Peut-on diriger une entreprise internationale en forte croissance sans hiérarchie pyramidale ? Pour Eco-Compteur (Groupe Quanteo), l’Holacratie n’est pas une utopie managériale, mais un système d’exploitation robuste qui a accompagné l’expansion sur trois continents et la transmission en cours de l’entreprise à ses salariés. Retour sur huit ans d’un modèle qui a su évoluer.

D’après les témoignages de Raphaël Chapalain (Coach interne) et Benoît Devictor (DRH).

Le paradoxe de la croissance : pourquoi « libérer » ne suffisait plus

Dès 2015, Eco-Compteur adopte les principes de l’entreprise libérée. Mais la liberté sans cadre rencontre vite ses limites, surtout lorsqu’arrive un virage stratégique majeur : le rachat de l’entreprise Quantaflow en 2016.

Comment faire collaborer ces deux entités — l’une historiquement horizontale, l’autre classique et plus hiérarchique — sans créer de rejet de greffe ?

« L’idée de l’entreprise libérée ne veut pas dire la même chose pour tout le monde, » explique Raphaël Chapalain. « Ceux qui n’avaient pas de position managériale n’osaient pas toujours prendre des initiatives de peur du feedback des autres. Il n’y avait pas de méthodologie décrite. »

Pour le nouveau Directeur Général, Enrico Durbano, l’enjeu est alors de trouver un outil capable de « structurer sans brider ». L’Holacratie s’est imposée comme cette colonne vertébrale manquante.

L’Holacratie comme langage commun

Pour un dirigeant, le principal défi de l’expansion (France, Canada, Allemagne, Hong Kong, États-Unis, Australie et Royaume-Uni) est l’alignement opérationnel. Chez Eco-Compteur, l’Holacratie agit comme un protocole de communication universel.

« Ce langage commun permet de gommer les différences culturelles, » souligne Benoît Devictor. « On travaille avec nos collègues allemands comme avec des collègues de Bretagne ou de Montréal. On a un outil unique pour exprimer des projets et traiter des tensions. Quand on parle de rôle, on se comprend car on a le même langage. »

Même si des nuances subsistent — Montréal étant plus « conceptuel » et l’Allemagne plus « pragmatique » — le système permet d’intégrer des talents partout dans le monde avec les mêmes règles du jeu.

La preuve par les chiffres : une trajectoire de maturité (2018-2026)

L’efficacité de l’Holacratie chez Eco-Compteur n’est pas une intuition, c’est une donnée chiffrée. Depuis 2018, Raphaël Chapalain mesure l’adhésion via le Net Promoter Score (NPS).

« On mesure le sentiment d’autonomie et la capacité à contribuer aux décisions. Le niveau d’adoption est extrêmement élevé. Les gens se reconnaissent dans ce modèle car il leur donne un vrai pouvoir d’agir, » précise Raphaël.

• L’explosion de l’autonomie : En 2018, le sentiment d’autonomie affichait un NPS de -40 %. Aujourd’hui, en 2026, il atteint +38 %. Une progression de 78 points.
• La clarté organisationnelle : Le score sur la clarté de l’organisation est passé de -50 % à +50 %. Là où le modèle hiérarchique crée souvent de l’opacité, l’Holacratie apporte une transparence totale sur « qui fait quoi ».
• Contribution aux décisions : Le sentiment de peser sur les décisions est passé de -24 % à +16 %.
• Impact sur le bien-être : Parti d’un NPS très bas de -50 % au démarrage (le choc du changement), l’indicateur a remonté de 44 points pour atteindre -6 %, frôlant désormais la zone de promotion positive.

Ce que ces chiffres disent surtout, c’est que l’adoption prend du temps. Mais une fois le langage commun acquis, les indicateurs humains décollent.

Les salariés citent également « massivement » l’Holacratie comme facteur clé de leur bien-être lors des enquêtes Great Place to Work.

La fin des réunions stériles

En Holacratie, les réunions de triage remplacent les tours de table interminables. L’objectif n’est plus de discuter pour le plaisir, mais de lever des obstacles concrets (« tensions ») pour permettre aux rôles d’avancer.

« L’efficacité opérationnelle est visible tout de suite. On avait tendance à avoir des réunions qui débordaient avant, et ça a totalement disparu, » note Raphaël.

Pour un DG, c’est l’assurance que le temps de ses cadres est investi dans la résolution de problèmes, pas dans la politique interne.

Un levier stratégique auprès des banques (ESG)

Eco-Compteur a intégré l’Holacratie dans ses critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) négociés avec ses partenaires bancaires lors d’une ouverture de capital.

Le taux de formation des collaborateurs à ce système de gouvernance est devenu un indicateur de la santé organisationnelle du groupe.

• Indicateur : 35 % de l’effectif formé sur les 3 dernières années.
• Objectif : Monter de 5 à 10 points par an.

Ce que ça dit aux investisseurs : l’entreprise ne repose pas sur un homme providentiel, mais sur un système résilient et distribué.

Le rôle central de la formation

Pour que ce modèle fonctionne, l’investissement dans l’accompagnement est crucial. Raphaël Chapalain est le seul coach interne formé, occupant cette fonction à environ un quart à un tiers de son temps, en complément de ses autres rôles.

L’entreprise a mis en place une stratégie de formation complète :

• Initiation pour les nouveaux arrivants : Tous les nouveaux employés suivent un module d’initiation et un suivi quelques semaines, quelques mois après.
• Formation des facilitateurs : Raphaël anime deux à trois fois par an des formations internes au rôle de facilitateur (une vingtaine de personnes généralement par an).
• Formation des leaders de cercle : Les personnes prenant ce rôle suivent un module de formation interne adapté.
• Un critère ESG stratégique : Le taux de formation des collaborateurs à l’Holacratie est devenu l’un des trois critères ESG définis vis-à-vis des partenaires bancaires. 

Les points de vigilance sur l’autonomie

Benoît Devictor tient à dissiper un malentendu fréquent : non, l’Holacratie n’est pas la démocratie.

« Il y a une confusion entre Holacratie et consensus. L’Holacratie, c’est l’autorité dans le rôle. Je suis légitime à prendre une décision seul dans mon coin si mon rôle le permet. On n’a pas besoin de consulter tout le monde tout le temps. Au contraire, c’est un accélérateur de décision. »

Le triage, les rôles et les redevabilités sont bien maîtrisés, mais d’autres outils (domaines, politiques, stratégies, accords relationnels) restent encore sous-exploités.

« On a beaucoup de tensions qui mériteraient qu’on utilise ces outils-là pour les résoudre. »

L’enjeu : éviter que les tensions ne se règlent à la « machine à café » de façon informelle, et inciter les collaborateurs à utiliser toute la puissance de la boîte à outils.

Le mot de la fin : « agnostique et souple »

Pour conclure, Raphaël Chapalain insiste sur le fait que l’Holacratie n’est pas une religion, mais un outil agnostique :

« On craignait la rigidité, on a trouvé la souplesse. L’Holacratie ne vous impose pas une culture, elle vous force à clarifier la vôtre. On peut même décider de clarifier que tel sujet est ‘flou’, mais au moins, c’est un flou choisi et explicite. »

Huit ans après, le constat d’Eco-Compteur est sans appel : l’Holacratie n’est pas une baguette magique, mais un muscle organisationnel qui se travaille. En passant d’un NPS d’autonomie de -40 % en 2018 à +38 % en 2026, l’entreprise montre que la liberté ne se décrète pas — elle s’outille. Alors que le fondateur Christophe Millon organise sa transition, c’est le système lui-même qui prend le relais pour garantir la pérennité des valeurs de transparence et de responsabilité.

Le mémo du dirigeant : 4 questions avant de sauter le pas

1. Êtes-vous prêt à troquer le contrôle pour la clarté ? En Holacratie, on ne délègue pas une tâche, on transfère une autorité complète sur un rôle.
2. Avez-vous les moyens de votre ambition ? Le système nécessite un « gardien » interne (coach) pour ne pas s’essouffler.
3. Votre culture supporte-t-elle l’autonomie ? Le système ne crée pas la confiance, il la structure. Si la base culturelle — transparence, droit à l’erreur — est absente, l’outil sera perçu comme une usine à gaz.
4. Comment mesurerez-vous le succès ? Suivez, comme Eco-Compteur, des indicateurs de productivité (durée des réunions) et d’engagement (NPS interne) — pas seulement le « bien-être ».

Holacratie & Performance — FAQ

Comment l’Holacratie facilite-t-elle l’intégration lors d’un rachat (M&A) ?

Lors de l’acquisition de Quantaflow, l’Holacratie a servi de passerelle culturelle en apportant une clarté immédiate sur les rôles et en évitant les non-dits liés à la fusion. « L’Holacratie a apporté de la structure là où c’était nécessaire, tout en préservant l’autonomie », explique Raphaël Chapalain.

Est-ce que l’Holacratie ralentit la prise de décision ?

Au contraire. Contrairement aux idées reçues, l’Holacratie n’est pas un système de consensus. Elle prône l’autocratie dans le rôle. Chaque collaborateur est pleinement légitime pour décider seul dans son périmètre de redevabilité.

« Il y a une confusion entre holacratie et démocratie. Au contraire, pour passer à l’action, il faut être légitime dans son rôle. C’est un accélérateur de décision, » précise Benoît Devictor.

Quel est l’impact réel sur le bien-être au travail ?

Chez Eco-Compteur, l’impact est mesuré par un NPS interne et le label Great Place to Work. L’autonomie et la capacité d’initiative sont citées massivement comme facteurs de satisfaction. Le système permet aussi de transformer les « plaintes de machine à café » en actions de gouvernance concrètes.

Quel investissement humain pour maintenir le système ?

Un coach interne formé et un programme de formation continue : initiation pour 100 % des nouveaux arrivants, formation à la facilitation pour une vingtaine de personnes par an, et un objectif ESG de 35 % de l’effectif formé sur 3 ans — désormais audité par les banques.

Crédit Photo : Eco-Compteur