présentation ».
2. De temps en temps, Brian Robertson dit quelque chose comme : « L’holacracy n’enlève pas de pouvoir aux personnes au sommet, elle ne fait qu’en ajouter à tous les autres. » Si vous avez tendance à penser que quelqu’un contrôle l’organisation (c’est-à-dire que le pouvoir est un jeu à somme nulle), alors cette déclaration est ridicule. Mais si vous pensez plutôt en termes d’influence ou de pouvoir de réponse, il est plus facile de voir comment Holacracy peut augmenter les voies d’accès pour les autres, tout en ne limitant pas les voies d’accès pour ceux qui les avaient déjà.
3. Bien que ces types de pouvoir soient différents, il semble également y avoir une certaine direction dans leur développement (contrôle → influence → adaptabilité → impuissance → contrôle → influence → etc.).
   Donc, de manière générale, un enfant doit apprendre à contrôler (lui-même spécifiquement) tout en s’adaptant à ses tentatives ratées de contrôler les autres. Cela conduit à des leçons d’influence tout au long de la vie, qu’en tant qu’adultes, surtout lorsque nous travaillons avec d’autres adultes, nous essayons de maîtriser (c’est pourquoi l’étude du leadership est en grande partie l’étude de l’influence).
   Cependant, si nous avons de la chance, nous pouvons également nous rendre compte des limites de l’influence (principalement, que la réalité ne se soucie pas trop de nos intentions). Ainsi, nous nous concentrons davantage sur l’augmentation de notre capacité à nous adapter à ces inconnues connues, c’est-à-dire sur le passage d’un état d’esprit de prédiction et de contrôle à un état d’esprit de détection et de réponse. Ce qui nous prépare ensuite à nous confronter et à nous abandonner à de nouvelles limites (« impuissance »), ce qui stimule à son tour le développement de nouvelles capacités (pour acquérir le « contrôle »).
4. C’est contre-intuitif, mais apprendre à travailler dans une organisation alimentée par Holacracy, c’est autant accepter ses limites (identifier les frontières de sa propre impuissance) que s’affirmer dans son autorité.
   Le changement de pouvoir de Holacracy, s’il se produit, n’a pas lieu dans un pays utopique où tout le monde peut être PDG. Il a lieu dans la réalité et la réalité a des limites. Mais accepter la réalité ne signifie pas nécessairement perdre du pouvoir. Et j’ai constaté qu’il est beaucoup plus facile de comprendre Holacracy quand on accepte le principe suivant : « Chacun a le droit d’être qui il est ». Ce qui signifie que si vous voulez changer les choses, et que vous voulez connaître le meilleur point de levier pour le faire, ne vous concentrez pas sur ce que les autres pensent ou ce qu’ils croient. Non pas que cela n’aide pas, mais parce qu’essayer de forcer quelqu’un à être différent, même si ce n’est que dans votre propre esprit, ce n’est pas mettre votre énergie au bon endroit.
   Au lieu de cela, j’ai constaté que la pratique d’Holacracy est infiniment plus facile et vous permet de changer les choses de manière plus puissante lorsque vous partez d’une position de respect et de curiosité plutôt que de jugement.

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“Holacracy, ne fonctionne pas pour les grosses entreprises”. “Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure” … Holacracy est un terme qui génère de nombreuses idées reçues. À travers cet article découvrez 10 bonnes raisons de vous intéresser à Holacracy pour la vie de votre équipe.

1. Holacracy, ne fonctionne que pour les petites entreprises

Holacracy est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent sont de taille variée : de 2 (SAS Ivolve en France) à 1500 (Zappos aux États-Unis), pour les exemples que l’on connaît.

Pour une grande entreprise, Holacracy permet d’avoir une vision fractale de l’organisation. Autrement dit, l’organisation est divisée en cercles. Les cercles regroupent généralement quinze personnes maximum. Chaque cercle peut contenir autant de rôles que nécessaire pour son fonctionnement et une personne peut avoir plusieurs rôles.

La vision par cercles offre une vue d’ensemble de l’organisation où il est facile de voir qui fait quoi, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Savoir qui fait quoi en quelques clics est un réel gain de temps pour obtenir une information ou faire une demande auprès de la bonne personne.

2. Holacracy, ne fonctionne pas pour les petites équipes

Holacracy fonctionne même à deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant avec des rôles. Ce travail d’explicitation permet ensuite d’avoir une vision partagée de là où est mise l’énergie. De fait, chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela permet de mettre de la conscience sur ce qui existe et de ne rien oublier. Et, en cas d’absence, cela permet d’avoir un endroit où sont clairement identifiées les actions habituellement menées par l’autre.

3. Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure

Oui Holacracy est un système standardisé… et avec lequel on peut faire du sur-mesure. Je m’explique :

Holacracy est un système de gouvernance qui repose sur une Constitution. Elle définit les règles du jeu. Cela signifie que chacun et chacune reconnaît comme règles du jeu communes, la Constitution. En ce sens, Holacracy est bien un système “sur l’étagère”, déjà utilisé par 3000 entreprises dans le monde.

Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu. Elle ne dit pas comment doit être la gouvernance. Pour prendre une métaphore, Holacracy est comme le système d’exploitation de votre ordinateur. Ce système de base est générique. Une fois votre ordinateur allumé vous avez toute latitude pour le configurer selon vos souhaits. Chaque ordinateur est donc unique, sur-mesure. Une gouvernance en Holacracy c’est pareil.

Avec Holacracy, chaque entreprise dessine sa gouvernance selon ses besoins, dans le cadre de la Constitution. Si une entreprise décide de modifier la Constitution alors c’est autre chose, ce n’est plus de l’Holacracy.

4. En Holacracy, on décide de tout tous ensemble

Non et heureusement ! Ce serait inefficace. Rappelez-vous qu’Holacracy est un système qui soutient l’efficacité des organisations. L’efficacité d’Holacracy réside dans les rôles qui ont un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et/ou un domaine d’autorité. Holacracy favorise l’autonomie des personnes dans les rôles. Si aucun domaine ne me limite, j’ai toute autorité pour décider de mettre en place une action ou un projet. Par contre si cela crée une tension à quelqu’un je me dois d’être à l’écoute. Après discussion je peux ajuster mon action ou mon projet.

Il y a cependant un moment de décision collective en Holacracy. C’est la réunion de gouvernance. Le processus de la réunion de gouvernance permet à un groupe de dessiner des rôles. Dans cette réunion les membres présents prennent une décision collectivement. Le processus de décision est décrit noir sur blanc par la constitution. Il s’agit de la décision intégrative. Ce procédé découpé en phases précises permet de modifier ou ajouter de nouveaux rôles. L’objection permet de limiter les discussions qui seraient des préférences et peuvent prendre beaucoup de temps sans pour autant que cela soit nécessaire, ou bloquer une décision alors que cela ne met pas en danger l’organisation.

5. Il n’y a plus de manager en Holacracy

Ah bon ? Où est-ce écrit ? En tout cas pas dans la Constitution. Holacracy ne dit rien sur le rôle de manager. Holacracy est un système où l’autorité du manager est distribuée. Pour sortir des schémas classiques de management, chaque cercle dispose d’un leader. Ce rôle revient à l’essence même du management : aider les autres rôles, en fixant des stratégies et des priorités relatives. Pour ce qui est des autres prérogatives managériales, elles sont distribuées à des rôles :

• Le secrétaire a l’autorité d’interprétation des règles.
• Le facilitateur coach l’équipe pour débloquer des situations grâce au processus de réunions.
• La répartition des rôles revient au leader de cercle qui a comme autorité l’affectation des bonnes personnes dans le bon rôle.
• Les décisions de modification de la structure de gouvernance sont prises collectivement grâce à un processus robuste : la décision intégrative.

Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle manager dans sa gouvernance, rien ne l’interdit. Le processus permet justement d’expliciter ce qui est attendu du rôle de manager. C’est un bon moyen de gagner en clarté sur ce rôle à tous les étages de l’organisation.

6. Holacracy, génère du stress

Faire ce reproche n’est pas fondé car les Risques Psycho-Sociaux n’ont pas été créés par Holacracy. Je peux néanmoins comprendre à quoi cette idée fait référence. Holacracy est un système qui favorise l’autonomie et la prise de décision dans les rôles que l’on énergise. Holacracy propose aussi de s’affranchir des deadline et invite à réfléchir en “meilleure projection de réalisation”.

En réunion il y a bien une revue de projet mais ce n’est pas du reporting. Les rôles se passent des informations et s’il n’y a rien de nouveau sur un projet peuvent dire “rien de nouveau”, sans se justifier. C’est un changement de notre relation au travail. Holacracy nous invite à nous affranchir des systèmes de validation. Et c’est parfois déroutant. Au début en tout cas. Même si je peux compter sur les autres et sur le leader de cercle pour avoir des avis, Holacracy me pousse à prendre toute initiative pour réaliser mes redevabilités.

7. En Holacracy chaque individu peut bloquer l’organisation s’il n’est pas d’accord

Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation mais je vois où peut être la confusion. En réunion de gouvernance, n’importe quel membre du cercle peut apporter une objection à une proposition. Cela intervient souvent lorsque l’on a un doute ou que l’on anticipe un risque. L’objecteur doit décrire le tort créé. À cette étape très précisément, le facilitateur peut tester l’objection. Plusieurs questions guident l’objecteur pour déterminer si le tort décrit est une préférence ou une objection. Si c’est une objection, le facilitateur procède à l’intégration. C’est-à-dire qu’il ouvre un espace de discussion entre la personne qui a fait la proposition et l’objecteur. Le facilitateur peut ouvrir la discussion à l’ensemble du groupe. La proposition sera validée lorsque le proposeur et l’objecteur seront d’accord sur les modifications à apporter à la proposition.

Ce processus qui peut paraître contraignant a aussi la vertu d’offrir au rôle toute latitude pour s’organiser sur le “comment” sans craindre d’ingérence de la part des autres rôles. La conséquence directe c’est la prise d’autonomie et la responsabilisation.

8. Avec Holacracy, on passe encore plus de temps en réunion

Holacracy s’inspire de l’Agilité et de GTD. C’est donc une chasse permanente au travail inutile. En gouvernance ou en tactique (opérationnel) les réunions sont efficaces. De nombreux points sont traités au fil de l’eau pour ne garder que les points complexes en réunion. Et comme Holacracy est un système fractal, il y a rarement plus de 10 personnes autour de la table. Les réunions en Holacracy permettent de s’aligner en équipe. Ces temps de synchronisation sont essentiels pour passer les bonnes informations et débloquer des situations. Le reste du temps est donc pleinement consacré à la production. Bien sûr cette efficacité se gagne avec la pratique. Au début l’adoption d’Holacracy demande du temps. Et puis, plus la gouvernance se stabilise, moins les réunions sont fréquentes. Finalement, c’est le temps global de réunions internes qui diminue puisque chacun a un rôle clair, avec des redevabilités et des projets.

9. Holacracy repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats

Je remarque que les termes “Gestion par consentement” et “élections sans candidat” sont de plus en plus utilisés, dans des associations comme des entreprises. Ce vocabulaire est issu de la gouvernance en Sociocratie. Holacracy fait référence à la Décision Intégrative et à l’élection intégrative.

La différence ? Dans le cas d’Holacracy, quand une objection est posée, la question est toujours la même : est-ce que cette proposition cause du tort à l’organisation ? De fait, toute tentative de blocage pour une raison personnelle ou une préférence est écartée. C’est la principale différence avec l’objection en sociocratie qui elle fait référence à “Est-ce que je peux vivre avec” qui a un ressort plus personnel et compliqué à remettre en cause, au risque de limiter l’avancée de l’organisation.

10. Holacracy c’est risqué car on ne peut pas vérifier ce que font les rôles

C’est tout le contraire ! Sauf que ce ne sont pas les managers qui contrôlent, mais chaque membre de l’organisation. En Holacracy l’individu est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter le plus rapidement possible. Chaque membre a également une obligation de transparence sur ses prochaines actions ou prochains projets.

Holacracy nous invite à changer notre façon de gérer les projets et les équipes. Le modèle de management classique repose sur des deadline et des objectifs à atteindre. Holacracy repose sur des projections et des priorités relatives. C’est un changement de paradigme fort, notamment pour les managers qui souhaitent sortir d’une posture de contrôle pour aller vers une posture soutenante. Concrètement, je vais demander à mes collaborateurs leur meilleure projection de réalisation sur un projet. Si cela me paraît trop tard, je peux demander au leader de cercle de changer les priorités. De fait, chaque rôle concerné sera orienté, guidé, pour prioriser différemment ses tâches. Les priorités relatives m’aident particulièrement lorsque j’ai des tâches toutes plus importantes les unes que les autres. Ces regards croisés favorisent la responsabilité de chaque individu et offre une alternative au micro-management où une personne doit vérifier le travail de quinze autres.