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Catégorie : Scop

  • Qu’est ce que permet Holacracy dans une organisation en co-direction ? Interview de Hugo co-dirigeant de la fondation Terre de Liens

    Lecture : 5 minutes

    Hugo Arnaud, tu es co-dirigeant de la Fondation, peux-tu nous en dire plus sur ton parcours ?

    Je suis arrivé il y a 1 an ½ et je suis à présent co-directeur général de la fondation Terre de Liens, suite au départ du fondateur. J’ai réalisé mes études dans le secteur du commerce et c’est l’entrepreneuriat au service d’une cause sociale qui m’anime depuis. Je suis aussi issu d’une famille d’agriculteurs, tout cela explique comment je suis arrivé chez Terre de Liens !

    Quelle est la raison d’être de l’organisation Terre de Liens ?

    Faire de la terre agricole un bien commun. C’est un mouvement citoyen qui a pour objectif de préserver les terres agricoles en préservant l’environnement et l’humain.

    Comment s’est passée ta rencontre avec l’Holacracy ?

    J’avais été sensibilisé à des modes de management différents grâce à mes précédentes expériences professionnelles. J’ai aussi lu au sujet des entreprises libérées, le livre de F. Laloux « reinventing organizations” par exemple.

    Et puis au moment où nous avons eu envie de passer en co-direction chez Terre de Liens, nous avons identifié notre besoin de clarifier nos périmètres de décisions, pour chacun des 3 co-dirigeants. Et c’est à ce moment-là que nous avons rencontré Aliocha et l’Holacracy !

    En tant que co-directeur, qu’est-ce qui t’as donné envie d’adopter l’Holacracy ?

    D’une part, nous sommes 3 à avoir pris la suite du fondateur de Terre de Liens. Nous avons besoin de nous approprier la raison d’être de l’organisation. L’Holacracy nous aide à la définir et à la porter.

    Ensuite, cela nous permet de clarifier nos responsabilités et périmètres de prise de décision, pour que notre fonctionnement à 3 soit lisible de l’extérieur, auprès des administrateurs et de l’équipe.

    Et enfin pour moi-même, qui porte les fonctions RH au sein de notre Codir, la clarification des rôles et redevabilités de chacun, dans un contexte d’équipe en forte croissance : c’est rassurant ! En 18 mois nous allons passer de 17 à 33 salariés, nous recrutons 10 personnes en 6 mois :

    “l’Holacracy nous apporte la structuration dont nous avons besoin”

    Pour en savoir plus sur Holacracy :

    Comment dégagez-vous du temps pour l’Holacracy et l’adoption ?

    C’est un investissement aujourd’hui mais nous sommes convaincus de l’intérêt d’y consacrer ce temps. C’est très éclairant dans un contexte de création de postes et de croissance de l’organisation !

    Et puis adopter l’Holacracy est notre première grande décision de co-direction !

    Symboliquement cela nous permet de marquer le changement, c’est une nouvelle organisation pour la Fondation et c’est cohérent avec le modèle de société que nous souhaitons. C’est vrai aussi que nous sommes une Fondation, reconnue d’utilité publique, et que les salariés sont assez ouverts d’esprit et que nous-mêmes ça nous pousse à aller vers un système comme l’Holacracy.

    Est-ce que tu identifies d’autres besoins auxquels l’Holacracy répond pour Terre de Liens ?

    Notre organisation est assez complexe : il y a des métiers très différents (communication, gestion des fermes…), et nous sommes un mouvement qui regroupe des entités différentes (Fondation, Entreprise d’investissement solidaire et Réseau associatif).

    Le visuel de notre holarchie sur Holaspirit nous aide à rendre les rôles lisibles dans les différentes structures et auprès des parties prenantes avec qui nous sommes en lien.

    Comment avez-vous procédé pour embarquer l’équipe ?

    Nous avons fait le choix d’être accompagnés par un prestataire extérieur et de nous centrer, nous, équipe du Codir, sur les raisons du changement.

    Nous sommes passés par plusieurs étapes :

    • La co-direction a commencé à évoquer l’Holacracy, en expliquant à l’équipe qu’un accompagnement était nécessaire.
    • Puis Aliocha est intervenu auprès de l’équipe et du bureau, il a pu répondre aux premières questions.
    • Ensuite il y a eu un séminaire d’embarquement pour l’ensemble de l’équipe.
    • Et là, nous sortons d’une première session de formation de praticiens de 4 jours, pour une partie de l’équipe.

    Qu’est-ce que tu aurais envie de dire à propos de la signature de la Constitution ?

    C’était assez émouvant. Nous avons eu le sentiment, à ce moment-là, que la co-direction marquait son empreinte et que l’équipe embarquait dans cette aventure où la place de chacun sera importante.

    C’était un mélange de soulagement et d’étonnement, nous avons senti l’enthousiasme de l’équipe, c’est important et motivant pour la suite !

    Qu’est ce que tu observes de différent dans l’équipe depuis la signature de la Constitution ?

    Nous sortons tout juste de la formation de praticiens de la gouvernance partagée, c’était il y a 3 semaines. Ce qui se voit déjà concrètement :

    • des réunions plus efficaces, en petits ou grands cercles, il y a plus de sujets traités en moins de temps consacré.
    • des mots nouveaux, nous utilisons un nouveau vocabulaire !

    Est-ce qu’il y a des moments délicats selon toi pour embarquer l’équipe ?

    Je perçois la crainte de certains de voir évoluer leur poste par exemple. C’est un changement de repères, ce n’est pas confortable pour tout le monde. Ce qui est rassurant c’est que dès qu’il y a des préoccupations, l’Holacracy propose des processus pour s’en occuper.

    Le cadre à tenir lors des réunions tactiques et de gouvernance est parfois perturbant. La posture de facilitateur et de scribe est parfois délicate à tenir surtout auprès de personnes qui ne sont pas encore formées.

    Quelles sont vos prochaines étapes ?

    Nous avons encore du travail sur la description des rôles existants. L’enjeu en ce moment est de réussir à pratiquer au quotidien, avec l’appui des premières personnes formées. Ensuite une autre partie de l’équipe va pouvoir suivre la formation de 4 jours. Et puis nous arrivons à un moment où nous allons devoir expliquer aux parties prenantes avec qui nous travaillons, ce que nous mettons en place et ce que ça nous apporte.

    Quels sont les conseils que tu donnerais à une organisation qui souhaite se lancer ?

    Je lui conseillerais de prendre le temps d’échanger avec Sémawé et avec d’autres structures qui ont adopté l’Holacracy. De notre côté nous avions rencontré Arcadie, une entreprise de 120 salariés, qui vend des épices et qui a signé la Constitution en 2017. C’est vraiment rassurant les témoignages, et on en a besoin car l’adoption demande du temps et c’est un investissement.

    Je pense vraiment qu’il faut expérimenter si on en a envie, en ayant en tête qu’on a toujours le droit de revenir en arrière ! En revanche je pense qu’il faut se donner les moyens de tester avec l’ensemble du système Holacracy. Ce que j’ai entendu de structures qui sont restées dans un entre deux n’est pas convaincant. Tomber dans le travers de l’horizontalité où tout le monde est consulté pour qu’une décision soit prise, n’est pas performant. Ma vision est que le cadre proposé par l’Holacracy est nécessaire.

    As-tu envie d’ajouter quelque chose ?

    J’ai envie d’ajouter que c’est vraiment agréable de travailler avec Sémawé : adopter l’Holacracy est assez complexe, ça pourrait être rébarbatif, mais nous avançons dans la bonne humeur !

    Retrouver d’autres témoignages sur l’adoption Holacracy

  • Retraite dans un chalet d’alpage : un moment magique en équipe !

    Lecture : 8 minutes

    Cela fait maintenant 7 ans que nous avons pris l’habitude de faire des retraites d’équipe au vert pendant quelques jours. Au début il ne s’agissait que d’une journée ou deux. Avec le temps et nos relations s’approfondissant, nous avons commencé à rallonger le format pour en faire de vrais moments suspendus sur plusieurs jours de suite.

    Aujourd’hui je vous embarque dans notre dernière retraite d’équipe à l’été 2022 en espérant que vous y trouverez une source de réflexion.

    Tout commence par l’anticipation

    Nous sommes aujourd’hui une équipe de 12 personnes, toutes assez occupées sur le terrain et dans nos vies en général. Autant vous dire que ces quelques jours de retraite sont planifiés au minimum 6 mois à l’avance pour être sûrs d’assurer la présence de l’entièreté de l’équipe !

    Des rôles clairement répartis dans l’équipe

    Il y a ceux qui s’occupent de la partie choix du lieu, ceux qui s’occupent de la partie victuailles, rôle qui n’est pas des moindres vu la proportion que prend la gourmandise et les bonnes choses dans nos temps d’équipe, et enfin ceux qui s’occupent de la partie purement technique, matériel de travail etc. Ces rôles tournent dans l’équipe si bien que l’organisation n’a jamais été un poids, et génère plutôt de l’enthousiasme et du soin par ceux qui s’en occupent !

    Le choix du lieu, pierre angulaire d’une retraite réussie !

    Bien que le lieu à lui seul, ne suffise pas, il reste un paramètre qui peut tout changer. Depuis plusieurs années nos choix se sont portés sur différents endroits, générateurs d’un sentiment de retrait du monde, propice à nos échanges de fond, nos partages spirituels et opérationnels sur notre organisation. Nous nous sommes rendus compte de l’importance du beau qui infuse nos échanges discrètement. Parmi les exemples les plus récents :

    Un chalet dans le Beaufortain qui nous a permis d’écrire notre livre en une semaine sous la neige

    Une ancienne ferme dans le Trièves avec un bain Norvégien dans lequel nous avons posé notre vision à l’hiver 2022

    Une maison en Bretagne dans laquelle nous avons expérimenté pour la première fois une semaine ensemble mêlant travail opérationnel et temps de réflexion sur notre avenir de SCOP.

    Et cet été un chalet d’alpage perché à 2400 m dans la vallée de la Maurienne, lieu dans lequel s’est produit ce que je m’apprête à partager avec vous.

    Tous ces endroits ont de commun un isolement du monde, confortable pour respecter les espaces individuels, ouverts et lumineux sur la grande nature, entourés du silence des grands espaces ou du son des éléments.

    Le séjour commence avec une grande randonnée en équipe, pendant laquelle nous avons pris de la hauteur, littéralement parlant avec un bon dénivelé et des paysages grandioses, un soleil éclatant. Comme une invitation à sortir du quotidien, à se ressourcer devant la beauté du monde, à se replacer humblement dans l’immensité de la nature, à la fois individuellement et tous ensemble.

    Ce premier temps a généré une vraie détente, de la complicité entre les membres les plus anciens et les nouveaux arrivés depuis quelques mois. Créer des souvenirs communs hors du temps génère une puissante connexion dès le départ. Sur le chemin des discussions à 2 ou 3 se sont engagées par-ci par-là.

    Un endroit idéal pour rentrer en introspection et partager

    Le lendemain nous avons mené des revues appréciatives. Il s’agit d’une heure consacrée à un membre de l’équipe qui prend un temps pour regarder les éléments de satisfaction, mais aussi les obstacles rencontrés et les progrès sur une période écoulée. Puis l’équipe offre un temps de miroir avec des questions et un partage de ce qu’elle trouve de précieux dans le fait de travailler avec le membre dont la revue est en train d’être faite. C’était la première fois que nous faisions ce travail de mise au centre de chaque membre de l’équipe. Cela a généré beaucoup d’émotions, d’écoute sincère et silencieuse, de partages intimes et enfin d’ouverture et de confiance mutuelle. Évidemment chaque membre est libre de partager ce qu’il souhaite, personne n’oblige personne.

    Pratiquer cet exercice dans les alpages, isolés du monde, dans un cocon protégé, dans la douceur de l’air d’été, a été une vraie révélation pour notre équipe. Cela fait des années que nous avons des relations privilégiées et que nous recherchons sans cesse des espaces d’approfondissement de nos liens, nous avons trouvé là un format accélérateur d’intégration. Une de nos futures associées arrivée en mai a osé jouer le jeu et cela a permis d’augmenter considérablement, dans un temps très court, notre complicité et notre perception de la façon dont elle vit son arrivée dans notre équipe.

    Cette première journée d’échanges intenses s’est clôturée avec des temps de partage en binôme avec Aliocha, notre leader, que nous appelons « Tour d’Horizon ». Ces temps d’échanges ont été placés par-ci par-là durant le séjour. Aliocha a pu sentir ses associés et jouer son rôle de soutien quand il le faut, de challenger quand cela est nécessaire.

    Une raison d’être évolutive

    Depuis notre dernier travail sur notre raison d’être il y a 3 ans, il s’est passé beaucoup de choses dans notre entreprise. Cette étoile polaire évolue comme l’organisation, comme un être vivant qui avance dans la vie et change avec le temps.

    Pour vous donner une idée de notre temporalité, notre métier actuel est en place depuis 5 ans, à l’époque nous avions fait un travail d’émergence pour clarifier à quelle étoile polaire nous voulions nous fier pour avancer. Entre temps nous avons eu un projet de fusion avec deux autres organisations qui n’a finalement pas vu le jour, 4 nouvelles personnes sont arrivées, notre offre a évolué avec une spécialisation dans les accompagnements en Holacracy. 6 mois après la clarification de notre vision, nous éprouvions le besoin de retravailler notre raison d’être, dans ce nouveau contexte avec notre équipe qui gagne en maturité et notre taille qui augmente.

    Nous avons utilisé les niveaux logiques de Robert Dilts pour faire un travail exploratoire, mélangé à des déplacements dans l’espace pour marquer chaque étape de travail. Chacun a pu se connecter à un souvenir heureux dans la SCOP et expliciter les éléments de la réussite, les compétences exprimées, à quoi cela répond d’important, pour enfin exprimer individuellement la mission de la SCOP. Les marcheurs qui passaient par là ont bien dû se demander que faisait ce groupe abrité sous un parasol dans les alpages qui se déplaçait régulièrement de quelques mètres ! Tant pis nous assumons sereinement notre groupe tout singulier qu’il puisse paraître de l’extérieur !

    S’en sont suivis des échanges en petits groupes puis plusieurs propositions. Parmi ces propositions, une personne a été porteuse d’une raison d’être qui lui semblait faire le plus sens. La décision a été prise avec l’aide du processus de décision par consentement. Et oui, les amateurs d’Holacracy savent qu’on parle habituellement de décision intégrative avec la question : « Penses-tu qu’adopter cette raison d’être pourrait causer du tort à l’organisation ? » Ici nous avons fait le choix d’utiliser la question posée en sociocratie, qui renvoie à une contribution beaucoup plus incarnée à savoir : « Peux-tu vivre avec cette raison d’être ? »

    Le choix de cette question a été guidé par l’idée qu’une fois cette raison d’être adoptée en tant qu’individu dans l’organisation, tout ce qui en découle doit être à son service et donc au service de notre organisation. Son adoption demande donc de l’engagement individuel et une réelle adhésion.

    Après la raison d’être quel champ de valeur est important pour nous ?

    La seconde partie de la journée a été dédiée à l’explicitation du champ des valeurs qui sont importantes pour notre équipe. Ce concept a été clarifié pour nous lors de notre récent travail sur les sources. Nous sommes partis toutes et tous ensemble pendant 2 jours en Suisse nous former au principe Source. La source est la personne qui initie un projet, elle est rejointe par des sources spécifiques qui viennent contribuer au projet et élargir son champ de vision, de compétence, d’action. La source globale a la responsabilité de clarifier et donner une direction claire à son équipe, les valeurs en font partie. Qu’est-ce qui est important pour cette source ? Qu’est-ce qui est acceptable et ne l’est pas en termes de comportements ? Ces éléments qui constituent notre vision du monde et ce que nous attendons les uns des autres dans nos relations d’équipe fera l’objet d’un travail d’explicitation que nous communiquerons dans les prochains mois.

    Pour que l’agrandissement de l’équipe soit une réussite

    Enfin nous nous sommes posés une journée pour identifier comment les missions de chacun et chacune pouvaient évoluer, être transférées, pour assurer un volume d’activité qui nous permette de sécuriser les 6 nouveaux postes créés.

    Après la raison d’être, les valeurs, les temps de partage individuels, ces moments de prise de hauteur, il était important de ne pas négliger la mise en oeuvre de la fin de notre année 2022.

    Et ça fait quoi de vivre une retraite en équipe quand on vient d’arriver ?

    Le retour de Geneviève arrivée en avril :

    “Nouvellement arrivée dans l’équipe, vivre ce moment m’a permis de réaliser à quel point je suis en phase avec cette manière d’envisager le travail. Nous fonctionnons en Holacracy et ma vision aujourd’hui c’est que ce système permet d’être efficace et de répondre aux exigences de notre monde contemporain. Ça signifie que dans notre quotidien à l’Agence, nous sommes centrés sur du travail opérationnel et portons une attention particulière à ce que nos rôles soient « à jour » avec les situations que nous rencontrons.

    À Bessans, nous avons consacré du temps à tout autre chose de très important également : nourrir nos relations, prendre du recul sur la façon dont nous travaillons ensemble, échanger sur nos envies, redéfinir notre raison d’être. Nous avons également pris le temps de réaliser nos repas et de les partager, de randonner et cueillir des plantes : déconnexion garantie, et chez moi ça entraîne une grande disponibilité pour le moment présent ! C’est vraiment précieux, ça nourrit mon besoin d’authenticité dans les relations de travail, et ça m’a permis de me sentir pleinement intégrée à l’équipe. Je pense vraiment que des temps comme celui-là permettent aussi de cultiver l’engagement et la motivation.”

    Le retour de Léa arrivée en mai :

    “Quelques jours avant de partir, je ressentais à la fois beaucoup d’excitation mais aussi un peu d’appréhension à l’idée de passer 4 jours isolés avec ces personnes que je côtoie seulement depuis 3 mois. Il m’a fallu faire preuve d’un peu de lâcher-prise pour les suivre dans ce chalet. Finalement ce temps suspendu m’a paru tout à fait naturel. C’était pour moi une occasion unique pour en apprendre encore un peu plus sur tous les membres de l’équipe Sémawé, mais aussi pour m’ouvrir davantage à eux. J’ai beaucoup apprécié que chacun partage ses ressentis suite aux dernières décisions prises en équipe, notamment au sujet des recrutements. Je me suis sentie encore plus reconnaissante de travailler pour cette organisation et avec ses individus uniques. Le rythme était idéal, entre les temps de travail, les temps partagés ensemble et les temps plus personnels, introspectifs et silencieux pour assimiler toutes ces émotions. Je suis revenue de Bessans avec un grand sourire aux lèvres et plus motivée que jamais pour continuer à faire grandir notre organisation !”

  • 5 questions sur l’adoption d’Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    Adoption, accompagnement

    On parle d’adoption d’Holacracy : ça prend combien de temps ?

    C’est un système, ça prend du temps à mettre en place. Entre le moment où on décide d’y aller et le moment où il y a une pratique fonctionnelle, il faut trois, quatre mois. Pour une pratique mature, il faut un an ou un peu plus. Et pour une pratique autonome, qui se passe d’un accompagnement, il faut compter deux ans.

    Il faut désapprendre certains réflexes et en apprendre de nouveau. Comme tout processus de changement, il suscite des résistances. Les coachs de la transformation, ont l’habitude de rencontrer ces résistances. Nous voyons cela d’un bon œil. Les gens qui résistent à une transformation ont généralement de bonnes raisons. Ils ont identifié des risques, ils ont des craintes. Cela nous informe sur les points d’attention, de vigilance. L’idée d’une transformation, c’est d’aller vers quelque chose de mieux. Les promesses des systèmes comme Holacracy sont : une organisation plus agile, mieux adaptée à un monde qui change vite, une organisation qui sait croître de manière sereine, pour cultiver un certain bonheur au travail. On va toujours garder en tête le cap et le but du changement.

    En même temps, il ne s’agit pas de tout effacer, il y a plein de choses qu’il faut absolument préserver. L’idée, c’est d’aborder une transformation du système de gouvernance avec un regard équilibré entre ce qu’on veut préserver, ce qu’on veut changer, ce qu’on veut supprimer, en se reposant régulièrement la question si on avance dans le bon sens.

    Quels sont les facteurs clés de succès ?

    Le premier facteur clé : un alignement de leadership, une vraie décision des leaders. C’est fondamental pour engager une transformation.

    La décision d’embarquer une organisation dans l’Holacracy doit venir du leader de l’organisation.

    Le deuxième facteur clé de succès : prendre tout le système Holacracy. Comme dans tout système, il y a des équilibres, si on enlève une pièce du système, il ne va pas fonctionner. Ou alors on aura l’impression qu’il marche, mais au bout d’un moment on va se rendre compte que non.

    Prenons l’exemple d’un système mécanique, une voiture. Elle possède plein de choses superflues. Il y a un hayon arrière, une lunette arrière. Si vous l’enlevez, la voiture marche tout aussi bien. C’est peut-être juste un peu moins joli. Mais il y a d’autres pièces du système, comme la pédale de frein, si je l’enlève, c’est la catastrophe. Mais ne vous ne le verrez pas tout de suite. Vous allez pouvoir démarrer, sortir du parking, mais attention à ce qui va se passer après.

    En Holacracy, si on enlève une pièce du système, c’est la pédale de frein qui vous manque. C’est une des conditions du succès. Le système a été dépouillé de ce qui était superflu. Il n’y a pas la lunette arrière ni le rétroviseur central. Il n’y a que ce qui est indispensable. C’est pour ça que si vous prenez juste le texte des règles du jeu de la Constitution, vous ne pourrez rien en faire. Ce n’est pas par là qu’on rentre dans l’Holacracy.

    On va d’abord expérimenter, apprendre à vivre les réunions, former à la facilitation, et après on arrivera à la Constitution.

    C’est un peu comme si vous décidiez de vous mettre au tennis pour faire du sport. La première chose que vous allez faire, c’est de prendre une raquette, une balle et apprendre à taper dedans. Vous n’allez pas commencer par lire le règlement de la Fédération internationale du tennis. L’Holacracy, c’est pareil. On prend une balle, on tape dedans et on joue. C’est comme un jeu. Au fur et à mesure, on va se perfectionner, ça va devenir très intéressant d’aller voir les règles. Connaître les règles va permettre d’évoluer dans le système.
    Le troisième facteur clé de succès : former suffisamment de gens à la pratique du système Holacracy.

    Il faut former au minimum entre un quart et un tiers des personnes de l’équipe pour que ça puisse prendre et se transmettre en interne.

    Comment se déroule concrètement un accompagnement à l’adoption d’Holacracy ?

    Le premier travail c’est l’encodage d’une structure initiale : avec les rôles et les cercles, on va réaliser la version 0 de l’organisation. Ça permet de gagner six mois. L’organisation pourrait le faire, mais ce serait long et coûteux.
    L’idée, c’est de traduire l’existant et le rentrer dans le logiciel. Avec ce qu’on a perçu de l’organisation, ça va permettre d’essayer de tenir une réunion de gouvernance, une réunion tactique, un traitement de tension, une élection sans candidat, toutes sortes de choses qui font partie de l’Holacracy pour que l’organisation puisse les vivre.

    Ensuite nous proposons à l’équipe un séminaire qui va durer deux jours ou trois jours. A l’issue, l’organisation pourra décider d’acter ou pas, d’aller au bout du chemin. Ca nous semble important d’essayer avant de décider. Si l’organisation décide d’y aller, alors nous l’invitons à signer la Constitution. Elle n’a pas été lue dans le détail, c’est comme les conditions générales de vente. Vous ne lisez pas tout. Mais c’est là pour offrir certaines garanties et pour avoir un référentiel auquel se rapporter quand on ne comprend pas ou quand il se passe quelque chose qui n’était pas prévu.

    À partir de là, c’est le J1 de l’adoption d’Holacracy. Pendant un temps, l’organisation va continuer à fonctionner avec les systèmes hérités du fonctionnement précédent. Pendant cette période, on va former des personnes pour apprendre à faciliter les réunions. Au début, nous facilitons les premières. Petit à petit, on va laisser la main jusqu’à l’autonomie. Cette étape prend douze à dix-huit mois, le temps qu’il faut pour être à 100 % autonome. Au début, nous posons un filet. On viendra tous les quinze jours trois semaines pour observer des réunions et réaliser des supervisions. Nous donnons du feedback sur les pratiques pour permettre à l’organisation de suivre les bons rails et ne pas prendre de mauvaises habitudes.

    C’est une période au cours de laquelle nous proposons du coaching pour les leaders de cercles. Être leader de cercle ne s’improvise pas. Il y a un enjeu de posture à trouver qui n’est pas automatique. Nous vous aidons à aller chercher cette posture de leader en Holacracy. Nous vous aidons également à être facilitateur en Holacracy. Et à vivre l’Holacracy.

    Vers la fin de la première année de pratique, il y aura un enjeu à former encore un peu plus certaines personnes qui auraient l’envie et l’ambition d’être un peu ambassadrices de l’Holacracy. C’est comme ça qu’elles pourront veiller à l’intégration de nouvelles personnes que l’organisation embauchera. Il va falloir apprendre à transmettre.

    Et petit à petit, notre accompagnement va se raréfier puis disparaître. On pourra peut-être continuer à apporter de la valeur ajoutée en venant une fois de temps en temps, parce que les choses évoluent, ou parce que les personnes ont envie d’être challengées dans leurs pratiques.

    Retrouver deux témoignages :
    Interview de Fabio Monte, leader de QoQa : Holacracy avec une équipe de 180 personnes, un challenge ambitieux
    Trajectoire d’une start-up en Holacracy, témoignage de Stéphane Labartino chez Comongo

    L’Holacracy pour qui ?

    Pour une petite organisation est-ce vraiment intéressant ?

    Les processus de partage de décision ou de gouvernance, de manière très horizontale, collaborative, fonctionnent très bien jusqu’à dix-douze personnes. Un individu n’est pas capable de gérer de bonnes relations avec plus de onze personnes simultanément lors d’un processus de décision.

    L’importance d’avoir des entités plus petites pour arriver à garder cette intelligence collective et cette collaboration, c’est fondamental.

    Que fait classiquement une organisation qui grandit ? Quand elle dépasse 10, 15, 20 personnes, elle met un management intermédiaire. C’est très compliqué de garder une logique de gouvernance partagée dans un contexte de management intermédiaire. C’est hérité de la culture pyramidale, de la vision tayloriste du travail. Dans un monde simple, prévisible, peut-être que ça a marché relativement. C’est discutable. Mais dans le monde présent, surtout en portant une vision d’entreprise collaborative, ce n’est pas satisfaisant. Donc le risque, c’est qu’en grandissant, ce soit difficile pour une organisation de ne pas être influencée par une structure managériale classique. D’où l’idée de la structure en cercles.

    Les structures en cercle de gouvernance dites partagées ont parfois une limite ou un risque : la réunionite. Sous prétexte qu’on serait en cercle, on se met à discuter, et à discuter, et à discuter… Et on ne travaille plus. Ça ne marche pas. L’organisation est surtout une entreprise. Elle doit produire de la valeur, équilibrer un bilan, payer des salaires. Elle a besoin d’une certaine efficience de travail. Elle doit conjuguer collaboratif et efficience. D’où l’idée de s’appuyer sur un système qui a fait ses preuves en la matière et qui conjugue les deux. Ce sont des paradoxes qu’il faut intégrer.

    Les SCOP n’ont pas vraiment besoin de système comme Holacracy ?

    C’est un système qui s’adapte à merveille avec le principe de SCOP. Il y a parfois une confusion entre SCOP et gouvernance partagée : être une SCOP impliquerait de fait, fonctionner en gouvernance partagée. C’est en partie vrai, ça donne une culture. Mais une voix par personne ne dit rien sur l’organisation du travail au quotidien. La SCOP ne concerne que l’enveloppe extérieure de l’entreprise. Mais dans les projets, chaque jour, sur les décisions, sur le fonctionnement interne, la SCOP ne dit rien.

    L’idée avec l’Holacracy est d’apporter un système qui est à la fois un accélérateur et une solidification de la culture SCOP, pour devenir suffisamment robuste et que l’organisation puisse grandir.

  • Holacracy 2 ans après ça donne quoi ?

    Lecture : 9 minutes

    L’aventure démarre fin 2018. Cela fait quelques mois que nous sommes associés de la SCOP. Nous éprouvons le besoin de mettre de l’explicite sur nos rôles et notre organisation. Le sujet émerge en Forum Ouvert. Nous identifions Holacracy comme étant un système de gouvernance intéressant.

    Holacracy permet de rendre explicite l’ensemble des rôles nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette méthode de gouvernance distribuée est expliquée dans une constitution qui décrit tous les processus nécessaires à son application. La vie professionnelle avec Holacracy est rythmée par deux types de réunions. Les réunions tactiques où tous les points et besoins opérationnels sont traités. Les réunions de gouvernance où avec l’aide de la décision intégrative les membres peuvent ajouter ou modifier des rôles.

    Les 6 associés sont partants, j’ai le souvenir que nous profitons de cette énergie pour nous lancer ! Nous nous immergeons immédiatement dans la pratique.

    Les premiers pas, entre joyeuse découverte et déconstruction de nos croyances

    Au début, Aliocha facilite nos réunions tactiques et de gouvernance. Rapidement nous encodons une gouvernance qui rassemble une vingtaine de rôles. L’encodage consiste à traduire en rôles les diverses missions et actions récurrentes que nous menons les uns et les autres. Nous démarrons avec 3 cercles : 1 pour tous les rôles administratifs, 1 cercle dédié à la communication et un autre à la prospection.

    Après 1 an notre gouvernance est composée de 9 cercles et d’une soixantaine de rôles.

    Cela peut paraître vertigineux mais en réalité, certains rôles sont des rôles très précis avec une mission spécifique. Par exemple, le rôle « santé au travail » s’occupe de prendre les rendez-vous médicaux pour l’équipe et de gérer le dossier des mutuelles des salariés. Les expliciter permet de se relayer et de s’assurer qu’il y a toujours quelqu’un pour s’en occuper.

    Voici à quoi ressemble notre gouvernance après un peu plus de 2 années de pratique.

    Nous sommes une petite équipe et faisons le choix de nous répartir les tâches essentielles à la vie de notre SCOP. Mettre de la clarté sur ces tâches nous a permis d’avancer sur le chemin de la prise de responsabilité et de la distribution de l’autorité. Certaines actions de gestion qui étaient gérées jusque-là par Aliocha, notre mandataire, ne le sont plus aujourd’hui. Désormais les rôles tournent dans l’équipe. J’y vois deux avantages :

    • La responsabilité et la conscience des priorités sont partagées au lieu d’être concentrées sur un seul individu. Cela renforce nos liens et notre implication dans notre projet commun.
    • Notre équipe est de plus en plus autonome pour continuer à fonctionner en cas d’absence de notre dirigeant.

    Au bout d’une année, 4 membres de l’équipe ont des rôles de facilitateurs dans les cercles et tous ont occupé un rôle de secrétaire. Ces 2 rôles nous permettent notamment de monter en compétence plus rapidement sur l’adoption de cette méthode de gouvernance. Nous en avons notamment besoin pour animer nos réunions tactiques et de gouvernance de nos différents cercles. Lire mon article sur la réunion tactique.

    Notre rencontre avec Ivolve, un tournant

    Fin 2019, notre complicité grandissante avec Ivolve, notre partenaire, passe un nouveau cap. Nous organisons un Forum Ouvert ensemble. En janvier 2020, à l’issue d’une journée passée à échanger sur notre rapprochement, nous décidons d’avoir une gouvernance commune. Accessible ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-board-kaosen

    Désormais la gouvernance de Sémawé cohabite dans un cercle commun avec Ivolve. Ce cercle s’appelle Kaosen, nous choisissons son nom ensemble : Kaosen comme Chaos. Du chaos naît l’énergie créatrice !

    Je me souviens qu’au début je prends cela très au sérieux, et cela soulève des craintes sur l’accès aux informations confidentielles. Très vite je me rends compte que le partenariat est solide et que notre gouvernance publique est une façon d’incarner notre pratique plus profondément. De l’explicite et de la transparence entre nous et envers l’extérieur, nos clients, nos partenaires !

    Si vous avez envie d’en savoir plus sur notre partenariat et comment Holacracy nous aide, le webinaire ci-dessous peut vous renseigner !

    Après 1 an de gouvernance commune

    Cette pratique quotidienne est un jeu stimulant et générateur d’énergie. J’aime l’inspiration que je trouve dans la gouvernance d’Ivolve, j’aime les échanges que nous faisons ensemble sur nos expériences, nos connaissances, nos gouvernances respectives.

    Anne-Muriel et Emmanuel sont devenus nos complices, nos compagnons de pratique d’Holacracy, nos associés, nos pairs. Nos deux organisations ont leur identité singulière et trouvent des terrains communs d’innovation. Nous créons le cercle Dojo pour l’amélioration continue de nos compétences et pratiques. Ce cercle nous sert à échanger, affiner nos accompagnements, créer des outils et des méthodes communes.

    Le cercle La Fabrique quant à lui, est notre laboratoire, notre R&D à nous. Sa raison d’être est : Des outils innovants dans nos accompagnements.

    Nous aménageons des espaces d’expérimentation ensemble pour essayer de nouveaux formats inspirés de nos formations et pratiques respectives.

    Notre gouvernance évolutive

    Après 2 ans de pratique, notre gouvernance est composée de 6 cercles, dédiés au fonctionnement opérationnel quotidien de notre entreprise.

    • Par exemple dans le cercle Hermès nous nous occupons de la communication et de la prospection.
    • Dans le cercle Accompagnement nos réunions sont dédiées aux échanges sur nos prestations, qu’il s’agisse de nos accompagnements d’équipe, coaching à Holacracy, facilitation de séminaires, ou démarches participatives.
      Nous nous donnons des nouvelles sur nos clients. Ce cercle contient tous les rôles nécessaires au bon déroulement de nos prestations (coach, facilitateur, médiateur, pilote de projet, ressource pour nos supports pédagogiques, édition pour la création de nos contenus vidéos et fiches de facilitation).
      Lors de nos réunions tactiques nous pouvons préparer une intervention. Chaque rôle amène les points qu’il souhaite traiter pour avancer. Dans les réunions de gouvernance nous améliorons les rôles pour que la répartition des redevabilités soit cohérente et utile pour le cercle. Nous complétons avec une démarche d’amélioration continue pour chacune de nos prestations (rétrospectives de projet, débrief en équipe, feedback entre co-animateurs).
    • Dans le cercle Vie d’agence nous rassemblons tout ce qui concerne le confort matériel et relationnel avec des rôles en charge de la bonne gestion de notre lieu de travail et d’autres en charge d’organiser des temps d’échanges sur la question relationnelle
    • D’autres cercles apparaissent pour gérer des projets de longue haleine. Nous écrivons un livre, ce projet a démarré en 2020 et se terminera en 2021 lors de la publication du livre. Nous avons fait le choix d’y dédier un cercle car cela a demandé une vraie logistique et de l’implication de chaque contributeur. Après ce premier livre nous envisageons d’en écrire un second. Le cercle est donc toujours présent !

    L’organisation, un organisme vivant en évolution permanente

    Notre gouvernance évolue sans cesse. C’est à la fois stimulant et rassurant. Au même titre qu’un organisme vivant évolue dans le temps, notre SCOP est composée d’individus qui y apportent leur énergie et leurs envies. Cela nous permet de faire bouger régulièrement les cercles et les rôles pour affiner toujours plus la mise en cohérence entre l’explicite et la réalité.

    C’est aussi un gage de liberté créative dans nos projets. Nous avons le souhait de mettre notre énergie là où elle nous stimule, la gouvernance permet de mesurer cela et de gérer les priorités. C’est aussi un atout de taille pour réagir vite et nous adapter en cas d’imprévu. La crise sanitaire du Covid nous a demandé de réadapter toutes nos prestations (adaptation de nos accompagnements en visio, lancement de nos webinaires, lancement d’un Slack dédié à nos clients).

    Les postures dans l’équipe

    Ici je vous livre ce que j’ai pu observer après ces 2 années de pratique.

    Le powershift

    Holacracy amène de la robustesse aux rôles. À partir du moment où le système dit que toute autorité est donnée au rôle, cela crée de la confiance et ouvre la voie pour l’énergie créatrice. Holacracy rend explicite les rôles et leur périmètre d’intervention mais ne dicte pas comment le rôle doit s’organiser. Concrètement à Sémawé cela se concrétise par :

    • des demandes d’avis plus ciblées et moins systématiques,
    • des actions et décisions menées plus rapidement,
    • de nouvelles idées proposées par une nouvelle personne qui énergise un nouveau rôle,
    • des personnalités plus discrètes qui gagnent en proactivité et en assurance,
    • des profils plus “meneurs” qui apprennent à laisser plus de place aux rôles.

    Je fais partie de ceux-là. Holacracy me permet de réduire considérablement ma tendance à pousser les autres au risque de faire de l’ingérence. Chaque rôle est autonome. A partir du moment où leur mission n’a pas d’impact sur l’un de mes rôles, il n’y a pas de raison que j’y mette de l’énergie. Cela me permet de consacrer mon temps à mes rôles. Les autres rôles ont la liberté d’avancer comme ils le souhaitent.

    Faire la différence entre les personnes et les rôles

    Holacracy permet de faire le ménage sur ce sujet. Toutes les tensions opérationnelles sont liées aux rôles. Lorsque des sujets liés au relationnel apparaissent, l’équipe les identifient plus vite et sait que d’autres espaces existent pour en prendre soin comme la rétrospective où les accords relationnels sont travaillés, ou la météo quotidienne. Pour ma part, je sens que cela m’évite de mélanger les sujets et me permet d’être plus juste dans la formulation de mes attentes envers mes associés. Je peux utiliser cette clarté pour mes feedback et faire la différence entre mes demandes aux rôles et aux personnes.

    Le FIT FOR ROLE

    Cet aspect amené par Holacracy est un vrai changement de paradigme. Je l’observe en tant que leader de mes rôles mais aussi chez les leader de cercle. Si une personne n’a pas l’énergie ou l’envie pour être dans son rôle, c’est au leader de cercle de s’assurer de trouver un meilleur FIT FOR ROLE. Cela signifie qu’on reconnaît la possibilité de changer la personne qui prend le rôle sans pour autant que cela soit synonyme d’échec. J’énergise ce rôle depuis quelques mois et j’ai encore du chemin à faire pour bien me saisir de ce que signifie être leader en holacracy. Je suis comme toutes les personnes ayant eu une expérience dans une organisation pyramidale. Les vieux réflexes ont la dent dure, comme par exemple, aller aider quelqu’un qui n’en a pas besoin, ou demander des deadlines car je ressens de l’inquiétude quant à l’avancée d’un projet.

    J’observe aussi que dans l’équipe, le lâcher prise sur les envies est aussi un chemin. Je le constate car nous avons très peu de démission des rôles et peu de demandes pour être mis dans de nouveaux rôles. L’énergie a souvent lieu dans l’autre sens. C’est le leader de cercle qui sollicite l’équipe mais rarement l’inverse.

    Les accords relationnels

    La version 5.0 de la constitution, sortie en 2020, introduit une nouvelle notion qui a souvent été décrite comme manquante, celle des accords relationnels.
    Les membres de l’organisation peuvent conclure des “Accords de Travail”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

    Ces “Accords relationnels” servent à définir des comportements liés au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

    Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords de Travail qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords de Travail en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.

    Cette évolution permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. Nous nous en sommes saisis et avons consacré un atelier de travail pour identifier ces accords relationnels. Certains accords ont été passés avec l’ensemble des membres de l’équipe, d’autres sont plus restreints et concernent de plus petits groupes.

    Par exemple :
    Je peux entrer ou quitter une réunion à tout moment sans perturber son déroulement.
    S’isoler pour discuter, parler bas quand l’espace est contraint.
    Une demande formulée dans slack plus qu’une interruption orale.
    Je me laisse coacher par le facilitateur.

    Nos projets pour 2021

    Sémawé est officiellement provider, ce qui signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacracy. Aliocha est certifié coach. Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et de créer nos propres “applications” pour travailler sur le champ du relationnel.

    Nous avons également décidé Semawe est officiellement provider, cela signifie que nous pouvons accompagner d’autres organisations sur l’adoption d’Holacratie. Aliocha est certifié coach, il s’occupe des accompagnements de nos clients.
    Il y a dans l’équipe des envies de passer la certification de coach en Holacracy.
    Nous avons le souhait de continuer à affiner notre pratique et pourquoi pas créer nos propres “applications”, méthodes à accoler à Holacratie pour travailler sur des sujets précis. Notamment, le champ du relationnel qui nous intéresse particulièrement !

    Lors de notre Forum Ouvert d’hiver dans le Beaufortain, nous avons également décidé d’écrire un second livre. Pour le printemps 2021 nous allons emménager dans les nouveaux locaux que nous venons d’acheter. Cela va nécessiter une organisation et des aménagements. Je ne doute pas que plusieurs rôles apparaîtront dans notre gouvernance pour mener à bien ce projet

  • Aliocha Iordanoff, dirigeant de SCOP : A qui appartient l’entreprise ?

    Lecture : 12 minutes

    La question de la propriété de l’entreprise est un sujet auquel nous réfléchissons, en tant qu’associés-salariés d’une société coopérative et participative. Aujourd’hui c’est Aliocha, notre dirigeant qui se prête au jeu des questions posées par Jeanne, associée-salariée de notre SCOP.

    Qu’est-ce que ce sujet t’évoque ?

    Cela me donne envie de définir ce qu’est une entreprise, et de questionner la notion de propriété.

    Pour commencer, je pense que les individus sont à l’origine de la notion de propriété. Par leurs actes, leurs décisions, les individus peuvent devenir propriétaires de quelque chose. Il s’agit d’une notion de droit. Un droit qui se propage de proche en proche. Si je suis propriétaire de quelque chose, un autre ne peut pas l’être de cette même chose et à son tour il aura intérêt à défendre sa propriété. La limite de ce droit est certainement le corps humain, dont on est soi-même propriétaire d’une certaine façon et dont a priori personne ne peut devenir propriétaire.

    La propriété est un pouvoir exclusif sur quelque chose, un pouvoir d’agir, de disposer, d’user, de jouir, tout cela dans le respect de règles plus larges, celles de la loi et de la constitution. Le droit donne naissance à la notion de propriété et en définit les limites. Dans certains cas, la loi permet à un pouvoir judiciaire de départir un individu de ce dont il est propriétaire.

    Regardons maintenant l’entreprise. L’entreprise, ce n’est pas un objet défini juridiquement. Le droit définit les sociétés, mais l’entreprise est un mot du langage courant qui est utilisé pour beaucoup de réalités différentes. La notion de société existe depuis l’empire romain, elle nous permet de désigner des projets portés par des personnes qui ont contractualisé entre elles pour travailler. On peut aussi être soi-même une entreprise. Je comprends le mot entreprendre comme l’impulsion, l’énergie, une action que l’on porte pour réaliser quelque chose.

    Pour le sujet de cet article, on parle de l’entreprise en tant que société, personne morale. Cela m’inspire une première réflexion philosophique, directement liée au terme de personne morale. Je pense à la personne en tant qu’individu, une personne inaliénable, une personne qui ne peut être la propriété de personne d’autre. J’aurais envie de dire que d’un point de vue intellectuel, une personne morale ne devrait pouvoir appartenir à personne.

    Les personnes qui ont créé la société lui donnent vie, ont des responsabilités et une liberté d’action sur cette personne pour l’influencer. C’est ce qui donne une impression de contrôle, que l’on pourrait associer à de la propriété. Mais ces personnes ne sont pas propriétaires de la personne morale car elle a une capacité juridique, des responsabilités et peut être condamnée. L’entreprise est propriétaire d’elle-même finalement.

    Lorsque les associés, et encore plus l’associé unique, se sentent propriétaires de l’entreprise, c’est peut-être par un certain raccourci intellectuel. Les personnes physiques qui constituent l’entreprise sont propriétaires des parts sociales, des titres, des actions. Donc c’est parce que les individus sont propriétaires d’un petit bout de papier — ce petit bout de papier leur donnant le droit d’exercer un pouvoir sur la société — que l’on considère parfois les actionnaires comme les propriétaires de la société. En réalité, être actionnaire ou sociétaire donne bien des droits et devoirs, et ce n’est pas parce que l’on a des droits et devoirs sur quelque chose qu’on est propriétaire. D’ailleurs, dans une accusation juridique, on peut condamner le propriétaire de la part sociale, donc la personne physique.

    Quelle est ta place dans l’entreprise où tu travailles ?

    Le nom de mon rôle, dans notre gouvernance en Holacratie, s’appelle « leader ». Vu de l’extérieur, je suis un président, PDG, un patron, un dirigeant d’entreprise. Chacun peut émettre sa projection, sa représentation. Globalement, ce terme désigne une personne dans un pouvoir vertical assez fort. Alors que le rôle de leader dans une organisation en SCOP, gouvernée en Holacratie, est en réalité un rôle assez différent, même s’il inclut aussi celui de mandataire social avec toutes les responsabilités légales et juridiques qui lui incombent.

    Le leader, dans une entreprise en Holacratie, porte la raison d’être de l’entreprise, et détient par ailleurs deux autorités très explicites : l’assignation des personnes dans les rôles, et l’attribution des ressources. On attend de ce rôle qu’il définisse la stratégie, donne une visibilité claire sur les priorités, et qu’il offre du feedback aux personnes qui portent des rôles pour les aider à mieux réaliser leurs redevabilités.

    Comment qualifierais-tu le lien que tu as avec cette entreprise ? Et as-tu le sentiment qu’elle t’appartient ?

    J’en ai eu plusieurs depuis la création de l’entreprise fin 2008.

    Lien de concepteur : l’entreprise a existé dans ma tête avant d’exister dans le monde réel. C’est un lien déterminant pour la suite.

    Lien de créateur : inscrire la société au registre du commerce et des sociétés, lui donner un nom, payer des salariés. Ce lien donne un sentiment de toute-puissance sur l’objet. Il est probablement à l’origine de l’amalgame sur la propriété.

    Lien de détenteur : j’avais toutes les parts sociales donc tout le pouvoir d’agir sur l’entreprise. Mais je ne me suis jamais considéré comme propriétaire au sens exclusif. D’ailleurs, c’est bien dans ce but-là que l’on crée une personne morale. Cela protège, et permet de différencier la société de soi-même et de ses biens propres. J’ai été animé dès le départ par l’envie que l’entreprise me survive comme un être autonome qui après son adolescence puisse voler de ses propres ailes.

    Lien de coopérateur : étape plus affirmée du fait que cette personne morale ne m’appartient pas et même pas à l’ensemble des associés. Le code des sociétés coopératives renforce le côté inaliénable de la personne morale car les réserves sont impartageables, au contraire d’une société capitalistique. On a un pouvoir d’action moindre sur une coopérative que sur une société classique. Ces parts sociales, j’en suis le propriétaire mais je ne peux pas les vendre à qui je veux, il n’y a que la SCOP qui peut me les racheter.

    Ce cheminement illustre bien le parcours que j’ai vécu de créateur de l’entreprise à celui d’un leader confiant dans l’avenir autonome de cette société.

    Comment vois-tu ta place dans l’entreprise ?

    Je suis un coopérateur, je ne suis qu’un coopérateur. J’ai toutes sortes de possibilités d’actions à ce titre, mais mon pouvoir est à la fois réduit et combiné à celui des autres.

    Il se trouve que je suis le plus gros détenteur de parts sociales de l’entreprise. Cela me donne un poids à deux titres :

    L’engagement financier : s’il y a des pertes, je vais les supporter seul à 49% et il n’y a pas de corollaire réciproque car je n’aurai pas 49% des bénéfices. Donc c’est une surexposition au risque bien que relative. Ce soutien financier au capital me met dans une position d’influence forte. Ca introduit presque un risque car cela peut amener un fonctionnement humain qui consisterait à passer par l’influence plus que par quelque chose d’explicite dans les processus de décision. C’est pour cela que le monde coopératif ou associatif n’est pas à l’abri des comportements manipulatoires. C’est toute la délicatesse de mon rôle. Les pratiques que l’on a trouvées en Holacratie sont une formidable réponse. Sans une pratique de gouvernance constitutionnelle telle que l’Holacratie, c’est une des fragilités du modèle coopératif.

    J’ai aussi une place particulière du fait de mon leadership sur l’équipe, et de l’historique de ce leadership. Le fait d’être à l’origine de l’entreprise est une position tout à fait particulière. Dans certaines formes de gouvernance partagée, on parle même d’un rôle source. Nous ne l’avons pas encore explicité de cette façon dans notre entreprise, et cela pourrait être une idée à explorer. En mettant de l’explicite sur le rôle de leader, en organisant une distribution de l’autorité et des pouvoirs entre organisations, nous avons une représentation claire du rôle de leader. Je pense que ces ingrédients sont indispensables pour sortir des jeux de pouvoir implicites et de postures cachées, qui sont plutôt la norme dans les dynamiques de groupe non régulées.

    Est-ce que les clients et les fournisseurs font partie de l’entreprise selon toi ?

    C’est vrai que cette question est légitime, et très intéressante. Une entreprise dépend littéralement de ses fournisseurs et de ses clients, tout comme de ses salariés et des capitaux qui lui sont nécessaires.

    Cela n’en fait pas des copropriétaires nécessaires de l’entreprise. Cette interdépendance n’empêche pas l’autonomie. Il ne faut pas confondre propriété et « pouvoir sur ». Les clients et les fournisseurs ont du pouvoir sur l’entreprise, c’est certain.

    Il faut observer que ce pouvoir est relatif. Par exemple, dans une période faste, le pouvoir des clients est plus faible. En période de disette, le pouvoir des clients sur l’entreprise est très fort. Ils peuvent sauver ou couler leurs fournisseurs. D’ailleurs, une des stratégies pour assurer la pérennité d’une entreprise passe souvent par de la diversification de clients, pour rendre l’entreprise la moins dépendante possible de ses plus gros clients.

    Pour les fournisseurs, c’est très variable selon le métier de l’entreprise. Quand on vend du service comme le fait Semawe, il y a une dépendance très réduite aux fournisseurs. Le contexte actuel le montre bien. Les fournisseurs arrêtent de fournir, ils ont alors un pouvoir de vie ou de mort sur leurs entreprises clientes. Il y a en ce moment des entreprises qui sont à l’arrêt parce qu’elles ne sont plus approvisionnées. Donc il peut là aussi y avoir des stratégies pour rendre les entreprises les moins dépendantes possible de leurs fournisseurs.

    C’est sur ce sujet qu’il y a des propositions très intéressantes du côté des SCIC.

    Qu’est-ce que change le modèle coopératif de la SCIC ?

    La SCIC permet de faire le lien entre clients, producteurs et fournisseurs. Les parties prenantes de la chaîne de valeur sont associées dans différents collèges de la SCIC, avec cette très forte logique d’une voix par associé. C’est une façon d’organiser de manière saine cette interdépendance. Cela ouvre le champ de la coopération hors de l’entreprise, en l’orientant vers l’extérieur.

    Faire entrer au capital des clients ou des fournisseurs permet de les impliquer et de les rendre concernés par la bonne santé économique et sociale de l’entreprise. C’est un bel instrument de transparence.

    D’après toi, qu’est-ce que la loi PACTE apporte à cette réflexion sur le rapport entre l’entreprise et ses associés ?

    La loi PACTE apporte des nouveautés qui viennent nourrir cette question, notamment sur la possibilité de faire entrer la raison d’être de l’entreprise dans les statuts, et qui devient de fait opposable juridiquement. Concrètement, on va pouvoir attaquer en justice une entreprise parce qu’elle n’a pas agi en cohérence avec sa raison d’être. La loi évolue vers plus de responsabilité pour les sociétés. Cette notion était bien ancrée dans le droit du travail sur les questions sociales. La RSE est un droit moins étoffé et il commence à devenir concret.

    Cette loi est jugée peu ambitieuse par certains acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire, et les députés auraient probablement pu aller plus loin. Cela étant, dans une logique très pragmatique de petits pas, il me semble que cette évolution du droit est une opportunité à saisir. Et bien entendu, il faudra y revenir dans le futur pour aller plus loin.

    Peux-tu nous parler du rapport des salariés à la propriété de l’entreprise ?

    Il y a toujours eu ce débat sur la propriété de l’outil de travail. Dès la fin du XIXème siècle. Est-ce que l’outil appartient à celui qui a investi ou à celui qui travaille dessus toute la journée ? C’est le rapport intime de l’ouvrier à la machine qui a fait émerger cette vision que l’outil appartenait à celui qui l’utilisait.

    Nous pouvons observer un cas dans l’histoire récente des transformations d’entreprise. Je pense aux 1336 de la marque Elephant. Ce qui a attaché les salariés à la propriété et par la suite au projet coopératif, c’est l’outil de travail. La voie d’accès à l’entrepreneuriat a été l’outil de travail. Jeanne, tu nous en dit d’ailleurs plus dans ton article.

    Ce rapport très fort à l’outil de travail existe notamment dans le monde industriel. Il y a des positions médiatiques des syndicats qui introduisent l’idée que les salariés seraient les co-propriétaires du destin de l’entreprise. Et ce sujet nous connecte très directement à cette grande question de la création de la valeur. Est-ce que l’usine crée de la valeur grâce aux salariés qui utilisent l’outil de travail ? Ou bien est-ce l’investissement qui a payé l’outil de travail qui est le moteur initial de cette valeur ajoutée ? Les formes d’entreprise coopérative comme les SCOP essayent de répondre à ce dilemme en mettant tout le monde d’accord.

    D’une manière générale, je n’observe pas que les salariés se sentent propriétaires de leur entreprise. Ils ont parfois des revendications sur ce sujet, les exemples concrets où des salariés font un pas pour devenir effectivement copropriétaires de leur outil de travail sont encore marginaux.

    Le mouvement des coopératives se développe, et nous portons sur ce sujet une proposition de modalités d’organisation qui fonctionne. Elle a fait ses preuves, elle existe depuis longtemps, et les coopératives sont les entreprises plus stables et plus résilientes que les autres dans les périodes de crise. C’est évident que ce modèle d’entreprenariat va continuer à se développer, et il est même probablement une des réponses clés à la crise économique dans laquelle nous entrons en cette année 2020.

    Si je te dis entreprise et démocratie, tu penses à quoi ?

    C’est très lié. Je pense que la notion de société au sens où on l’entend aujourd’hui a émergé avec la démocratie.

    Au moment de la révolution de 1789, lors de l’abolition de la féodalité, il y a un rachat puis une disparition complète des obligations issues de la féodalité. C’est l’émergence d’une reconnaissance inaliénable du droit de propriété individuelle.

    « La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité. » — Déclaration des droits de l’homme et du citoyen, art. 17.

    Avant la Révolution, on était dans un lien de propriété extrême car les seigneurs avaient droit de vie ou de mort sur leurs vassaux. Il faut même attendre la fin de l’esclavage pour qu’en Europe, on reconnaisse que personne ne peut être propriétaire d’un être humain. Et notre monde aujourd’hui nous montre que cette conception n’est pas encore universelle.

    La notion de société existe depuis les Digestes qui fondaient le droit romain. Il fallait, pour qu’elle existe, qu’un contrat soit passé entre les associés. Mais le droit romain n’a jamais reconnu l’existence d’une personne morale à part entière ni la distinction claire entre le patrimoine social de la société et celui des personnes qui la composent. C’était bien une société de personnes. Le patrimoine d’une société était plutôt une forme de propriété indivise des associés.

    En France, c’est au tout début du XIXème siècle que la personne morale voit le jour avec des décisions de jurisprudence qui confirment la séparation entre le patrimoine des associés et celui de la société.

    C’est l’émergence de la notion de personne morale qui donne tout sons sens à la question de cet article : « à qui appartient la société, à qui appartient la personne morale ?« . Avant cela, il n’existait que la propriété des personnes physiques.

    L’émergence du capitalisme industriel correspond à la grande victoire de la bourgeoisie sur la noblesse. C’est-à-dire que c’est l’abolition des privilèges de la noblesse et la garantie constitutionnelle du droit à la propriété privée qui permet l’essor productif du XIXème siècle, au même moment où l’Europe découvre que la division du travail permet d’augmenter considérablement la force de travail.

    La noblesse fondait son accumulation de richesse sur des privilèges et l’héritage. La bourgeoisie propriétaire des usines va concentrer à son tour les richesses capitalistiques par la détention des outils de travail.

    Il y a un lien fort entre l’émergence des sociétés industrielles et de la démocratie dans nos sociétés. Le droit des sociétés à repris les codes de la démocratie moderne pour les transposer dans le fonctionnement des entreprises. Regardons les grands principes de la démocratie posée par Montesquieu. L’expression des citoyens par le vote, la séparation des pouvoirs, et la suprématie du droit. De ce point de vue-là, les entreprises sont plutôt au rendez-vous.

    Dans une société classique, de type capitalistique, il existe une proportionnalité de pouvoir, relative au nombre de parts sociales détenues. Concrètement, un euro égal une voix lors d’une assemblée générale. Ce principe du vote majoritaire introduit dans le droit des sociétés, correspond à la conception de la démocratie libérale moderne.

    Le vote majoritaire

    La réglementation du pouvoir est démocratique dans toutes les formes de sociétés et le principe majoritaire s’applique. On a reproduit la logique de la délégation de pouvoirs en élections. Et cette démocratie élective, est finalement assez proche de la logique de la démocratie grecque, à savoir que ce n’est pas le suffrage universel direct. Il y en a qui votent et d’autres qui ne votent pas. le principe démocratique existe parmi les votants, c’est-à-dire parmi les associés.

    La problématique que cela pose, c’est l’exclusion d’une partie des individus du statut de citoyen, de votant. Tout comme la démocratie grecque ne reconnaissait le statut de citoyen qu’aux hommes propriétaires, le droit des sociétés aujourd’hui n’accorde du pouvoir qu’à certaines parties prenantes, les actionnaires.

    La primauté du droit écrit

    Sur la primauté de la règle : on retrouve aussi une certaine forme de constitutionnalité dans le rapport entre les associés, c’est-à-dire qu’aucun associé ne peut enfreindre la loi, le pacte d’associés, le contrat écrit qui régit le fonctionnement de la personne morale. Cette supériorité du contrat écrit à la volonté des individus, est aussi un des fondements de la démocratie libérale.

    La séparation des pouvoirs

    Sur la séparation des pouvoirs, même si elle est moins visible dans les petites entreprises, elle est beaucoup plus manifeste dans les très grandes entreprises. L’actualité financière regorge d’histoire de luttes internes dans les grands groupes multinationaux, de bataille entre actionnaires d’une même entreprise, de luttes d’influence dans les conseils d’administration pour soutenir ou dégager tel ou tel dirigeant. Il y a des collèges d’actionnaires, des catégories auxquelles correspondent un pouvoir. Il y a des conseils de surveillance, des AG, des CA avec une répartition très stricte de leurs pouvoirs respectifs.

    Démocratie et SCOP

    Finalement, la grande lacune démocratique des entreprises se situe au niveau du corps électoral, du collège des citoyens ! Ce modèle démocratique est réinterrogé par les coopératives, car un détenteur de part est égal à une voix dans les SCOP. C’est en quelques sortes un autre principe d’égalité qui s’applique. Les coopératives fixent aussi un principe de majorité du pouvoir accordé aux salariés qui travaillent dans l’entreprise, qui produisent la richesse. C’est un déterminant fort sur le contrôle des sociétés. Enfin, un troisième aspect fondamental est la valeur nominale fixe des parts sociales des SCOP. La détention de parts de capital, ne peut pas être une source d’enrichissement pour les actionnaires. La SCOP tente ainsi de se prémunir contre les logiques spéculatives qui existent dans les entreprises classiques. Le but ici est d’éviter une fuite de valeur vers des détenteurs de capital, qui ne travaillent pas dans l’entreprise.

    Cette solution proposée par les coopératives n’est pas parfaite. Ce dernier critère de la valeur nominale fixe des parts sociales, ne permet pas de valoriser ni de rémunérer la prise de risque. Elle rend très complexe aussi la valorisation de l’investissement. Pourtant, une coopérative qui a besoin d’un outil de travail onéreux, a bien besoin d’investisseurs. Une autre limite, vient du temps important qui peut séparer le moment du travail effectif et celui de sa valorisation financière. Une entreprise peut travailler dur pendant plusieurs années avant de voir les bénéfices de son travail par les résultats financiers. Dans ces cas-là, les salariés qui auraient fourni un effort pendant les années maigres, même s’ils ont travaillé autant que les autres, tireront moins de fruits de leur travail ou des risques pris. Les SCOP ne sont pas encore le modèle d’entreprise parfaite, mais sont déjà une évolution culturelle majeure dans l’entreprenariat. Nous aurons l’occasion de revenir dans d’autres publications sur des propositions d’évolution des statuts des entreprises en cohérence avec les principes de coopération, de responsabilité, et de gouvernance partagée.

  • Passer de patron à coopérateur puis leader en Holacracy

    Lecture : 6 minutes

    J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.

    Créateur et patron

    Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2000 € de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.

    C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.

    Mon environnement social me renvoie l’image du patron ! Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.

    L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.

    Montessori comme inspiration managériale

    Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.

    Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages, il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. Dans la classe Montessori, l’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Il a pour raison d’être de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leurs travaux, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice et un moyen de réalisation de soi.

    J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plus que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques sont des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation. Plutôt que de décrire ce que j’ai mis en place, je vous invite à lire les autres chapitres de ce livre écrits par les personnes qui ont vécu ce cadre de travail !

    Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être qui est de permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.

    Leader coopérateur

    Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. À ce moment-là, j’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise. Cette voie sera pour moi celle de renoncer au pouvoir par la propriété.

    La décision de proposer une transformation de l’entreprise en SCOP est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir.

    C’est un moment où en tant que propriétaire et dirigeant de l’objet entreprise, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés. C’est une bascule car c’est un moment de renversement du paradigme d’organisation de l’entreprise. Avant, mes salariés sont mes subordonnés, après, c’est moi qui deviens le leur. La SCOP élit son ou sa dirigeante mais pas ses salariés !

    Le fait que le dirigeant d’une SCOP tire sa légitimité d’un vote en assemblée générale, où chaque salarié détient une voix indépendamment du capital détenu, donne une légitimité sans équivalent à ce rôle.

    Après 9 mois de gestation, nous mettons au monde une coopérative qui reprend l’activité de l’entreprise que j’avais créée 9 ans plus tôt. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment-là que nous opérons la deuxième bascule déterminante de notre transition : l’adoption de la Constitution Holacracy 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.

    Leader en holarchie

    C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant Holacracy, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.

    Signer la constitution Holacracy pour notre entreprise, cela signifie un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.

    Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacracy a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse s’exprimer.

    La raison d’être de Semawe

    Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Semawe est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.

    Cette raison d’être nous inspire, elle est aidante dans certaines décisions stratégiques de l’entreprise, et tous les rôles de l’organisation œuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être nous permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.

    Libres et responsables

    Avec cette pratique d’organisation, les salariés de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes, et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.

    Tout comme l’État de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique comme une mise en œuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste. C’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.

    Voici en quoi Holacracy est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus :

    • La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme. Dans une entreprise en Holacracy, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout PDG qu’il soit !
    • Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. C’est l’essence même de la vision de l’entreprise libérée(1). En Holacracy, les salariés énergisent des rôles évolutifs, qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
    • Les règles du jeu sont explicites. Il existe une constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les politiques qui régissent l’organisation. Ces rôles et politiques sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La pratique de la décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
    • La séparation des pouvoirs posée par Montesquieu comme le fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacracy. Tous les rôles y compris celui du leader doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.

    Écho entre mon parcours et celui de l’organisation

    Il y a quelques jours, nous avons convié pour un Forum Ouvert une entreprise holacratique avec qui nous travaillons depuis un an. Nos convergences philosophiques laissent augurer un potentiel créateur entre nous. Nous créons entre nous une méta-organisation entre nos deux structures, avec les règles de la version 5.0 de la constitution Holacracy.

    Concrètement, nous avons constitué un super-cercle(2) qui rassemble le cercle Ivolve et le cercle Semawe, dans un même logiciel(3) de gestion de notre gouvernance.

    Nous initions une holarchie plus grande que nos entreprises réciproques et inaugurons en pionniers cette pratique de gouvernance partagée dans un mouvement ascendant au-delà de la société et non plus seulement à l’intérieur de l’organisation.

    J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même. Nous vivons en tant que SCOP aujourd’hui un cheminement similaire. En intégrant un cercle plus vaste que Semawe, l’organisation se dote d’une capacité d’action plus vaste également !

    (1) Isaac Getz la définit comme une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’ils jugent bonne pour l’organisation.
    (2) Holaspirit de notre organisation commune est visible publiquement ici : http://app.holaspirit.com/public/demo-kaosen
    (3) Holaspirit, logiciel de gestion de la gouvernance en Holacracy produit par la société Holaspirit.

  • Notre interview dans le Podcast de l’entreprise de nouvelle génération

    Lecture : <1 minute

    Dans un entretien avec Luc Bretones, (Organisateur de l’événement « The NextGen Enterprise Summit ») en partenariat avec Holaspirit, Aliocha Iordanoff partage son expérience de gérant d’une SCOP.

    « L’objectif de ce podcast est de partager des expériences de nouvelles gouvernances et d’innovation managériales. Holaspirit est allé à la rencontre d’organisations adaptatives, centrées sur leur raison d’être.
    Le principe de ce podcast est clair : pas de langue de bois, 0 bullshit et une totale indépendance de ton ».

    Aliocha explique notre pratique interne d’une gouvernance en cercle : Holacratie.

    Pour Sémawé, il s’agit d’une cohérence philosophique et culturelle que d’allier SCOP et gouvernance distribuée avec un partage du pouvoir.

    Écouter le Podcast

  • Notre processus de creation

    Lecture : 5 minutes

    La naissance de l’idée

    Depuis plusieurs années, nous pratiquons, testons et adaptons au quotidien des outils issus de l’Agilité. Nous nous questionnons sur le sens de notre projet d’entreprise, sommes passés en SCOP l’année dernière.

    C’est une démarche de fond de travailler à une vraie congruence, être alignés sur nos valeurs et notre façon de travailler chaque jour. Cette posture et ces convictions nous ont amenés à faire différentes rencontres de personnes ayant la même envie, la même vision !

    Nous avons convié ces personnes en décembre dernier et avons discuté des possibilités de travailler ensemble. L’envie d’aller plus loin sur l’accompagnement des équipes est clairement apparue. La possibilité de mutualiser des compétences variées et complémentaires nous a ouvert des portes, et a permis de préciser cette envie d’opérer un véritable pivot dans notre activité.

    Juliette : Accompagner les équipes, injecter de la méthode dans nos sessions de travail, utiliser l’intelligence collective pour établir une stratégie, élaborer un plan d’action, nous savons le faire depuis longtemps ! Aujourd’hui, notre moteur est d’aller plus loin dans cet accompagnement et d’appliquer ses méthodes à la vie interne des organisations.

    Après plusieurs années de pratiques sur nous-mêmes, nous connaissons un panel d’approches et d’outils qui nous semblent à la fois innovants, adaptables et ambitieux pour redonner du sens au travail de chacun.e. Nous savons que manager intelligemment est possible et nous avons vraiment envie que d’autres l’expérimentent !

    Souvent témoins des dysfonctionnements de communication interne des équipes avec lesquelles nous travaillons, nous avons envie d’impulser un changement. Combattre la morosité, lutter contre cette conviction répandue d’une forme de fatalité, comme si rien ne pouvait changer au sein des équipes. Nous croyons profondément en un avenir différent avec des individus qui s’épanouissent dans le collectif, à leur juste place en autonomie et en liberté. Un avenir où les leaders sont libérateurs et les équipes responsables et considérées.

    Sylvia : Ce sens est au cœur de nos discussions depuis longtemps. Notre engagement s’exprime dans notre façon de construire les choses ensemble, dans notre désir commun d’impacter notre bien-être individuel et par conséquent celui du collectif.
    L’envie d’accompagner les autres a pris forme comme une évidence. L’idée de pouvoir faire vivre ce qu’on vit de si positif au quotidien nous porte ! Sémawé vient d’un véritable élan et d’une envie que le monde aille mieux, de faire notre part. Si chacun.e se sentait bien dans son travail, il y aurait une répercussion énorme sur la qualité des relations entre individus à l’échelle sociétale.

    Le Forum Ouvert pour construire la vision partagée

    Si certain.e.s redoutent l’épreuve de la feuille blanche, nous avons fait le choix d’un format très libre. Le forum ouvert part du principe que les personnes qui sont là sont les bonnes et que ce qui doit arriver arrivera. C’est un format qui favorise l’émergence d’idées et implique pleinement les participant.e.s dans le déroulé de la journée car ils.elles en sont les auteur.rice.s.

    Nous avons réuni lors de cette journée, les personnalités qui avaient envie d’intégrer ce projet d’accompagnement au changement des organisations.

    Plusieurs thèmes formulés nous ont permis d’échanger sur le moteur qui nous animait pour rejoindre l’aventure, le projet. Partie à la fois nécessaire mais pas facile puisqu’il a fallu comprendre et mettre le point sur ce qui nous motivait. Cela peut paraître évident, dit comme ça, mais en définitive, cet exercice implique de se poser des questions plus profondes. Des moteurs semblables, d’autres différents ; rien d’étonnant, nous n’avons pas les mêmes vécus personnels et professionnels.

    Où voulons-nous aller ensemble, que voulons-nous faire ? Pour quelles raisons ? Telles sont les questions que nous nous sommes posées.

    La raison d’être : l’éthique du projet

    En une journée de travail, l’équipe a abouti à la rédaction d’une raison d’être porteuse de l’essence du projet. Cette raison d’être a ensuite été affinée et nous a permis de rentrer dans le fond de la démarche avec tout ce qu’elle contient de philosophie et d’éthique. Nous avons exploré le sens que l’on met derrière le mot équipe, nos envies individuelles d’investissement dans le projet. Nous avons explicité clairement quelles étaient nos envies respectives, et nous nous sommes alignés tous ensemble sur des objectifs partagés.

    Jeanne : J’ai trouvé courageux de se lancer dans un changement de nom et de proposer à d’autres personnes de nous rejoindre. Il y a eu un alignement lorsque l’on a décidé de faire cohabiter les deux cœurs de métiers (communication et accompagnement sur le management).
    Ce pivot me paraît logique et réaliste. Avec 10 ans d’existence et la transformation en SCOP, l’équipe est allée au bout du processus. Sémawé a fait le pari d’aller plus loin en s’associant avec une vraie équipe de travail et en cohérence totale avec ce qu’on a envie de proposer. Je suis très reconnaissante de cette invitation et de cette ouverture qui m’ont permis de rejoindre le projet !

    Une journée pour mieux se connaître

    Un bilan de compétences collectif. Définir une offre, c’est donner vie à des envies et valoriser des compétences. C’est à cette étape que le bilan de compétences collectif s’est imposé ! Chacun.e a fait le point sur ses savoirs, savoir-faire et savoir-être professionnels, puis sur ses envies d’apprentissage et son niveau de maîtrise de chaque savoir. Ce moment de découverte et d’interconnaissance a été nécessaire et très stimulant pour notre équipe en construction !

    Le partage de nos références et sources d’inspiration

    Nous avons profité de ce moment pour découvrir et partager nos références, les outils que nous apprécions. Ce moment a été riche d’enseignement et de nombreuses lectures et ateliers de pratiques ont ensuite été mis en place dans l’équipe.

    L’arbre de notre offre

    La dernière phase de travail a consisté à concevoir l’arbre de notre offre. Chaque compétence a été répertoriée et cela nous a permis de créer une carte de nos prestations.

    Une identité visuelle réinventée

    Nous avons décidé tous ensemble de retravailler le logo et de changer de nom. Nous voulions qu’il véhicule les valeurs fortes du projet, qu’il soit identifiable, chaleureux, qu’il suggère la coopération. Thomas a réalisé ce travail en partant du logo d’origine de Semaweb.

    Thomas : J’ai fait en sorte de respecter l’ensemble des critères importants pour notre équipe.
    J’ai testé des formes pour illustrer cette envie de renouveau. J’ai affiné l’aspect esthétique dans un second temps.
    Le plus complexe a été de travailler la symbolique. Pour cela, je me suis basé sur une approche sémiologique : les mots ont un sens et sont associés à une image.
    J’ai trouvé le travail fluide et je n’ai pas été freiné dans le processus créatif ; je connaissais déjà l’état d’esprit à transmettre puisque je le vis tous les jours !
    Je me sens fier, car le travail a été limpide pour moi, c’est sorti tout de suite.
    Je me suis senti porté par l’énergie du groupe. Nous sommes associés, le fait de nous côtoyer de manière plus forte chaque jour en ayant plus qu’une simple relation de travail nous a permis d’acquérir une connectivité qui est innée maintenant, ça favorise grandement ce processus créatif !

  • Comment conjuguer travail et bien-être en entreprise ?

    Lecture : 5 minutes

    Entreprise libérée, intelligence collective, marque employeur, l’humain au centre du travail…

    Le changement des modes de management et de fonctionnement structurel des entreprises est un sujet qui étonne, fait réagir, passionne, parfois agace…

    Depuis plusieurs années, nous pratiquons tous les jours, au sein de notre PME, un fonctionnement dit “d’entreprise libérée”. Cette démarche demande individuellement de l’exigence et de l’humilité en continu, mais elle est la source d’une profonde confiance partagée et d’un épanouissement de chaque membre de l’équipe ! Ce n’est pas un délire d’agence jeune et “branchée”, bien au contraire, ce sont nos convictions profondes qui nous ont menés jusque-là…

    L’entrée dans le monde du travail

    J’ai 32 ans, et comme beaucoup de professionnels de la communication, j’ai d’abord fait mon expérience dans des entreprises de grandes villes, car c’est là que les premières embauches semblent les plus faciles. Qui dit grande ville, dit modernisme et dynamisme me direz-vous ? J’ai découvert avec stupéfaction qu’il n’en était rien !

    Les méthodes de management rigides et autoritaires que j’ai connues à cette époque supposaient de subir en silence de l’agressivité librement exprimée. Le stress et la pression du résultat imposés par mes supérieurs m’ont fait fuir vers des eaux plus calmes et plus humaines !

    Avant d’intégrer l’équipe de Semawe, je n’avais jamais imaginé que la relation entre dirigeants et salariés pouvait ressembler à autre chose qu’une succession d’ordres et de devoirs devant être exécutés le mieux et le plus vite possible sans possibilité de dialogue.

    Les entreprises collaboratives ne sont pas une vue de l’esprit

    À force de témoigner du fonctionnement très horizontal que nous avons réussi à mettre en place au sein de Semawe, nous nous sommes aperçus que la thématique pouvait à la fois intéresser et faire peur parfois.

    Le principal frein exprimé est souvent que les dirigeants et les équipes n’ont pas été formés aux nouvelles formes de management.

    Certes, j’entends bien ! Lorsqu’une formation de ce genre existera, nous aurons franchi une étape majeure dans l’histoire culturelle des entreprises.

    Mais selon moi, ce motif est un leurre un peu trop facile… C’est un peu comme dire : “Je ne l’ai jamais fait donc je n’essaye pas et je continue sans me poser de questions, même si je ressens de l’inconfort”.

    Il appartient à chacun.e de prendre la responsabilité de se saisir de cette question essentielle de la vie d’entreprise. À commencer par le dirigeant, qui est le seul à pouvoir insuffler au départ un climat de confiance et d’écoute au sein de ses équipes.

    Ils nous répondent parfois, lors des ateliers que nous animons sur le sujet, qu’ils ne “font pas confiance tant que leur employé n’a pas fait ses preuves”.

    Comment dans ce cas créer les conditions de bienveillance et de confiance qui vont permettre à une personne d’exprimer pleinement son potentiel, lorsque son supérieur hiérarchique lui fait comprendre qu’il ne lui fait pas confiance ? La question reste ouverte : pourquoi considérer que les salariés d’une entreprise doivent obligatoirement fournir des preuves à leur patron ? Et pourquoi pas l’inverse ? Que gagne-t-on à imposer dès le début une relation déséquilibrée et basée sur la présomption de l’incompétence ou de la non-fiabilité de l’autre ?

    Pourquoi ne pas miser sur l’accompagnement et la confiance comme base relationnelle ?

    Une plongée dans le modèle scolaire

    Cela me rappelle étrangement les notions que l’on nous enseigne toute notre vie :

    • l’obéissance aux référents adultes, parents, professeurs puis employeurs, sous-entendu “supérieurs”,
    • l’impossibilité de choisir ou de proposer tant que nous ne sommes pas considérés comme “adultes”,
    • le suivi d’un programme imposé sans prise en compte de notre rythme individuel ou de nos envies,
    • l’évaluation et la notation permanente par des tiers les 20 premières années de notre vie.

    Et cela continue dans le monde du travail. Pas étonnant que les classes s’affrontent en restant bien campées sur leurs positions respectives : les salariés d’un côté qui ne veulent pas plus de responsabilité que ce qui est écrit dans leur “fiche de poste”, les patrons de l’autre qui ne font pas confiance à leurs équipes.

    Pourtant, les entreprises à visage humain existent et commencent à éveiller l’intérêt des générations Y et Z, souvent qualifiées d’indomptables ou d’imprévisibles.

    Laisser aux équipes la liberté de leur propre autonomie et responsabiliser les salariés est une démarche qui a du sens, dans un monde où beaucoup de gens vont travailler en pilote automatique. Il ne reste plus qu’à s’y mettre !

    L’apprentissage par la prise d’autonomie

    Cette démarche demande une gestion attentive de l’équipe et du dialogue humain. La magie peut opérer seulement si le groupe adhère et pratique quotidiennement cette bienveillance partagée. C’est d’ailleurs ce qui m’interpelle chez les détracteurs de ce modèle qui, 90% du temps, le critiquent sans jamais l’avoir pratiqué, par simple a priori !

    Un des principaux aspects de cette bienveillance partagée est la gestion des erreurs. Se débarrasser de la gêne est un gage de réussite, car c’est dans l’accompagnement que les personnes s’épanouissent et cessent de reproduire les mêmes erreurs. Aboutissant ainsi à des façons de travailler plus humaines et plus efficaces. L’ouverture de la parole permet d’éviter les effets dévastateurs d’une erreur cachée et répétée.

    En tant que salariée ayant vécu l’expérience, je peux en témoigner.

    Je n’ai jamais autant progressé qu’en partageant mes erreurs avec mes collaborateurs aux oreilles attentives, sans avoir peur d’être jugée.

    La prise de décision en autonomie est aussi un élément crucial de la démarche. Elle permet aux salariés de décider plus vite, souvent bien mieux que le dirigeant car ils connaissent leur dossier. Les gains obtenus sont énormes : efficacité d’exécution, recherche autonome de solution, intelligence dans la prise de décision, amélioration de la confiance en soi et du climat général dans l’entreprise.

    De l’importance de transmettre le message aux autres générations

    Il nous paraît aujourd’hui essentiel d’essayer de transmettre une partie des valeurs qui nous tiennent à cœur à Semawe : bientraitance, respect de l’individualité, écoute réciproque, remise en question… Cette nouvelle vision a sa place dans les TPE et les PME ! Il est humain d’avoir envie de s’investir dans son travail en étant écouté.e, encouragé.e et responsabilisé.e par son employeur et par ses collaborateurs ! Et cela relève du possible 🙂

    Ce vaste sujet du bien-être au travail et de l’épanouissement individuel est un sujet trop important pour être négligé. Le sujet de toute une vie professionnelle ! Il concerne toutes les générations qui sont capables de travailler au changement de leurs méthodes de management. Il concerne aussi les générations à venir, celle de nos enfants qui méritent d’avoir une vie professionnelle heureuse ; après tout, le travail représente 1/3 de notre vie !

    Et vous qu’en pensez-vous ? Avez-vous envie d’évoluer dans un contexte où travail et bonheur vont de pair ?

    D’autres articles sur des sujets parallèles que nous avons expérimenté en équipe :

    Crédits photo : Léa Major et Sémawé

  • Pourquoi j’ai transformé ma SASU en SCOP avec 6 associés ?

    Lecture : 3 Minutes

    J’ai créé Semaweb il y a 10 ans. Au fil de notre développement, j’ai rassemblé une équipe très impliquée, cohérente, avec une préoccupation centrale : l’épanouissement des individus dans une organisation horizontale.

    Comme beaucoup de dirigeants, je me suis posé la question de la transmission, reprise, cession de l’activité. Penser au futur à long terme, c’est indispensable pour assurer l’avenir d’une entreprise. Les grands changements s’anticipent longtemps en amont.

    Seulement voilà. Assumer de vendre, ou de faire entrer des investisseurs dans ma SAS, cela supposait d’accepter d’en changer l’objectif premier. Il fallait faire « pivoter » notre modèle de développement pour rendre la structure encore plus rentable, franchir vite des paliers de chiffre d’affaires. Bien sûr, pour y parvenir, tout le monde doit être aligné sur cet objectif stratégique. Ce n’était pas le cas, à commencer par le patron !

    Finalement, nous avons vécu des temps compliqués que connaissent toutes les petites entreprises qui font croître leur business sans faire entrer d’argent frais pour augmenter le niveau du fonds de roulement. Nos investissements et besoins en matière grise ont augmenté plus vite que nos marges. La taille de l’équipe a été réduite significativement pendant cette période pour passer d’une équipe de 14 à 8. C’est à ce moment-là que nous avons pris la décision de déplacer le siège social de Semaweb à Grenoble.

    Dans ce contexte, avec une équipe resserrée et plus cohérente que jamais sur le plan des valeurs et de la vision du travail, j’ai proposé lors de l’une de nos rétrospectives d’équipe que nous réfléchissions à une transformation en coopérative.

    C’était tout vu, la décision enthousiaste et collective fut prise dans les 10 jours. Nous étions en novembre 2017.

    4 ateliers de travail plus tard, nous avions nos statuts et commencions le travail de transformation, avec un accompagnement d’une grande valeur par l’URSCOP Auvergne-Rhône-Alpes. Aboutissement du travail 9 mois plus tard.

    Alors pourquoi finalement ?

    Je pourrais donner plusieurs raisons objectives et réelles sur les bienfaits de la SCOP, j’y reviens dans un autre article. Mais voici la raison réellement fondamentale qui a guidé ce choix :

    Transformer ma société en SCOP est ma façon de partager avec d’autres associé.e.s, le projet de changer le monde et de participer réellement au bonheur des gens !

    C’est un vrai aboutissement moral.

    J’ai créé une entreprise pour changer le monde à mon échelle, pour contribuer à rendre des personnes heureuses. Je pense que l’entreprise joue un rôle sociétal fort et a les moyens de contribuer (ou non) à véhiculer des valeurs.

    La SCOP est une mise en cohérence des principes de l’entreprise libérée que nous pratiquons avec notre structure juridique. J’irais même jusqu’à dire qu’une entreprise libérée qui ne donne pas la propriété de son objet social à ses salarié.e.s est dans une grande contradiction. Et c’est probablement cette contradiction que les détracteurs de l’entreprise libérée voient ou perçoivent au moins intuitivement. Comment éliminer le doute sur une intention manipulatoire, quand l’essentiel des fruits du travail collectif aboutit in fine, dans le patrimoine personnel des seuls actionnaires ?

    Il me paraissait évident qu’il fallait trouver une solution pour rompre le lien automatique entre propriété de la chose commune et leadership de dirigeant. La SCOP a été notre réponse !

  • Juliette, comment a-t-elle décidé de devenir associée ?

    Lecture : 2 minutes

    Moi entrepreneure ? Peut-être dans une autre vie !

    Depuis que je suis en âge de travailler, je ne me suis jamais vraiment imaginée prendre les rênes de ma propre organisation. Trop de responsabilités, d’inquiétudes, de solitude aussi. Quel tableau noir me direz-vous ! Vous n’avez pas tort !
    Ma perception s’est construite en accordant du crédit aux croyances de la majorité des gens. Personne ne nous apprend qu’il est possible d’entreprendre à plusieurs dans la confiance et la complicité ! Cela commence dès l’enfance, où on nous forme à l’individualisme : « N’aide pas ton voisin, c’est tricher ! » ou « Bravo Romain, super note, toi Juliette par contre, tu peux mieux faire… »

    J’ai fait mes études supérieures dans une école privée et là encore, on nous forme à « aller chercher le meilleur salaire, celui que notre niveau d’étude exige car même en temps de crise, il faut être ambitieux », à briguer le meilleur poste, à ambitionner des responsabilités de cadre, tout ceci dans le modèle hiérarchique le plus abouti, celui de l’agence de publicité ! Autant vous dire qu’on n’a pas besoin d’envisager une seule seconde qu’entreprendre peut être une vraie option dans un monde si incertain !

    La confiance que j’ai reçue, comme point de départ

    Du chemin, j’en ai parcouru depuis ce temps-là. Je sais ce que je veux et ce que je ne veux pas dans mon quotidien professionnel. J’ai aussi eu la chance exceptionnelle de croiser une personnalité, un patron, qui avait une autre vision, un vrai optimisme sur le monde et les hommes et ce que nous pouvons faire à notre portée. Aliocha m’a ouvert les yeux sur des valeurs que je possédais déjà au fond de moi mais qu’il ne m’avait jamais été possible d’exprimer dans une entreprise classique avec un modèle pyramidal. J’ai reçu une grande confiance et cela m’a permis de m’émanciper des idées reçues que j’avais accumulées pour laisser place à une vraie réflexion sur ce que je voulais faire de ma vie professionnelle, sur ma place individuelle et dans le groupe.

    Associée de ma SCOP, une fierté !

    Cette aventure a été possible aussi, grâce à l’équipe que nous avons constituée et renforcée avec les années. Cultiver cette vision d’un modèle horizontal où les individualités ont leur place a permis de drainer des personnalités compatibles et fiables. Ces envies communes et cette vision qui nous animent et nous font vibrer, nous ont permis de passer le pas et de nous associer tous ensemble cette année !
    J’en tire aujourd’hui une réelle fierté car je crois en notre projet d’entreprise et le sens que nous y mettons. Devenir copropriétaire de mon entreprise est devenue une évidence et la suite logique d’une conviction forte : travailler ensemble, dans l’épanouissement, l’engagement et la confiance sont des conditions dont je ne peux me passer au quotidien !

    Mon envie pour la suite ?

    Continuer à avancer dans cette aventure collective et prouver que c’est possible. Qui sait, peut-être que nous pourrons inspirer d’autres entreprises et donner des idées à des personnes qui sentent cette petite flamme au fond d’eux !

  • Le Forum Ouvert dans la vie d’équipe : comment construire la vision partagée de votre entreprise ?

    Lecture : 6 minutes

    À Sémawé, notre premier Forum Ouvert, était une vraie première fois pour toute l’équipe ! Chacun se demandait quel était le principe de cette réunion ouverte proposée à l’équipe et ce qui pourrait bien en sortir. Drôle d’expérience de passer un week-end tous ensemble au fin fond du Vercors ! Et puis la deuxième année, c’était devenu une habitude !

    Vivement le Forum Ouvert !

    Le moment fort de l’année, attendu avec impatience, chacun pour ses propres raisons.

    Depuis que cet exercice revient chaque hiver dans le rythme de la vie de Sémawé, le Forum Ouvert est devenu essentiel pour nous. C’est le week-end pendant lequel tout le monde s’extrait du tumulte de l’agence pour phosphorer, prendre de la hauteur, construire la vision partagée de l’entreprise.

    Le Forum Ouvert nous permet de répondre à la grande question du « pourquoi ? ». En tant que dirigeant d’une PME, il me semble essentiel que toute l’équipe sache bien pourquoi elle travaille ici. Pourquoi et pour quoi ! C’est ainsi que l’on peut donner un vrai sens à la façon dont on travaille tous et toutes, c’est-à-dire répondre au final à la question du « comment ? ». Car sans la vision profonde du « pourquoi ? », le « comment ? » devient vide de sens. Nous n’avons pas envie de devenir comme ces experts qui au fond ne savent pas eux-mêmes pourquoi il est si important de suivre leurs excellents conseils ! En suivant cette démarche, la question du « quoi ? », c’est-à-dire l’aspect technique de nos métiers, devient tellement accessible que c’est l’enjeu le plus facile ; ce n’est plus qu’une question d’envie d’apprendre, de curiosité.

    Voici comment se déroule un Forum Ouvert chez Sémawé

    Le thème : c’est nous !

    Un Forum Ouvert s’organise théoriquement autour d’une problématique, d’une question… Nous concernant, il n’est pas très utile de fermer la thématique du Forum Ouvert dans la mesure où il s’agit de notre Forum Ouvert en tant qu’entreprise. Donc le périmètre du questionnement, c’est l’entreprise au sens large, et cela déborde toujours sur des enjeux individuels ou personnels qui sont connectés au travail d’une façon ou d’une autre.

    Le lieu :

    on choisit de manière consensuelle un endroit un peu isolé, plutôt dans la nature, une belle maison dans la neige par exemple, que nous louons pour 2 jours. Petite logistique, chacun contribue à l’organisation, co-voiturage, et c’est parti !

    On partage un moment privilégié, dans des codes différents du quotidien des bureaux. Cuisine, feu de bois, dégustation de vin, balade… Première journée de coupure, sans ordre du jour ni rien de particulier à organiser. Tout pour se mettre dans les meilleures dispositions possibles pour notre Forum Ouvert, qui aura lieu le deuxième jour.

    Le jour J, petit rappel des règles, et les brides sont lâchées. Dans le fond, on ne sait jamais exactement ce qu’il va en sortir. Nous prenons le risque !!

    Quelques principes pour poser le cadre

    Pour que le Forum Ouvert soit bien vécu comme un moment serein et bénéfique pour l’équipe, nous nous assurons en début de journée, que tout le monde adhère bien aux 4 principes qui s’appliquent aux forums ouverts :

    • Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
    • Ce qui arrive est ce qui devait arriver. Il n’y a pas d’ordre du jour. En tant que facilitateur, je n’interviens pas au cours des débats. Les participants donnent l’orientation qu’ils ou elles souhaitent impulser au Forum Ouvert.
    • Ça commence quand ça commence. Une fois le Forum Ouvert lancé, ce sont les participants qui décident de commencer les débats lorsqu’ils ou elles le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
    • Cela finit quand c’est la fin. Inversement, chacune respecte l’horaire de fin prévu, que ce soit pour les ateliers ou la fin du Forum Ouvert.

    Ces points constituent le cadre de référence qui permet à tous de vivre le moment pleinement, et d’éviter les regrets qui limiteraient la portée et la valeur des échanges qui ont eu lieu.

    Une seule règle, mais une règle forte

    En lien avec les principes de l’Agilité, nous essayons de supprimer les règles qui nous semblent inutiles, qui n’apportent aucun bénéfice. Dans un Forum Ouvert, nous n’en gardons qu’une, la loi des 2 pieds. C’est-à-dire que si un participant n’est pas en train d’apprendre, ni en train de contribuer à un exercice, alors il ou elle utilise ses deux pieds pour se déplacer et passe à autre chose.

    Facile d’adhérer à cette règle pourrait-on dire ! Pas tant que ça. Sur le principe, en général tout le monde est d’accord. Mais dans la pratique, dans un petit groupe de discussion composé d’une équipe qui se fréquente au quotidien, un départ intempestif en plein milieu d’une discussion est facilement interprété comme un signal dur. Or, tout l’intérêt de cette pratique réside dans le fait que personne ne s’offusque et que chacun se sente libre de circuler entre les ateliers de discussion et de travail. C’est une habitude à prendre. Nous tâchons de suivre cette règle au quotidien, car elle est très utile dans le fonctionnement d’une équipe, pour limiter par exemple les réunions trop longues ou trop nombreuses.

    Le Forum Ouvert démarre avec la place du marché

    Chacun écrit sur une carte qu’il ou elle pose sur la table un thème sur lequel il ou elle a envie de discuter. Quelques mots d’explication sont fournis au moment de déposer cette carte (30 secondes). Le nombre de sujets n’est pas limité. Il y a toujours des doublons, des sujets qui se ressemblent, certains qui semble ésotériques… Aucune critique !

    Le marché est alors ouvert. Une discussion démarre pour regrouper les cartes dont les sujets sont très similaires, pour demander des clarifications à la personne qui a proposé un thème.

    Les cartes qui subsistent sont positionnées dans des créneaux horaires de discussion de 50 minutes qui sont prévus dans la journée.

    Au fil des échanges, chacun va se positionner sur une carte dans chaque créneau horaire en fonction de son intérêt pour un thème de travail.

    Les sessions de travail

    L’équipe va se disperser dans plusieurs espaces séparés pour travailler sur les sujets qui ont recueilli des inscrits. Les ateliers débutent pour 50 minutes. Un rapporteur récapitule sous forme d’un schéma les échanges tenus. Une mindmap ou d’autres restitutions graphiques sont privilégiées pour permettre des lectures rapides et synthétiques des comptes-rendus. Le contenu et la direction des échanges dans les ateliers sont libres et peuvent parfaitement dévier de l’idée initiale, il n’y a aucun format imposé pour l’atelier.

    Restitution dans la salle des nouvelles

    Un peu comme dans une salle de presse, un espace est installé pour que tout le monde se retrouve entre les sessions de travail. Sur un grand panneau, sont déposées les restitutions graphiques des ateliers. Cela permet aux participants d’en prendre connaissance et peut influencer la suite du Forum Ouvert. C’est là que nous décidons souvent de réactiver la place du marché pour remodeler les intitulés ou l’ordre des ateliers suivants.

    Attention aux effets post Forum Ouvert !

    Le Forum Ouvert n’est pas un moment isolé du reste du temps et des actions de l’entreprise. Il est en plein cœur de l’orientation stratégique globale, comme une tour de contrôle du long terme, depuis laquelle on dessine la trajectoire future de l’entreprise.

    Il est très important – pour que la dynamique du Forum Ouvert perdure – qu’il soit suivi d’actions concrètes. Les instigateurs de groupes de travail ou d’initiatives dans l’équipe devront donner une suite, et coordonner la continuité des travaux.

    Chaque année, nous organisons à quelques reprises des ateliers de travail pour mettre en œuvre des idées ou des orientations qui ont émergé du Forum Ouvert. C’est particulièrement important pour ne pas donner l’impression que ce moment de discussion ne serait qu’une parenthèse dans l’année, déconnectée de la dure réalité du travail. Au contraire, puisque le Forum Ouvert est réellement notre organe de conception de la vision de moyen et long terme de la société !

    L’équipe de Sémawé accro au Forum Ouvert ?

    Nous avons vécu plusieurs forums très marquants pour notre équipe. On vous conseille la lecture de ces articles pour en savoir plus :